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Logistique & Supply Chain Management
PlanPlanI Les mutations des marchés.
1.1 Période de la demande unifiée.1.2 Période de la demande diversifiée.1.3 Période de la demande personnalisée.
1.4 Définition LAROUSSE. II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.
2.1 Période de la logistique éclatée.2.2 Période de la logistique intégrée. 2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.
III L’analyse fonctionnelle.3.1 Notion de métier et de processus.3.2 Identifier les processus.3.3 Analyse systémique.
IV Les facteurs structurants de la logistique.4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
PlanPlan
V Les problématiques de base de la logistique de distribution.5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.5.2 Bullwhip effect.5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.
VI Distribution physique & commerce6.1 Définition de la distribution physique.6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.6.3 Le réseau de distribution.6.4 La chaîne de distribution.6.5 Le canal de distribution.6.6 Le circuit de distribution.6.7 Les types de distribution.6.8 La gamme de produits.6.9 Du mix marketing au mix logistique.
VII La dimension industrielle de la distribution physique7.1 Le post manufacturing.7.2 Le kitting & le Co-packing.7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
VIII Architecture du système de distribution physique8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.8.2 Architectures des chaînes logistiques.8.3 Principe de regroupement des stocks.8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.
IX Localisation des sites logistiques9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.9.2 Polarisation de l’espace.9.3 Stratégies de localisation.9.4 Méthode du barycentre.9.5 Méthode de la centration.9.6 Approche multicritère.9.7 Matrice de décision.9.8 L’analyse du point mort.
X Périmètre d’attraction & tournées de livraison10.1 Détermination des zones de livraison.10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.10.3 Détermination des tournées de livraison.
XI Introduction à la gestion des stocks11.1 Définition11.2 Typologie d’approvisionnements11.3 Calcul des stocks
I Mutations des marchésI Mutations des marchés
La période de demande unifiéeLa période de demande unifiée
Le produit est unique,Le produit est unique,Le produit est défini par le producteur (pour Le produit est défini par le producteur (pour correspondre au besoin le plus large des correspondre au besoin le plus large des consommateurs)consommateurs)Le produit est aspiré par le marchéLe produit est aspiré par le marchéLe marché correspond essentiellement à un besoin Le marché correspond essentiellement à un besoin d’équipementsd’équipementsLa production est de masseLa production est de masseLe maître-mot est l’économie d’échelleLe maître-mot est l’économie d’échelleL’organisation de la production est taylorienneL’organisation de la production est taylorienne
La période de demande diversifiée La période de demande diversifiée
La concurrence s’organiseLe producteur propose des gammes de produitsLe marché se segmente et devient un marché de renouvellementLes produits sont définis par le marketing et poussés par les commerciauxLa taille des séries diminueL’organisation de la production reste taylorienne mais s’automatiseLa complexité est prise en charge par l’informatique avec les systèmes MRP
La période de la demande personnalisée La période de la demande personnalisée
La concurrence s’internationaliseLa durée de vie des produits diminueLes conditions de commercialisation changentLe nombre de références et de marques se multiplieLes aléas de vente sont importants et les prévisions deviennent difficiles à faireLes systèmes de planification de type pousse fonctionnent malLes économies d’échelle tombent et les prix de revient augmentent
Made in MondeMade in Monde
La LOGISTIQUE
• Dictionnaire
logistique nom féminin (gr. logistikos , relatif au raisonnement)
1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel.
2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements.
Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998. ?!
Définition
II Adaptation de la logistique II Adaptation de la logistique aux évolutions de marchéaux évolutions de marché
Période de la logistique éclatéePériode de la logistique éclatée
• Jusqu’aux années 60 : fragmentation des opérations logistiques entre pôles amont, interne & aval
• Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir compte des autres pôles
• Îlots de productivité indépendants mais contre-performance globale
• Cycles long acceptables par le marché en terme coût & délais
Orienté Orienté standardisation standardisation & massification des & massification des transportstransports
ApprovisionnementsApprovisionnements
OpérationsOpérations
DistributionDistribution
Orienté Orienté standardisation standardisation & séries de & séries de productionproduction
Orienté prix & Orienté prix & volumesvolumes
Réduire les Réduire les coûts d’achatcoûts d’achat
Réduire les Réduire les coûts de coûts de productionproduction
Réduire les Réduire les coûts de coûts de DistributionDistribution
VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILOVISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
Période de la logistique intégréePériode de la logistique intégrée
• Choc pétrolier de 73 : prise de conscience
• Emergence de la fonction logistique dans les années 80 autour de deux pôles :processus de gestion des approvisionnements et
de la production processus de distribution physique
• Vision gestion des flux décloisonnée & processus à valeur ajoutée : « à quoi bon mesurer quand on peut supprimer »
MatièresMatières
InformationsInformations
FO
UR
NIS
SE
UR
SF
OU
RN
ISS
EU
RS
CLIENTSCLIENTS
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUEVISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE
ACCELERER LES FLUX
DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE
ApprovisionnementsApprovisionnements DistributionDistributionOpérationsOpérations
The Apparel PipelineThe Apparel Pipeline
TextileProduction
Apparel Retail
Material
CustomerRaw
Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991
Average Time:66 Weeks
Pipeline inventory management
Pipeline inventory management
Information sharing
Joint planning
Information sharing
Joint planning
86 Michael Porter : 86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeurConcept de la chaîne de la valeur
• Trois axes pour améliorer la compétitivité
Leadership par les coûts ( le +)
Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux)
Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale)
Schéma d’une chaîne de valeurSchéma d’une chaîne de valeur
LogistiqueLogistiqueinterneinterne OpérationsOpérations MarketingMarketing
& ventes& ventesLogistiqueLogistique
externeexterne SAVSAV
InfrastructureInfrastructure
Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines
Développement des technologiesDéveloppement des technologies
Achats & ApprovisionnementsAchats & Approvisionnements
Activités principalesActivités principales
Activités Activités de de
soutiensoutien
MARGEMARGE
Source Michael E. Porter 1986
« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et d’informations, du point d’origine au point de consom-mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client ».
Dans cette optique processus, on retiendra la définition de la logistique
donnée par le Council of Logistics Management (USA) :
Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements.
Période de la logistique globale Période de la logistique globale ou SCMou SCM
• Années 90 : accélération de l’intégration spatiale & intensification de la compétition conduisent au recentrage sur cœur de métier
• Facteurs de ce mouvement : Saturation marché domestique : recherche de nouveaux
débouchés recherche de nouveaux sourcing accords de libre échange + émergence de marchés
régionaux industrialisation des transports NTIC
ConséquencesConséquences
• Les processus sont fragmentés de fait entre plusieurs acteurs économiques
• On observe un étirement géographique des lignes logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution de plus en plus globalisé.
• On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet de repousser la frontière de la logistique d’entreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises.
• On reste dans une approche processus mais au niveau de l’entreprise étendue.
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
Flux matières discontinuFlux matières discontinu
InformationsInformations
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Second rangSecond rang
DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENTDU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS
Second rangSecond rang
CLIENTSCLIENTS
Premier rangPremier rang
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
Partage des informationsPartage des informations
InformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformations
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Second rangSecond rang
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS
Premier rangPremier rang
CLIENTSCLIENTS
Second rangSecond rang
Flux matières intégréFlux matières intégré
Définition du SCM donnée par Alexandre Kamyab Samii
« Le Supply Chain Management est défini comme la coordination systématique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. »
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
Flux matières non intégrésFlux matières non intégrés
InformationsInformations
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Second rangSecond rang
PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRESPROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X
CLIENTSCLIENTS
Second rangSecond rang
CLIENTSCLIENTS
Premier rangPremier rang
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
InformationsInformationsInformationsInformations InformationsInformations InformationsInformations
Pas de partage de l’information interentreprisesPas de partage de l’information interentreprises
=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pas de pilotage global des flux Pas de pilotage global des flux
=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
Flux matières intégrésFlux matières intégrés
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Second rangSecond rang
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X
CLIENTSCLIENTS
Second rangSecond rang
CLIENTSCLIENTS
Premier rangPremier rang
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
ProcessuProcessus s
logistiquelogistiquess
Partage de l’information Partage de l’information
=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pilotage global des flux Pilotage global des flux
=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
Problèmes posés par le SCM
• Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et juridiques.
• Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre : Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire, Le partage des informations, L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le
fournisseur et le client), La réduction des cycles du processus par la synchronisation des
étapes à valeur ajoutée, Le partage équitable des gains entre partenaires.
• Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi constituée.
III Analyse fonctionnelleIII Analyse fonctionnelle
IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE
pro
cess
us
pro
cess
us
MétiersMétiers
IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE
EnregistreEnregistre PlanifiePlanifie FactureFactureconditionneconditionne LivreLivre RecouvreRecouvre
tt
Le processus permet de suivre dans le temps les Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le clientétapes successives de valeur ajoutée pour le client
Identifier le système
commandecommandePilotePilote SystèmeSystème
MesureMesure
ContraintesContraintes
ConsigneConsigne
PerturbationsPerturbations
Métiers (fonctions)Métiers (fonctions)p
roce
ssu
sp
roce
ssu
s
Mission de distribution gamme C
Mission de distribution gamme B
Mission de distribution gamme A
AchatsAchats
Mission de distribution gamme A
ProductionProduction VentesVentes
MarketingMarketing
Etc.Etc.
DistributionDistribution
ORGANISATION VERTICALEORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAUORGANISATION EN RESEAU
Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus
Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement
Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur
Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes)
Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat
Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels
Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final
Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie
Approche poussée Approche tirée
Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande
Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique
Re-ingénierie centrée sur les processus et le système
Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients
Sources d’économie :
Stabilité de la demande en volume et saisonnalité.
Fidélité des intermédiaires logistiques
Sources d’économie :
Forte rotation des stocks
Taux de service optimum
Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica
CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAUCHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU
IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE
SoutienSoutien
Appro-Appro-visionnervisionner
LivrerLivrer
FabriquerFabriquer
VendreVendre
concevoirconcevoir
ProcessusProcessus
IV Les facteurs structurants de IV Les facteurs structurants de la logistiquela logistique
Glissement du flux physique vers la Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’informationgestion du flux d’information
Facteurs structurants de la logistique
Flux dFlux d’’informationinformation
Flux physiqueFlux physique
Principe :
échanger une ressource inflationniste par une ressource déflationniste.
délocalisation au plus tard
différenciation retardée
pilotage logistique, moins de push, plus de pull
traçabilité
Flux physiques / Flux d’information
SystSystèème me PushPush
FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONSFLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS
FOURNISSEURFOURNISSEURPRESTATAIREPRESTATAIRELOGISTIQUELOGISTIQUE
DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR P.O.S.P.O.S.
Source : Cleveland Consulting Associates
Flux physiques / Flux d’information
PrPréé--ECRECRSupply Supply ChainChain
FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDEFLUX DE LA DEMANDE
FOURNISSEURFOURNISSEURPRESTATAIREPRESTATAIRELOGISTIQUELOGISTIQUE
DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S.
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDEFLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
FLUX DFLUX D’’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIERINFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER
FOURNISSEURFOURNISSEUR PRESTATAIREPRESTATAIRELOGISTIQUELOGISTIQUE
DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S.
ECR ECR Supply Supply ChainChain
Source : Cleveland Consulting Associates
Flux physiques / Flux d’information
ERP/ IntranetEDIPapierFacturation
VendorManagedInventory
(VMI ~ GPA)
PlanifiéEOQMéthodes
de réassort
Géré par événement
Semaine / jour
MoisCycle de
commande
FuturPrésentPassé
Flux physiques / Flux d’informationF
OU
RN
ISS
EU
RS
FO
UR
NIS
SE
UR
SC
LIE
NT
SC
LIE
NT
S
StratStratéégiquegique
LivrerLivrerStockerStockerProduireProduireAcheterAcheter VendreVendre
TactiqueTactique
OpOpéérationnelrationnel
ExExéécutioncution
AnnAnnééeses
MoisMois
JourJour
Temps Temps rrééelel
Optimisation du rOptimisation du rééseau logistiqueseau logistiqueAPSAPS
Planification de production
Planification des transports
PrévisionsPlanification de distribution
ERPERPCAO Gestion des
stocksGestion des
stocks
Gestion des achats
WMSWMSGestionGestion
transportstransports
Source : Michel Fender
Flux physiques / Flux d’information
Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de
la demandela demande
DemandeDemande LivraisonLivraison
AttentesAttentesdes clientsdes clients
DisponibilitDisponibilitéé desdesressources ressources
pour produirepour produire
Quand, comment,Quand, comment,combien les combien les
SKU devront SKU devront être fabriquêtre fabriquééss
Quand, combienQuand, combiendevrontdevront--ilsilsêtre livrêtre livrééss
Fonction 2 Fonction 2 Planification des Planification des
approvisionnementsapprovisionnements
Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la productionla production
Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la distributionla distribution
DonnDonnéées :es :--Historique ventesHistorique ventes-- PromotionsPromotions
DonnDonnéées :es :-- Stock disponibleStock disponible-- Stock intermStock interméédiairediaire-- DDéélais de livraisonlais de livraison-- Stock de sStock de séécuritcuritéé
DonnDonnéées :es :-- PlanifPlanif. industrielle. industrielle-- Niveau de capacitNiveau de capacitéé-- ContraintesContraintes-- QuantitQuantitéés optimaless optimales
DonnDonnéées :es :-- Stock de produitsStock de produits-- Lots expLots expéédidiééss-- DDéélai de livraisonlai de livraison-- Planning livraisonsPlanning livraisons-- Contraintes chargementContraintes chargement
FonctionnalitFonctionnalitéés des systs des systèèmes APSmes APS
Intégration simultanée du niveau de Intégration simultanée du niveau de coût & servicecoût & service
Facteurs structurants de la logistique
Flux dFlux d’’informationinformation
Flux physiqueFlux physique
Principe :Principe :
Service :Service :
la logistique productrice de service
le service implique d’être dirigé par le client (interne ou externe)
réponse par famille logistique
CoCoûût :t :
logistique activité d’échelle et de volume
SynthSynthèèse :se :
démarche d’optimisation
équilibre global / local
Niveau de Niveau de service ou service ou
cocoûûtt
Niveau de Niveau de service et service et
cocoûûtt
ENTREPRISESOCIETE DE SERVICE
FOURNISSEURS CLIENTS
• Entreprise «étendue»• Logistique «partenariale» globale
Logistique
Supply Chain Management
Tendances actuelles de la logistique, remarque
R&D
Nouveau produitPenser LOGISTIQUE
Attentes des clients (Contraintes)
Modèle de coût (A minimiser)
Délai : Rapidité et fiabilitéDisponibilitéConditionnementFlexibilitéPersonnalisation des livraisonsTraçabilité (EDI)Solutions Collaboratives (GPA, VMI)
TransportStockage / EntreposageConditionnement/EmballageManutentionAssuranceSystème d’informationProductionDouanesDétention stock
BonMoyenMauvaisTrès
importantImportant
Moins important
Flexibilité
Disponibilité des produits
Réactivité
Fiabilité des livraisons
Information sur la commande
Position respective des concurrents & de la société
CRITERES
Évaluation des critères par les clients
Benchmarking de la qualité de service logistique
La sociLa sociééttéé Les concurrentsLes concurrentsLe clientLe client
Glissement de profils de gestion Glissement de profils de gestion vers des profils de conceptionvers des profils de conception
Facteurs structurants de la logistique
Flux dFlux d’’informationinformation
Flux physiqueFlux physique
Principe :Principe :
grande évolutivité des solutions logistiques (technologie, commerce, marché amont, etc.)
l’importance des services études
l’évolution ou la création des métiers d’interface (achats/ventes)
Niveau de Niveau de service ou service ou
cocoûûtt
Niveau de Niveau de service et service et
cocoûûtt
GestionGestion
ConceptionConception
Échelle de risques
Échelle de coûts
Le risque Le risque diminuediminue
Les besoins de Les besoins de financement financement augmententaugmentent
Produit
TEMPS, RISQUE & COTEMPS, RISQUE & COÛÛT DE LT DE L’’INNOVATIONINNOVATION
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Idée Prototype Pré-SérieMaquette
Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de coût
=> Réduction du lead time to market
€
VentesVentes
RRéésultatssultats
Cycle de vie financier du projet innovantCycle de vie financier du projet innovant
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Lancement Croissance MaturitéConception
Zone de pertes Zone de pertes cumulcumulééeses
Zone de profits Zone de profits cumulcumulééss
Économiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone perte
=> Réduction du lead time to market
Tendance générale à Tendance générale à l’externalisation de la fonctionl’externalisation de la fonction
MappingMapping stratstratéégique des activitgique des activitéés logistiquess logistiques
Valeur ajoutValeur ajoutééee
Physique versus Physique versus logistiquelogistique
4 PS = fourthparty services
Élevée
3 PL = Thirdparty logistics
Transporteur
Faible
Niveau opérationnel
Optimisation opérations
Repli Déploiement
Pilotage logistique
Re-engineering
Intégration demodules SCM :
4 PL = non asset company
ModulesSCM
Conseil
Émergence grandissante de la Émergence grandissante de la rétrologistiquerétrologistique
Facteurs structurants de la logistique
Flux dFlux d’’informationinformation
Flux physiqueFlux physique
Principe :Principe :
intégrer les flux sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement
reverse logisticsnotamment dans le cadre du développement durable
Niveau de Niveau de service ou service ou
cocoûûtt
Niveau de Niveau de service et service et
cocoûûtt
ExternalisationExternalisation
ConceptionConception
GestionGestion
InterneInterneFlux Flux
descendantdescendant
Flux & Flux & retrofluxretroflux
V Problématiques de base de V Problématiques de base de la logistique de distributionla logistique de distribution
Gestion des capillarités & Gestion des capillarités & cardinalitécardinalité
B to B B to C C to B
• Le client final partenaire de la chaîne logistique même si leur comportement est volatile : la somme des besoins & décisions micro-économiques
• Mode de fonctionnement & de coopération différent selon typologie d’acteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou économique
• Attention comparaison n’est pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)
Bullwhip effectBullwhip effect
Fluxphysiques
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Mise en évidence par le «Beer Game»
Grossiste
Détaillant Client
Distributeur
Usine
Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur
Fluxlogiques
1 2 3 4 5 506 semaines
4
8
«Beer Game»
Input :Demande«Client»
LE JEU
Flux logiques entre partenaires
Flux physiques entre partenaires
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Ordres placés par les différents acteurs
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Equipe 1
Semaines
No
mb
re d
’ord
res
Détaillant Grossiste Distributeur Production
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Equipe 2
«Beer Game»Résultats
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Ordres placés par les différents acteurs
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Equipe 1
Semaines
No
mb
re d
’ord
res
Détaillant Grossiste Distributeur Production
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Equipe 2
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»
SI
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
«Beer Game»Résultats
POSPOSIndustrielIndustriel Centrale dCentrale d’’achatachatTempsTemps TempsTempsTempsTemps
Sorties de Sorties de caissescaisses
Commandes Commandes de la centralede la centrale
Commandes Commandes magasinsmagasins
BULLWHIP EFFECTBULLWHIP EFFECT
Amplification des besoins tout au long de la chaAmplification des besoins tout au long de la chaîîne logistiquene logistique
Gestion des inter-temps & chrono-Gestion des inter-temps & chrono-compétitivitécompétitivité
ApprosApprostôle bruttôle brut
ConditionCondition--nementnement
GalvaniGalvani--sationsation
PeinturePeinture LivraisonLivraisonEmboutisEmboutis--sage tôlesage tôle
Flux tirFlux tirééssFlux poussFlux poussééss
stocksstocks
DDéélai de productionlai de production
DDéélai clientlai client
Point de dPoint de déécouplagecouplageou Green Lineou Green Line
Gestion des Gestion des interinter--opopéérationsrations
Livraison au client
OpOpéérations = valeur ajoutrations = valeur ajoutéée e ~ 1,5%du temps total~ 1,5%du temps total
AA CC DD EEBB
Inter opInter opéérations = corations = coûût ajoutt ajoutéé ~ 98,5%du temps total ~ 98,5%du temps total
CHAMP DCHAMP D’’ACTION DE LA LOGISTIQUEACTION DE LA LOGISTIQUE
= variations du niveau des stocks entre chaque op= variations du niveau des stocks entre chaque opéérationsrations
Gestion des Gestion des interinter--opopéérationsrations
POS
AA CC DD EEBB
AA BB CC DD EE
100%100%
3%3%
30%30%
RRéétro planningtro planning
JJ
% cumul% cumuléédes des
commandes commandes en joursen jours
POS
PUSHPUSH PULLPULL
Le cas ZARALe cas ZARA
VI Distribution physique & VI Distribution physique & commercecommerce
Définition de la distribution Définition de la distribution physiquephysique
La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui
s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le
consommateur en prend livraison
La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des
moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au
point de vente
Activités concernées :Activités concernées :
La gestion des besoins et des niveaux de stock
La manutention et le stockage des produits
Le fractionnement ; du gros au détail
Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …
Le marquage et le reconditionnement avec support de communication
Le transport des marchandises vers les clients
Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables
ClientsClients
Équipements& utilisation
Équipements& utilisation
ConcurrentConcurrentEntrepriseEntreprise
Val
eur Valeur
Différentiel de coûts
L’avantage concurrentielL’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
Logistique & avantage concurrentielLogistique & avantage concurrentielA
van
tag
e va
leu
rA
van
tag
e va
leu
r
FaibleFaible
Leader sur le service
ÉlevéÉlevé
Fai
ble
Fai
ble
Avantage coûtsAvantage coûts
Leader sur les coûts
Marché des produits courants
Leader sur le service et
les coûts
Éle
véÉ
levé
L’investissement dans l’excellence des L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieursprocessus génère des bénéfices supérieurs
Exc
elle
nce
du
pro
du
it (
%)
Exc
elle
nce
du
pro
du
it (
%)
Excellence du processus (%)Excellence du processus (%)
Objectif révisé
100
100
Objectif actuel
•
•
Valeur client = Perception de bénéfices
Coût total de possession
Valeur client = Qualité x service
Coût x temps
Valeur client =
• Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre.
• Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client.
• Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie.
• Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison.
Qualité x service
Coût x temps
Les coûts du serviceLes coûts du service
Co
ûts
de
serv
ice
Co
ûts
de
serv
ice
Niveau de serviceNiveau de service 100 %0
Probabilité que le niveau des ventes se situe Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites donnéesdans les limites données
Ventes Ventes moyennesmoyennes
-3 --2 3 2 68,3%
95,4%
99,7%
Niveau de service & distribution normaleNiveau de service & distribution normale
Ventes Ventes moyennesmoyennes
3 2 84 %
98 %
99,7%
Niveau de stock Niveau de service
x 50 %
x + 84 %
x + 2 98 %
x + 3 99,9%
Décalage des coûts de serviceDécalage des coûts de service
Co
ûts
de
serv
ice
Co
ûts
de
serv
ice
Niveau de serviceNiveau de service 100 %0
Le service client et la règle des 80/20Le service client et la règle des 80/20
A examiner
A développer
A conserver
A développer
ClientsClients
Pro
du
its
Pro
du
its
A
A
B
C
CB
Produits clés, comptes clés (à protéger)
Toutes les entreprises sont dépendantes d’un Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits petit nombre de clients qui achètent les produits
les plus profitablesles plus profitables
20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit
Ce qui nous donne :
80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
Mercatique de la distribution & Mercatique de la distribution & dosage mercatiquedosage mercatique
La mercatique = adaptation systématique de La mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leur toutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marchéutilisation aux besoins reconnus du marché
Force de vente
Produit
Conditionnement
Politique tarifaire
Canaux de distribution
Publicité
Promotion des ventes
Communication industrielle
Moyens d’action
Mercatique de distribution = Trade marketingMercatique de distribution = Trade marketing Composition de l’assortiment
Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux tendus, JAT, etc.)
Conseil en gestion de linéaires
Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection contre le vol, etc.)
Conception d’actions promotionnelles
Différenciation des offres selon les enseignes
Assistance au réassortiment
Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de vente
Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente
TR
AD
E M
AR
KE
TIN
G
Dosage mercatique = marketing mixDosage mercatique = marketing mix Le Produit
Composition
Conditionnement
Marque
Gamme
Positionnement
Services attachés au produit
Le Prix : conditions tarifaires & promotions
La Force de vente & distribution
Rémunération
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
La communication publicitaire & promotionnelle
MA
RK
ET
ING
MIX
Le réseau de distributionLe réseau de distribution
C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un
service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final.
Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
Chaîne de distribution Chaîne de distribution
Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et distribue des produits sous une ou plusieurs
enseignes commerciales
Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa
Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald
Canal de distribution Canal de distribution
C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le consommateur et qui
comprend éventuellement l’intervention de commerçants intermédiaires
Le hypermarchés
Les artisans boulanger
les librairies
Les café – hôtels – restaurants
Les parapharmacies
Canal de distribution Canal de distribution
En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de :
capillarité
référencement produit
volumétrie
périodicité des flux
anticipation des besoins
technicité des opérations logistiques
Étroit et profondMagasins traditionnels
Assez ample, large et court 7 000 à 10 000 références
Magasins populaires
Large et peu profond 50 000 à 60 000 référencesVente par correspondance
Ample, large et profond 50 000 à 300 000 références
Grands magasins (> 5000m2)
Grandes surfaces de bricolage
Étroit et profond 1 000 références (Picard Surgelés)
Magasins spécialisés
Étroit et court 450 références (ED) à 600 références (Lidl, Aldi, Leader Price)
Maxi discompteurs (Hard discounters)
Étroit et peu profond 800 à 1500 référencesSupérettes (120 à 400m2)
Magasins de proximité
Large et peu profond 2 500 à 5 000 référencesSupermarché (400à 5000m2)
Ample, large & court 20 000 à 35 000 références (Carrefour : 22 000 fournisseurs)
Hypermarchés (> 5000m2)
AssortimentAssortimentTypes de magasin & surfacesTypes de magasin & surfaces
Politiques dPolitiques d’’assortiment selon les types de Magasinassortiment selon les types de Magasin
Canal de distribution Canal de distribution
Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix stratégiques
de distribution : un canal unique pour l’ensemble de ses produits
plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques différentes
un canal spécifique à chaque produit
etc.
Canal de distribution Canal de distribution
Principales fonctions du canal de distribution :
fonction de proximité
fonction de choix (assortiment)
fonction de lot (fragmentation)
fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales)
fonction de service et de garantie
Circuit de distribution Circuit de distribution
Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le
producteur et le consommateur
C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final
SchSchééma simplifima simplifiéé des principaux canaux dans le cas des principaux canaux dans le cas des produits de grande consommationdes produits de grande consommation
CoopCoopéérativerative
PRODUCTEURPRODUCTEUR
ImportateurImportateur
Groupement Groupement dd’’achatachat
CONSOMMATEURCONSOMMATEUR
NNéégociantgociant Magasin dMagasin d’’usineusine
SemiSemi--grossistegrossiste
DDéétaillantstaillantsadhadhéérentsrentsou M.A.S.ou M.A.S.
DDéétaillantstaillantsfranchisfranchiséés ou s ou
concessionnairesconcessionnaires
DDéétaillantstaillantsindindéépendantspendants
DDéétaillantstaillantsadhadhéérentsrents
indindéépendantspendants
ChaChaîînenevolontairevolontaire
Centrale dCentrale d’’achatachatGrossisteGrossiste Cash & CarryCash & Carry
SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU
Circuit de distribution Circuit de distribution
On distingue :
Le circuit direct (marché agricole)
Le circuit court (ventes de chaussures)
Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants, boulangeries…)
Le circuit de la grande distribution (GMS)
Mapping canaux de distribution
Usine AShampoings
PF 1cap. 550pal mois
Plateformesdistributeurs
POS
CDprofessionnels
CDLuxe
POS POS POS POS
PF 2cap. 200pal mois
Usine Cparfums
Usine BSavons
POS POSPOSPOS
GMS + Magasins proximitGMS + Magasins proximitéé Boutiques de luxeBoutiques de luxeSalons de coiffureSalons de coiffure
CDMagasins Proxi.
50 pm50 pm60 pm60 pm
235 pm235 pm
275 pm275 pm
295 pm295 pm260 pm260 pm18 pm18 pm 8 pm8 pm
La gamme de produits La gamme de produits
C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par une entreprise :
La largeur = nombre de produits différents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,…)
La profondeur = combien de variétés ou de références comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés
La longueur = nombre total d’articles que comporte une gamme
Marketing Marketing mixmix & Logistique & Logistique mixmix
RRééseau de points de seau de points de vente / Niveau de vente / Niveau de service clientservice clientèèlele
CoCoûûts de ts de production production
ddééfinis par lotfinis par lot
CoCoûûts de ts de traitement des traitement des commandescommandes
CoCoûûts ts intrinsintrinsèèques ques
des stocksdes stocks
CoCoûûts ts
dd’’entreposageentreposage
CoCoûûts de ts de
transporttransport
ProduitProduit
PrixPrix PromotionPromotionMarketingMarketing
mixmix
LogistiqueLogistiquemixmix
Source :adaptée de Douglas M. Lambert / Thedevelopment of an Inventory costing methodology
Mix
Mix
Lo
gis
tiq
ue
Lo
gis
tiq
ue
Mix
Mix
Marketin
gM
arketing
Investissement en stock
Assurances
Entrepôts loués
Entrepôts publics
Taxes
Entrepôts d’usine
Obsolescence
Entrepôt propriété de l’entreprise
Déperditions(vols & pertes)
Dégâts
Transbordement ou transfert interne
CoCoûût intrinst intrinsèèque des que des stocks (stocks («« inventoryinventorycarryingcarrying costscosts »»))
CoCoûûts de financement des ts de financement des investissements en stocks investissements en stocks
((«« capital capital costscosts »»))
CoCoûûts associts associéés s àà la tenue la tenue de stock (de stock («« inventoryinventory
service service costscosts »»))
CoCoûûts associts associéés s àà ll’’espace espace de stockage (de stockage («« storagestorage
spacespace costscosts »»))
CoCoûûts associts associéés aux s aux risques sur stock risques sur stock
((«« inventoryinventory riskrisk costscosts »»))
Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology
CoCoûûts de ts de financement des financement des investissements investissements
en stocken stock
CoCoûûts ts dd’’opportunitopportunitéé de de
ll’’argent argent Valeur du stockValeur du stock
==
xx
Capital Capital costcost on on inventoryinventory
investmentinvestment
OpportunityOpportunity costcostofof moneymoney
Out Out ofof pocketpocketinvestmentinvestmentinventoryinventory
==
xx
ouou
Coût intrinsèque des stocks
Rotation des stocks
Relation entre le coRelation entre le coûût intrinst intrinsèèque et que et la rotation des stocksla rotation des stocks
++00
++
Courbe coûts intrinsèques
Grandes sGrandes séériesries
Post Post manufacturingmanufacturing
TempsTemps
UsineUsine
Semi Semi finisfinis
Stocks de faible Stocks de faible varivariééttéé
PetitesPetitessséériesries
Usine ou Usine ou entrepôtentrepôt
AA
BB
DD
CC
nn
Fabrication Fabrication prpréévisionnellevisionnelle
Fabrication Fabrication àà la la commandecommande
Point de pPoint de péénnéétrationtrationde la commandede la commande
Produits Produits de grande de grande
varivariééttéé
Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier
Reverse Supply ChainSupplySupply
ManuManu--facturingfacturing
DistributionDistribution
RecyclingRecycling
ReuseReuse
RemanuRemanu--facturingfacturing
CollectionCollection
SelectionSelection
DisposalDisposal
OtherOther UseUse
TradeTrade
Reverse Reverse LogisticsLogistics
Original Original Supply ChainSupply Chain
Original UseOriginal Use
RedistributionRedistribution
Production Production wastewaste byby--productsproducts
Commercial Commercial returnsreturns
EndEnd--ofof--useusereturnsreturns
EndEnd--ofof--useuse returnsreturns
Exemple de cartographie des flux grande distributionExemple de cartographie des flux grande distribution
POS
Fourn.A
CDrégionaux
POS POS POSPOSPOS
Fourn.B
Fourn.C
Fourn.D
Fourn.E
Fourn.F
Fourn.G
Fourn.H
(x N)
POS POS
RRééseau Supermarchseau Supermarchééss RRééseau Hypermarchseau Hypermarchééss
Producteurslocaux
(x N)
CD Nationaltextile
CD NationalFrais & ultra frais
CD Nationalépicerie
Gro
s vo
lum
es : Eau
x, Lait U
HT
, etc.G
ros v
olu
mes : E
aux, L
ait UH
T, etc.
Coût au kilomètre
Nombre de palettes
Variation des coVariation des coûûts en fonction du nombre ts en fonction du nombre de palettes sur une base de 100kmde palettes sur une base de 100km
00
Coûts de transport au kilomètre22
11
1,51,5
0,50,5
33
3,53,5
2,52,5
1010 404030302020
Source : Source : éétude tude DiagmaDiagma 19931993
Coût au kilomètre
Nombre de kilomètres parcourus
Variation des coVariation des coûûts en fonction des ts en fonction des kilomkilomèètres parcourustres parcourus
00
Coûts de transport au kilomètre
2020
1010
1515
55
2525
100100 400400300300200200 500500
Source : TRRSource : TRR
Système de multi-entrepôts
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepôts
Co
ût
an
nu
el (
en
mill
iers
d
'eu
ros
)
Coûts de transports
Coûts de Coûts de transports sur transports sur
ventevente
Coûts de Coûts de transports sur transports sur
achatsachats
LOCALISATION
AMONT
Localisation sur la ligne de Supply ChainLocalisation sur la ligne de Supply Chain
Localisation optimaleLocalisation optimale
LOCALISATION
AVALE
Les nœuds d’un réseau de livraisonLes nœuds d’un réseau de livraison
BB
DD
EE FF
AACC
GG
Villes à livrerVilles à livrer X = longitudeX = longitude Y =latitudeY =latitude Poids (t)Poids (t) X poidsX poids Y poidsY poids
LYONLYON 26 12 4 000 104 000 48 000
GRENOBLEGRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000
PARISPARIS 20 23 1 500 30 000 34 500
METZMETZ 27 25 3 000 81 000 75 000
LILLELILLE 20 30 500 10 000 15 000
MARSEILLEMARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000
TOTAL 16 000 401 000 202 500
BARYCENTREBARYCENTRE202 500 / 16 000202 500 / 16 000
Yb = 12,5Yb = 12,5
401 000 / 16 000401 000 / 16 000
Xb = 25Xb = 25
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTREILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
Zone AZone A
Zone DZone D
Zone BZone B
Zone CZone C650 Km 650 Km
700 Km700 Km
300 Km300 Km
250 Km 250 Km
600 Km600 Km
100 Km100 Km
Nombre livraisons : 6 / moisNombre livraisons : 6 / mois
Nombre livraisons : 12 / moisNombre livraisons : 12 / mois
Nombre livraisons : 4 / moisNombre livraisons : 4 / mois
Nombre livraisons : 2 / moisNombre livraisons : 2 / mois
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
Localisation ALocalisation A Localisation BLocalisation B Localisation CLocalisation C Localisation DLocalisation D
Vers AVers A 250 Km x 6250 Km x 6 700 Km x 6700 Km x 6 100 Km x 6100 Km x 6
Vers BVers B250 Km x 2250 Km x 2 600 Km x 2600 Km x 2 300 Km x 2300 Km x 2
Vers CVers C700 Km x 12700 Km x 12 600 Km x 12600 Km x 12 650 Km x 12650 Km x 12
Vers DVers D100 Km x 4100 Km x 4 300 Km x 4300 Km x 4 650 Km x 4650 Km x 4
CUMUL :CUMUL : 9 300 Km pondéré9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré9 000 Km pondéré
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
Localisation
A
Localisation
B
Localisation
C
Localisation
C’
Localisation
D
Localisation
au barycentre
MilieuPondération = 10
10 5 8 9 7 10
MachinePondération = 30
5 8 8 8 7 7
MenPondération = 10
10 10 6 9 9 8
MoneyPondération = 20
9 8 9 8 9 9
MéthodesPondération = 5
5 7 9 9 8 9
Cumul pondéré
555 Éliminé Éliminé 625 590 615
Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & MoneyNotes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money
ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITEREILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE
Matrice de flexibilité des différentes solutionsMatrice de flexibilité des différentes solutionsÉvolutivitéÉvolutivité
RéversibilitéRéversibilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation C’625
LocalisationD
590
Localisation A
555
Rigidité critique
Matrice de risque des différentes solutionsMatrice de risque des différentes solutionsGravitéGravité
ProbabilitéProbabilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation C’
625
Localisation D
590
Localisation A
555
Risques critiques
Matrice d’engagement risque / flexibilitéMatrice d’engagement risque / flexibilité
RisqueRisque
FlexibilitéFlexibilité
Barycentre
615
+
+
LocalisationA
555Localisation
C’625
Localisation D
590
-
-
28 28 €€600 000 600 000 €€CC’’44
16 16 €€600 000 600 000 €€CC’’33
28 28 €€400 000 400 000 €€CC’’22
48 48 €€200 000 200 000 €€CC’’11
CoCoûûts ts variables par variables par
unitunitéé
CoCoûûts fixes ts fixes annuelsannuels
Sites Sites
28 28 €€ x 25 000x 25 000
= 700 000 = 700 000 €€
16 16 €€ x 25 000x 25 000
= 400 000 = 400 000 €€
28 28 €€ x 25 000x 25 000
= 700 000 = 700 000 €€
48 48 €€ x 25 000x 25 000
= 1 200 000 = 1 200 000 €€
CoCoûûts variables ts variables pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss
1 300 000 1 300 000 €€
1 000 000 1 000 000 €€
1 100 000 1 100 000 €€
1 400 000 1 400 000 €€
CoCoûûts totaux ts totaux pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss
600 000 600 000 €€CC’’44
600 000 600 000 €€CC’’33
400 000 400 000 €€CC’’22
200 000 200 000 €€CC’’11
CoCoûûts fixes ts fixes annuelsannuels
Sites Sites
Coût annuel en M€ Point mortPoint mort
Points morts
5 10 2015 25
Quantité en milliers d’unités
200
600
1400
1200
800
0
400
1000
CC’’11
CC’’33
CC’’22
CC’’44
●
●
Plage optimum Plage optimum pour Cpour C’’22
Plage optimum Plage optimum pour Cpour C’’11
Plage optimum Plage optimum pour Cpour C’’33
ii
jj
Courbe Courbe IsocoIsocoûûtt
Courbe Courbe IsodIsodéélailai
Délimitation des zones de chalandise entre i et j
CoCoûût revient t revient industriel industriel usine Ausine A
Entrepôt d’usine A
CoCoûût revient t revient industriel industriel usine Ausine A
Plateforme 2
Plateforme 1
EntrepôtCoCoûût revient t revient
industriel industriel usine Busine B
CoCoûût revient t revient industriel industriel usine Busine B
CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL
CoCoûûts ts dd’’approsappros
en TLen TL
Transport Transport dd’’approsappros
en TLen TL
Transport Transport dd’’approsappros
en TLen TL
CoCoûûts ts de de
ruptureruptureCoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL
CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL
CoCoûûts livraison terminale ts livraison terminale LTLLTL
CoCoûûts ts de de
rupturerupture
CoCoûûts de ts de rupturerupture
Structure variable du coStructure variable du coûût de revient pour un SKU t de revient pour un SKU ßß livrlivréé àà un point un point donndonnéé
selonselon le site de distributionle site de distribution
Etc.
PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles
Usine de Usine de ValenceValence
Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL
Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate--forme de Lille en TLforme de Lille en TL
1000 km1000 km
PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles
Usine de Usine de ValenceValence
x ?x ?
Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL
Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate--forme de Lille en TLforme de Lille en TL
CoCoûûtt
BruxellesBruxellesValenceValence
DDéélimitation de la zone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & BruxellesValence & Bruxelles
1000km
x?x?
0,30 (1000) 0,30 (1000)
Rupture charge Rupture charge cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€
Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL
y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance
1000 1000 -- xxxx
0,58 x 0,58 x 0,58 (10000,58 (1000--x) x)
Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL
y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance
55
CoCoûûtt
BruxellesBruxellesValenceValence
DDéélimitation de la zone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & BruxellesValence & Bruxelles
802km
1000km
X = 802kmX = 802km
ApprosAppros en TLen TL
Rupture chargeRupture charge
198km
30303535
46,5046,50Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL
y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance
Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL
y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance
Rupture charge Rupture charge cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€
ReprRepréésentation graphique dsentation graphique d’’une tournune tournéée de n clientse de n clients
OO
d1d1
dndn+1+1
44
3322
11
nn--11
nn
nn--22
Définition de l’écartement
OO
BB
AAAA
BB
OO
Fourche et boucle
OO
HypothHypothèèsese 11 :
6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un véhicule de 10 tonnes de charge utile
On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance àparcourir.
On calcule les écartements de tous les couples en procédant comme pour AF :
e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24
On classe ensuite par ordre d’importance décroissante
On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand au plus petit écartement
OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
--2626FF1,41,4
2323--1515EE0,80,8
41411919--1818DD2,52,5
535335351616--2929CC1,61,6
4040272717171818--1515BB0,80,8
18182424343443432727--1616AA2,02,0
FFEEDDCCBBAAOOTonnesTonnes
DistancierDistancier
OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc..
Longueur de tournLongueur de tournéée : 125 kilome : 125 kilomèètrestres
HypothHypothèèse 1se 1
HypotHypotèèsese 2 2
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs
OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc..
O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomO, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomèètrestres
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomO, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomèètrestres
HypothHypothèèse 2se 2
+ 11% d+ 11% d’’augmentation augmentation soit + 14kmsoit + 14km
HypotHypotèèsese 3 3
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte
supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs
OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc..
O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomO, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomèètrestres
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomO, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomèètrestres
HypothHypothèèse se 33
+ 45% d+ 45% d’’augmentation augmentation soit + 64kmsoit + 64km
Périodicité fixe T
Niveau de recomplètement
R
Quantité fixe Q
Sur point de commande S
COMBIEN ?
QUAND ?
PolitiquePolitique
T,QT,Q
PolitiquePolitique
S,QS,Q
PolitiquePolitique
T,RT,R
PolitiquePolitique
S,RS,R
Les différentes options de gestion de stock
Coûts
Quantités
Optimum
Coût de Coût de stockagestockage
Coût de Coût de passationpassation
Coût total Coût total de gestionde gestion
Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de QÉvolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
GESTION
Stock
Flux
Info actions
Info sur
flux et niveaux
HistoriqueSituation
Modèles
Figure 2.1
Principe d'un stock
Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion
entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples
Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant
Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier
Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc
Capteur d ’entrée
Actionneur d’entrée
Capteur de sortie
Actionneur de sortie
Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS
Coûts complet
départ Zone Nancy
Zone Strasbo
urgZone Lyon
Zone Marseill
e
b y a x a x a x a x
PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €
DUSSELDORF 20 200 km
MILAN 10 200 km
La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants :
concentration géographique des points de distribution
La centralisation des stocks est dépendante La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : des facteurs suivants :
• concentration géographique des points de distribution,• Densité commerciale importante,• Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des
structures de distribution,• Assortiment standardisé,• Système d’information centralisé & standardisé pour
l’ensemble des points de distribution,• Forte valeur du produit,• Courte durée de vie du produit,• Contraintes réglementaires de traçabilité,• Vulnérabilité du produit au vol.
Centralisation des stocksCentralisation des stocks
Pondéreux Pondéreux ou volumineuxou volumineux
Valeur du produitValeur du produit
+
+
médicaments
-
-
Luxe
Matériaux
automobile
Électronique
Céréales
Textile
Matrice des cardinalitésMatrice des cardinalitésClientsClients
unun
+Problème de cardinalité
Grand nombreGrand nombre +
unun
Grand nombreGrand nombre
FournisseursFournisseurs
One to oneOne to one
One to manyOne to many Many to manyMany to many
Many to oneMany to one