Estudio de caso sobre la mandiocultura, Brasil

Agronegócios • Mandiocultura e Fruticultura

Histórias de Sucesso

2006

Histórias de Sucesso

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2006

D812hm Histórias de sucesso: agronegócios : mandiocultura e fruticultura /

Organizado por Renata Barbosa de Araújo Duarte. – Brasília:

SEBRAE, 2006.

92 p. : il.

Estudo de caso. 2. Empreendedorismo. 3. Agronegócio.

4. Mandiocultura. 5. Fruticultura. I. SEBRAE. II. Duarte, Renata

Barbosa de Araújo.

CDU 37.013:37.046.14

COPYRIGHT © 2006, SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

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Diretor-Presidente: Paulo Tarciso Okamotto

Diretor-Técnico: Luiz Carlos Barboza

Diretor de Administração e Finanças: César Acosta Rech

Gerente da Unidade de Gestão Estratégica: Gustavo Henrique de Faria Morelli

Gerente da Unidade de Atendimento Coletivo – Agronegócios e Territórios Específicos:Juarez Ferreira de Paula Filho

Coordenadora Nacional do Projeto Casos de Sucesso: Renata Barbosa de Araújo Duarte

Comitê Gestor do Projeto Casos de Sucesso: Eligeneth Resplande Pimentel – Sebrae/TO,Fabrícia Carneiro Fernandes – Sebrae/AL, Renata Mauricio Macedo Cabral – Sebrae/RJ,Rosana Carla de Figueiredo Lima – Sebrae Nacional, Tânia Aparecida Silva – Sebrae/GO

Colaboradores: Beatriz Bello Rossetto, Edson Fermann, Emanuel Malta Falcão Caloête,Francisco José da Nóbrega Cesarino, Lucy Vaz da Silva, Mário Lúcio de Ávila, Murilo deAquino Terra, Sávio Alves Borges Júnior, Thais Luz Pereira

Tutoria Nacional: Daniela Abrantes Serpa – M.Sc., Sandra Regina H. Mariano – D.Sc., Verônica Feder Mayer – D.Sc.

Diagramação: Adesign

Produção Editorial: Buscato Informação Corporativa

BRASÍLIASEPN – Quadra 515, Bloco C, Loja 32 – Asa Norte

70.770-900 – BrasíliaTel.: (61) 3348-7100 – Fax: (61) 3347-4120

www.sebrae.com.br

HISTÓRIAS DE SUCESSO – COLETÂNEA 2006

PROJETO CASOS DE SUCESSO

OBJETIVO

O Projeto Casos de Sucesso foi concebido em 2002 a partirdas prioridades estratégicas do Sistema Sebrae com a finalidadede disseminar na própria organização, nas instituições de ensi-no e na sociedade as melhores práticas empreendedoras,individuais e coletivas, observadas no âmbito de atuação doSebrae e de seus parceiros, estimulando a sua multiplicação,contribuindo para a obtenção de resultados e fortalecendo agestão do conhecimento do Sebrae.

METODOLOGIA DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO

A metodologia adotada pelo projeto é uma adaptação doconsagrado método de estudos de caso aplicado em BabsonCollege e Harvard Business School. Foi criada com o objetivode garantir a qualidade do conteúdo e nivelar a formaçãodidática dos escritores e de seus orientadores acadêmicos. Elase baseia na história real de um protagonista que, em um dadocontexto, encontra-se diante de um problema ou de um dilemaque precisa ser solucionado. O método estimula o empreen-dedor ou aluno a vivenciar uma situação real, convidando-o aassumir a perspectiva do protagonista na tomada de decisão.

O LIVRO HISTÓRIAS DE SUCESSO – COLETÂNEA 2006

Este trabalho é o resultado de uma das ações do ProjetoCasos de Sucesso, construído por colaboradores do SistemaSebrae, parceiros, consultores e professores de instituições deensino superior parceiras. Esta coletânea é composta por oitovolumes, que descrevem 42 estudos de ações empreendedoras,divididos por área temática:• Agronegócios: Ovinocaprinocultura, Leite e Derivados• Agronegócios: Apicultura• Agronegócios: Mandiocultura e Fruticultura

AGRONEGÓCIOS — MANDIOCULTURA E FRUTICULTURA

HISTÓRIAS DE SUCESSO – COLETÂNEA 2006


• Comércio e Serviços: Comércio Varejista• Comércio e Serviços: Artesanato• Comércio e Serviços: Turismo• Indústria: Têxtil e Confecções, Madeira e Móveis• Indústria: Petróleo e Gás Natural

DISSEMINAÇÃO DOS CASOS DE SUCESSO DO SEBRAE

Internet:O site Casos de Sucesso do Sebrae (www.casosdesucesso.

sebrae.com.br) visa divulgar o conhecimento gerado nas diver-sas situações apresentadas nos casos, ampliando o acesso aosestudos para todos os interessados.

Além dos casos da coletânea 2006, o site apresenta estudosdas edições 2003, 2004 e 2005, organizados por área de conhe-cimento, região, município e palavra-chave. Há ainda vídeos,fotos e artigos de jornal que ajudam a compreender o cenárioem que os casos se passam. O site disponibiliza também ummanual de orientações para instrutores, professores e alunos so-bre como utilizar um estudo de caso para fins didáticos.

As experiências relatadas apresentam iniciativas criativas eempreendedoras para o enfrentamento de problemas tipica-mente brasileiros, podendo inspirar a disseminação e aplicaçãodessas soluções em contextos similares. Esses estudos estão emsintonia com a crescente importância que os pequenos negóciosvêm adquirindo como promotores do desenvolvimento e dageração de emprego e renda no Brasil.

Boa leitura e aprendizado!

Gustavo MorelliGerente da Unidade de Gestão Estratégica

Renata Barbosa de Araújo DuarteCoordenadora Nacional do Projeto Casos de Sucesso

MANDIOCULTURA: GOVERNANÇA LOCAL NO AGRESTE DE ALAGOAS

ALAGOASMUNICÍPIO: ARAPIRACA

Acidade de Arapiraca, situada no semi-árido alagoano era,em 2005, o centro de uma região que congregava 14 mu-

nicípios com Índice de Desenvolvimento Humano1 (IDH) quevariava de 0,535 a 0,666. Dadas as características do clima e dosolo, os habitantes locais cultivavam a mandioca como ativida-de produtiva desde o período colonial. Tanto o plantio quan-to a transformação da mandioca em farinha sempre se deu embases artesanais, com uso de tecnologia rudimentar desprovi-da de qualquer técnica para seu melhor desempenho produti-vo e econômico. Como conseqüência, os produtores ficavampredispostos ao risco de acidentes, ocasionando perda de sub-produtos, baixa produtividade, baixos preços, contaminaçãoambiental e qualidade duvidosa. A reputação popular confir-mava: “a farinha não é boa”.

José Renildo Moura, assim como muitos outros produto-res de farinha, trabalhava de forma isolada, com acesso res-trito a linhas de financiamento e à assistência técnica,operando na informalidade, descumprindo ocasionalmentenormas e regulamentações sanitárias, trabalhistas e ambien-tais. Essa situação desfavorável era compartilhada por cercade 450 casas de farinha que beneficiavam parte da mandiocaplantada e colhida por aproximadamente 20 mil produtores.

HISTÓRIAS DE SUCESSO – COLETÂNEA 2006 1

Marcos Antônio Martins Fontes, consultor do Sebrae/AL, elaborou o estudo de caso soborientação da professora Cláudia Milito, da Universidade Federal de Alagoas (UFAL),integrando as atividades do Projeto Casos de Sucesso, do Sebrae.

1 Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) é uma medida comparativa de pobreza,alfabetização, educação, esperança de vida, natalidade e outros fatores para os diversospaíses do mundo. O índice foi desenvolvido em 1990 pelo economista paquistanêsMahbub ul Haq, e vem sendo usado desde 1993 pelo Programa de Desenvolvimento dasNações Unidas em seu relatório anual. (Wikipédia-http://pt.wikipedia.org/wiki/IDH).

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CASA DE FARINHA DO APL MADIOCA

DESCASCADORA DE MANDIOCA NA ESTAÇÃO DE TRABALHO


MANDIOCULTURA: GOVERNANÇA LOCAL NO AGRESTE DE ALAGOAS – AL

A fama de “a farinha não é boa” e as irregularidades da pro-dução dificultavam o crescimento do negócio em toda a re-gião do agreste alagoano.

Renildo, como era conhecido na região, sofreu na pele asconseqüências do descumprimento da legislação trabalhista.No ano de 2000, ele e vários outros produtores foram autua-dos pelo Ministério do Trabalho com pesadas multas, após aconstatação de irregularidades na contratação da mão-de-obratemporária. Mais tarde, em 2002, Renildo e os demais fari-nheiros perceberam que a contratação de mão-de-obra emconformidade com a legislação trabalhista era apenas um dosinúmeros problemas que compartilhavam. Além disso, parasair daquela difícil situação, precisariam se unir e contar com oapoio de diversas instituições, pois a sustentabilidade da ativi-dade dependia de grandes investimentos. Renildo e os demaisfarinheiros não tinham acesso a recursos para tal.

Encontrar uma forma para contratar mão-de-obra de formalegal e que viabilizasse o negócio; investir nas instalações,equipamentos e treinamento da mão-de-obra para melhorar aqualidade do produto final; melhorar a imagem do produto lo-cal; encontrar alternativas para produzir sem agredir o meioambiente. Esses eram os grandes desafios que precisavam serenfrentados naquele momento.

MANDIOCA: UMA TRADIÇÃO, UMA REALIDADE

Amandioca sempre foi um produto de consumo secular namesa do nordestino, principalmente em Alagoas. Para o

povo do agreste alagoano, ela representava muito mais queuma importante fonte de alimento e de renda, sobretudo apóso declínio da produção de fumo na região. A população tinhaforte apego ao plantio de mandioca, à fabricação de farinhae ao local em que vivem.

4 HISTÓRIAS DE SUCESSO – COLETÂNEA 2006


Aliás, motivo para isso era o que não faltava. A mandioca,presente quase que exclusivamente na pequena propriedade,era uma das poucas culturas capazes de se desenvolver noclima adverso do agreste alagoano e com o pouco trato dadopelos produtores, em sua maioria de baixa renda. A grandeárea plantada com mandioca propiciou, ao longo dos anos,a construção de casas de farinha, caracterizando um impor-tante segmento produtivo na região.

Durante a década de 1990, pela primeira vez o setor obte-ve apoio governamental para o fortalecimento da atividade emAlagoas. Foram reformadas ou construídas aproximadamente450 casas de farinha em 14 municípios do entorno de Arapi-raca. A idéia era de que haveria o aquecimento dos negóciosna região a partir dessa iniciativa.

Renildo começou a trabalhar como corretor de farinha aos14 anos. Aos 17, montou a sua primeira casa de farinha emGirau do Ponciano, no povoado Caldeirões, na região agrestede Alagoas. Com a unidade instalada com dois fornos, passoua processar a mandioca de diversos produtores para obter afarinha a ser vendida no mercado.

A realidade dos produtores de mandioca não era fácil. Arenda per capita média nos municípios da região de Arapiracavariava entre R$ 47,94 e R$ 129,21. Certamente, o baixo nívelde renda refletia o baixo nível de escolaridade e de outrascondicionantes, como comprova o IDH da região que, em2000, variava de 0,535 a 0,666, com vários municípios apre-sentando índices inferiores ao do Estado de Alagoas (0,649),27ª posição no ranking nacional.

O apoio governamental feito na década de 1990 se restrin-giu à construção civil e aquisição de equipamentos. Nada foifeito em termos de organização setorial, acesso a financia-mento para capital de giro das empresas, capacitação geren-cial, etc. Em decorrência disso, muitas das casas de farinhafecharam por falta de competitividade.



Para agravar ainda mais a situação, o investimento caiu porcompleto no esquecimento do governo. Mas o mesmo nãoocorreu com cerca de 20 mil produtores da região. Para eles,além de outras culturas como milho, feijão, tubérculos, horta-liças e o fumo, a mandioca sempre teve espaço garantido naspequenas unidades familiares, que raramente ultrapassamdez hectares. Com a decadência da cultura do fumo, a maisimportante do passado na região, a mandioca foi ocupandoespaços cada vez mais importantes, assim como também aprodução de farinha.

Nesse cenário, Renildo desenvolvia a sua atividade, cujaprodução alternava períodos de preços atrativos com períodosde preços que mal cobriam os custos. Proprietário de umadas maiores casas de farinha da região, comprava raízes devários produtores e contratava temporariamente numerososcontingentes de mão-de-obra para descascar, manualmente,toneladas de mandioca, etapa fundamental na produção de fa-rinha. Essa mão-de-obra utilizada nas casas de farinha semprefoi constituída de mulheres, comumente acompanhadas deseus filhos pequenos, uma vez que não tinham com quemdeixá-los enquanto trabalhavam para o sustento da família.

Assim, Renildo e vários outros empresários de farinha eprodutores de mandioca realizavam suas atividades de formaartesanal, pouco competitiva em relação aos estados vizinhos,mas sem maiores problemas aparentes. Entretanto, em 2000, oMinistério do Trabalho iniciou um processo de fiscalização dascasas de farinha na região agreste de Alagoas. O empreendi-mento de Renildo foi um dos visitados pelo ministério, quelá identificou irregularidades.

As mulheres, descascadoras de mandioca, como desenvol-viam uma atividade temporária, não tinham carteira assinada,o que não era viável para as casas de farinha, pois trabalha-vam com um produto de baixo valor agregado. Como eramremuneradas por produtividade, era comum trabalharem



mais de oito horas por dia. Além disso, muitas mães tinhamao seu lado crianças ainda pequenas, que, embora não esti-vessem necessariamente trabalhando, estavam no ambientede trabalho, inadequado para crianças daquela idade.

O resultado da visita dos fiscais do ministério para Renildoe vários outros empresários que compartilhavam da mesmarealidade foi autuação e um prazo para regularizar a situaçãotrabalhista. No entanto, contratar todas as descascadoras demandioca com carteira de trabalho e atender aos requisitos dalegislação trabalhista era algo totalmente inviável. Isso seriadecretar o fim da atividade na região agreste e o sustento deinúmeras famílias. As fiscalizações continuaram e pesadas mul-tas foram inevitáveis.

O agravamento da situação fez com que um grupo deempresários da farinha se reunisse para discutir o grave dile-ma: como contratar as descascadoras de mandioca de formalegal e manter a produção de farinha economicamente viável?Desse encontro surgiu a Associação dos Beneficiadores deMandioca de Alagoas (Abeman), cujo propósito era defenderos interesses dos produtores e beneficiadores de mandioca.Renildo foi eleito o presidente.

A solução para o problema não era simples e, em 2001, aAbeman conseguiu o apoio das Secretarias Municipais deAgricultura dos municípios de Girau do Ponciano e Arapiracae do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Ala-goas (Sebrae/AL) para realizar um seminário com a finalidadede discutir as questões trabalhistas nas casas de farinha. Foi aprimeira ação realizada de uma forma mais organizada pelosbeneficiadores de mandioca do agreste alagoano.

Uma vez mais organizados, os encontros entre produtoresde farinha para discutir questões relacionadas ao seu negóciotornaram-se mais freqüentes. Outros problemas da CadeiaProdutiva da Mandioca, até então latentes, foram percebidospelos membros da Abeman. Entre os problemas, Renildo e



seus colegas identificaram que a sustentabilidade da ativida-de de produção de farinha precisava de algo maior que nemeles mesmos sabiam exatamente o que era. Faltava capaci-tação, infra-estrutura, investimentos para o setor? Por ondecomeçar? O que queriam? Do que necessitavam? A únicacerteza que tinham naquele momento era de que precisavamcontar com o apoio de diversas instituições, pois certamente asustentabilidade da atividade dependeria de uma redefiniçãototal do sistema produtivo, o que demandaria necessariamentepesados investimentos. A Abeman não os possuía e nem po-deria obtê-los atuando de forma isolada.

MANDIOCULTURA: DILEMAS E POTENCIALIDADES

Em meio a tantas dúvidas e uma única certeza, a de que pre-cisaria de ajuda, a Abeman buscou o apoio do Sebrae/AL,

em julho de 2002. A associação necessitava compreendermelhor os problemas e encontrar uma saída não só para con-tratar as descascadoras de mandioca de forma legal, masprincipalmente para encontrar caminhos para tornar a produçãode farinha uma atividade economicamente viável.

Naquela época, o Sebrae/AL, assim como as demais insti-tuições de fomento e governamentais, não possuía nenhumprojeto voltado para o apoio à mandiocultura em Alagoas.O plantio de mandioca e a produção de farinha não eramatividades prioritárias e nem constavam das diretrizes estraté-gicas de desenvolvimento do Estado.

Isto significa dizer que os técnicos do Sebrae/AL tambémnão tinham respostas para as inúmeras perguntas dos empre-sários da farinha. Assim, naquele momento, a primeira ação foia realização de uma oficina de trabalho com produtores demandioca, de farinha, técnicos dos serviços de assistência téc-nica e pesquisadores para, em conjunto, dimensionarem o pro-



blema. A finalidade da oficina foi analisar a situação daquelemomento, definir objetivos e estabelecer um plano de ação.

Os trabalhos foram divididos em duas fases: a análise dasituação e a elaboração de uma matriz de planejamento. Naprimeira, duas perguntas orientaram os participantes: Quais osproblemas que afetavam a Cadeia Produtiva da Mandioca?Quais as suas potencialidades?

Nos debates que se seguiram, foram identificados problemasrelacionados à comercialização, assistência técnica, organizaçãodos produtores, diversificação da produção, entre outros.

No campo das potencialidades da mandiocultura na regiãoagreste, muitas possibilidades foram levantadas. Entre elas, a di-versidade de usos da mandioca e de seus inúmeros derivados,a escala de produção, o grande número de ocupações geradase as possibilidades de ampliação da renda e de novas ocupa-ções, a adaptação à região, e o grande mercado existente.

Atestando a potencialidade da cultura e o apego à atividadeque desenvolviam, alguns argumentos daquele grupo, extraídosdo relatório da oficina, são dignos de se relembrar: “Com man-dioca é garantia de produção em qualquer condição climática.Todo mundo produz. É um meio de vida para os produtores.A produção de fécula é uma possibilidade. É importante paraalimentação humana e animal. Dá meios de sobrevivência.É fácil de produzir no sistema de plantio regional”.

A segunda fase foi caracterizada pelo planejamento da ati-vidade. Os objetivos eram bastante claros. Usando as palavrasdaquele grupo determinado e cheio de esperança, o desejomaior era “trabalho e renda ampliados na região”. Para isso setornar uma realidade seria necessário ter um projeto cujo resul-tado desejado poderia ser alcançado: a cadeia produtiva damandioca operando em condições de sustentabilidade.

Orientadas por essas duas diretrizes, várias ações foram lista-das e classificadas em quatro grupos, de acordo com a priorida-de e os resultados almejados: assistência técnica capacitada e em



contato permanente com o produtor; diversificação de varieda-des agrícolas e produtos processados; formas associativas de or-ganização de produtores implementadas na região; atividade decomercialização adequada às necessidades do mercado.

Àquela altura, realizar a oficina de planejamento, compreen-der os problemas e ter um plano de ação para implementar jáera uma grande conquista para produtores de mandioca e de fa-rinha. Já sabiam do que precisavam. Haviam conseguido, de for-ma organizada, chamar a atenção das instituições de fomentoque, até então, sequer se preocupavam com aquela atividade.

Embora importante, essa vitória inicial não era o suficiente.A Abeman continuou a sua luta em defesa dos interesses dosprodutores e beneficiadores de mandioca no agreste alagoano.Assim, ainda em 2002, a Abeman conseguiu junto ao Minis-tério do Trabalho que a produção de farinha fosse reconhe-cida como atividade de produtor rural e não como atividadeindustrial. Essa nova conquista significaria menores encargostrabalhistas para a produção de farinha.

NOVOS HORIZONTES

Oano de 2002 marcou definitivamente o início de uma novaera da mandiocultura no agreste alagoano. A atividade co-

meçava a chamar a atenção das instituições e a obter algumasconquistas, embora ainda pequenas, bastante significativas.O reconhecimento da produção de farinha como atividaderural, a elaboração de um plano de ação para o seu desenvol-vimento e a garantia de recursos do Sebrae/AL num projetoespecífico para a cadeia produtiva da mandioca, no valor deR$ 60.000,00, para execução em 2003, indicavam o início dosnovos tempos para a mandiocultura.

Em 2003, a Abeman continuou a sua luta. A primeira con-quista do ano foi obtida junto ao governo do Estado por meio



da Secretaria da Fazenda, que na época tinha como secretárioSérgio Roberto Uchoa Dória e como subsecretário, EvandroLobo. A alíquota de Imposto sobre Circulação de Mercadoriase Serviços (ICMS), que era de 17%, passou para 0% para co-mercialização no Estado de Alagoas e para 2,5% com créditopresumido no caso do comércio interestadual.

Produtores e beneficiadores de mandioca estavam fazendoa sua parte. Naquele ano, pela primeira vez na história, a Abe-man conseguiu exportar farinha de mandioca para o Rio de Ja-neiro, Amazonas e até para o Pará, principal produtor defarinha do País.

Neste período, o Sebrae/AL colocava em ação o ProjetoCadeia Produtiva Tubérculos e Raízes. Pela primeira vez, ainstituição estava apoiando a Cadeia Produtiva da Mandioca.Aumentar a eficiência do setor produtivo da matéria prima,caracterizar e identificar as demandas tecnológicas, identificarcultivares de mandioca com aptidão industrial e de mesaadaptados às principais regiões produtoras do Estado, capacitarprodutores e empresários, qualificar mão-de-obra, realizarum diagnóstico da eficiência econômica da cadeia produtivaconstituíam os objetivos do projeto.

De fato eram objetivos ousados para os R$ 60.000,00 doorçamento. Mas foi o possível. O projeto original estava orça-do em R$ 200 mil. O corte comprovava que a mandioculturaainda não era uma atividade prioritária para o Sebrae/AL.

Com recursos escassos para enormes desafios e público,pouco se podia fazer. A estratégia utilizada no projeto foiintegrar os esforços ao Projeto Vida Rural Sustentável2, quetrabalhava com o mesmo público-alvo, os agricultores fami-liares de Arapiraca, no agreste; de Santana do Mundaú, naZona da Mata; e de Maragogi, no litoral norte de Alagoas.

2 Projeto Vida Rural Sustentável, implantado em 2002, visa estimular o desenvolvimentolocal sustentável por meio da agricultura familiar e da agroecologia.



Assim, o Projeto Cadeia Produtiva Tubérculos e Raízes prio-rizou a realização do diagnóstico da eficiência econômica dacadeia produtiva da mandioca, a capacitação de produtoresem diversificação das formas de utilização da mandioca e oseu uso na alimentação humana e animal.

As ações estavam acontecendo. O povo do agreste começa-va a ver o plano de ação sair do papel e participar sempre deforma entusiástica e compromissada das ações do projeto. Amandiocultura do agreste estava ganhando importância e pas-sando a ser percebida como importante atividade produtiva eeconômica para o agreste de Alagoas.

Neste cenário, nove municípios da região adotaram como es-tratégia de desenvolvimento regional e fortalecimento da agricul-tura familiar constituir um Consórcio Intermunicipal de Produção,Industrialização e Comercialização dos Produtos da AgriculturaFamiliar da Região Agreste de Alagoas (Consiagri). Por meio doconsórcio, a captação de recursos para o desenvolvimento deprojetos de desenvolvimento seria facilitada. Foi principalmenteesse fato que motivou Arapiraca, Campo Grande, Coité do Nóia,Craíbas, Girau do Ponciano, Lagoa da Canoa, Limoeiro de Ana-dia, São Sebastião e Taquarana a se organizarem na forma deum consórcio. Outros quatro municípios poderiam integrar-seao consórcio, somando uma população rural de 207,6 mil habi-tantes e total de 423,9 mil habitantes3.

A idéia inicial era, por intermédio do Consiagri, implantar umarede de negócios, composta de unidades municipais que seriamresponsáveis pelo planejamento, assistência técnica, seleção, be-neficiamento, industrialização e comercialização dos principaisprodutos da agricultura familiar da região. Isso seria viabilizadocom o apoio dos recursos do Programa Nacional de Fortaleci-mento da Agricultura Familiar (Pronaf Infra-estrutura), uma linhade apoio financeiro do governo federal, com recursos não reem-

3 Censo IBGE 2000.



bolsáveis, que atua em parceria com os governos municipais, nasáreas de infra-estrutura pública e serviços de apoio ao desenvol-vimento da agricultura familiar. Em Alagoas, o programa contavatambém com o apoio da Secretaria Estadual de Agricultura.

Ainda em 2003, uma decisão foi tomada. O consórcio prio-rizou as ações voltadas para a cultura da mandioca, como aestratégia adotada pelos agricultores para substituir a culturado fumo, que entrava em decadência na região. Nessa ocasião,a área cultivada já somava 30,6 mil hectares, sendo 11,5 mil hec-tares de mandioca solteira e 19,1 mil hectares de consorciadacom outras culturas, como o milho, o feijão e o algodão.

A CONSOLIDAÇÃO DA AÇÃO COLETIVA

Aidéia inicial evoluiu e a intenção de implantar uma redede negócios cedeu lugar para o projeto de implantação de

uma fecularia de mandioca no município de Arapiraca, com oargumento que essa iniciativa beneficiaria maior número deagricultores. Situada no centro geográfico do Estado de Ala-goas e da região agreste, além de ter localização estratégica,Arapiraca era o município de maior dinamismo econômico epolítico na região e o único capaz de arcar com a contrapar-tida de 20% para implantação do projeto da fecularia, cujovalor aproximado era de R$ 1,3 milhão.

Em outubro de 2003, o governo do Estado de Alagoas, pormeio da Secretaria de Planejamento (Seplan), e o Sebrae/ALaproveitando a experiência acumulada de uma atuação con-junta no Projeto Desenvolvimento Local Integrado e Sustentá-vel (DLIS)4, iniciaram um trabalho de identificação e seleção

4 É um novo modo de promover o desenvolvimento que possibilita o surgimento de comunidadesmais sustentáveis, capazes de suprir suas necessidades imediatas, de descobrir ou despertar suasvocações locais, de desenvolver suas potencialidades específicas e de fomentar o intercâmbioexterno, aproveitando-se de suas vantagens comparativas locais.



de territórios que apresentavam alguma especialização pro-dutiva. Esses territórios serviriam de base para um programaprioritário do governo estadual: Programa de Mobilizaçãopara o Desenvolvimento dos Arranjos e Territórios Produti-vos Locais do Estado de Alagoas (PAPL).

Segundo o governador do Estado de Alagoas, Ronaldo Lessa,“a economia de Alagoas é basicamente uma economia de microe pequenas empresas. Quando as alavancamos nas diversasáreas urbanas e rurais do Estado, é a própria economia deAlagoas que estará progredindo. Para não pulverizar os ins-trumentos e mecanismos de desenvolvimento, que controlamosou que sabemos como acessar por negociação, vamos atuar nasconcentrações, espaciais, especializadas, de micro e pequenosempreendedores de Alagoas”.

Assim, o PAPL definia a estratégia de atuação do governode Alagoas em conjunto com o Sebrae/AL e parceiros, para ageração de ocupação e renda, tendo como base a atuaçãoprioritária em ações coletivas e integradoras direcionadas aodesenvolvimento dos pequenos negócios.

O Sebrae/AL encerrou o ano de 2003 aplicando os R$ 60.000,00 previstos no projeto daquele ano e decidiu quecontinuaria a apoiar a mandiocultura no ano seguinte. Apro-vou, então, o Projeto Cadeia Produtiva Tubérculos e Raízes II,no valor de R$ 200 mil, para execução em 2004.

Em março de 2004, de 27 territórios produtivos identifi-cados em Alagoas pela Seplan e pelo Sebrae/AL, dez foramselecionados para constituir o PAPL. Um conjunto de 13municípios na porção agreste de Alagoas havia sido selecio-nado como um dos territórios para integrar o PAPL. O terri-tório tinha uma área de 3,1 mil km2, 11% da área do Estado;reunia uma população de 423,9 mil habitantes representan-do 15% da população estadual; apresentava taxa de alfabe-tização de 53%; PIB de R$ 720 milhões; reunia 20 milprodutores agricultores familiares que se dedicavam ao cul-



tivo de fumo, feijão milho, algodão e produziram em 2003,132,4 mil toneladas de mandioca, sendo uma parte proces-sada em 450 casas de farinha. A especialização produtiva doterritório era o plantio e o beneficiamento da mandioca e foidenominada pelo PAPL como Arranjo Produtivo Local daMandioca no Agreste, mais conhecido, em Alagoas, comoAPL Mandioca.

Foi uma grande conquista. A mandiocultura naquele mo-mento tornara-se uma prioridade para o governo estadual, parao Sebrae/AL e para a rede de parceiros que começava a se for-mar e estreitar as relações de parceria. Renildo entendeu seresse o momento de avançar em seu negócio e adquiriu sua se-gunda casa de farinha, no município de Lagoa da Canoa, numpovoado chamado Mata Limpa, o mesmo nome de uma dasmarcas da farinha comercializadas por ele.

A Abeman continuava firme na defesa dos interesses do setore conseguiu junto à Companhia Energética de Alagoas (CEAL)que a taxa de energia elétrica utilizada nas casas de farinhafosse calculada com base na tarifa rural e não mais baseada natarifa industrial. A redução dos gastos com energia elétrica nascasas de farinha foi de 50%.

Ainda em 2004, finalmente foi encontrada uma saída legalpara a contratação de mão-de-obra temporária. A Abeman,orientada pelo Ministério do Trabalho, fundou o primeiro con-domínio de empregadores rurais, o que possibilitava a contrata-ção das descascadoras de mandioca, de forma legal e sem elevaros custos desta atividade a ponto de inviabilizar a atividade deprodução de farinha.

O Sebrae/AL implementava o Projeto Cadeia ProdutivaTubérculos e Raízes II, que, assim como o projeto anterior,visava sanar alguns dos entraves ao desenvolvimento damandiocultura apontados nos diagnósticos realizados.

Embora o projeto tivesse como objetivo fortalecer os prin-cipais elos da Cadeia Produtiva da Mandioca em Alagoas,



adotara como estratégia em 2004, concentrar os esforços naregião agreste, principal região produtora de mandioca doEstado, mais especificamente nos municípios de Arapiraca,Girau do Ponciano, Lagoa da Canoa, São Sebastião, Limoeirode Anadia, Taquarana e Coité do Nóia.

As principais ações desse projeto foram: a editoração doDiagnóstico da Cadeia Produtiva da Mandioca, realizado em2003; a elaboração de um plano estadual para a cadeia pro-dutiva; a implantação de três unidades demonstrativas dacultura da mandioca – conservação do solo, produção sus-tentável e uso da mandioca na alimentação animal; a avalia-ção de cultivares de mandioca para indústria e para mesa;capacitações em classificação e qualidade da farinha, técni-cas de fabricação de polvilho, boas práticas de fabricaçãoem unidades de produção de farinha; programa de qualida-de total rural; oficina de design e palestras gerenciais. Nomesmo ano, foram iniciadas as obras da fecularia de man-dioca, as quais se estenderiam até 2005.

Uma vez selecionados os territórios de atuação, o PAPLentrava numa nova fase. Entre janeiro e abril de 2004, deu-se a formação da rede e parceiros do programa. Entre abrile setembro foi elaborado o plano de ação do APL Mandio-ca, no Agreste. Sua elaboração iniciou com um diagnósticoque contou com a participação de agricultores, produtoresde farinha, técnicos da região, parceiros de diversas institui-ções e um consultor especialista em agronegócios que con-solidou as informações geradas. Essa ação caracterizou oinício da integração dos projetos relacionados à mandiocul-tura que estavam em andamento. Assim, esse diagnósticoparticipativo substituiu a elaboração do plano estadual paraa Cadeia Produtiva da Mandioca, previsto no projeto CadeiaProdutiva Tubérculos e raízes gerido pelo Sebrae/AL. Issodefinitivamente integrou os esforços desse projeto com oplano de ação do APL Mandioca.



Após setembro de 2004, o plano elaborado pelo consultorfoi apreciado e aprovado pelo mesmo público presente àoficina de planejamento. O resultado final foi um projeto co-letivo que definia claramente o público-alvo, os resultadosesperados e integrava as novas ações com todas as iniciativasque estavam sendo desenvolvidas no setor da mandiocanaquela época. O objetivo era implantar o principal pólo nor-destino de industrialização da mandioca, visando promover odesenvolvimento local, por meio do fortalecimento da organi-zação, da melhoria do nível de conhecimento tecnológico, dobeneficiamento e diversificação da produção, gerando ocupa-ção, renda e crescimento econômico com sustentabilidade.

De posse de um projeto consistente com metas, resultados,ações e seus respectivos custos claramente definidos, o PAPLestava apto a iniciar a fase de negociação das ações com os par-ceiros. Essa fase foi marcada com uma rodada de negociaçõesocorrida em outubro de 2004 na qual o projeto foi apresentadoà rede de parceiros, que foram assumindo voluntariamente asações de maior afinidade com suas missões. Embora a rodadatenha sido um fato marcante, as negociações demonstraram seratividades permanentes num projeto de APL.

ADENSAMENTO DE AÇÕES NA MANDIOCULTURA

Oano de 2004 encerrou-se com investimentos no valor deR$ 1,3 milhão e ações negociadas para realização em 2005

no valor de R$ 3,1 milhões. O novo ano começou com uma ce-rimônia no palácio do governo estadual em que a rede de par-ceiros assinou um documento no qual se comprometia com osrecursos financeiros e execução das ações assumidas na roda-da de negociações ocorrida em outubro de 2004.

No decorrer de 2005, o plano de ação do APL Mandioca,no agreste, desenvolveu-se de forma bastante efetiva. As



principais ações realizadas foram capacitação dos Agentesde Desenvolvimento Rural (ADR); treinamento em processosde gestão pela qualidade; treinamento em utilização da ma-nipueira para diversas finalidades; treinamento em formasde utilização da mandioca; capacitação em organização pro-dutiva (para produtores e técnicos em produção de mandio-ca e farinha, com objetivo de planejar e gerenciar empresascomunitárias com base em parâmetros de eficiência, susten-tabilidade e rentabilidade); capacitação de produtores ruraisem manejo do solo e da cultura da mandioca; capacitaçãoem controle oficial da produção e da qualidade da farinha;missão técnica a Paranavaí (PR); missão ao Congresso Bra-sileiro de Mandioca – Campo Grande (MS); elaboração deum plano de negócios para a fecularia; a atualização doscustos de produção da mandioca e da farinha; elaboraçãode um projeto-referência de engenharia e arquitetura paracasas de farinha e desenvolvimento de uma estação de tra-balho para descascadoras de mandioca.

A rede de parceiros estabelecida, o montante de recursosinvestidos na mandiocultura e a natureza das ações que es-tavam se desenvolvendo indicavam que Renildo, seus cole-gas da Abeman e demais produtores estavam certos.Conforme eles já imaginavam no começo, sozinhos eles nãoteriam conseguido. As transformações iniciadas no agrestealagoano foram resultado do esforço de muitas pessoas e depesados investimentos. O gráfico a seguir mostra a evoluçãode investimentos dos parceiros aplicados entre 2002 e 2005,e os investimentos previstos para 2006 na mandiocultura.



Em 2006, os municípios envolvidos no projeto eram: Ara-piraca, Campo Grande, Coité do Nóia, Craíbas, Feira Grande,Girau do Ponciano, Igaci, Junqueiro, Lagoa da Canoa, Limoeirode Anadia, Olho D’Água Grande, São Sebastião, Taquarana,Palmeira dos Índios.

AS CONQUISTAS

Entre 2000 e 2005, muita coisa aconteceu no agreste alagoa-no. Buscando atender ao pleito de produtores e beneficia-

dores de mandioca, organizados pela primeira vez naquelaoficina de planejamento em 2002, muitas conquistas foram al-cançadas. Nesse período, Renildo e a Abeman experimentaramum significativo crescimento da atividade no Estado, comomostram os indicadores de produção relacionados a seguir:

EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS PÚBLICOS EM MANDIOCULTURANO AGRESTE ALAGOANO ENTRE 2002 E 2006 (R$)

Fonte: 2002 a 2003 Sebrae/AL; 2004 a 2006 PAPL (http://www.sigeor.sebrae.com.br/).

10.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

0500 60.000

1.337.2402.716.215

5.048.191

9.162.146

2002 2003 2004 2005 2006 Total



No período 2000 a 2006, outros importantes resultados econquistas foram alcançados para a mandiocultura, entre asquais se destacaram:• Mobilização de parcerias. A metodologia do PAPL facilitou aintegração dos esforços entre institucionais e proporcionou aobtenção de resultados melhores e mais rápidos.• Organização do setor produtivo. Os empresários passarama dispor de fóruns para debates e reivindicações relativas àmandiocultura. Associações de produtores foram formadas,fortalecidas ou ampliaram o escopo de atuação, como nos ca-sos da constituição da Abeman e da atuação da Cooperativade Pequenos Agricultores Familiares (Cooperal), na produçãode fécula de mandioca.• Construção da primeira fecularia de mandioca do Nordeste,inaugurada em 28 de outubro de 2005. Isso representou maioragregação de valor à produção local. • Em 2006, designação de 14 Agentes de DesenvolvimentoRural (ADR), técnicos agrícolas treinados para trabalhar com a

QUADRO1: INDICADORES DE PRODUÇÃO Indicadores de Renildo Abemanprodução da atividade 2000 2005 2005/2000 2000 2005

Nº de unidades produtivas (casas de farinha) 1 2 200% – 15

Toneladas de mandioca processadas manualmente 600 1.500 250% – 13.500

Produção anual de farinhaem toneladas 120 300 250% – 2.700

Faturamento anual com o bene-ficiamento da mandioca em R$ 30.000 150.000 500% – 1.350.000

Nº de empregos gerados com o beneficiamento da mandioca* 34 42 124% – 454

Nº de associados da Abeman em 1º de janeiro de cada ano – – – – 17

Fonte: Pesquisa direta. Informações sobre o beneficiamento de mandioca no período de 2000 a2005 para Renildo e Abeman.* Empregos formais e informais incluindo mão-de-obra familiar.



cultura da mandioca. Esses técnicos atuaram por 12 mesesprestando assistência técnica aos municípios do APL. CadaADR assistia a um grupo de 70 produtores.• Desenvolvimento de um projeto de referência para constru-ção e modernização de casas de farinha. Esse projeto contem-plou todas as normas que regulamentam a produção de farinhae de alimentos adequadas a um modelo de produção artesanal,com objetivo de permitir melhoria na qualidade dos produtose acesso a novos mercados.• Aquisição de equipamentos para modernização de 23 casas defarinha com recursos não reembolsáveis por meio do Pronaf. • Desenvolvimento de uma estação de trabalho para asdescascadoras de mandioca, que considerou princípios desaúde e segurança no trabalho, com o propósito de possi-bilitar maior conforto e higiene para a atividade e princi-palmente evitar problemas de saúde relacionados à posturainadequada. • Realização de pesquisas para avaliação e seleção de culti-vares de mandioca mais produtivos, mais adaptados à regiãoe ao processamento mecanizado, além da definição das me-lhores épocas de plantio e colheita. • Construção de dois sistemas de produção de mandioca paraa região. Um considerou conceitos agroecológicos e o outro,conceitos da agricultura convencional. Ambos tiveram porobjetivo contribuir para ganhos de produtividade na culturada mandioca. • Disseminação de novas formas de utilização de mandioca.Agricultores passaram a utilizar a parte aérea da mandioca naalimentação animal, seja na forma de feno ou de silagem,além de novas receitas com as raízes. • Implantação de um condomínio para contratação de mão-de-obra temporária. Isso permitiu a contratação de mão-de-obra temporária, atendendo à legislação trabalhista eviabilizando a produção de farinha.



• Difusão de algumas formas de utilização da manipueira.Embora esta ainda não tenha sido a solução definitiva parao problema, agricultores passaram a utilizar o subprodutocomo fertilizante, inseticida, fungicida, entre outros usos. Istojá contribuiu, ainda que em escala reduzida, para a reduçãodo impacto ambiental e significou o aprendizado de práticasagronômicas de menor custo para o cultivo da mandioca eoutras culturas.• Atualização das planilhas para financiamentos bancários àslavouras de mandioca. Essa medida aumentou os valores finan-ciados e por conseqüência permitiu maiores investimentos emtecnologia na cultura, proporcionando ganhos de produtividade.• Estabelecimento de uma rede de parceiros em torno damandiocultura, o que proporcionou maiores investimentos edesenvolvimento de tecnologias apropriadas à região.• Estruturação de um projeto para construção do centro técnicoda mandioca com a finalidade de elaborar e divulgar informa-ções, prestar assistência técnica, capacitar e desenvolver mode-los técnicos e econômicos da cadeia regional da mandioca. • Realização de estudos acadêmicos como, por exemplo, umatese de mestrado desenvolvida em São Paulo, cujo tema envolveergonomia e saúde ocupacional das descascadoras de mandioca.

LIÇÕES APRENDIDAS

Por ser presidente da Abeman, Renildo se considerava suspei-to para falar, mas os fatos dos últimos anos o credenciavam

a dizer: “A criação dessa associação foi muito boa para o setormandioqueiro em Alagoas. A Abeman nasceu da necessidadede um grupo que se encontrava em grandes dificuldades, mashoje, não só eu, não só os associados da Abeman, mas todos osprodutores de mandioca e de farinha de Alagoas se benefi-ciam de tudo o que temos conquistado”.



De fato, as lutas da Abeman acarretavam benefícios queextrapolavam até mesmo os limites do APL Mandioca, noagreste, como, por exemplo, a redução das tarifas de energiaelétrica. Um de seus associados passou a representar a asso-ciação e o Estado de Alagoas na Câmara Setorial da Mandio-ca, um fórum de discussão nacional que congregava as maisimportantes instituições com interesse na mandiocultura, comoa Empresa brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), oSebrae Nacional, entre outras.

Em 2006, a Abeman negociava com a empresa Gás deAlagoas S.A. (Algas) para que o fornecimento de gás chegas-se até a região produtora de farinha. Segundo Renildo, osinvestimentos para isso não seriam elevados e os produto-res poderiam substituir a lenha pelo gás como alternativapara o suprimento de energia dos fornos. Com isso, o meioambiente não seria degradado para abastecer os fornos comlenha e ganhariam os produtores de farinha com reduçãodos custos de produção.

Para os novos entrantes na atividade uma coisa era certa,afirmava Renildo: “Em qualquer setor é necessário estudar,pesquisar e analisar o que é melhor para a região. Nãoadianta copiar as coisas de outras regiões. É preciso adap-tar a tecnologia disponível à nossa realidade. Fazendo isto,tudo dá certo”. Renildo tinha convicção de que, se cometeraalgum erro, um deles fora não ter investido em informaçãoe tecnologia há mais tempo. Na tentativa de solucionar osproblemas com a mão-de-obra e outros de natureza técnica,ele investiu em equipamentos, sendo que alguns não seadequaram à região, outros tiveram que ser adaptados.



SONHOS E PERSISTÊNCIA:AINDA HÁ MUITO POR FAZER

Apesar das conquistas obtidas e da expressiva elevaçãodos investimentos no setor, os desafios permaneciam em

2006. O agreste alagoano encontrava-se apenas no início deuma longa jornada. O desafio de tornar-se o principal pólonordestino de industrialização da mandioca ainda estava lon-ge de ser atingido. Mesmo com o grande avanço dos últimosanos, alguns pontos fracos da produção local ainda persis-tiam. Entre eles destacavam-se a baixa qualidade da farinha,a existência de muitas casas de farinha com custos operacio-nais elevados, a baixa produtividade da mandioca, o sistemade comercialização baseado em feiras livres e intermediários,além da desorganização do sistema de assistência técnica edos problemas ambientais.

Para Renildo, o modelo secular de casas de farinha nãoera mais adequado para o agreste alagoano. “A realidadeagora é outra. Para ser competitiva, não ter problemas coma legislação trabalhista e com o meio ambiente, uma casade farinha ou uma fecularia precisam ser modernas, comequipamentos sofisticados e produzir com qualidade. É ver-dade que dessa forma serão gerados menos empregos nasunidades de processamento, mas, em compensação, a quan-tidade de empregos gerados no campo será bem maior”.

Segundo Renildo e demais sócios da Abeman, entre os princi-pais desafios futuros, destacavam-se a implantação de uma novae moderna fecularia e farinheira com capacidade para processar400 toneladas de mandioca por dia, ou seja, oito vezes maior doque a fecularia inaugurada em outubro de 2005 e com o padrãodas melhores fecularias atualmente existentes no mundo.

Uma nova fecularia se justificaria por duas razões. Em pri-meiro lugar, embora a Abeman tenha sido um importante atornas conquistas do APL Mandioca no agreste, a fecularia recém-



construída, com recursos do Pronaf Infra-estrutura, era geridapela Cooperal, uma cooperativa da qual Renildo e demais só-cios da Abeman não eram cooperados. Em segundo lugar, aescala de produção média das fecularias no Brasil era de 250toneladas de mandioca processadas por dia – um índice deprodutividade baixo quando comparado ao das instalaçõesexistentes nos países líderes na produção de fécula, como aTailândia, com uma produtividade média de 800 toneladas pordia. Portanto, para se inserirem numa economia de mercadode forma competitiva, os sócios da Abeman precisariam dis-por de uma unidade de processamento de mandioca à alturados concorrentes nacionais e internacionais.

Com relação à concorrência, Renildo nunca teve medo.“Eu sei que a fecularia de Arapiraca foi a primeira do Nor-deste e que hoje outras até maiores estão sendo construídas.Comparei a qualidade da fécula produzida aqui com a féculaproduzida no Paraná e constatei que a de lá está melhor.Precisamos é investir em tecnologia no campo e no processa-mento. A tecnologia da fecularia que construiremos está entreas mais modernas no mundo. Temos condições de alcançara qualidade deles em pouco tempo, temos matéria-prima emabundância e os nossos portos estão mais próximos da Europa.Poderemos exportar.”

Em 2006, as palavras de ordem no mercado de farinhaeram preço, qualidade e prazo de entrega. No setor de ami-dos, principalmente o modificado, um dos mais fechados domundo, entre os fatores de sucesso estavam custos operacio-nais reduzidos, qualidade da matéria prima e estabilidade dopadrão de qualidade. Investir em tecnologia parecia ser orumo certo.

A partir da metodologia utilizada pelo PAPL, produtores eprocessadores de mandioca, técnicos e instituições de fo-mento representando os 14 municípios do APL Mandiocacontinuavam se reunindo com freqüência mínima mensal,



em fórum de discussão denominado Núcleo Gestor do APLMandioca Agreste, reuniões com maciça freqüência e ativaparticipação dos representantes de todos os municípios e seg-mentos. O núcleo foi criado para ter como principais atri-buições acompanhar, avaliar, discutir e tomar decisões sobreo projeto de desenvolvimento do APL, bem como organizardemandas e reivindicações. A Secretaria de Planejamento doEstado de Alagoas (Seplan) e o Sebrae/AL, instituições coor-denadoras do programa de APLs, sempre estimularam eapoiaram as reuniões que se tornaram cada vez mais impor-tantes nos processos decisórios, com fundamental papel naintegração de iniciativas relacionadas à mandiocultura noagreste. Manter esse núcleo vivo mesmo após o término doPAPL seria muito importante para a organização setorial na-quele território.

Por fim, um grande desafio para produtores e beneficiado-res de mandioca do agreste alagoano consistia em manter osinvestimentos públicos na atividade. A união dos municípiosem consórcio, a priorização da Cadeia Produtiva da Mandioca,e a orientação nacional de agregação de valor ao produto daagricultura familiar constituíam oportunidades para se alavan-car o desenvolvimento local, aproveitando a força conferidapela tradição regional e pela grande rede de casas de farinhae da fecularia existentes no território. No entanto, o PAPL esta-va vinculado ao programa do governo em exercício e seu pla-no de ação se estenderia até 2007. Com eleições em 2006 paraos governos estaduais e federal, não havia segurança sobre acontinuidade do programa. Portanto, os empresários deveriamestar atentos às mudanças políticas, preparando-se para garan-tir o fomento à mandiocultura na região para além de 2007.



QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

• Como garantir que a governança do APL Mandioca noagreste e que as redes de desenvolvimento montadas conti-nuem articuladas após o término do PAPL?

• Como garantir a continuidade dos investimentos públicosapós o término do PAPL?

• Como os empresários do APL Mandioca poderão captar recur-sos para as obras de modernização em suas unidades produtivas?

• Unidades modernas de produção de farinha e fécula são bas-tante automatizadas. Como modernizar as casas de farinhaexistentes e gerar postos de trabalho no APL?

• Que diferencial competitivo o APL Mandioca poderá ter emrelação a outras regiões produtoras de farinha e de fécula doBrasil?

• Como garantir mão-de-obra qualificada para atuar nos novosempreendimentos mais modernos que começam a se instalarno agreste alagoano?

• Como garantir à fecularia do APL, gerida por uma coopera-tiva de agricultores familiares, uma gestão totalmente profissio-nalizada, operando com base em conceitos contemporâneosde administração?

AGRADECIMENTOS

Conselho Deliberativo do Sebrae/AL: Maria Fernanda Quintella Brandão Vilela e conselheiros.

Diretoria Executiva do Sebrae/AL: José Roberval Cabral da Silva Gomes, Marcos Antônio da Rocha Vieira e Osvaldo Viegas.



REFERÊNCIAS

SAMPAIO, Yoni e outros. Eficiência Econômica da Cadeia Pro-dutiva da Mandioca em Alagoas. Maceió: CDI Sebrae/AL, 2003.

SEBRAE/AL Agronegócios. Relatório da Oficina para Levanta-mento de Problemas da CP da Mandioca. Maceió: Sebrae/AL,2002.

PACHECO, Maria Inês Nogueira. Plano de Ação MandiocaAgreste – Programa de Mobilização para o Desenvolvimento deArranjos e Territórios Produtivos Locais do Estado de Alagoas.Maceió: PAPL – Sebrae/AL, Seplan, 2004.

FONTES, Marcos Antônio Martins. Gestão de Projetos de Desen-volvimento de Arranjos Podutivos Locais. Trabalho de Conclusãode Curso. Maceió, 2005.

BARROS, Geraldo Sant’Ana de Camargos (coordenador).Melhoria da Compeitividade da Cadeia Agroindustrial da Man-dioca no Estado de São Paulo. Piracicaba, SP: Esalq, Cepea, 2004.

Education

Estudio de caso sobre la mandiocultura, Brasil