ANEXO DA AULA 5 – MACRO-PROCESSOS

“Você deve ser a mudança que deseja ver no mundo”Mahatma Gandhi

A Geração Y 1

Eles foram chamados pelos norte-americanos de geração Y, nasceram após 1978 e cresceram numa época de avanços tecnológicos e prosperidade econômica. Pensam globalmente, nasceram com Internet, lidam habilmente com múltiplas questões e sabem aproveitar cada minuto. Eles estão acostumados a viver em ação e são estimulados por muitas atividades. Percebem que seus gestores não têm a velocidade igual à deles e são impacientes com o excesso de controle. Como têm senso de urgência com relação a tudo, não pensariam diferente em relação à própria carreira. Eles olham para a estrutura da empresa e pensam que não vão conseguir chegar à presidência no tempo desejado. Só que no ambiente de trabalho, esse comportamento ousado pode não parecer tão positivo, às vezes até chocando os mais antigos de casa com o estilo arrojado na tomada de decisão. Esses novos trabalhadores, que aparentam ser uma promessa, podem rapidamente se frustrar, e isso muitas vezes fica evidenciado quando chegam ao poder e não sabem como lidar com ele.

No cenário organizacional convivem e disputam espaço com os funcionários antigos que a longevidade do trabalho no mundo moderno mantém nas organizações. Nesse contexto surge a necessidade de desenvolver competências de liderança capazes de gerar sinergia entre os três grupos – geração Y, geração X e Baby Boomers.

Ao lidar com a geração Y, a grande diferença entre o sucesso e o insucesso está, na maioria dos casos, no alinhamento das diferentes expectativas entre a empresa e o jovem. É importante deixar claro para o jovem o campo onde ele vai jogar e as regras do jogo para comprometê-lo e não somente seduzi-lo, desde o seu ingresso na empresa.O imediatismo e a avidez por resultados dificultam ao jovem perceber o caminho que precisa percorrer e as perspectivas que a empresa tem para oferecer no médio prazo, em lugar do retorno imediato. Esse retorno fica ainda mais demorado quando se trata de uma empresa de menor porte. No momento de sua chegada, é necessário ser claro sobre o que será oferecido e como apresentar a carreira ao jovem. Nem toda carreira é de crescimento vertical e com mais salário. O crescimento pode ser lateral e através do aprendizado nos projetos realizados. A percepção de que a experiência tem um grande valor deve ser enfatizada, porque é ela que enriquece o profissional ao longo de sua carreira.

Também existe a necessidade de minimizar a polaridade e as diferenças existentes entre a geração Y e as gerações anteriores. É importante criar espaços de trocas e de convivências efetivas e atrativas para que as duas pontas tenham um efetivo diálogo.As empresas precisam trabalhar no sentido de gerar relações mais harmoniosas entre as duas partes. Os mais experientes precisam ser incentivados ao desprendimento de velhos padrões e à compreensão de que tudo a sua volta está mudando rápida e radicalmente. Por sua vez, os jovens precisam adquirir maturidade pensando em suas vidas e carreiras, enfrentando os obstáculos e percebendo de forma clara que os processos têm seu tempo e que os questionamentos são válidos se bem fundamentados. Os programas de estágios e de trainees bem estruturados contribuem para a adaptação do jovem à empresa na fase de experimentação em que ambos se encontram.

Os Y embora individualistas, gostam de aprendizado contínuo, de meritocracia, de contribuir nas reuniões, de trabalho em equipe, de multifunções e querem ter feedback mais constante, o que é muito importante para alinhar as distorções sobre a visão que eles têm de si. Os gestores

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podem tirar proveito dessas qualidades, imprimindo maior velocidade às práticas de recursos humanos, alocando os profissionais em projetos e desafios que irão demandar sua energia e criatividade, transformando assim a ansiedade em resultado, o que é um poderoso instrumento de atração e retenção dos jovens. Conheça a seguir como a Siemens faz a gestão da geração Y.

Siemens - Feedback sem parar 2

O foco da Siemens em tecnologia está ajudando a monitorar o desenvolvimento dos funcionários, especialmente os da Geração Y. A companhia criou, há dois anos, uma ferramenta de gestão de pessoas acessível via internet, para que líderes e subordinados possam atualizar objetivos estabelecidos em conjunto e verificar a quantas anda sua realização. A partir desse acompanhamento, os gestores avaliam os profissionais e elaboram orientações para que continuem crescendo, melhorem sua performance ou revejam suas metas. Daí brota o reconhecimento pelo esforço: premiações financeiras e oportunidades de movimentação na carreira. As pessoas percebem que estão sendo observadas e que estamos realmente investindo nelas.

O mecanismo também atende à função de tornar a comunicação mais objetiva, já que os profissionais conseguem expressar mais claramente suas ambições e necessidades. Em resposta, recebem os sinais da existência ou não de determinada possibilidade em sua carreira. Essa atitude, dizem os especialistas, é fundamental para alinhar expectativas dos dois lados. Isso responde à questão sobre o quanto a visão que as pessoas têm de si mesmas é compartilhada ou distorcida. Elas querem ter feedback mais constante e se organizar para chegar às suas metas ou viver suas carreiras plenamente.

A estratégia de guiar tecnologicamente seu pessoal vem dando certo. Na Siemens, um quarto o que equivale a 197 dos cargos de liderança é ocupado por jovens da Geração Y. Na média gerência, eles chegam à metade do contingente. Para complementar o lado online, a empresa não abre mão de um recurso bem mais tradicional: o mentoring. O acompanhamento por um profissional admirado, que seja mais experiente e bem-sucedido, vale como estímulo para todas as gerações. Quem tem mentalidade de crescimento busca uma liderança para se espelhar e se fortalecer e é apoiado nesta iniciativa.

Hoje, a Siemens conta com 10 471 funcionários no Brasil. Seu índice de turnover é de 5% e o de retenção fica acima de 90% em posições gerenciais.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_283592.shtml

1 Adaptado do texto da autora publicado em: http://www.ibmecrj.br/sub/rj/files/mkt/RJ/2008.2/cafecomrh/jovens_profissionais.html#cenario, acessado em 26/02/09.

2 http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_283592.shtml, acessado em 26/02/09.

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Os jovens querem viver suas carreiras plenamente e vale reavaliar os conceitos que regeram a vida nas empresas até agora. Os gestores dos Y precisam se harmonizar com a realidade que já está acontecendo, ou seja, ensinar e aprender com aqueles que conduzirão as organizações nos próximos anos.

Nesse cenário, de um lado teremos as empresas vencedoras – as que irão se adequar ao novo paradigma competitivo, desenvolvendo competências em sua força de trabalho, ajustando-se a um ambiente multicultural, atraindo força de trabalho diversa e investindo em treinamento contínuo para desenvolver novos conhecimentos. De outro lado, teremos as empresas perdedoras, as quais, não conseguindo responder às exigências cada vez maiores de mudanças e qualificação da força de trabalho, irão sucumbir diante da inadequação competitiva.

Paralelamente também teremos os líderes vencedores, os que saberão lidar com a dinâmica da força de trabalho usando novas práticas gerenciais e de recursos humanos. Detentores de novos saberes e novas competências, tais como, desenvolvimento de competências intelectuais, de gestão, comunicativas, sociais e comportamentais.

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