Upload
michiel-noij
View
71
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Werkt verhelderend
Utrecht Business School
Verandermanagement
Frank Markerink
+31 6 43 37 88 15
Dit document mag zonder onze uitdrukkelijke en schriftelijke toestemming niet aan derden worden verstrekt.
IJsselvliet bv | januari 2017
Werkt verhelderend
• Introductie• Enkele uitgangspunten• De harde analyse• De veranderstrategieën• De Caluwé• Het wik-en-weegmodel
Agenda
| 2
Werkt verhelderend
UitgangspuntenWijze van werken
Dialoog in plaats van discussie
Wel Niet• Naast elkaar……………………………………………………. Tegenover elkaar• Uitstellen van je oordeel…………………………………. Er direct wat van vinden• Actief luisteren door vragen te stellen……………..Direct je mening geven• Expliciet maken door doorvragen……………….……Aannames niet toetsen• Respect……………………………………………………….….. Kracht
• Vanuit meerdere gezichtspunten• Collectieve ‘brainpower’• Noch consensus, noch compromis
Moeten we nog andere afspraken maken?
| 5
Werkt verhelderend
Snelheid van reageren in een crisissituatie
Makkelijk af ronden van routine en herhalende taken
Creatief door associatie, goed voor
divergerend denken
Staat reflectie en onderzoek toe van het grotere geheel, opties, voor- en nadelenen gevolgen
Kan gebruik maken van logica, wiskunde en statistiek
Nadenken en herleiden
naar het issue
Direct naar de conclusie springen
Maakt fouten die niet worden gedetecteerd en gecorrigeerd
(foute aannames, beoor-delingen en foute causale
verbanden
Niet helpend emotioneel
respons
Langzaam, het moet de tijd krijgen
Verlangt inspanning en energie, wat kan leiden tot beslissingsmoeheid
Voordelen
Nadelen
Systeem 1 Systeem 2
| 10
Werkt verhelderend
• Echt veranderen betekent in onze visie: mensen gaan anders werken op basis van veranderde inzichten of principes
• Over het hoe van veranderen: er is niet één waarheid en geen standaardaanpak• De materie is complex en het eigen referentiekader speelt een grote rol• In onze optiek is een gedegen feitenanalyse van de situatie essentieel (gelijk
hebben)• Een veranderproces wordt ingezet op basis van de context en hoe mensen
daarbinnen acteren (gelijk krijgen)
Uitgangspunten
| 11
Werkt verhelderend
Structuurvalkuil
Organisatie
• Doelstellingen• Neuzen richten• Perspectief• Communicatie
• Aandacht• Resultaatgerichtheid• Klantvriendelijkheid• Teamspirit• Durven beoordelen
• SLA• Transferprijzen• Competentieprofielen• Beoordelingssystematiek• Functiebeschrijvingen
Strategie
CultuurStructuur
…meer vraag om structuur:
• Nog meer indicatoren
• Uitputtende discussies over objectiviteit
• Veel procedures
Bij onbalans tussen strategie en cultuur ontstaat……
Valkuil: 80% structuur en 20% proces
• De probleemdiagnose is onvoldoende
• Het probleem achter het probleem
• Wordt het probleem door iedereen als een probleem ervaren?
| 13
Werkt verhelderend
De fasering
| 15
Diagnose
Vragen en resultatenVragen• Voor welk probleem zoeken
we een oplossing?• Wat zijn de feiten?• Waarom gaat het zoals het
gaat?• Hoe is de betrokkenheid en
kwaliteit van de mensen?• Wat is probleem achter het
probleem?Resultaat• De case for change
Ontwerpen
Vragen en resultatenVragen• Welke veranderstrategie
gaan we toepassen?• Kunnen onze mensen de
verandering uitvoeren?• Hoe creëren we samenhang
in onze acties?Resultaten• Het veranderplan
Doelbepaling
Vragen en resultatenVragen• Is er een heldere visie?• Biedt de visie perspectief?• Is er veel faseverschil?• Zijn de te behalen doelen
realistisch?Resultaten• Gedeelde visie• Identificatie voornaamste
mogelijkheden voor prestatieverbetering
Borgen
Vragen en resultatenVragen• Hoe zorgen we dat de
resultaten ook op de lange termijn beklijven?
• Hoe kunnen we sturen om de resultaten daadwerkelijk te behalen?
Resultaten• Evaluatie• Set stuurinstrumenten
Het probleem is duidelijk
De oplossings-richting is duidelijk
De gewenste verander-
strategie is bekend
De resultaten zijn zichtbaar, te voelen en
meetbaar
Werkt verhelderend
Onzekere klant denkt na over jou als persoon• Heb ik de goede persoon voor dit vraagstuk?• Is hij deskundig?• Wat denkt hij van mij?• Word ik serieus genomen?
Onzekere klant denkt na over de vraagstelling• Hoe kan ik mijn vraagstelling duidelijk maken?• Hoe diepgaand moet het gesprek zijn?• Welke achtergrondinformatie heeft hij nodig?• Welke conclusies zal hij verbinden aan mijn voorstelling van zaken?
De twijfels van de klant (1/2)
| 17
Werkt verhelderend
Onzekere klant denkt na over de samenwerking• Zal ik met mijn adviseur door de bocht kunnen?• Kost het mij energie of levert het energie op?• Houdt de adviseur mij op de hoogte of gaat hij met het probleem op de loop?
Onzekere klant denkt na over de vertrouwenskwestie• Kan ik eigenlijk wel vertellen waar het over gaat?• Wat gaat de adviseur met de informatie doen?• Kan ik eerlijk en open praten?• Krijgt de adviseur geen negatieve indruk van mij?
De twijfels van de klant (2/2)
| 18
Werkt verhelderend
• Hen op het gemak stellen
• Vertrouwen kweken zodat ze hun angsten en zorgen met je delen
• Niet alleen het geleverde, maar ook de persoon is te vertrouwen
• Er ook echt zijn om op te steunen
Wat vraagt de klant?
| 19
Bron: David Maister, People, Principles and Perseverence
Werkt verhelderend
GeloofwaardigCredibility, which is about words: can you do the work, are you competent?
BetrouwbaarReliability, which is about actions: can I depend on you, do you deliver on your promises?
VertrouwdIntimacy, which is about emotions: do I feel comfortable discussing things with you, do I like you?
OnzelfzuchtigLack of self-orientation, which is about motives: are you really trying to help or just get what you want, are you in it for your own benefit?
Welke kwaliteiten vraagt dit?
| 20
Bron: David Maister, People, Principles and Perseverence
Werkt verhelderend
Voor veranderen is VERANDERKRACHT nodig
Veranderen is alleen zinvol als1. het nodig is;2. er een duidelijke beweegreden voor is;3. het goed gebeurt; en 4. de juiste verandercapaciteit er is.
verandervisie
verandervermogen
verbinding
| 23
Werkt verhelderend
VERANDERVISIE: Rationale en Effect
Verandervisie (waarom)• Adequate diagnose; • Startsituatie, aanleiding en scope van de
verandering scherp in beeld;• Het effect van de verandering is duidelijk.
Dit bestaat uit:
De Rationale• Het grote verhaal (idee) van de verandering;• Visie en de logica waarop de verandering
wordt gebaseerd;• Klopt qua logica en ratio en qua gevoel en
emotie.
Het Effect• Het kleine verhaal van de verandering;• De concrete, (on)gewenste gevolgen in
termen van resultaten, gevoelens en percepties.
verandervisie
| 24
Werkt verhelderend
VERANDERCAPACITEIT: Focus en Energie
Verandercapaciteit (hoe)• Vermogen om zich aan te passen aan
veranderde omstandigheden.
Dit bestaat uit:
Focus:• Verandering is duidelijk en voelbaar;• Concreet over wat er dan precies moet
veranderen;• Gedragskaders (bijvoorbeeld structuren,
voorbeeldgedrag, taakbeschrijvingen).
Energie• Medewerkers zijn bereid om te veranderen;• Medewerkers zijn voldoende toegerust.
Verander-vermogen
| 25
Werkt verhelderend
VERBINDING of samenhang
Verbinding• Actief sturen op alle onderdelen;• Leiderschap;• Overzicht;• Samenwerken;• Samenhang (inhoudelijk, sociaal, planmatig
en gevoelsmatig).
verbinding
| 26
Werkt verhelderend
Rationale
Energie
Effect
Focus Verbinding
Korte omschrijving Slaagfactoren
• Visie, strategie en waarden zijn scherp en onderscheidend geformuleerd
• De rol en positie is duidelijk
• Rationale is goed gecommuniceerd• Er worden keuzes gemaakt• Er is voldoende tijd voor implementatie• Visie per PMC
Korte omschrijving Slaagfactoren
De medewerkers stappen in • Medewerkers worden betrokken
• Er wordt perspectief gecreëerd
Korte omschrijving
Slaagfactoren
• Optimaal richtinggevende en ingerichte processen, competenties en stuur- en kengetallen
• De KPI’s en het beleid van de organisatie kloppen met het veranderdoel
• De beslissings-bevoegdheden passen bij de verantwoordelijk-heden
Korte omschrijving Slaagfactoren
De juiste mensen in ‘de bus’
• Ondersteunend leiderschapsgedrag
• Voldoende resources en bevoegdheden
• Respect en waardering voor medewerkers
• Optimale balans tussen vaste en flexibele bezetting
• De goede medewerkers in ‘de bus’
• Verandervermogen
Korte omschrijving Slaagfactoren
• Dit aspect heeft betrekking op de wijze waarop de eerste vier aspecten productief en optimaal verbonden kunnen worden en hoe moet worden omgegaan met spanningen, conflicterende antwoorden en eisen
• Systematisch en methodisch werken• ‘Hard’ en ‘zacht’ kunnen verbinden• Leiderschap• Geen hokjesgeest• Geen problemen om tot collectieve actie te
komen• Geen interne politiek en machtsstrijd• Verbonden waarden
| 27
Werkt verhelderend
Resultaat∙∙∙∙∙
Maatregel∙∙∙∙∙
Acties∙∙∙∙∙
Resultaat∙∙∙∙∙
Maatregel∙∙∙∙∙
Acties∙∙∙∙∙
Resultaat∙∙∙∙∙
Maatregel∙∙∙∙∙
Acties∙∙∙∙∙
Rationale
Effect
Focus Energie
Resultaat∙∙∙∙∙
Maatregel∙∙∙∙∙
Acties∙∙∙∙∙
Resultaat∙∙∙∙∙
Maatregel∙∙∙∙∙
Acties∙∙∙∙∙
Samenhang: MT
Oplossingsrichtingen
| 30
Werkt verhelderend
Onderscheiden naar:• Achterliggend denken:
mensen en dingen veranderen als je... • Soort verandertraject• Dominant taalgebruik en bijzondere zeden
Veranderen in vijf kleuren
| 33
Werkt verhelderend
Diagnose en reflectie op het kleurenpalet van:• De veranderdoelstelling en de veranderaanpak• De veranderomgeving (individuen, groepen en de organisatie)• Dominant denken van de opdrachtgever (klant)• Dominant denken van de veranderaar• Handvat voor reflectie op (on)mogelijke combinaties• Handvat voor gefaseerde toepassing van stijlen en aanpakken• Handvat voor reflectie op (eigen) adviesaanpak en -stijl
Toepassing in de praktijk
| 34
Werkt verhelderend
Achterliggend denken:• Houd rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren• Veranderen is het spel van invloed, macht en belangen
Mensen en dingen veranderen als je:• Belangen bij elkaar kunt brengen en neuzen kunt richten• Mensen dwingt tot het innemen van bepaalde standpunten• Win-winsituaties kunt creëren en coalities kunt vormen• Voordelen van opvattingen verheldert (invloed, macht en belangen)
Geeldrukdenken (1/2)
| 36
Werkt verhelderend
Geeldrukdenken (2/2)
Soort verandertraject:• Uitkomsten zijn lastig te voorspellen, want je bent afhankelijk van de (wisselende)
macht en invloed van groepen en partijen• Het traject is lastig te sturen en te plannen• Instrumenten: onderhandelingsarena, onafhankelijke derde, spelregels en
conclaafmodel• Er wordt gestreefd naar een haalbare oplossing en naar win-winsituaties
Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• Win-winsituaties bewerkstelligen• Draagvlak creëren en consensus• Arena en stakeholders• Alle opties openhouden• Alleen waar is: wat geautoriseerd is en op papier staat• Spelen van ‘the blaming game’: angst en dreigen om via uitoefenen van druk
doelen te bereiken
| 37
Werkt verhelderend
Achterliggend denken:• Van tevoren vastleggen van het resultaat en het specificeren van eisen• Verandering gericht op materie, vorm en mens = resource• Uitkomsten staan van tevoren vast en zijn goed te omschrijven en te garanderen
Mensen en dingen veranderen als je:• Van tevoren een duidelijk resultaat en doel formuleert• Een goed stappenplan van A naar B maakt• De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt• Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst• De complexiteit reduceert
Blauwdrukdenken (1/2)
| 39
Werkt verhelderend
Soort verandertraject:• Het verandertraject is relatief kort en wordt rationeel ontworpen en geïmplementeerd
• De weg ernaar toe wordt gepland. Het doel is haalbaar en realistisch
(van ‘ist’ naar ‘soll’)
• De benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen)
• Instrumenten: prestatie-indicatoren, Balanced Score Card, benchmarking en risicoanalyse
• Er wordt gestreefd naar de beste oplossing
Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• Eerst denken, dan doen (en dat goed uit elkaar houden)• Gelijk hebben, is beter dan gelijk krijgen• Meten is weten• Gericht op het voorkomen van fouten• Hiërarchie is legitiem• Nachtmerrie: verschuivende doelen• Waar is: wat aantoonbaar is (klopt dat, is het bewezen?)• Motor van verandering is concurrentie en competentie
Blauwdrukdenken (2/2)
| 40
Werkt verhelderend
Achterliggend denken:• Veranderen is gericht op de ‘zachte’ aspecten van de organisatie (HRM)• De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt
Mensen en dingen veranderen als je:• Mensen op de juiste manier met wortel en stok prikkelt• HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren en status• Mensen iets teruggeeft voor wat ze jou geven
Rooddrukdenken (1/2)
| 42
Werkt verhelderend
Soort verandertraject:• Verandering kost tijd en het is de kunst van het verleiden• Object en subject interacteren tijdens het veranderproces• Er wordt gewerkt met verleidingsstrategieën en straf- en lokmiddelen• Instrumenten: belonen, beoordelen, assessment, werving & selectie,
competentiemanagement, zeepkistsessies en taakverbreding• Het resultaat wordt bedacht, maar is niet gegarandeerd. Er kan tussentijds worden
bijgestuurd, maar niet onbeperkt• Er wordt gestreefd naar een aangename oplossing
Dominant taalgebruik en bijzondere zeden: • Drie hoofddeugden: communicatie, team en samenwerken• Aandacht voor de ‘fit’ tussen mens en organisatie• Aandacht voor sociale activiteiten, binding en ‘togetherness’• Privé en werk moeten versmelten• “Pas goed op je dondertje, want je zieltje zit erin”• “Wij moeten afscheid van elkaar nemen”
Rooddrukdenken (2/2)
| 43
Werkt verhelderend
Achterliggend denken:• Verandering gericht op het vergroten van het leervermogen• Mensen komen in beweging door ze aan te spreken op hun motivatie en
leervermogen
Mensen en dingen veranderen als je:• Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen en eigen tekorten• Ze bewust onbekwaam maakt• Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te doen, te leren en te kunnen• Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren
Groendrukdenken (1/2)
| 45
Werkt verhelderend
Soort verandertraject:• Uitkomsten zijn moeilijk te voorspellen, want ze zijn sterk afhankelijk van de mate en aard
van het leren van mensen• Het verandertraject kenmerkt zich door het creëren van leersituaties• Leren en veranderen, is hetzelfde• Afdwingen van de verandering is contraproductief• Instrumenten: MD-programma’s & opleidingen, spiegels, vensters, coaching, clinics, gaming
en intervisie• Er wordt gestreefd naar lerende oplossingen
Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• “Het wiel uitvinden, kun je niet genoeg doen”• “Fouten maken moet” en “Grow or go”• Geloof: reflectie komt niet vanzelf. Je moet mensen ertoe dwingen• Iedereen kan en wil leren• Denken en doen verbinden• Nachtmerrie is: niet willen leren• Belerend over ‘hoe’ je leert en liberaal over ‘wat’ je leert• De motor van verandering is openheid en kwetsbaarheid
Groendrukdenken (2/2)
| 46
Werkt verhelderend
Achterliggend denken:• Verandering is een permanent proces• Verandering is gericht op zingeving, op het wegnemen van blokkades en het
vrijmaken van energie
Mensen en dingen veranderen als je:• Uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf• Betekenis toevoegt (‘panta rhei’)• De eigen energie van mensen laat komen en blokkades wegneemt• Dynamiek en complexiteit wilt zien
Witdrukdenken (1/2)
| 48
Werkt verhelderend
Witdrukdenken (2/2)
Soort verandertraject:• Doorslaggevend in het veranderproces zijn de eigen betekenisgeving, wilsvorming
en motivatie van het individu en de groep• Verandering is slechts beperkt beïnvloedbaar van buitenaf• Verandering is een constant proces, is niet te beheersen en kan slecht gefaciliteerd
of bemoeilijkt worden• Instrumenten: dynamiseren, blokkades wegnemen, patroonherkenning, open
space en zoekconferenties• Er wordt gestreefd naar passende oplossingen
Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• “De weg is de herberg”• Niet je reflexen laten werken en onverwachte zaken laten gebeuren• Geloof: ruimte geven, experimenten uitvoeren en laten ontstaan (autopoiese)• Conflicten zijn essentieel voor vooruitgang (chaostheorie)• Minimale interne onzekerheid versus maximale externe onzekerheid• Holonen (‘netwerkjes’) zijn de motor van verandering
| 49
Werkt verhelderend
Denken over veranderen
Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk
Er verandert iets als je…
belangen bij elkaar brengt
eerst denkt en dan planmatig doet
mensen op de juiste manier prikkelt
mensen in leersituaties brengt
ruimte biedt voor spontane evolutie
In een… machtspel rationeel proces ruilexercitie leerproces dynamiserend proces
Naar… een haalbare oplossing en win-winsituatie
de beste oplossing en een maakbare wereld
een motiverende oplossing en de beste ‘fit’
een oplossing die mensen samen vinden
een oplossing die energie losmaakt
Interventies zoals…
coalitievorming en top-structurering
projectmatig werken en strategische analyse
beoordelen, belonen en sociale bijeenkomsten
opleiding, coaching en ‘open systems planning’
‘open space meetings’ en zelfsturende teams
Door een… procesbegeleider die zijn macht gebruikt
inhoudelijke expert HRM-expert procesbegeleider die mensen steunt
persoonlijkheid die z’n imago op het spel zet
Gericht op… posities en context kennis en resultaten procedures en sfeer setting en communicatie patronen en betekenissen
Het resultaat is… deels onbekend en verschuivend
omschreven en gegarandeerd
bedacht en niet gegarandeerd
geschetst en niet gegarandeerd
onvoorspelbaar
De borging schuilt in…
beleidsdocumenten en machtsbalans
meten is weten HRM-systemen een lerende organisatie
zelforganisatie
De valkuil schuilt in…
luchtfietsen en ‘lose-lose’ negeren van externe en irrationele aspecten
negeren van macht en verstikkende systemen
niemand uitsluiten en gebrek aan actie
oppervlakkig begrip en ‘laissez faire’
| 50
Werkt verhelderend
Geeldrukdenken• Ideaal: er zijn altijd overkoepelende belangen en collectieve effecten te behalen• Valkuil: lose-lose-effecten en ‘luchtfietserij’, waarbij doelen, middelen en
inspanningen niet met elkaar zijn verbonden
Blauwdrukdenken• Ideaal: alles is maakbaar en beheersbaar en kan via rationele planning tot stand
worden gebracht• Valkuil: houdt onvoldoende rekening met irrationele aspecten en creëert
weerstand in plaats van commitment• Ook: ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen
Idealen en valkuilen (1/2)
| 51
Werkt verhelderend
Idealen en valkuilen (2/2)
Rooddrukdenken• Ideaal: zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mens, instrument, organisatiedoel en
individueel doel, ‘de juiste prikkel’• Valkuil: gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en aan ruimte voor individuele motieven en
maatwerk, miskenning van macht
Groendrukdenken• Ideaal: de lerende organisatie waar alles te leren is• Valkuil: miskenning dat mensen soms niet willen of kunnen leren (bij conflict,
macht of door ontbreken van vaardigheden) en het ontbreken van ‘harde’ uitkomsten
Witdrukdenken• Ideaal: de spontane evolutie en ‘toevallig’ leren en veranderen• Valkuil: onoordeelkundig ‘laissez-faire’ en miskenning van patronen
| 52
Werkt verhelderend
Welke manier van veranderen (welke kleur) past gevoelsmatig bij jou na uitleg van de kleuren van De Caluwé?
Oefening De Caluwé (deel 1)
| 53
Werkt verhelderend
1. Kies een situatie (een lastige verandersituatie) en schrijf de situatie in vijf minuten op
2. Welke De Caluwé-strategie gebruik je?• Waarom?• Voor- en nadelen?• Verander je van strategie?
3. Hoe pak jij het aan?• Welk gedrag of welke persoonlijke strategie kies je?• Waarom? Wat bereik je? Waar ligt jouw kracht?• Wat wil je leren?• Wie en wat heb je nodig?
4. Wissel de verandersituatie uit met een collega• Feedback
Oefening De Caluwé (deel 2)
| 54
Werkt verhelderend
• De wereld verandert voortdurend en steeds sneller• De maakbare organisatie uit het industriële tijdperk is op zijn retour• Het oude leiderschapsparadigma ‘Command en Control’ (managen) volstaat niet
meer• Veranderingen van bovenaf; initiëren en besturen volstaat niet meer• Talent van medewerkers is het enige dat het verschil kan maken voor organisaties• In de nieuwe eeuw willen individuen (talenten) de vrijheid hebben om zelf
beslissingen te nemen en werkprocessen in te richten
Het nieuwe leiderschap
| 56
Werkt verhelderend
Overtuigingstrategie• Draagvlak voor de oplossing op basis van feiten en een goede argumentatie• Goede rationele analyse is het uitgangspunt• Kleine groep doet de analyse en bedenkt de maatregelen voor de implementatie• Aanpak is ‘top-down’ en ‘tell and sell’
Machtsdwangstrategie• Toe te passen in noodsituaties met een sterk machtscentrum• Top-down, directe sturing en gesanctioneerd
Leerstrategie• Uitgangspunt is het lerend en probleemoplossend vermogen van de organisatie• De strategie speelt in op de criteria (reflectie, identificatie, kennis en kunde)• De leerstrategie speelt in op elan, durf, trots en moed• Er is ruimte voor eigen initiatief• Scheppen van condities, bottom-up en inspirerend
Essentie van de drie veranderstrategieën
| 57
Werkt verhelderend
Wik-en-weegmodel
Reflectie-vermogen
IdentificatieAfhankelijk-
heid
Tijdsdruk
Machts-verschillen
Kennis enkunde
Regels
Escalatie
Issue/Probleem
Verbeteren versusveranderen?
Bron: Miel Otto
| 58
Werkt verhelderend
Het verschil tussen verbeteren en veranderen (1/2)
ScopeBeheersing en besturing van verander- en leerprocessen
principes inzichten regels organisatie-gedrag
omgeving
Veranderen eninnoveren
Verbeteren
| 59
Werkt verhelderend
Het verschil tussen verbeteren en veranderen (2/2)
principes inzichten regels organisatie-gedrag
omgeving
Veranderen eninnoveren
Verbeteren
Aansluiten bij huidige werkelijkheidOptimaliseren
Bekende aanpakConcreet, maar contextgebonden
Contrasterende werkelijkhedenCreatieOnbekende aanpakBreed, maar minder concreet
Meerdere werkelijkheden
| 60
principes inzichten regels organisatie-gedrag
omgeving
Veranderen eninnoveren
Verbeteren
Werkt verhelderend
Wikken en wegen tussen de verschillende veranderaanpakken
Bij hoge tijdsdruk heb je een machtscentrum nodig en
interventie op regels
Mensen op de tribune willen niet leren
MachtIs er een partij die de
beslissing kan nemen? Geen duidelijke macht, dan
overlegstrategie.
TijdsdrukWelke tijd is beschikbaar
voor de verandering?
IdentificatieMensen moeten een beetje van de organisatie houden
Kennis en kundeMensen moeten het kunnen leren. Soms zijn instructies
genoeg
Reflectie op gedragZijn mensen in staat om op
het eigen gedrag te reflecteren?
RegelsBij slechte regels meer
onderhandeling en vechten. Dit leidt makkelijk tot
escalatie
AfhankelijkheidIs de afhankelijkheid groter,
dan is de kans op meer samenwerking groter
ProbleemGebruik de analysemethode
EscalatieBij hevige escalatie helpen
argumenten niet meer. Ingrijpen door kracht en
arbitrage
| 61
Werkt verhelderend
Overtuigingstrategie:• Gevoelig voor argumenten• Niet te emotioneel• Lage escalatie• Coalitie tussen deskundigheid en macht (afhankelijkheid)• Macht bij deskundigen
Machtsdwangstrategie:• Mensen zijn gezagsgetrouw• Mensen willen in een systeem passen• Mensen zijn doelgeoriënteerd• Machtscentrum: hoe sterk is de coalitie? Hoe sterk is het informele circuit?• Rol Ondernemingsraad en Raad van Commissarissen
Leerstrategie:• Ruimte voor persoonlijke groei• Functie van de groep en leiding moet niet ter discussie staan• Ontplooiing geeft motivatie• Geen competitie tussen groepen
Veranderstrategie en wik-en-weegmodel
| 62
Werkt verhelderend
Gem
iddeld
Hoog
Laag
Enthousiast Volgers Tegenstanders
Reactie op de verandering
Impact op
de verandering
Plot de stakeholders in de segmenten en geef het belang ervan aan
Partijenanalyse
| 64
Werkt verhelderend
Context en veranderstrategie
Verander-strategie
Tijdsdruk Macht Escalatie Regels Afhankelijk-heid
Reflectie Identificatie Kennis en kunde
Overtuiging Hoog Groot Aanwezig Aanwezig Groot Aanwezig Hoog Aanwezig
Machtsdwang Hoog Groot Hoog Aanwezig Niet van toepassing
Niet van toepassing
Niet van toepassing
Niet van toepassing
Leren Minder Geaccepteerd Laag Ondersteunend Groot Groot Hoog Aanwezig
| 65
Werkt verhelderend
• Cultuurverandering belangrijk? Werk eraan door resultaatverbetering
• Begin bij het eind• Kijk uit met project- en stuurgroepen.
Bestuur verbetering vanuit de lijn• Zie het middenmanagement als motor
van verandering• Er wordt te veel geïnvesteerd in
communicatiemiddelen en te weinig in persoonlijke communicatie op de werkplek
• Balans sturing/eigen verantwoordelijkheid is de sleutel voor ontwikkeling van management en organisatie
• Het aanspreken op gedrag bepaalt het succes, niet het sturen op resultaten. Beloon daarom gedrag
• Oefen nieuw gedrag:• Eerste poging moet slagen –
stimuleer dus de omgeving• Betrek de directe werkomgeving
erbij en reduceer mislukkingen• Besteed aandacht aan mogelijke
terugval in gedrag• Maak de crisissituatie tot een
stimulans
Tips uit eigen ervaring
| 66