FF-P0005 Publicação: 10/2011

A.R. Mineira: quanto vale a empresa?

Leonardo Pagano Paulo Romaro 1

No início de 2010, a AR Mineira, empresa familiar de manutenção de aviões a hélice, de

pequeno porte, não sabia que rumo tomar. Por um lado, percebia-se o crescimento da concorrência exigindo maior atenção estratégica de seus administradores. Por outro, os proprietários que a administravam – pai, mãe e filho – não se sentiam capacitados para formular uma gestão de cunho mais estratégico que pudesse atender às mudanças do ambiente de negócios no setor.

Essa situação era enfrentada também por outras empresas do setor. Predominavam, nesse

mercado, empresas de pequeno porte, com gestão familiar e com problemas relacionados à sucessão. Concomitantemente, novas empresas, com maior capacidade de investimento e gestão profissionalizada, pretendiam se expandir ou entrar no mercado por meio de aquisições.

A qualidade dos serviços prestados pela empresa era reconhecida pelo mercado, mas a

gestão não tinha um sistema de informação gerencial adequado. O conjunto de informações

1 Caso desenvolvido pelo professor Leonardo Pagano e Paulo Romaro. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários. Copyright © 2011 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998.

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disponíveis para a tomada de decisão eram muito sintéticas, seguindo o modelo simplificado exigido por lei para pequenas empresas, e alguns dados coletados de forma esparsa durante os últimos anos. A empresa nunca havia desenvolvido um sistema de informação gerencial eficiente e tampouco dedicava tempo a seu planejamento estratégico. Por esse motivo, estava indecisa sobre que caminho seguir: vender, manter-se na situação atual ou investir? Se optasse pela venda, como determinar o valor de uma empresa nessa situação?

Histórico da empresa Fundada em 1967 por Ary Pormenolli e seu genro Arnaldo Reinaroli Filho, ambos

especialistas da FAB-Força Aérea Brasileira, a empresa foi pioneira no Brasil na revisão e manutenção de hélices e governadores de avião. Desde então, adquiriu credibilidade e consolidou-se no mercado aeronáutico brasileiro, conquistando clientes em todas as regiões do país.

Em 2000, o sogro se afastou da direção da empresa e, em 2006, saiu definitivamente da

sociedade, vendendo sua parte aos outros sócios. Mesmo assim, Arnaldo Reinaroli Filho continuou a dar prioridade à competência técnica da empresa, que, consequentemente, possuía equipe altamente capacitada, experiente e, portanto, apta a prestar um serviço de excelente qualidade, garantindo segurança de voo a seus clientes. O constante aperfeiçoamento de seus profissionais – biblioteca técnica completa, sala de treinamento, instrumentação eletrônica e laboratórios próprios – permitia à AR Mineira cumprir todo o planejamento de manutenção exigido pelos fabricantes de hélices e governadores. Oferecia os serviços de revisão de hélices, revisão de governadores, balanceamento dinâmico, ensaios não destrutivos, rolagem de pás e shot peening.

A competência operacional, no entanto, destoava da deficiência gerencial. De fato, a

empresa nunca se preocupara de forma sistemática com planejamento estratégico, ignorando mudanças no mercado, ameaças, oportunidades e, assim, não se preparando para o futuro.

A falta de visão estratégica era explicada pelo próprio estilo de administração. Arnaldo se

concentrava na área operacional, dando prioridade à qualidade dos serviços prestados aos clientes. Leopoldo, seu filho, recém-formado em Administração de Empresas, atuava na área comercial e administrativa, começando a aplicar as teorias e ferramentas aprendidas na universidade. Por exemplo, ainda que timidamente, coletava e armazenava dados de forma estruturada. Por último, Tatiana, esposa de Arnaldo, era a responsável pelo cotidiano de pagamentos e recebimentos e por parte da área administrativa. Em suma, nessa estrutura organizacional, parecia não haver espaço nem tempo para outras atividades.

A miopia quanto às mudanças no mercado não tardou a ter efeitos nos resultados da

empresa. Nas reuniões de família, Tatiana sempre apresentava e discutia os números do Balanço e da Demonstração de Resultados (Tabela 1 e Tabela 2), que apontavam declínio na

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receita nos últimos anos. Ao mesmo tempo, comentava o aumento nos custos de mão de obra e do turnover dos funcionários. Apenas os dois funcionários mais antigos, que tinham mais de 30 anos de casa, eram “fiéis” à empresa; os demais eram constantemente substituídos, muitos deles indo para a concorrência. Os dois funcionários antigos exigiam aumentos salariais e ditavam o ritmo de trabalho.

A política de investimentos não parecia seguir uma lógica ou uma estratégia definida.

Claramente, nos últimos anos, a empresa parou de investir (Erro! Fonte de referência não encontrada.3).

Por essas constatações, Tatiana, que estava matriculada num curso de especialização em

administração, tentava aplicar os conhecimentos adquiridos em sala de aula coletando e registrando as informações disponíveis. Desse modo, começava a estruturar um pensamento estratégico a ser compartilhado entre os membros do corpo diretivo. Percebia a necessidade de refletir sobre o momento atual e sobre o futuro da empresa e da família. Como ela e Arnaldo pretendiam se aposentar e o filho era relativamente inexperiente, sempre se perguntavam se não seria o caso de vender a empresa. Se a vendessem, como se calcularia seu valor? E como a família se sustentaria?

Nesse contexto, um concorrente manifestou interesse em comprar a empresa. Na verdade,

era uma oferta de compra somente da marca, excluindo-se da operação as instalações, equipamentos e funcionários. E isso tornava ainda mais prementes as perguntas que já se colocavam.

Quanto à determinação do valor da empresa, o deficiente registro de dados gerenciais,

resultado de uma contabilidade sumária, apontava a necessidade de coleta e estruturação de informações adicionais.

Com efeito, Leopoldo procurou colher alguns dados mensais, ainda que sem muita

objetividade, sobre receitas, custos e volumes, a fim de amenizar a falta quase absoluta de dados de anos anteriores. Os dados dos demonstrativos financeiros mostravam alguma incompatibilidade e inconsistências com as informações coletadas por Leopoldo e outras evidências como o estoque de peças importadas utilizadas nos serviços de reparo. Essa situação levou a AR Mineira a contratar os serviços de uma consultoria, com o objetivo de estruturar os dados oriundos tanto do trabalho de Leopoldo quanto da contabilidade. Assim, elaboraram-se alguns relatórios mostrando a evolução do preço médio dos serviços (Tabela 4), o volume dos principais serviços prestados (Tabela 5), o custo da mão de obra ao longo dos últimos anos (Tabela 6), informações sobre o capital de giro (Tabela 7) etc.

Além disso, a consultoria procurou estruturar eficientemente perguntas cujas respostas

poderiam esclarecer os sócios de sua real situação. a) Qual é o cenário para o setor nos próximos anos? b) Como a empresa se vê dentro desse setor?

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c) Quais são as estratégias possíveis para permanecer no mercado de forma sustentável? A última pergunta poderia, ainda, se desdobrar em outras: 1) Se houver necessidade de investimentos para continuar no negócio ou ampliá-lo, a

família estaria disposta a esse sacrifício? 2) A família tem interesse em continuar com o negócio? 3) Se for vender, a que preço? 4) O que fazer se a empresa for vendida? Por último, em reunião entre os consultores e o corpo diretivo da AR Mineira, preencheu-

se um questionário (Tabela 8) procurando detectar percepções acerca de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da empresa.

O Mercado e a Conjuntura Econômica

Os consultores esclareceram aos sócios-proprietários que o estudo do valor da AR Mineira

seria realizado por meio de uma das técnicas clássicas de avaliação de empresas: pelo fluxo de caixa descontado; especificamente, o fluxo de caixa da empresa.

Para o estabelecimento das premissas de projeção, inicialmente, seria necessário pesquisar

os padrões passados dos resultados da empresa, do investimento em capital de giro e do investimento em imobilizado. Devido à falta de relatórios gerenciais, essa pesquisa de dados seria baseada principalmente em informações fornecidas pelos proprietários da empresa.

Depois disso, haveria algumas reuniões para determinação do cenário e das potenciais

estratégias, identificando-se dados do passado que continuariam com o mesmo comportamento e outros que sofreriam alterações com o fito de melhorar a performance futura da empresa. Além disso, nessas reuniões, se coletariam informações que permitissem analisar sucintamente o mercado atual e tendências para os próximos anos.

Houve concordância quanto às premissas gerais sobre o cenário econômico para os anos

seguintes: - do ponto de vista macroeconômico, o Brasil já obtivera o investment grade e vinha

reduzindo sua vulnerabilidade a problemas externos. As reformas constitucionais deveriam continuar, ainda que lentamente e em solavancos. Alguns setores seriam prioritários, como infraestrutura e habitação. Essa situação indicava um ambiente favorável para as empresas com maior estabilidade econômica;

- sobre o setor, identificavam-se indícios de aumento da concorrência, com o surgimento

de empresas novas e a ampliação do portfólio de produtos de empresas antigas;

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- ainda sobre o setor, a necessidade de locomoção de executivos e o aumento da área do agrobusiness no país, por um lado, e o aumento de novos ricos, por outro, desenhavam uma expectativa favorável ao aumento do mercado de pequenos aviões e, portanto, dos serviços de manutenção. Além disso, esperava-se que a participação dos aviões com hélices nesse mercado decrescesse ao longo do tempo;

- economia em crescimento moderado e sustentável próximo a 5% ao ano; - aumento da concentração de empresas por meio de fusões; - inflação de 5% ao ano, podendo ser repassada aos preços dos serviços; e - os salários, embora nos anos anteriores tivessem sido reajustados em percentuais acima

da inflação, essa tendência estava descartada para o futuro, pois a empresa fizera política de mão aberta nos anos anteriores e não a faria no futuro.

Alternativas para a empresa

Consoante o cenário econômico, foram estabelecidas três estratégias para a AR Mineira: - Sem investimentos:

Na estratégia de não realização de investimentos no futuro, definida como default,

esperava-se um crescimento real negativo das receitas, devido à redução no volume de serviços, à queda do volume de serviços de 5% ao ano e à pouca probabilidade de aumento de preço acima da inflação. A consultoria acreditava que a perda de poder competitivo em relação às demais empresas do ramo poderia provocar queda ainda mais acentuada no número de serviços, da ordem de 10%, enquanto os proprietários acreditavam em estabilização da demanda. Quanto aos gastos com materiais utilizados nos serviços e com mão de obra, eles deveriam acompanhar o padrão histórico, variando de acordo com o volume de serviços prestados e a inflação.

- Investimento moderado: Nessa estratégia, haveria investimentos, aumentando o imobilizado em 10% ao ano, e o

capital de giro acompanharia a evolução dos índices históricos. Os investimentos permitiriam atualização dos equipamentos e treinamento dos funcionários nas novas tecnologias. Como resultado dessa estratégia, o aumento no volume dos serviços ficaria em torno de 7,5% ao ano. As opiniões dos sócios e outros técnicos, além da consultoria, faziam essa expectativa de crescimento variar entre 2,5% e 12,5% ao ano. Investimentos em marketing deveriam representar 2% da receita. Mão de obra e matéria-prima seguiriam as premissas da estratégia anterior.

- Investimento ampliação

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Nessa estratégia mais agressiva, a empresa faria investimentos mais vultosos e ampliaria seu escopo de atuação. Esses investimentos aumentariam o imobilizado em 20% ao ano. O volume de serviços aumentaria 10% ao ano, com uma variação de opiniões entre 5% e 20% ao ano. Os investimentos em marketing continuariam tímidos, 2% da receita. Mão de obra e matéria-prima seguiriam as premissas das estratégias anteriores.

A Longevidade da empresa

Tatiana e Leopoldo conheciam as técnicas do fluxo de caixa descontado e entendiam que

as várias estratégias resultariam em valores diferentes para a empresa. E que, além disso, seria recomendável avaliar a sensibilidade dos resultados a mudanças nas premissas usadas nas projeções.

O cenário vislumbrado por Tatiana para os cinco anos seguintes se enquadrava nas

premissas descritas acima, mas o que fazer para estimar prazos mais longos? As estimativas apresentadas e acordadas entre sócios e consultores indicavam que, para cada estratégia, as expectativas de crescimento futuras seriam diferentes. Ainda que não houvesse consenso sobre o crescimento no faturamento da empresa na perpetuidade, ou seja, no longo prazo, a estimativa média para a estratégia default apresentava crescimento nominal próximo a zero, refletindo reajuste dos preços de acordo com a inflação e redução do volume de serviços. Para o investimento moderado, essa estratégia deveria sofrer as consequências de um setor de crescimento mais estável e, ao mesmo tempo, com uma concorrência solidificada, gerando crescimento nominal em torno de 7,5% ao ano, refletindo reajuste dos preços de acordo com a inflação e pequeno crescimento do volume de negócios, embora os mais pessimistas acreditassem na estabilização, ou seja, em crescimento igual a zero. Para a estratégia de investimento mais agressiva, o crescimento poderia ser mais forte, acreditando-se em 10% ao ano, dependendo do nível de ampliação do escopo de serviço alcançado pela AR Mineira ao longo do tempo. Também nesse caso, a taxa de crescimento expressaria o reajuste dos preços e a elevação do volume de negócios, mas, mesmo nessa última estratégia, os mais pessimistas acreditavam em crescimento dos serviços bem menor, de 0,5% ao ano.

O Custo de Capital

Tatiana estava preocupada também com a taxa a que se descontariam os fluxos de caixa.

Na maioria das vezes, nos casos estudados na universidade, esse ponto parecia algo obscuro. Na conversa com os consultores, ela ouvira que, em virtude de a AR Mineira usar somente capital próprio, o custo de capital da empresa seria idêntico ao custo do capital próprio e que, para estimá-lo, seria necessário usar o CAPM-Capital Asset Pricing Model, desenvolvido por SHARPE, citado pela maioria dos manuais de finanças e largamente utilizado no mercado.

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Tatiana sabia que, como a AR Mineira não era empresa de capital aberto e nem havia empresas do mesmo setor econômico de capital aberto no Brasil, era impossível usar o CAPM para estabelecer o custo de capital da empresa.

Entretanto, diferentemente do Brasil, o mercado acionário estadunidense sempre foi rico

em informações, podendo ser visto como um benchmark. Assim, pela internet, colheram-se informações sobre algumas variáveis do mercado estadunidense do período 1928-2009 (Tabela 9).

Como o risco país diferencia o custo do capital entre países, foram coletados os prêmios

pelo risco Brasil – PRP dos últimos anos. A Tabela 0 mostra essa evolução no período 2005-2010.

A consultoria coletou ainda o beta setorial de empresas do setor Aerospace/Defense dos

EUA (setor econômico mais próximo das atividades operacionais da AR Mineira) (Tabela ).

O Valor da empresa Tatiana achava que, com a ajuda do filho, conseguiria projetar os fluxos de caixa de cada

alternativa estratégica, achar o valor da empresa e analisar a sensibilidade das principais variáveis. Acreditava ainda que assim poderia subsidiar as decisões prementes a serem tomadas pela família: valeria a pena investir em novas tecnologias, enfrentar a concorrência e permanecer no mercado?

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Tabelas

Tabela 1 – AR MINEIRA – Balanço Patrimonial – Sintético

ATIVO 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Disponível 343.160 560.107 13.741 41.199 27.889 16.771

Clientes 72.640 46.800 34.660 68.930 210.756 298.616

Estoques 2.226 346 723 969 774 0

CIRCULANTE 418.027 607.253 49.124 111.098 239.419 315.387

Imobilizado 309.220 309.220 309.220 309.220 309.220 309.220

NÃO CIRCULANTE 309.220 309.220 309.220 309.220 309.220 309.220

TOTAL DO ATIVO 727.247 916.473 358.344 420.318 548.639 624.607

PASSIVO

Fornecedores 0 0 0 0 2.000 0

Salários e Encargos 11.565 14.489 12.427 13.376 15.698 16.041

Impostos a Pagar 13.699 11.229 9.830 12.087 11.936 11.153

Outras Contas a Pagar 105 141 129 126 150 319

CIRCULANTE 25.370 25.859 22.385 25.589 29.785 27.512

Capital Social 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Reservas de Capital 0 0 0 0 0 0

Lucros acumulados 696.877 885.614 330.959 389.729 513.854 592.094

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 701.877 890.614 335.959 394.729 518.854 597.094

TOTAL 727.247 916.473 358.344 420.318 548.639 624.607

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Tabela 2 – AR MINEIRA – Demonstração de Resultados do Exercício – Sintético (R$ mil)

DEM. DE RESULTADOS 2004 2005 2006 2007 2008 2009

RECEITA BRUTA 769.977 727.334 664.045 696.933 665.845 679.568

(-) Deduções de Vendas2 101.191 96.930 84.474 80.735 82.115 84.448

RECEITA LÍQUIDA 668.786 630.404 579.571 616.197 583.730 595.120

Custo das Vendas e Serviços 295.650 270.914 274.127 328.363 320.667 331.003

Fretes 14.966 2.850 1.803 1.486 2.507 604

LUCRO BRUTO 358.170 356.639 303.641 286.347 260.557 263.513

DESPESAS OPERACIONAIS

Desp. Administrativas 87.603 95.188 64.810 67.884 67.916 79.939

Desp. Vendas e Comerciais 0 0 900 0 1.932 0

Desp. Financeiras 0 0 0 0 0 0

total 87.603 95.188 65.710 67.884 69.848 79.939

LUCRO OPERACIONAL 270.567 261.451 237.930 218.463 190.709 183.574

Desp. (Rec.) Ñ. Operacionais - - - - - -

Receitas Financeiras - - - - - -

LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO 270.567 261.451 237.930 218.463 190.709 183.574

Tabela 3 AR MINEIRA - Investimentos em máquinas

INVESTIMENTOS Máquina Valor Ano

Comparador ótico da S-T Industries Inc. U$ 15,000.00 2003 Re-certificação da máquina de rolagem de pás R$ 85.000,00 2004 Rugosímetro (analise da superfície da pá após a rolagem) R$ 15.000,00 2004 Construção da máquina para “shot peening” nos pinos das pás Hartzell. R$ 50.000,00 2005 Máquina de limpeza de peças por jateamento R$ 10.000,00 2006 Nenhum investimento R$ 0,00 2007 Nenhum investimento R$ 0,00 2008 Nenhum investimento R$ 0,00 2009

Fonte: Relatórios gerenciais internos e entrevista com gestores da empresa.

2 Tributos de acordo com o Simples Nacional; através de percentual incidente sobre a receita bruta, abrange os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS, COFINS, ICMS, ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social. Para maior esclarecimento, ver Lei Complementar nº 123, de 14/12/2006, disponível em http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/simples/simples.htm.

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Tabela 4 – AR MINEIRA – Preço Médio dos Serviços

Número de serviços Preço Médio (R$) 2004 1145 672,47 2005 1035 702,74 2006 862 770,35 2007 904 770,94 2008 824 808,06 2009 735 924,58

Fonte: Relatórios gerenciais internos e entrevista com gestores da empresa.

Tabela 5– Volume dos principais serviços prestados por ano e sua evolução

tipo de serviço 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Q Q % Q % Q % Q % Q % Q % Q %

passo fixo 35 36 3% 50 39% 35 -30% 41 17% 45 10% 49 9% 50 2% Hartzell convencional 131 154 18% 220 43% 171 -22% 141 -18% 127 -10% 133 5% 104 -22% McCauley convencional 61 52 -15% 67 29% 68 1% 69 1% 78 13% 60 -23% 46 -23% Turbo-Hélices 32 26 -19% 41 58% 50 22% 18 -64% 17 -6% 17 0% 27 59% serviços em pás e cubos 23 2 -91% 208 10300% 162 -22% 121 -25% 145 20% 118 -19% 147 25% hélices revisadas 260 268 3% 378 41% 324 -14% 269 -17% 267 -1% 264 -1% 229 -13% governadores revisados 192 207 8% 230 11% 176 -23% 203 15% 225 11% 183 -19% 132 -28% total aeronaves 475 477 0% 816 71% 662 -19% 593 -10% 643 8% 566 -12% 508 -10% total geral de serviços 734 745 1% 1194 60% 986 -17% 862 -13% 904 5% 824 -9% 735 -11%

Fonte: Relatórios gerenciais internos e entrevista com gestores da empresa. Q = ao número de serviços prestados no ano.

Tabela 6– AR MINEIRA – Custo da MOD-Mão de Obra Direta

MOD R$ 2004 140.150 2005 189.316 2006 184.393 2007 185.133 2008 220.532 2009 235.979

Fonte: Relatórios gerenciais internos e entrevista com gestores da empresa.

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Tabela 7– AR MINEIRA – Capital de Giro

1. Prazos de recebimento e de pagamento de fornecedores Prazo médio de recebimento dos serviços realizados: 25 dias Prazo de pagamento de peças importadas pela empresa: 40 dias Prazo de recebimento de peças importadas: mínimo de uma semana Prazo de recebimento de insumos: imediato, na maioria dos casos Prazo de pagamento de insumos e materiais nacionais: em torno de 28 dias 2. Política de Estoque (giro, estoque de segurança) Valor aproximado do estoque: US$ 80,000.00 (não contabilizado) Giro: aproximadamente US$ 4.000,00 a U$ 5.000,00 por mês Estoque de segurança: é variável conforme o uso da peça Fonte: Relatórios gerenciais internos e entrevista com gestores da empresa.

Tabela 8 – Questionário respondido para a consultoria 1. Pontos fortes e fracos da empresa (com análise comparativa com outros concorrentes) PONTOS FORTES a. Bom conceito no mercado nacional de aviação civil de pequeno porte: Em relação à maioria das empresas, o conceito da AR Mineira é o mais alto. No entanto, em relação às empresas Diamond Aviação e Quick Manutenção de Aeronaves, é provável que o mercado conceitue-as melhor. b. Possui todas as máquinas que os manuais dos fabricantes e a ANAC exigem: Também em relação à maioria das empresas que conhecemos, temos todo o maquinário e o ferramental. No entanto, quanto a isso, a Aerotécnica Vavá e a Oficina de Hélices Costa possuem o mesmo ferramental. As empresas Diamond Aviação e Quick Manutenção possuem outras máquinas e ferramentais que não temos. c. Possuímos serviços exclusivos, isto é, rolagem de pás e shot peening. A maioria das empresas no Brasil não oferece esses serviços. No entanto, algumas oferecem: Diamond Aviação, Quick Manutenção, Aerotécnica Vavá e Oficina de Hélices Costa. d. Credibilidade Inúmeros clientes nos mandam serviços afirmando que já haviam feito serviços de manutenção em suas hélices ou governadores com outras empresas, mas, como “queriam um serviço confiável”, resolveram mandar para a AR Mineira.

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Tabela 8 – Questionário respondido para a consultoria - Continuação PONTOS FRACOS 1. Não implementamos novos serviços nos últimos 3 anos: Enquanto isso, empresas de manutenção de hélices como a HG Roneir & Filhos implementaram os serviços de shot peening que nós já fazíamos. Também a Diamond Aviação começou a revisar as hélices da aeronave Super Tucano e, inclusive, é a única do Brasil autorizada pela Embraer a fazer esse serviço. 2. Não fazemos alguns serviços que outras empresas fazem: Empresas como a Diamond Aviação e a Quick Manutenção de Aeronaves fazem outros serviços e são homologadas para manutenção de hélices com cinco e seis pás. 3. Não possuímos hangar. Empresas como a Diamond Aviação, Quick Manutenção, Oficina de Hélices Costa, Aerotécnica Vavá e outras oferecem serviço de hangaragem aos seus clientes. 4. Não somos distribuidores/representantes de quaisquer fabricantes com os quais trabalhamos. A Diamond e a Quick são representantes/distribuidores da Hartzell e/ou da Mccauley Propeller. 2. Oportunidades e ameaças para os anos seguintes no setor econômico em que a empresa se insere: AMEAÇAS a. Construção de trem bala que passe pelo aeroporto e desative a parte em que agora está sua aviação civil. b. Surgimento de concorrência, o que de fato está acontecendo, pois sabemos que a empresa J. P. Martins Aviação, que antes nos mandava serviço, agora manda serviço para a empresa HG Roneir & Filhos. c. Empresas que agreguem o serviço de manutenção de hélices a outros serviços como revisão de motores, aviônicos etc. É o caso da empresa Quick Manutenção.

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Tabela 8 – Questionário respondido para a consultoria - Continuação OPORTUNIDADES a. Aquisição de algum equipamento que nos diferencie ou nos iguale à concorrência. Exemplos: máquina de shot peening na face de determinados tipos de pás, máquina de governador para manutenção em governadores de turbo-hélices, outros processos de shot

peening que só a Diamond Aviação e a Quick Manutenção têm. b. Criação de uma filial. Tabela 9 – Taxas do mercado estadunidense

Taxa anual – média aritmética (período 1928-2009)

Prêmio Risco de Mercado

(período 1928-2009)

Inflação EUA IPC média anual

(período 1928-2009) S&P 500 T-Bonds – 12 anos

A B A - B 11,27% 5,24% 6,03% 3,13%

Fonte: www.damodaran.com e www.ipeadata.gov.br Tabela 10– Risco país

Risco Brasil (em pontos básicos, 100 unidades equivalem a uma sobretaxa de 1%)

2005 2006 2007 2008 2009 2010* 393,676 232,823 179,099 304,611 304,064 207,203

* até 16.03.2010 Fonte: Emerging Markets Bonds Index do Banco JP Morgan.

Tabela 11 – Beta setorial

Industry Name Average Beta Unlevered Beta Aerospace/Defense 1,27 1,06

Fonte: www.damodaran.com