1941-1965

1966-1982

1983-2008

1916-1940

1901-1915Gerencia Científica

Psicología Industrial, Relaciones Humanas

Enfoques Gerenciales

Enfoques Gerenciales

más usados a lo largo

más usados a lo largo

de la historia

de la historia

Teoría X e Y, Entrenamientos de sensibilidad (grupos T), Gerencia de proyectos (PERT – CPM), Gerencia por excepción, Gerencia por objetivos.

Organización matricial, Presupuesto base cero, Ciclo de vida de productos, curva de aprendizaje, gerencia de portafolios, teoría Z, círculos de calidad, equipos autodirigidos, competitividad, justo a tiempo.

Downsizing, Empowerment, Benchmarking, ISOS, Reingeniería, Organizaciones de alto desempeño, Compañías visionarias, Organizaciones que aprenden, Alianzas estratégicas, Balanced Scorecard, Outsorsing, Valor económico agregado, Retroalimentación de 360°, Sistemas integrados.

Evaluación de 360°

• Mecanismo de valoración del desempeño con el que se consigue una retroalimentación de parte de todo el círculo de contactos que tiene cada empleado.

Dirección

Compañeros de otros

dptos.

ClientesSubordinados

Compañerosde trabajo

Jefe Proveedores

Empleado

• Resultados

• Comportamientos

Evaluación de 360°

Objetivos:

• Conocer el desempeño integral de cada uno de los evaluados.

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, equipo y/o de la

organización.

• Llevar a cabo acciones adecuadas para mejorar el

desempeño de la organización.

• Desarrollo de las personas.

Evaluación de 360°

Consecuencias favorables:

• El establecimiento de políticas más claras de reclutamiento

interno.

• Diseño de planes de capacitación y desarrollo más precisos.

• Permite identificar, reforzar, reconocer y estimular a

empleados eficientes.

• Permite una evaluación sistemática del desempeño.

• Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de

áreas clave del desempeño.

• Simplifica la aplicación de retroalimentación formal.

• Provee de información para la planeación del desarrollo

individual.

Evaluación de 360°

Desventajas:

• Es un sistema es más complejo de evaluación, en términos

administrativos.

• La retroalimentación puede intimidar y provocar

resentimientos si el empleado.

• Generación opiniones en conflicto, aunque puedan ser

precisas desde los respectivos puntos de vista.

• El sistema 360° requiere capacitación.

• Efecto de colusión.

Downsizing

Alfred Chandler

80’s

90’s

Diversificación• Mercados

• Productos

Adelgazamiento

Reestructuración

• De cartera

• Financiera

• Organizativa

DownsizingDefinición

• Reducción selectiva de los recursos de la empresa.

De Witt

• Una práctica de reducción planificada y permanente de la fuerza de

trabajo, que puede implementarse mediante diversas modalidades y

que está dirigida a incrementar la eficiencia o competitividad de la

empresa.

Brockner

• Una serie de actividades, emprendidas por la gerencia con el

propósito de mejorar la eficiencia, productividad y/o competitividad.

Esta práctica representa una estrategia que afecta a la fuerza de

trabajo, a los costos y a los procesos de trabajo. Cameron y Freeman

Downsizing

Motivos:

1. Situación de crisis en la empresa.

2. Ahorro de costos y rejuvenecimiento de la plantilla.

3. Situación de crisis en el sector de actividad.

4. Fusiones y adquisiciones.

5. Adopción de tecnologías más avanzadas.

6. Centralización de la producción.

7. Cambios regulativos.

Downsizing

Ventajas:

Incremento de la productividad y competitividad.

Reducción de la burocracia.

Permite que un proceso de toma de decisiones más rápido.

Flexibilidad organizacional.

Facilita las comunicaciones.

Downsizing

Downsizing

• Reducción de costos

• Incremento de la efectividad

Cameron y Freeman

Estudio

• Pocas organizaciones mejoraron su efectividad

• Deterioro niveles de calidad, productividad y eficiencia

• Baja de la moral, conflictos, pérdida de la confianza

Cultura organizacional

DownsizingAnorexia empresarial

necesidad

Eficiencia < Capital intelectual

Debilitamiento organizacional

=

Reorientación

Crecimiento

• Macro: Incremento del desempleo y subempleo.

• Micro: Aumento del estrés laboral, deterioro de las condiciones de trabajo.

Culto al corto plazo

• Organizacional: Falta de compromiso organizacional, podría desestabilizar una adecuada cultura organizacional.

REACTIVO

PROACTIVO

DOWNSIZING

RIGHSIZING

RETHINKING

Tipos de DOWNSIZING

• Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

• Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, los daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

RESIZING

• Volver a dimensionar o medir.

• Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos.

• Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones

• Rightsizing: “medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible.

• Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos).

• Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente

RIGHTSIZING

RIGHTSIZINGPrincipios básicos del Rightsizing:

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos • Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud

del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.

• Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.

• Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

RETHINKING

• Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. 

Condiciones para un DOWNSIZING estratégico:

• *Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

• *Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

• *Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing

• *Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

• *Desarrollo de un plan de administración del cambio.

Condiciones para un DOWNSIZING estratégico:

• *Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.

• *Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing

• *Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

• *Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Condiciones para un DOWNSIZING estratégico:

• Ventajas:

• *Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios

• *Organizaciones más flexibles y ligeras.

Analysis

CONCLUSIONES

• La Planeaciòn Estratégica hacia donde queramos llegar con nuestra empresa, nos guiara a tomar la decisión apropiada para aplicar las estrategias correctas a nuestra empresa y corregir las desviaciones si es que existen, pero deberemos considerar por lo menos el análisis de los siguientes puntos:

• SWOT• PEST• FIVE FORCES (PORTER)

Introducción

• Las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones de las empresas producen cada año una pérdida de miles de puestos de trabajo. Cuando una compañía decide prescindir de alguno de sus colaboradores, se inicia un proceso de transición que, de no llevarse correctamente a cabo, puede producirle perjuicios económicos y legales, y deteriorar su imagen y el clima laboral.

Terminología Básica

• Intermediación laboral. Organismo o empresa que pone en relación directa a las dos partes que intervienen en el mercado de trabajo, favoreciendo canales de comunicación entre las personas que demandan empleo y los empleadores o empresas que lo ofertan. Los servicios de intermediación tienen dos clientes o usuarios a los que se debe atender por igual en sus necesidades y demandas:

OfertaLaboral

Intermediación Laboral

Demanda Laboral

¿Qué es el Outplacement?

• Es un servicio de reorientación profesional y análisis de carrera para gestionar un nuevo empleo. El servicio puede ser individual, para la gestión del cambio de un profesional o grupal, para afrontar reestructuraciones de personal de una compañía. Los programas alternativos que se desarrollan son: Segregaciones de empresas; Creación de Empresas; Preparación para la jubilación y prejubilación.

¿Qué es el Outplacement?

• El Outplacement es un proceso de recolocación, orientación profesional y búsqueda de salidas alternativas para los trabajadores cesantes.

• En él se tienen en cuenta tanto las características personales del individuo como las del mercado laboral en el que se encuentra.

• Más allá de los aspectos vinculados a los movimientos de los recursos humanos, el interés de una intermediación reside en atenuar los traumas psicológicos causados por los despidos.

El proceso de Outplacement

• La compañía UniConsult lo divide en 5 fases:

1. Apoyo humano y profesional.

2. Evaluación.

3. Reorientación.

4. Reciclaje.

5. Recolocación

¿Qué es el Inplacement?

• Es un servicio dirigido a la búsqueda de un puesto alternativo dentro de la compañía, evaluando competencias de éxito en la nueva posición.

¿Cuáles son los beneficios de la Estrategia del Inplacement /outplacement ?

El primer beneficio reside en el hecho de contar con la intervención de un tercero que abre el espacio necesario entre el personal y la empresa aportando mayor objetividad y al mismo tiempo, generando un clima de tranquilidad para los miembros de la empresa.

Los beneficios consiguientes en este proceso de estrategia de Inplacement y Outplacement son:

1. La prevención y la contención de las tensiones sociales causadas por los despidos masivos o la movilidad interna.

2. La contribución de una ayuda bilateral dirigida hacia la empresa y también hacia el colaborador.

3. La asistencia de los responsables RRHH.

Intermediarios en el mercado laboral

• Servicios Públicos de Empleo.

• Agencias Privadas de Colocación.

• Bolsas de Empleo.

• Empresas de Trabajo Temporal.

• Consultores de Recursos Humanos.

• Programas Integrales de Empleo. Organizaciones no Gubernamentales. (Cruz Roja España)

Ejemplos de Intermediarios Laborales

• DBM es una de las empresas líderes a nivel mundial en servicios de Outplacement, Inplacement y Gestión del Cambio. DBM asesora a más de un millón y medio de profesionales de 50.000 compañías a través de sus 225 oficinas repartidas por 47 países. En 2002, DBM Internacional se integró en el Grupo canadiense Thomson.

• En España, DBM forma parte del Grupo UniConsult. Capital 100% español, propiedad del núcleo directivo.

Viva en Australia - Inscripción Confirmada De: Viva en Australia (info@vivaenaustralia.com) Enviado: viernes, 21 de marzo de 2008

01:23:34 p.m. Para: eeyahiha@hotmail.com

Miroslava García Suárez