Dino cristanini, bilancio sociale

La rendicontazione sociale delle Is0tuzioni scolas0che come occasione di trasparenza, di racconto comunica0vo, di

miglioramento e di condivisione

Dino Cristanini Palermo, 21 maggio 2014

IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE (art.6 DPR 80/2013)

AUTOVALUTAZIONE Analisi da0 forni0 da sistema informa0vo Miur e da Invalsi Rapporto di autovalutazione sulla base di quadro rif. fornito da Invalsi + elemen0 significa0vi individua0 da scuola Formulazione piano miglioramento

VALUTAZIONE ESTERNA Individuazione scuole da verificare Visite nuclei valutazione esterna Ridefinizione piani miglioramento

AZIONI DI MIGLIORAMENTO Anche con supporto Indire, università, en0 di ricerca, associazioni professionali e culturali

RENDICONTAZIONE SOCIALE Pubblicazione e diffusione risulta0 raggiun0

GLI ARTICOLI DEL REGOLAMENTO ART. 6 – IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE

d) rendicontazione sociale delle is0tuzioni scolas0che

1) pubblicazione, diffusione dei risulta0 raggiun0, a[raverso indicatori e da0 comparabili, sia in una dimensione di trasparenza sia in una dimensione di condivisione e promozione al miglioramento del servizio con la comunità di appartenenza.

LA RENDICONTAZIONE SOCIALE

ILLUSTRARE COSA SI È FATTO NELL’ESERCIZIO DI UNA RESPONSABILITÀ PUBBLICA

SPIEGARE IN QUALE CONTESTO SI È OPERATO, LE SCELTE EFFETTUATE, LE RISORSE UTILIZZATE,

I RISULTATI OTTENUTI

RENDERE TRASPARENTE E INTELLIGIBILE L’AZIONE DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE,

CONSENTIRE AI DIVERSI INTERLOCUTORI DI COMPRENDERNE E VALUTARNE GLI EFFETTI

LE RADICI

L'abvità amministra0va persegue i fini determina0 dalla legge ed è re[a da criteri di economicità, di efficacia e di pubblicità

Legge 7 agosto 1990, n. 241, Nuove norme in materia di procedimento amministra1vo e di diri2o di accesso ai documen1 amministra1vi

v. ora anche D.Lgs. 14 marzo 2013, n.33, Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle

pubbliche amministrazioni

La trasparenza è intesa come accessibilità totale delle informazioni concernen0 l'organizzazione e l'abvità delle pubbliche amministrazioni, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo sul perseguimento delle funzioni is0tuzionali e sull'u0lizzo delle risorse pubbliche

LE RADICI

Eguaglianza, imparzialità, con0nuità, diri[o di scelta, partecipazione, efficienza, efficacia, adozione di

standard e di piani per il miglioramento progressivo degli standard, semplificazione delle procedure, informazione agli uten0, rappor0 di rispe[o e cortesia nei confron0 degli uten0, dovere di

valutare la qualità dei servizi

Direbva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994

Principi sull’erogazione dei servizi pubblici

DIRETTIVA DEL MINISTRO PER LA FUNZIONE PUBBLICA 17 Febbraio 2006

DAR CONTO DEL COMPLESSO DELLE ATTIVITÀ DELL’AMMINISTRAZIONE E RAPPRESENTARE IN UN QUADRO UNITARIO IL RAPPORTO TRA VISIONE POLITICA, OBIETTIVI, RISORSE E

RISULTATI.


Il bilancio sociale è definibile come il documento, da realizzare con cadenza periodica, nel quale l’amministrazione riferisce, a beneficio di tub i suoi

interlocutori priva0 e pubblici, le scelte operate, le abvità svolte e i servizi resi,

dando conto delle risorse a tal fine u0lizzate, descrivendo i suoi processi decisionali e

opera0vi.


IL BILANCIO SOCIALE PUÒ CONTRIBUIRE A MIGLIORARE: •  la dimensione contabile, in quanto può integrare e rivitalizzare il sistema di

rendicontazione dell’uso delle risorse economico-‐finanziarie già ado[ato secondo le diverse discipline norma0ve vigen0;

•  la dimensione comunica0va, ponendosi, per il suo contenuto, al centro delle relazioni con i portatori di interesse;

•  la dimensione della responsabilità poli0ca, poiché si inserisce nel sistema della rappresentanza, a[raverso una maggiore trasparenza e visibilità delle scelte poli0che e una possibilità di valutazione della capacità di governo;

•  la dimensione di funzionamento, in quanto responsabilizza le amministrazioni alla sostenibilità della spesa pubblica, anche con riferimento ai nuovi vincoli pos0 dal pa[o di stabilità europeo e dalle azioni di risanamento del deficit pubblico;

•  la dimensione strategico-‐organizza0va, come strumento efficace per riorientare, nell’obca del ci[adino, i processi di pianificazione, programmazione e controllo e per ripensare l’asse[o organizza0vo dell’ente;

•  la dimensione professionale, in quanto orienta l’organizzazione del lavoro alla consapevolezza e al miglioramento dei risulta0 prodob per i des0natari, valorizzando e sviluppando le competenze e le professionalità e fornendo nuove occasioni di mo0vazione e di responsabilizzazione degli operatori.


PRESUPPOSTI PER L’ ADOZIONE DEL BILANCIO SOCIALE •  chiara formulazione dei valori e delle finalità che presiedono

alla propria azione e iden0ficazione dei programmi, piani e progeb in cui si ar0cola

•  a[ribuzione delle responsabilità poli0che e dirigenziali •  esistenza di un sistema informa0vo in grado di supportare

efficacemente l’abvità di rendicontazione •  coinvolgimento interno degli organi di governo e della

stru[ura amministra0va •  coinvolgimento della comunità nella valutazione degli esi0 e

nella individuazione degli obiebvi di miglioramento •  allineamento e integrazione degli strumen0 di

programmazione, controllo, valutazione e rendicontazione ado[a0 dall’amministrazione

•  con0nuità dell’inizia0va


POSSIBILE STRUTTURA   Presentazione iniziale del documento  Nota metodologica sul processo di rendicontazione   Informazioni rela0ve ai seguen0 ambi0: •  valori di riferimento, visione e programma

dell’amministrazione: l’amministrazione esplicita la propria iden0tà a[raverso i valori, la missione e la visione che orientano la sua azione, chiarisce gli indirizzi che intende perseguire e le priorità di intervento

•  poli0che e servizi resi: l’amministrazione rende conto del proprio operato nelle diverse aree di intervento e dei risulta0 consegui0 in relazione agli obiebvi dichiara0

•  risorse disponibili e u0lizzate: l’amministrazione dà conto delle risorse u0lizzate, delle azioni poste in essere e dei risulta0 consegui0 con la loro ges0one.


FASI

1.  Definizione del sistema di rendicontazione, ovvero della sua stru[ura di base, in cui si esplicita la visione e il programma dell’amministrazione e le diverse aree di rendicontazione, definendo per ciascuna di esse gli elemen0 informa0vi e gli indicatori necessari.

2.  Rilevazione delle informazioni, ovvero la raccolta delle informazioni e dei da0, che deve necessariamente essere integrata con il proprio sistema di programmazione e controllo.

3.  Redazione e approvazione del documento, ovvero la stru[urazione delle informazioni qualita0ve e quan0ta0ve in un documento dell’organo di governo dell’amministrazione.

4.  Comunicazione del bilancio sociale, ovvero la pianificazione e la realizzazione delle azioni di diffusione e di partecipazione del bilancio sociale all’interno e all’esterno dell’amministrazione.

CONCETTI CORRELATI

RESPONSABILITÀ ETICA

CREAZIONE DI VALORE PUBBLICO

TRASPARENZA

COMUNICAZIONE INFORMAZIONE INTERAZIONE

APERTURA COLLABORAZIONE PARTECIPAZIONE

MIGLIORAMENTO

INFLUSSI RECENTI

DECRETO LEGISLATIVO N. 150/2009, art. 4 Le fasi di ges0one del ciclo della performance

a)  definizione e assegnazione degli obiebvi che si intendono raggiungere, dei valori a[esi di risultato e dei rispebvi indicatori

b)  collegamento tra gli obiebvi e l’allocazione delle risorse c)  monitoraggio in corso di esercizio e abvazione di eventuali

interven0 correbvi d)  misurazione e valutazione della performance, organizza0va

e individuale e)  u0lizzo dei sistemi premian0, secondo criteri di valorizzazione

del merito f)  rendicontazione dei risulta0 agli organi di indirizzo poli0co-‐

amministra0vo, ai ver0ci delle amministrazioni, nonché ai competen0 organi esterni, ai ci[adini, ai soggeb interessa0, agli uten0 e ai des0natari dei servizi

STRUTTURA E CONTENUTI DEL PIANO DELLA PERFORMANCE (Delibera CiVIT n. 112/2010)

1.   Presentazione del Piano e indice 2.   Informazioni di interesse per i ci[adini e gli

stakeholder esterni 3.   Definizione dell’iden0tà dell’organizzazione 4.   Analisi del contesto esterno e interno 5.   Definizione degli obiebvi strategici e delle strategie 6.   Definizione degli obiebvi opera0vi 7.   Comunicazione del Piano all’interno e all’esterno.

Il processo seguito e le azioni di miglioramento 8.   Allega0 tecnici

INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER ESTERNI (Delibera CiVIT n. 112/2010)

CHI SIAMO

PRINCIPALI CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE E GESTIONALI DELL’AMMINISTRAZIONE

COSA FACCIAMO

PRINCIPALI AREE DI INTERVENTO

OUTCOME E RISULTATI DI INTERESSE PER GLI STAKEHOLDER

COME OPERIAMO MODALITA’ OPERATIVE DI PERSEGUIMENTO DEGLI OUTCOME

L’IDENTITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE (Delibera CiVIT n. 112/2010)

L’AMMINISTRAZIONE IN CIFRE

NUMERO DIPENDENTI RISORSE FINANZIARIE ASSEGNATE NUMERO STRUTTURE TERRITORIALI UTENTI SERVITI ……

IL MANDATO ISTITUZIONALE E LA MISSIONE

ATTRIBUZIONI E COMPETENZE ISTITUZIONALI MISSIONE (INTERPRETAZIONE DEL MANDATO): cosa vogliamo fare e perché lo facciamo. CAPISALDI CHE GUIDANO LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

L’ALBERO DELLA PERFORMANCE

MAPPA LOGICA CHE RAPPRESENTA I LEGAMI TRA MANDATO ISTITUZIONALE, MISSIONE, AREE STRATEGICHE, OBIETTIVI STRATEGICI E PIANI OPERATIVI

ANALISI DEL CONTESTO (Delibera CiVIT n. 112/2010)

ESTERNO INTERNO

VARIABILI DI TIPO ECONOMICO, SOCIALE, TECNOLOGICO, AMBIENTALE

STAKEHOLDER CHE -‐ CONTRIBUISCONO ALLA REALIZZAZIONE

DELLA MISSIONE ISTITUZIONALE -‐  POSSONO INFLUENZARE IL

RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI -‐  VENGONO INFLUENZATI DALLE SCELTE E

DALLE ATTIVITA’ DELL’ AMMINISTRAZIONE

POSSIBILI PARTER

ORGANIZZAZIONE

RISORSE STRUMENTALI ED ECONOMICHE

RISORSE UMANE

SALUTE FINANZIARIA

GLI OBIETTIVI STRATEGICI (Delibera CiVIT n. 112/2010)

OBIETTIVI DI PARTICOLARE RILEVANZA RISPETTO AI BISOGNI E ALLE ATTESE DEGLI STAKEHOLDER

TRADUCONO L’IDENTITA’ IN OBIETTIVI

GLI OBIETTIVI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA DELL’ATTIVITA’ ISTITUZIONALE ORDINARIA HANNO

CARATTERE PERMANENTE

AGLI OBIETTIVI STRATEGICI SONO COLLEGATI UNO O PIU’ INDICATORI

GLI OBIETTIVI OPERATIVI (Delibera CiVIT n. 112/2010)

OGNI OBIETTIVO STRATEGICO E’ ARTICOLATO IN OBIETTIVI OPERATIVI

PER OGNI OBIETTIVO OPERATIVO OCCORRE DEFINIRE AZIONI, TEMPI, RISORSE, RESPONSABILITA’

AD OGNI OBIETTIVO OPERATIVO OCCORRE ASSOCIARE UNO O PIU’ INDICATORI

AD OGNI INDICATORE OCCORRE ASSOCIARE UN TARGET (VALORE PROGRAMMATO O ATTESO)

ASSICURARE LA COMPRENSIBILITÀ DELLA RAPPRESENTAZIONE DELLA PERFORMANCE

(Delibera CiVIT n. 112/2010)

RENDERE ESPLICITA E COMPRENSIBILE LA PERFORMANCE ATTESA, OSSIA IL CONTRIBUTO CHE L’AMMINISTRAZIONE

INTENDE APPORTARE ATTRAVERSO LA PROPRIA AZIONE ALLA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DELLA COLLETTIVITÀ

REDIGERE IL DOCUMENTO IN MANIERA TALE DA CONSENTIRE UNA FACILE LETTURA E COMPRENSIONE DEI SUOI CONTENUTI, PRESTANDO PARTICOLARE ATTENZIONE AL LINGUAGGIO, AL LIVELLO DI SINTESI ED ALLE MODALITÀ DI STRUTTURAZIONE

DELLE INFORMAZIONI

CONTESTUALIZZAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE NELLA SCUOLA

Il bilancio sociale è una sorta di tessuto connebvo che interpreta e legge in maniera diversa i documen0 già

esisten0

La scuola rende conto. Idee e strumen1 per la costruzione del bilancio sociale, (2011), Ricerca promossa dall’USR per la Lombardia, Pearson Bruno Mondadori

ESEMPI DI STRUTTURA La scuola rende conto. Idee e strumen1 per la costruzione del bilancio sociale, (2011),

Ricerca promossa dall’USR per la Lombardia, Pearson Bruno Mondadori PRESENTAZIONE E NOTE METODOLOGICHE

Parte I-‐ L’iden0tà is0tuzionale Il profilo storico-‐evolu0vo -‐ La comunità di appartenenza:analisi del contesto di riferimento -‐

Le a[ese e il supporto degli stakeholder della scuola -‐ Gli stakeholder primari: background socio-‐economico e culturale degli studen0 -‐ La missione, i valori condivisi e la visione di sviluppo -‐

L’ asse[o is0tuzionale e organizza0vo Parte II-‐ Le scelte e i risulta0

Gli apprendimen0 degli studen0: l’impegno della scuola nello sviluppo delle conoscenze di base ; la promozione del saper fare e delle abilità tecnico-‐applica0ve; iI contributo alla formazione delle competenze trasversali degli studen0 -‐ Lo sviluppo delle risorse umane e della professionalità

interabva -‐ La costruzione di relazioni coopera0ve con gli stakeholder -‐ Lo sviluppo organizza0vo della scuola

Parte III-‐ Le risorse economiche e finanziarie Gli equilibri della ges0one finanziaria: indici del risultato di amministrazione, indici di efficienza del

processo amministra0vo, indici di diversificazione delle entrate, indici di capacità imprenditoriale Il sistema del valore economico: mappa stakeholder/risorse economiche/obiebvi strategici della scuola, mappa stakeholder/risorse economiche/centri di costo della scuola, mappa stakeholder/

risorse economiche/centri di responsabilità sociale della scuola

VANTAGGI PER LA SCUOLA

CRESCITA DI CONSAPEVOLEZZA E RESPONSABILIZZAZIONE

SVILUPPO CULTURA DELLA VALUTAZIONE

SPINTA AL MIGLIORAMENTO CONTINUO

LEGITTIMAZIONE SOCIALE E REPUTAZIONE

NODI CRITICI

EVITARE RISCHIO AUTOCELEBRAZIONE

COSTRUIRE RAPPORTI DI SENSO TRA MISSION, USO DELLE RISORSE, ESITI CONSEGUITI

FOCALIZZARE GLI OBIETTIVI STRATEGICI

INDIVIDUARE INDICATORI DI PERFORMANCE SIGNIFICATIVI E CONFRONTABILI

UTILIZZARE DATI VALIDI E ATTENDIBILI

Education

Dino cristanini, bilancio sociale