Criterios de departamentalización

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Objetivos Criterios de Departamentalización

Analizar “la situación” al seleccionar uncriterio para departamentalizar

Describir los criterios, compararlos


1. Departamentalización

Agrupación de actividades y personas endepartamentos.

“La forma debe responder a la estrategia”

La situación

• Estrategia

• Tecnología

• Medio ambiente


1.1 Departamentalización Funcional Agrupación de actividades que expresa las

funciones ambientales típicas de una empresa

Ejemplos:

• E. Industrial: “Producción”, “Comercialización”,“Ingeniería” y “Finanzas”

• E. Comercial: “Compras”, “Ventas “ y “Finanzas”

• E. Servicio de transporte: “Operaciones”, “Rutas” y“Finanzas”

La coordinación: mediante metas y presupuestos,reglas y procedimientos, la jerarquía organizacional,contactos personales, departamentos de enlace.


Estructura Funcional: empresa manufacturera

Personal Dirección de Calidad

Ventas

Ingeniería HidráulicaInformática

PlaneaciónProducción

Operaciones

Proceso industrial

IngenieríaProducción

Compras

InvestigaciónMercado

Publicidad yPromoción

Planeación deMercados

Planeaciónfinanciera

Costos yPresupuestos

Contabilidad

Ingeniería Producción

Diseño Preliminar

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Mecánica

Gerencia General

Marketing Finanzas


Departamentalización Funcional

Ventajas Desventajas

Tiende a la especialización y simplifica la capacitación

La visión del personal clave se sobre especializa y estrecha

Poder y prestigio de las funciones principales.

Resta énfasis a los objetivos generales de la empresa

Alienta el desempeño funcional Entorpece la coordinación y lenta adaptación a los cambios

Facilita el control desde el nivel superior

Concentra la responsabilidad de las utilidades en el nivel superior


1.2 Departamentalización por Clientes

La agrupación de actividades responde a un interésprimordial en los clientes, se asigna la responsabilidad a unejecutivo de cliente

Las actividades se organizan en torno a responder losrequerimientos diferenciados de los clientes (edad, sexo,ingresos, servicios, etc.)

Ejemplos:

• Bancos e instituciones financieras: cuentas corriente,depósito a plazo, crédito hipotecario, crédito de consumo,tarjetas de crédito, etc.

• Empresas comerciales: sección damas, caballeros, niños,juvenil, etc.


Estructura por Clientes: Banco

División Ventas

Banca Personas Banca EmpresasMercado Capitales

CréditoConsumo

CréditoHipotecario

Cuentas Corrientes

CréditoConsumo

Crédito Hipotecario

CuentasCorrientes

Planificación y Desarrollo


Departamentalización por Clientes


Alienta la atención en las necesidades de los clientes

Puede dificultar la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes

Hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo

Requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes

Concentra el conocimiento de necesidades especiales y canales de distribución

Dificultades para definir claramente grupos de clientes


1.3 Departamentalización por Producto

La agrupación de actividades se hace en base alíneas de productos, proyectos o programas

La dirección delega autoridad en un ejecutivodivisional sobre funciones de manufactura, ventas,servicio e ingeniería relativas a una línea deproducto, y lo responsabiliza sobre las utilidadesrespectivas

Ejemplos:

• Industria automotriz: General Motors (Chevrolet,Cadillac, Oldsmobile, Pontiac, Buick, etc.)

• Empresas comerciales: sección electrodomésticos,línea blanca, electrónica, hogar, menaje, etc.


Estructura por Producto: empresa manufacturera

Comercialización Compras Finanzas

Gerencia General

División deluces

indicadoras

División deinstrumentos

División demedición

electrónica

División deherramientasindustriales

Ingeniería

Contabilidad

Producción Ventas Ingeniería

Contabilidad

Producción Ventas

Personal


Departamentalización por Producto


Facilita el uso de capital, habilidades y conocimientos especializados

Se requiere de más personas con habilidades de gerente general

Facilita el crecimiento, diversidad e innovación de productos y servicios

Acentúa el problema del control por parte de la alta dirección

Mejora la coordinación y cooperación de especialistas orientados al producto

Debilita la pericia funcional y excelencia técnica de los especialistas

Fija mejor la responsabilidad sobre metas de costos, plazos y utilidades del producto

Tiende a la inestabilidad laboral y dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos

Provee un campo de capacitación medible para gerentes generales

Altera la lealtad hacia la organización y descuida la experiencia profesional


1.4 Departamentalización Territorial o Geográfica Las actividades que se realizan en un área o

territorio determinado se agrupan y asignan a unadministrador

Empleada en empresas de gran escala que operanen regiones geográficas extensas

Generalmente se aplica a funciones de venta yproducción, no a finanzas porque suele centralizarseen las oficinas generales de la empresaEjemplos:• Banca e instituciones financieras, compañías de

seguro, empresas comerciales, universidades,dependencias ministeriales y administraciónpública, etc.


Estructura Territorial: empresa manufacturera

Comercialización Personal Compras Finanzas

Gerencia General

RegiónOccidente

Región Centro

Región Sureste

RegiónEste

RegiónSuroeste

Ingeniería Personal Producción Ventas

Contabilidad


Departamentalización Territorial o GeográficaVentajas Desventajas

Asigna responsabilidad a los niveles inferiores

Requiere de más personas con capacidad de gerente general

Énfasis en mercados y problemas locales, aprovecha las economías de las operaciones locales

Dificulta el mantenimiento de servicios centrales y puede requerir servicios como personal y compras en el nivel regional

Mejora la coordinación en una región

Complica el sistema de control por parte de la alta dirección

Mejor comunicación directa con los intereses localesProporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales


1.5 Departamentalización por procesos o equipo

Aplicable a procesos de manufactura de undepartamento o con determinado equipo

Supone la reunión en un mismo punto de personas ymateriales para cumplir una operación determinada

Ejemplos:• En la manufactura se agrupan las fases de un

proceso de pintura y galvanoplastia; también en lacongregación de troqueladoras y tornos automáticosen un área de la planta.

• En el procesamiento electrónico de datos, dada sucreciente capacidad, complejidad y sus altos costosse ha impuesto la necesidad de organizar esta labormediante la adjudicación a un departamentoespecífico (interno o externo).


Estructura por Procesos

GalvanoplastiaTroqueladoSoldadura

Gerencia General

Personalinformática

Producción IngenieríaMarketing Finanzas


Departamentalización por proceso o equipo


Obtiene ventaja económica Dificulta la coordinación de departamentos

Usa tecnología especializada La responsabilidad de las utilidades recae en la cima

Emplean habilidades especiales Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

Simplifica la capacitación


1.6 Departamentalización Matricial

Combinación en la misma estructura de los criteriosfuncional y de proyectos/productos o clientes

Sobre los administradores de las funciones típicasde la empresa se encuentran los administradoresde proyectos, responsables del producto final

Ejemplos:

• Empresas industriales: de productos químicos,productos farmacéuticos, productos electrónicos,maquinaria pesada.

• Empresas de servicio: agencias publicitarias,inmobiliarias, consultoras de ingeniería yadministración de proyectos, bancos, etc.


Estructura Matricial: consultora de ingeniería

Gerente Proyecto/Producto o Cliente A

Gerente Proyecto/Producto o Cliente C

Gerente Proyecto/Producto o Cliente B

Gerente del Proyecto/Producto o Cliente B, coordina al personal de los departamentos de diseño preliminar, ing. mecánica, ing. eléctrica, ing. hidráulica e ing. metalúrgica

Gerente Proyecto/Producto o Cliente D

Gerente del Proyecto/Producto o Cliente C, coordina al personal de los departamentos de diseño preliminar, ing. mecánica, ing. eléctrica, ing. hidráulica e ing. metalúrgica

Gerente del Proyecto/Producto o Cliente D, coordina al personal de los departamentos de diseño preliminar, ing. mecánica, ing. eléctrica, ing. hidráulica e ing. metalúrgica

Gerente Diseño

Preliminar

Gerente Ingeniería Mecánica

Gerente Ingeniería Eléctrica

Gerente Ingeniería Hidráulica

Gerente Ingeniería

Metalúrgica

Gerencia General

Gerente del Proyecto/Producto o Cliente A, coordina al personal de los departamentos de diseño preliminar, ing. mecánica, ing. eléctrica, ing. hidráulica e ing. metalúrgica


Departamentalización Matricial


Responde a demandas conflictivasy mejor utilización de los recursos

Tendencia a conflictos en la autoridad organizacional

Precisa la responsabilidad de las utilidades por proyecto o producto

Riesgo de fragmentación del mando

Mantiene la identidad profesional de los especialistas

Requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas

Favorece la coordinación y comunicación interdepartamental

Exceso de reuniones, aportaciones inútiles y pérdida de tiempo


Sugerencias para la eficacia de la administración matricial Definir los objetivos del proyecto Precisar funciones, autoridad y responsabilidad de

administradores y miembros del equipo Privilegiar conocimientos e información, y no rango Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de

los de proyectos El administrador de proyecto debe ejercer liderazgo Promover el desarrollo de la organización y del equipo Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados

que señalen oportunamente el incumplimiento de normas Compensar con justicia a los administradores de proyectos y

a los miembros de sus equipos


Las condiciones previas al diseño de la estructura de organización

La departamentalización funcional

La departamentalización por producto

La departamentalización por clientes

La departamentalización matricial

¿Qué aprendiste sobre?

Education

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