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Daniella Sousa Luciana Bastos
AA QQUUEESSTTÃÃ OO DDAA ÉÉTTIICCAA NNAASS RREELLAAÇÇÕÕEESS IINNTTEERRPPEESSSSOOAAIISS
Cristina Watrin
Orientadora
Trabalho de Graduação,
apresentado ao curso de Psicologia do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Psicologia, no ano letivo de 2002.
BELÉM
2002
Daniella Sousa Luciana Bastos
AA QQUUEESSTTÃÃ OO DDAA ÉÉTTIICCAA NNAASS RREELLAAÇÇÕÕEESS IINNTTEERRPPEESSSSOOAAIISS
Trabalho de Graduação, apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Psicologia, no ano letivo de 2002, sob a orientação da professora Maria Filomena Dias.
Banca:
1º examinador: _________________________________________________
2º examinador: _________________________________________________
3º examinador: _________________________________________________
Data da defesa: ___ / ___ / ___
Nota: ________
BELÉM
2002
INTRODUÇÃO
O interesse pelo estudo da ética nas relações interpessoais das organizações privadas
partiu da necessidade de investigar o indivíduo perante situações ambientais que o estimulem
a se corromper e a se desviar de seus princípios morais em busca de algo como poder e
dinheiro, interesses portanto materiais, mas que se sobrepõem a condições de lealdade ou
mesmo do próprio agir de forma socialmente responsável.
É bem verdade que as organizações pretendem passar aos seus clientes uma imagem
ética, ou seja, que a idoneidade de seus funcionários jamais poderá ser atacada, mas estas
mesmas organizações, como pessoas jurídicas que são e também portadoras de direitos e
deveres nem sempre cumpridos, no momento de grandes decisões, priorizam outros
interesses.
O que seriam empresas éticas? De que forma sua cultura e seus líderes influenciam
para o agir de cada funcionário? Srour (2000), afirma que as empresas éticas seriam aquelas
que subordinam suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão ética e agem de forma
socialmente responsável.
Vale mencionar a situação econômica de nosso país, uma das piores distribuições de
renda do mundo, fato este que em si já ocasiona espaço para gerar um alto índice de
competitividade que traz como possíveis conseqüências a falta de cooperação e a falta de
integridade ética no que se refere ao tratamento das questões profissionais.
Portanto, as boas relações interpessoais no ambiente de trabalho, ao contrário do que
pensamos, trazem muito mais benefícios do que se trabalhar em meio a um “turbilhão” de
problemas e a uma competitividade acirrada, no entanto, os funcionários mesmo conscientes
deste fato ainda encontram-se diante de um dilema ético para cumprir seu papel na busca de
seus ideais, dilema este entre o agir de forma legítima e aceita por todos ou por meios ilegais
e não aceitos principalmente por aqueles que são os atingidos.
É preciso deixar claro, que uma maior conscientização nessas organizações e
principalmente aos seus funcionários se faz necessária, pois todas as considerações teóricas
em torno do tema “ética” identificam a necessidade de sua institucionalização por parte das
lideranças, criando-se um ambiente propício de cooperação entre todos aqueles que
participam do processo econômico dessas organizações. É a partir do momento que a empresa
age de forma ética, que ela pode exigir e estabelecer que seus funcionários tenham uma
conduta aceitável, na esfera moral.
1- ÉTICA
Conhecer os princípios básicos que norteiam estes tempos de globalização e
reestruturação competitiva, é de grande valia para o desenvolvimento das empresas que se
preocupam com a ética e, que conseguem transformar sua preocupação em práticas efetivas,
mostrando-se mais capazes de competir. Sabe-se que o exercício de qualquer profissão é
submetido a normas éticas e estas, são responsáveis pela inclusão ou exclusão do indivíduo na
sociedade.
Segundo Moreira (2002), Ética, enquanto filosofia é o estudo da conduta humana,
essencial à vida em todos os aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional. Ela
envolve os estudos de aprovação e desaprovação da ação dos homens, levando em
consideração o valor do que poderia ser real nas ações honestas.
Desta forma, numa definição geral, ética se refere a teoria ou aos estudos sobre a
pratica moral, analisando e criticando fundamentos e princípios que orientam ou justificam
determinados conjuntos de valores morais. Enfatiza a virtude como prática do bem, como
promotora da felicidade, seja individual ou coletiva, avaliando o desempenho humano sempre
em relação as normas comportamentais.
Então, ainda segundo o autor acima citado, a ética é a educação de nosso caráter,
temperamento ou vontade pela razão, em busca de uma vida justa, bela e feliz, que estamos
destinados por natureza, ou seja, ética é o processo consciente que nos ajuda a escolher entre
vícios e virtudes , entre o bem e o mal. É a predisposição habitual, motivada pela vontade de
fazer o bem.
Segundo os autores Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), os conceitos éticos são
extraídos da experiência e do conhecimento da humanidade, sendo que existem cinco teorias
a respeito da formação dos conceitos éticos: a teoria do fundamentalismo, a teoria do
utilitarismo, a teoria Kantiana, a teoria contratualista e a do relativismo, as quais serão
descritas a seguir.
A Teoria do Fundamentalismo se baseia no preceito de que a ética seja obtida de
fontes externas ao ser humano, podendo ser um livro, uma bíblia, ou outro ser , permitindo,
que o ser humano encontre o certo e o errado por si mesmo.
A Teoria do Utilitarismo propõe que o conceito ético deve ser elaborado diante de
cada fato e o ser humano para escolher o que será mais ético, deverá analisar o que trará
maior bem para a sociedade, levando em conta o tamanho do bem, e não o número de pessoas
beneficiadas.
A Teoria Kantiana sugere que o conceito ético seja extraído do fato de que cada um
deve se comportar de acordo com princípios universais, todavia, sua crítica é a de que existe
uma grande dificuldade para entrar em um consenso sobre quais seriam os princípios
universais.
A Teoria Contratualista parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus
semelhantes a obrigação de se comportar de acordo com as regras morais, para poder
conviver em sociedade. Sendo assim, os conceitos éticos seriam extraídos das regras morais
que conduzissem a concretização da harmonia no grupo social.
A Teoria do Relativismo é aquela que informa os princípios éticos, posto que segundo
ela cada pessoa deveria decidir sobre o que é ou não ético, com base nas suas próprias
convicções, na sua própria concepção sobre o bem e o mal, mostrando assim, que o que é
ético para um pode não ser para outro.
Segundo Sá (2000), após observamos as teorias que permeiam os princípios éticos, é
significante fazer uma reflexão acerca de conduta ética, posto que refere-se a uma resposta
que ocorre a partir de um determinado acontecimento, podendo variar conforme as
circunstâncias e as condições vivenciadas .
Vale ressaltar, que o conceito de conduta se diferencia do comportamento em virtude
do último ocorrer sempre da mesma forma tratando-se de uma constante, e a conduta alterar-
se de acordo com a variedade de efeitos.
Desta forma, através do motivo de tal conduta dar-se-á, a busca pelo conhecimento do
que promove a satisfação, o prazer, a felicidade, o bem-estar, procurando ideais imaginados
para o bem. O importante é a prática que o indivíduo utiliza para executar suas atividades
profissionais de forma ética.
Para que esta prática possa ocorrer é relevante que o indivíduo tenha clareza de sua
consciência ética, e esta resulta da relação íntima do homem consigo mesmo. Para Sá (2000,
p.58), “como uma das partes da psique, ela [ consciência ética ] representa para os cientistas
da mente, nosso mais direto contato com o mundo exterior, sendo uma relação entre a
reflexão própria e a realidade (...)”.
Pode-se dizer que a consciência é construída a partir das influências ambientais, dos
ensinamentos e das informações que adquirimos, estando disponível na prática de nossas
condutas no dia-a-dia. Para Sá (2000, p.58), “só podemos pagar se possuirmos um fundo em
dinheiro; só podemos agir eticamente se tivermos uma consciência ética formada e em
atividade plena” .
Assim, a formação ética precisa de um ambiente sadio, com condutas espelhada em
práticas do bem. Todavia, esta condição nem sempre ocorre, em virtude do desleixo dos
poderes com má qualidade de idéias, tendo, o indivíduo que deseja conservar seus valores e
suas origens éticas que proteger-se contra situações de prenúncio.
Sendo assim vale ressaltar, que para a conduta ser considerada do bem, é necessário o
indivíduo ter a qualidade de viver a vida de acordo com sua própria essência , sem produzir
malefícios a si nem a seus semelhantes, tendo uma ética fundamentada no respeito. Para
Teixeira (1998, p.91), “O homem vive em sociedade significa que o homem está unido a
outros homens e o ato dessa ligação implica em que ele tem de estabelecer regras de
convivência, regras de conduta” .
Segundo Sá (2000), cada um possui sua própria identidade, muito embora exista
semelhança entre as pessoas, nunca poderemos ser idênticos, caracterizando assim, o que
pode ser chamado de caráter.
Segundo Teixeira (1998), na empresa, a diversidade de caráter dificulta a relação
interpessoal, sendo necessário que a cultura da empresa predomine, estabelecendo padrões,
normas, valores, que possam reger tais comportamentos. Para que exista uma interação ética é
necessário ainda, que haja transparência nas relações, é preciso que cada parte dê exatamente
o que está disposta a dar e o que deseja receber.
Sá (2000) ressalta que, no mundo em que vivemos geralmente ocorrem fatos que são
frutos de influências que ferem a ética, em virtude de forças de diversas naturezas. Tais fatos,
podem oferecer um exterior ético, porém, na essência, não são condutas que contribuem para
a virtude, nem são aceitáveis, pois são derivados da força de capitais, de poderes, dificultando
a liberdade individual ou ameaçando a integridade dos indivíduos, não sendo conhecimentos
constituídos pela verdade.
Por serem injustificáveis, distorcerem o que é eticamente desejável e, embora
mascarando-se como ética empresarial, são na verdade frutos das especulações, do egoísmo,
da inveja e das trapaças.
A emoção é um fator importantíssimo e que, não pode ser deixado externo a ética,
afinal, trata-se de um sentimento que advém de estados biológicos e psicológicos que podem
motivar o primeiro impulso para a ação.
É de grande variedade o número de emoções e diferentes são seus efeitos nos
indivíduos, podendo influenciar positiva ou negativamente a qualidade ética. Para Sá (2000,
p.102), “Razão e sentimento são independentes, mas precisam estar harmonizados para a
eficácia da conduta” .
O emocional pode sofrer perturbações e, caso isso ocorra, se sucede como um tóxico,
podendo gerar três grandes males na formação e na evolução de uma consciência ética, que
são: a raiva, a ansiedade e a depressão. Todavia, a emoção precisa ser controlada para que se
possa desenvolver a vontade.
Neste contexto, as intenções são relevantes no campo profissional. Sabe-se que o
indivíduo honesto não tem intenção de prejudicar quem quer que seja, entretanto, existe a
prática desonesta que é diferente da intenção, pois está apenas na coragem e na oportunidade
dos indivíduos. Todavia, não basta a intenção de desejar ser honesto, a pessoa tem que ser
honesta, pois o profissional honesto torna-se digno de confiança e cresce em conceito,
valorizando e respeitando sua categoria.
Segundo Sá (2000), o profissional tem dever ético de ser honesto integralmente,
porém, se transgredir os princípios da honestidade não prejudica só seu cliente, mas pode
prejudicar as pessoas que lhe rodeiam, influenciando negativamente. Ao praticar atos
desleais, o indivíduo desvaloriza uma comunidade. Isto porque, não se pode chamar de
honesto aquele que falta com a lealdade, e lealdade exige solidariedade, fidelidade,
sinceridade e cumplicidade.
Quanto a importância ética do segredo entre as pessoas na organização, verifica-se um
papel de “guardar” algo que é confiado, sendo obrigatório manter o sigilo. O segredo pode até
não ter sido pedido, mas, por parecer óbvio, se for violado, enfraquece o vínculo estabelecido
e o valor do profissional. Sendo assim, o ideal é a completa reserva sobre tudo o que se torna
conhecimento na prática da profissão.
Segundo Sá (2000), os casos mais graves são os que se processam com a intenção de
tirar proveito próprio. O rompimento de sigilo, nas áreas tributária são criminosos, podendo
levar a proventos pecuniários, maculando a honra de quem rompe o silêncio, sendo neste caso,
a infração ética notória, e a personalidade dessa pessoa de muito baixa qualificação.
No que se refere a competitividade nas organizações privadas, vale ressaltar que a
virtude essencial na vida dos seres é atribuir a seus semelhantes o mesmo valor que a si se
atribui, pois, o colega de profissão é geralmente aquela pessoa que se identifica conosco,
estando na mesma prática, sujeitos aos mesmos problemas e as mesmas alegrias decorrentes
da eficácia no desempenho.
Segundo Moreira (2002), é de vital importância que as empresas, ao decidirem assumir
uma postura ética, coloquem em vigor um documento interno, cuja denominação, segundo o
mesmo autor, é código de ética.
...O Código de Ética tem a missão de padronizar e formalizar o
entendimento da organização empresarial em seus diversos
relacionamentos e operações. A existência do código de ética evita que
os julgamentos subjetivos deturpem, impeça, ou restrinjam a aplicação
plena dos princípios... (MOREIRA, 2002, p. 33).
Vale ressaltar, que segundo Sá (2002), a implantação do código de ética interno
confronta com a concorrência anti-ética de forma positiva, diminuindo os conflitos
interpessoais, posto que nele existe disciplina evitando assim, que se macule o bom nome e o
conceito social de uma categoria.
Então, éticamente faz-se necessário exercer a virtude do coleguismo com fraternidade
profissional, solidariedade, dentro dos preceitos da moral. Tendo para com eles atitude de
lealdade, sinceridade, honestidade, compreensão, cooperação, tolerância, cordialidade, ou seja,
tudo que for amor fraterno, evitando assim ver nele um adversário, que é o que acontece
quando se desrespeita a ética.
2- As Relações Interpessoais
Tudo que fazemos na vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, requer a interação
entre os indivíduos. Isso porque, vivemos em sociedade e se tornaria inviável o fato de
vivermos isoladamente, sem que necessitássemos manter contato com os outros.
Segundo Tourinho (1982), para que as relações interpessoais sejam estabelecidas
dentro de uma organização, faz-se necessário a existência de um contato entre aqueles que
nela trabalham, uma percepção entre e sobre os indivíduos. A partir do momento em que
percebemos o outro, não apenas em suas características físicas, mas também em seus
processos mais íntimos, passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa,
baseados em preceitos éticos ou não.
O estabelecimento de um contato com o outro indivíduo torna-se então, uma questão
de fundamental importância no âmbito das relações interpessoais, isto por que o
estabelecimento de um contato empobrecido favorecerá a permanência de relações também
empobrecidas e fracas , fato que pode acarretar em emissões de comportamentos anti-éticos e
hostis para com os outros; enquanto que bons contatos desencadearão, na grande maioria das
vezes, relações baseadas em mútuo respeito e cordialidade entre os funcionários.
Ainda segundo o autor, dentro de uma organização, as relações estabelecidas entre os
funcionários devem ser mediadas da melhor forma possível. Boas relações trazem à tona,
maior motivação, melhor produtividade e, conseqüentemente, um ambiente de trabalho
favorável.
Francis apud Tourinho (1982), presidente da General Foods, expressa de forma
bastante clara e realista essa idéia . Ele nos diz que: “O problema da produtividade individual
é principalmente um problema de Relações Humanas”.
Os relacionamentos estabelecidos e concretizados dentro das organizações podem
assumir diferentes formas e ser classificados da seguinte maneira: Relacionamento Vertical
para cima; Relacionamento Horizontal e Relacionamento Vertical para baixo.
Segundo Moscovici (2001), o relacionamento vertical para cima, é compreendido
através das relações entre os clientes internos e seus superiores, os quais podem apresentar-se
de formas variadas, dentre elas, como uma pessoa generosa ou autoritária, um indivíduo
afetuoso ou intolerante e assim por diante.
O relacionamento horizontal é compreendido através de um mesmo padrão
hierárquico, ou seja, é a interação entre os funcionários da empresa, os chamados “colegas de
trabalho”. Os tipos mais comuns são: o complexado, o fraterno, o presunçoso, o falador e o
amargurado.
E por fim, o relacionamento Vertical para baixo, o qual compreende as relações
interpessoais estabelecidas com os subordinados, os quais freqüentemente se apresentam
como relapsos, bajuladores, revoltados, incapazes ou atenciosos.
A partir do exposto, torna-se importante ressaltar que em qualquer tipo de relação
interpessoal estabelecida com outros indivíduos, a humanização é uma questão de vital
importância, isto é, o respeito, a empatia, a cordialidade, a solidariedade, a mútua ajuda entre
os indivíduos que compõem o corpo técnico da organização, fazem-se necessários para que
essas relações sejam consolidadas e fortalecidas com caráter positivo, tornando assim o
ambiente de trabalho, um local não mais de discussões, mas sim um ambiente pacífico e
tranqüilo, onde os funcionários possam estabelecer laços de afetuosidade, fraternidade e
principalmente onde, os comportamentos éticos sejam uma constante.
3- A Vida na Organização
Segundo Moscovici (2000), ao introduzir-se na organização, o indivíduo está cheio de
esperanças, tudo é novidade, o interesse pelo trabalho é grande. No início, a pessoa faz
planos, sonha com formas de se realizar, idealizando uma carreira invejável, todavia, aos
poucos, com o convívio adentro da mesma, vai conhecendo uma realidade diferente,
observando que será mais difícil do que imaginou concretizar seus sonhos. As relações
interpessoais começam a se corroer, as outras pessoas designam dificuldades, as chefias
começam a mostrar seu lado não apoiador como pareciam nos primeiros contatos, ao
apresentar-lhe o serviço a ser executado.
Desta forma, começam a surgir os obstáculos, atravessando o indivíduo uma fase de
perplexidade e insegurança, sem entender as incomunicações, as linguagens usadas nas
organizações, revelando um fato cerceante sobre sua vontade de trabalhar bem, de fazer
coisas novas, de tomar iniciativa e obter sucesso.Assim, o indivíduo percebe a complexidade
conflitiva e frustrante da vida na organização, diminuindo seu entusiasmo inicial.
Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida na organização atual deixar muito a
desejar. Nas organizações sociais é usado um modelo burocrático, onde o que predomina é o
controle sobre as pessoas. O programa de recompensa é o estimulador, o encorajador da
competição nas relações interpessoais, propiciando o comportamento de só “olhar para cima”
e “parecer o melhor”, no sentido de tentar ocupar uma posição de destaque.
... surge a dúvida: permanecer ou sair da organização? Como em
qualquer relação intrapessoal, este é um período de grande tensão,
insatisfação e ansiedade, podendo ser acompanhado de insônias,
distúrbios gastrointestinais, entre outros sofrimentos
psicossomáticos... (MOSCOVICI, 2000, p.4).
Agora, depende do indivíduo que presenciar este tipo de situação, decidir qual deverá
ser sua postura a partir dos acontecimentos ocorridos, caso deseje continuar na empresa, se
irá se acomodar e obedecer aos padrões que regem o funcionamento interno, ou, se irá seguir
as regras do jogo (incluindo as menos nobres), a fim de alcançar sucesso pessoal e fazer
carreira, mesmo que isto lhe custe a abdicação de certos valores.
O meio de obter carreira envolve uma fase de tensão até a decisão. À distância entre as
duas opções abarca atitudes e valores, algo além da capacitação profissional. Desta forma,
aproveitar a oportunidade, ou criar a oportunidade depende mais de atributos pessoais do que
de fatores externos. Então, será necessário saber reconhecer uma oportunidade, para agir no
momento certo com atributos da personalidade e da dinâmica pessoal.
Segundo Moscovici (2000), a vida no trabalho é considerada composta de cinco fases:
o choque da realidade; a socialização e crescimento; a crise do meio da carreira; a aceitação; a
pré-aposentadoria. Cada fase possui uma faixa etária da vida do indivíduo, desde 20-25 anos
até o final da carreira 65-70 anos.
Estas etapas mostradas acima divulgam como o indivíduo vive nas organizações em
relação a satisfação, o que será descrito a seguir: de 20- 25 anos o indivíduo deverá estar
vivendo a fase do choque da realidade, estando completamente insatisfeito com seu cargo e
com a organização, se agüentar esta fase, persistindo em continuar na mesma empresa passará
para a fase dos 26-35 anos, onde ele está em fase de socialização e crescimento, começando a
se adaptar as dificuldades e encontrando saída para os conflitos interpessoais, estando muito
satisfeito com o cargo e com a organização, afinal começou a se ajustar.
Todavia, surge a fase de crise do meio da carreira de 36-45 anos, momento em que o
indivíduo também se encontra em crise na vida pessoal, posto que vários fatores biológicos,
psicológicos, sociais e situacionais convergem para um estado de insatisfação difusa. É um
período difícil, de reconhecimento forçado, da inevitável diminuição da capacidade física,
perda da juventude (ou chegada da velhice), maior preocupação com a saúde. Isto tudo
propicia uma insuficiente satisfação com o cargo e com a organização.
Ainda segundo a autora, posteriormente, surge a fase da aceitação, de 46-55 anos,
onde o profissional começa a aceitar as mudanças que ocorreram em sua vida, reiniciando a
sintonia com o cargo ocupado e com a organização da qual faz parte.
Desta forma, o indivíduo poderá atingir a pré-aposentadoria entre 56-65 anos, muito
insatisfeito com a organização e, cheio de satisfação com o cargo ocupado todos estes anos de
sua vida profissional.
Após os dados descritos, observa-se que na maioria das fases, o indivíduo está
insatisfeito com a organização e isto se dá, pelo fato de a mesma se preocupar mais com o
aumento da produtividade, esquecendo de propiciar qualidade de vida aos trabalhadores. A
velocidade do avanço tecnológico geralmente não acompanha a qualidade de vida.A
competição está cada vez mais acirrada, é preciso vencer, é preciso ter sucesso, ficar sempre a
frente dos outros, em direção ao topo.
Nesta corrida contra o tempo, e contra os outros, o indivíduo vai exigindo cada vez
mais de si, chegando a comprometer sua saúde e sua produtividade.A ansiedade que
acompanha este estado de esforço poderá levar a uma síndrome de stress.
Observando o dia-a-dia do indivíduo na organização percebe-se que ninguém se
importa com quem é o indivíduo e sim com o que o indivíduo faz. Para Moscovici (2000,
p.10), “o Fazer é mais valorizado do que Ser. Geralmente a referência a uma pessoa é em
relação ao que faz: “Fulano é engenheiro” .
O papel organizacional passa a ser a identidade social e, isto é muito frustrante para o
indivíduo, aumentando sua ansiedade, afinal se trata da perda de sua identidade. Esta
valorização do fazer em detrimento do ser está ligada a concepção mecanicista da
organização representada pela estrutura burocrática.
A organização atual de valores mecanicistas/burocrático, recomenda um ritmo
inteiramente ligado ao trabalho, reservando intervalos mínimos, sem levar em consideração as
necessidades humanas de interação consigo mesmo e com os outros, e nem as necessidades
de atividades espontâneas, ficando o indivíduo com pouca qualidade de vida, posto que o
trabalho em excesso é tão maléfico quanto qualquer doença.
Desta forma, os dias úteis, o lazer, os exercícios físicos passam a ser inúteis, ficando o
indivíduo volúvel a intoxicação pelo trabalho, devido o excesso de dedicação que pode até se
transformar em patológico. Todavia, estes indivíduos muitas vezes são tidos como exemplos a
serem imitados, pois trabalham exaustivamente, chegando cedo e saindo após o término do
expediente.
Segundo Moscovici (2000), estes males modernos, desenvolvem juntamente com o
desenvolvimento industrial e tecnológico a prosperidade econômica, o conforto material, a
fartura de alimentação elementos essenciais em sociedades competitivas, onde o stress é a
variável constante na luta pelo sucesso, na carreira profissional e na vida pessoal.
4-Cultura Organizacional
A vida dentro da Organização apresenta para o indivíduo momentos de luz e
momentos sombrios. Aquilo que permanece na claridade, geralmente é o que a organização e
seus componentes focalizam, acreditam e valorizam; já o lado sombrio, compreende aquilo
que eles ignoram e desvalorizam (MOSCOVICI, 2000).
A organização, apesar de não admitir, grande parte das vezes, acaba se entregando a
sistemas de valores diferentes daqueles que são sustentados dentro do ambiente de trabalho,
aceitando a competição, a mútua agressão e violência entre os funcionários; utilizando-se da
coerção, através de ameaças, punições e privações. Estes fatores, na realidade, apresentam-se
como grandes influenciadores para a não permanência da ética no estabelecimento das
relações entre os indivíduos que compõem a Organização e a partir daí, as relações podem se
dar através da claridade ou da escuridão.
A interação entre as pessoas dentro da organização pode também ser estudada a partir
da Cultura Organizacional estabelecida por ela uma vez que, a mesma é formada por pessoas
e a Cultura é caracterizada por um sistema de valores, crenças e comportamentos
compartilhados, os quais orientam a forma de agir dos seus componentes.
Ainda segundo a autora, cada organização estabelece e molda a sua cultura, por isso as
culturas estabelecidas são diferentes umas das outras.Para Shermerhorn & Hunt & Osborn
(1999, p. 196), “Assim como não há duas pessoas com a mesma personalidade, não existem
duas culturas organizacionais perfeitamente idênticas” .
Entretanto, existem alguns aspectos em comum entre elas, como por exemplo a
questão de que toda cultura organizacional é composta de três dimensões: a dimensão
material, que compreende o sistema produtivo, ou seja, a estrutura das organização de
trabalho, o ambiente físico e os recursos materiais; a dimensão psicossocial ou política, que
corresponde a estrutura funcional e de poder, isto é, a relação das pessoas entre si e as
relações formais e informais mantidas e, por fim a dimensão ideológica, a qual compreende a
relação dos indivíduos com os valores, normas, filosofia e outros elementos afins.
As organizações tendem a estabelecer e implantar a sua cultura, a partir da somatória
de habilidades apresentadas (técnicas, humanas, políticas e administrativas), e das cargas
psicossociais, as quais são provenientes de fatores humanos individuais, de relacionamentos
grupais e das relações interpessoais mantidas.
Ao se analisar as relações interpessoais na organização, verifica-se as características
culturais,posto que, as mesmas mostram o grau de formalidade e de informalidade existentes
nos ambientes organizacionais, ocasionando numa maior ou menor flexibilidade nas relações
(KANAANE, 1999).
A cultura corporativa, como também é chamada a cultura organizacional, é capaz de
fornecer respostas para vários eventos que possam vir a ocorrer dentro da empresa e um
exemplo disso é que na grande maioria das vezes, oferece respostas que levam soluções para
lidar com os comportamentos considerados anti-éticos ou para o caso das relações
interpessoais serem conduzidas de forma negativa. Para Srour (1998, p. 174), “A cultura é
aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética,
porém, resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada”.
O processo de integração interna, geralmente começa quando se estabelece uma única
identidade para o grupo, ou seja, quando cada conjunto e cada subcultura estabelecem uma
única definição de si mesmo; a partir da caracterização dos membros do grupo, este irá
tomando as suas características próprias, podendo a partir de então ser situado como rígido ou
maleável, cheio de oportunidades ou competitivo e assim por diante.
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a cultura organizacional é dividida
em grupos e para que se tenha uma dimensão e conhecimento da forma como ela funciona,
faz-se necessário o conhecimento de cada grupo que a compõe.
As subculturas são pequenos grupos de indivíduos que possuem um padrão especial de
valores e filosofia. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 197), “As subculturas são
grupos de pessoas com um padrão especial de valores e filosofia. ..” .
As subculturas são inevitáveis em qualquer organização, elas podem se dar de forma
harmônica ou gerar conflitos, trazendo, neste caso alguns problemas de integração de esforços
produtivos. As pessoas tendem a agrupar-se a partir de características individuais próximas,
isto é, a partir do momento em que se assemelham, a facilidade é maior para que elas se
tornem uma subcultura.
É comum dentro das organizações, que os indivíduos estabeleçam aliança e lealdade
com aqueles que lhes são mais próximos, o fato de muitas vezes existirem amigos em comum
entre os funcionários, de se ter funcionários nascidos na mesma cidade, que já fizeram cursos
juntos entre outros exemplos, acabam formando as culturas de origem. Essas subculturas
podem apresentar-se como um impedimento para a integração com os demais
Quando falamos em Cultura Organizacional, nos remetemos a alguns termos e
elementos, os quais são indispensáveis para o aprofundamento do assunto, para a definição do
tipo de cultura implantada e conseqüentemente para a forma como as relações interpessoais
são estabelecidas.
As Organizações são cheias de histórias e narrativas de eventos que já ocorreram, os
quais podem acarretar em reforço dos comportamentos existentes e enfatizar o ajustamento
destes comportamentos no ambiente organizacional.
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), talvez uma das histórias de maior
importância seja a história da empresa, isso porque, grande parte das vezes, ela contém lições
de atos heróicos de quem a fundou. Estes Heróis, geralmente, são pessoas intuitivas, que têm
visão e fazem seu próprio tempo, porém, o inverso também é verdadeiro e, ao contrário do
que se espera, eles podem apresentar-se como sendo pessoas de difícil convívio e insensíveis,
nestes casos, os relacionamentos podem tornar-se negativos e comprometidos .
Os Ritos e os Rituais, são elementos mais óbvios da Cultura Organizacional; o
primeiro termo refere-se as atividades de natureza expressiva, elaboradas com intuito de
reiterar traços característicos de uma cultura; já o segundo termo se caracteriza como sendo o
sistema dos ritos. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 199), “os ritos são
atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar o
comportamento e entendimento dos membros da Organização”.
Geralmente, a cultura organizacional de uma empresa especifica o comportamento que
seria considerado adequado para que os indivíduos se enquadrem no sistema social da
Organização; estes elementos são conhecidos como regras e papéis culturais, os quais
aparecem como forma de controle diário e, de certa forma, influenciam nas relações mantidas
entre os funcionários. A partir destas regras, os indivíduos são recompensados ou punidos e
dependendo da organização, a violação de regras condizentes ao comportamento ético pode
acarretar em sérias conseqüências.
A filosofia que a empresa segue, segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999),
conecta os aspectos relacionados com os objetivos e colaborações. Uma filosofia bem
desenvolvida define as fronteiras de forma clara para todos os membros da empresa,
mostrando que onde acaba o limite e o espaço de um, começa o do outro; e assim sendo, vai
privilegiar o comprometimento ético nas relações estabelecidas.
Os tabus organizacionais, cumprem o papel de orientar o comportamento, colocando
em nítida evidencia o aspecto disciplinar da Cultura com ênfase no não-permitido. Os tabus
geralmente estão ligados a questões que podem abalar o comprometimento das boas relações
interpessoais, em que grandes partes das vezes ligam-se a questões discriminatórias que
ocorrem no âmbito Organizacional.
A comunicação é um elemento importantíssimo quando se dá ênfase as relações
interpessoais. Sabemos que as pessoas interagem através da comunicação e por isso ela deve
ser estabelecida da forma mais clara possível para que não haja mal entendidos.
Ainda segundo o autor, a precisão da linguagem torna-se uma solução plausível para
os crônicos problemas de comunicação. Muitas mensagens explícitas encerram outras
implícitas, na maioria das vezes, discordantes, as quais exigem habilidade para fugir do
conteúdo aparente e decifrar o que está contido mais profundamente no psicológico.
Os valores compartilhados dentro da organização, são elementos de vital importância,
pois referem-se as noções compartilhadas daquilo que os indivíduos que a compõe têm do que
é importante ou acessível para o grupo a que pertencem .
Dependendo da forma como esses valores são compartilhados, surgirão
comportamentos moralmente aceitos ou não, pois quando eles são compartilhados de forma
total entre os indivíduos, as chances de se cometer comportamentos anti-éticos decai e
conseqüentemente o clima de harmonia entre os funcionários prevalece. Os valores geram
uma identidade corporativa forte e acabam melhorando o comprometimento coletivo.
Todavia, essa situação pode transformar-se numa arma obscura que acaba impedindo a
realização de mudanças.
Quando uma cultura é fortemente estabelecida e mantida, a mudança torna-se algo de
difícil aceitação. As pessoas não estão acostumadas a lidar com elas, repensar seus valores,
suas crenças e atitudes e outro fator de grande influência, é que os indivíduos nem sempre
estão dispostos a mudar.
Não raro, isso acontece quando uma organização adquire outra e as culturas
estabelecidas são fortes o suficiente para gerar contraculturas. Estas contraculturas, referem-
se a grupos de pessoas que vão de encontro com a cultura que se pretende estabelecer dentro
da organização. Esse tipo de comportamento, costuma ser prejudicial, uma vez que acaba
impedindo a manutenção de boas relações interpessoais com os novos membros da empresa
Os objetos de transição são bastante importantes para a vida do individuo, eles ajudam
a diferenciar o que é típico do indivíduo e o que não é, ou seja , o eu do não-eu e ainda
asseguram a relação do indivíduo com o mundo. Quando corretamente usados e substituídos
em tempo e de maneira correta, os objetos de transição ajudam a realizar mudanças na vida
pessoal e profissional.
Durante o decorrer de sua vida, o indivíduo passa por diversas mudanças e
conseqüentemente os objetos de transição aparecem e modificam-se respectivamente. O que
era necessário e importante para ele na infância, na adolescência vai perdendo o seu
significado, e assim também os objetos de transição coexistem na vida profissional, pois
aquilo que ao, longo do tempo, acreditava-se ser a forma correta de pensar e agir pode
apresentar-se mais como uma atitude ritualística do que verdadeira e eficaz.
O novo, o desconhecido e ainda a conseqüência que uma nova forma de comportar-se
poderá trazer, faz com que as mudanças sejam, na maior parte das vezes, repudiadas pelas
pessoas. Essas mudanças, geralmente, estão direta e inteiramente ligadas a questão de
identidade e devido a tudo isto, torna-se dificultoso abandonar um presente seguro para
enfrentar um futuro incerto. Este fato pode acarretar conflitos nos relacionamentos mantidos
entre os indivíduos que compõem o corpo organizacional, visto que a mudança, aliada aos
sentimentos de ansiedade, medo e insegurança, podem trazer à tona comportamentos e
atitudes inadequadas para com os demais, estremecendo assim o bom entrosamento entre os
funcionários.
Faz-se necessário, então que as mudanças sejam estabelecidas de forma racional e
consciente, para que assim elas, ao invés de solucionar os problemas existentes, não acabem
gerando outros problemas de ordem moral, no âmbito das relações interpessoais.
5- Comportamento Organizacional
Para que a organização tenha um desenvolvimento saudável é importante o equilíbrio
no comportamento dos integrantes da mesma, nas suas ações e reações, sendo de deveras
importância tomarmos conhecimento primeiramente do que é comportamento por definição e
posteriormente, qual sua influencia nos conflitos que ocorrem dentro das organizações.
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), comportamento é um conjunto de
operações materiais e simbólicos, entendido como um processo dialético e significativo em
permanente interação, o qual, permite ao indivíduo o surgimento de novas instâncias de
comportamento.
Comportamento pode ainda ser definido como as reações dos indivíduos e as respostas
que este apresenta a dado estímulo, sendo determinado pelo conjunto de características
ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção de pressões exercidas no
meio ambiente, estando constantemente em estado de adaptação aos determinantes sócio-
organizacionais.
Entender o comportamento na organização é vital, uma vez que, o fator humano está
vinculado a toda tarefa realizada sendo um impulsionador do sistema organizacional e da
sociedade como um todo.
Então, ao considerar o processo de desenvolvimento organizacional, é importante
desenvolver nos dirigentes e subordinados a reflexão sobre os valores, normas, padrões
estabelecidos e regras presentes na organização. Este agrupamento está associado à educação
no sentido de que os indivíduos que fazem parte da organização deverão aprender a essência
de suas condutas, dos comportamentos e dos processos cognitivos e emocionais envolvidos
em sua ação no contexto socioprofissional.
Existe um velho provérbio que diz: “As aparências enganam” , logo, é importante
compreender que não se pode trabalhar com dados invisíveis, sendo necessário conhecer os
aspectos aparentes e subjacentes do comportamento, e o que eles podem alterar nas ações e
reações, a fim de diminuir os conflitos nos agrupamentos organizacionais.
Ainda segundo o autor nos aspectos aparentes encontramos os objetivos e as missões a
serem cumpridas, os recursos materiais a serem utilizados, a comunicação formal e informal
utilizada, as normas explícitas e os valores declarados. Nos aspectos subjacentes temos as
emoções, os sentimentos, as atitudes, o mecanismo de defesa e o inconsciente coletivo.
Destes todos citados acima, vale ressaltar a emoção, posto que, são reações
automáticas.O agir impulsivamente geralmente traz resultados negativos. Então, é importante
conhecer suas próprias emoções para que se tenha mais capacidade de decisão, saber lidar
com a mesma para livrar-se de ansiedades e irritabilidades e, saber reconhecer as emoções
nos outros, ou seja, ter empatia, a fim de conseguir reconhecer os sinais sociais que indicam
do que os outros precisam ou o que querem.
Segundo Fritz (1997), existem diferentes concepções do termo comportamento, ou
seja, comportamento individual, comportamento grupal e comportamento organizacional.
O comportamento individual retrata as reações inerentes ao indivíduo e suas condutas
no contexto organizacional. O comportamento grupal refere-se a gama de reações dos
indivíduos que compõem um grupo. Vale ressaltar, que as ações emergentes do
comportamento grupal retratam as várias influências decorrentes da dinâmica existente,
incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e os
objetivos.
Entretanto, o comportamento organizacional se diferencia dos dois outros citados
acima, em virtude, das manifestações emergentes no contexto das organizações, indicando os
controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativo assumidos num dado
momento organizacional. É de grande valia ter conhecimento que, embora estes
comportamentos apresentem definições distintas, são interdependentes.
A estrutura comportamental produz dois tipos de comportamento, o decisório e o
oscilatório. O primeiro citado anteriormente remete a movimentação de algo de um lugar para
outro, enquanto o segundo remete a movimentação de um lugar para outro, retornando a
posição original.
Nas organizações observamos que muitas ações movimentam-se de um estado real (a
situação atual) para um estado deseja do (objetivos e aspirações). A ação é inicialmente gerada
e, então chega ao final, uma vez que o resultado desejado é atingido, ocorrendo um
comportamento decisório, ou seja, na organização as ações de cada pessoa contam e
contribuem para a energia e talento da empresa toda.
A grosso modo, pode-se exemplificar o comportamento decisório como o movimento
de um carro de brinquedo, que ao empurrarmos para onde acabar sua força, não retorna ao
local inicial. Já o comportamento oscilatório pode ser exemplificado por uma cadeira de
embalo, que ao ser empurrada vai para trás, mas retorna a posição inicial.
O sucesso muitas vezes é conduzido ao fracasso, e por isso, dá-se ênfase ao estudo do
comportamento nas organizações, ressaltando o mesmo como uma das mais valiosas
possibilidades e perspectivas para a implantação de programa de qualidade. Portanto, é
importante fazer o indivíduo repensar constantemente seus atos e atitudes, valores e crenças,
afim de contribuir para a ética organizacional, respeitando as regras de interesse comum e
interagindo saudavelmente nas relações interpessoais.
6-Liderança
Ao falarmos de temas necessários à vida moderna não podemos deixar de destacar a
função de liderança, afinal, de certo modo todos nós exercemos a liderança: o chefe de
família, o professor, o diretor de uma escola, o zelador de um prédio entre outros. Então, em
todas as atividades, simples ou complexas, sempre há lugar para um líder.
Segundo Weinberg (1994), hoje na mídia, são comuns as ostentações da importância
do líder e, principalmente quais devem ser suas características. O líder precisa ter auto
disciplina, energia, responsabilidade, carisma, tolerância ao stress, poder de síntese
capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre, e saber delegar,
ouvir, se comunicar, ser sensível, empreendedor, eficiente, determinado, auto motivado,
tolerante, criativo e dinâmico.
Verifica-se freqüentemente segundo Weinberg (1994), que os padrões de liderança nas
empresas privadas exigem muitas características consideradas essenciais, todavia, não
diferenciam o líder capaz de outro incapaz. Na realidade, algumas características como:
integridade, ambição e decisão podem ser encontradas não apenas no líder, mas em qualquer
membro eficiente de uma organização.
Para ser líder é importante ter qualidades como: cultura geral para a função que se irá
desempenhar, capacidade de decisão por si só, ser expansivo mais controlado, capacidade de
impor respeito, ter lealdade, honestidade e interesse pelo trabalho. Para o individuo ser líder
ele precisa essencialmente, querer, gostar de influenciar pessoas e de exercer o poder.
Embora os termos líder e liderança sejam freqüentemente usados na literatura sobre o
comportamento organizacional, bem como na conversa do dia-a-dia, em muitos casos há uma
quantidade razoável de mal-entendidos sobre o seu verdadeiro significado. Desta forma, faz-
se necessário contar com um entendimento comum, sobre a noção de liderança.
Segundo Ramos (1971), a liderança pode ser considerada como um processo de
influência, geralmente de uma pessoa através da qual um indivíduo ou grupo é orientado para
o estabelecimento e atendimento de metas. Há, evidentemente, várias maneiras como isto
poderá ocorrer, todavia, neste trabalho serão citadas duas funções que apontam para dois tipos
de liderança, os quais não podem ser vistos de forma separada, posto que, um complementa o
outro e, um se alterna com o outro. Esses tipos são: a liderança carismática e a liderança
consensual.
A liderança carismática é a revolucionária, que “constrói pontes”, que fornece
elementos para a explicação da realidade, que sabe o caminho à seguir. Em alguns momentos,
o panorama é de desordem, incerteza, e uma das funções da liderança é interpretar, esclarecer,
tornar simples a realidade, reduzindo a incerteza, mostrando qual o caminho e quais as
escolhas que devem ser feitas.
Este tipo de líder, tem uma forte necessidade de poder, consideram-se muito eficazes e
estão convictos da moralidade de suas crenças, todavia, possuem dois lados, um positivo onde
o poder é exercido em prol do bem coletivo e o negativo, onde o poder é motivado por
interesses pessoais. É importante ressaltar, que muitas vezes as pessoas estão seguindo um
líder que está interessado apenas no seu engrandecimento pessoal, sem controle moral, e sem
ética.
Então, se existir crise e medo, a insegurança se concretiza, sendo preciso a
interferência do líder carismático para reestabelecer o equilíbrio.
A liderança consensual, é aquela voltada para a estabilização. Seu objetivo é a
eficiência, pois trabalha para que as coisas aconteçam já que após a transformação é
necessário estabilizar, consolidar a mudança que foi feita.
Ainda segundo o autor, para garantir uma posição de destaque na empresa é comum
assistirmos situações em que indivíduos saem da posição consciente, resultante de um
processo analítico racional, se deixando levar por estados emocionais exacerbados e
totalmente desprovidos de análise detalhada de todos os aspectos da questão.Nesta relação o
que prevalece são os interesses pessoais, disfarçados de altruísticas defesas.
Ter liderança é exercer a autoridade em um ambiente em constante transformação.
Quando mudam as regras que determinam estruturas, valores, normas, processos e sistemas
sente-se necessidade de liderança. A liderança, por ser vista como um fenômeno grupal, é
socialmente construída através da interação, surgindo assim tanto líderes como seguidores.
Sendo assim, o processo de liderança por ocorrer através de interação pode ser considerado
um fenômeno dialético. Essa dialética pode ser a causadora de tensões internas dentro das
situações de liderança, uma vez que o clima organizacional passa a ser um diferencial
competitivo.
Segundo Ramos (1971), é importante ressaltar que existem quatro aspectos
importantes dentro do fenômeno liderança. Primeiro a liderança é vista como um processo
social definido através da interação; segundo, ela envolve um processo de definir a realidade
a fim de sensibilizar o liderado; terceiro, ela envolve uma relação de dependência onde os
indivíduos abdicam do seu poder de interação e definem a realidade dos outros; quarto, a
emergência dos papéis formais de liderança representa um estágio adicional de
institucionalização no qual direitos e obrigações em definir a natureza da experiência e da
atividade são reconhecidos e formalizados.
O líder eficaz é aquele capaz de criar condições para o florescimento da liderança em
outros, identificando e cultivando líderes potenciais em todos os níveis. Enfrentar riscos, ter
persistência para alcançar resultados desafiadores, ter coragem, ser ético, construir novos
valores de gestão, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoas a encararem a
realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, são responsabilidades do líder hoje, que
ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos líderes do passado.Sendo assim, é de grande valia
conhecer o velho e o novo paradigma de liderança, fazendo sempre uma contraposição de
ambos.
O velho paradigma da liderança é aquele onde o trabalho do líder é planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Neste caso, o líder decide tudo, e os empregados
existem para obedecê-lo. Não há iniciativa, se o líder parar, a empresa pára. Entretanto, no
paradigma novo é deveras importante mudar a concepção, o líder troca de função e todos
lideram o grupo num determinado momento, até se chegar ao destino. Então, é necessário que
o líder mude esta concepção para que todos os integrantes da equipe tenham liberdade para
desempenhar a função mais adequada às circunstâncias. Um líder só é líder se olhar para trás
e enxergar seguidores. Ninguém lidera sozinho (GRAMIGNA, 2002).
Liderança não é um ato isolado, sempre se faz algo com alguém, portanto é uma
virtude reconhecer todos os tipos de contribuição das pessoas com as quais convivemos.
Agradecer, justificar, pedir desculpas no momento certo, são condutas constantes do líder que
pretende transformar, afinal é preciso ter habilidade na interação com o outro.
Deve-se deixar claro que, ter liderança é mais importante do que ser líder em uma
equipe pois, nos momentos de dúvida e incerteza, a iniciativa não precisa vir só de uma
pessoa, posto que, dentro de um grupo a contribuição na liderança oscila, dependendo do
tema.
Desta forma, observa-se que todos nós somos líderes e temos a condição ou não de
desenvolver este enfoque da personalidade ao longo de nossa vida.Saber lidar com os valores
humanos e, fazer uso da informação como instrumento de crescimento, desenvolvimento e
orientação é fundamental no processo de liderança.
7- O Comportamento de Lealdade.
Segundo Tourinho (1982), a lealdade é um fator importantíssimo quando o foco
principal é o relacionamento entre os funcionários de uma empresa. O mundo capitalista, a
corrida para o sucesso, a busca do status, muitas vezes, apresentam-se como itens
influenciadores para a falta de lealdade e para a emissão de comportamentos inadequados, os
quais, geralmente, trazem a corrosão das relações.
Em muitos momentos, acabamos até por achar que o futuro nos remetará a relações de
caráter oportunista, onde a ética e a lealdade serão termos longínquos e incompatíveis a nossa
realidade. Isto porque, as atitudes éticas entre os indivíduos cada vez mais se esvaem.
Ainda segundo o autor, a lealdade entre os indivíduos é algo bastante complexo;
existem lealdades boas e lealdades ruins. Dentre o rol das boas lealdades enquadram-se fatos
onde a pessoa, respeitando a ética e os seus valores respeita o outro. Dentre as lealdades ruins
podemos incluir os eventos ocorridos que mostram um caráter leal, em situações totalmente
anti-éticas. Todavia, os princípios e valores de um indivíduo leal é que vão ditar o tipo de
lealdade que ele estabelece, visto que é a direção aos seus próprios princípios que vão colocá-
las nas suas respectivas categorias.
Geralmente, as pessoas vêem a lealdade como algo irrelevante para ser realizado no
ambiente organizacional, deixando-a mais para os ambientes pessoais, como a família, a
comunidade, a Religião, etc. Isto se deve ao fato das organizações envolverem
relacionamentos de constante competição, transitórios e muitas vezes baseados em interesses
pessoais, fato que na maioria das vezes influência a quebra da boa permanência de relações
interpessoais.
8- A Visão do Poder na Organização
É de grande importância para o conhecimento das organizações o conceito das práticas
sociais, afinal, elas são a relação de produção, as relações de poder e as relações de saber, o
que define o espaço social. As práticas sociais são processos de transformação da natureza e
da sociedade, mas, por definição, são processos de trabalho, atividades padronizadas, que
visam transformar o mundo. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p.212), “A essência
do poder é o controle sobre o comportamento dos outros. O poder é a força que você usa para
fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida” .
Entretanto, além de transformar a natureza para garantir a convivência coletiva, exige-
se instrumentos de coesão e de integração, assim como, mecanismos de controle e de
repressão. Além dos meios de subsistência, a coletividade precisa de padrões culturais como
princípios, valores, crenças, normas morais, (conforme mencionados os conceitos quando
tratou-se do tema cultura).
Toda organização abriga diferenças sociais e exige medições para manter a
convivência, sendo assim, são indispensáveis processos de controle e de articulação, para
buscar fins coletivos, posto que, sem regras comuns e sem repressões, a vida social torna-se
impossível, e terá como finalidade diminuir os choques entre múltiplos interesses em jogo.
Posto isso, analisaremos a habilidade de intervir sobre a vontade dos clientes internos
ou sobre seus interesses, ou seja, analisaremos o poder, sendo este uma relação social, não
uma posse unilateral. Sua origem permeia a capacidade de coagir ou de estabelecer uma
relação de domínio sobre os outros no controle das ações dos outros. Isso nos leva a
aprofundar a relação de poder, observando sua dupla relação: a de dominação e sujeição (a
exemplo da relação de propriedade e de não propriedade) e mando de obediência (a exemplo
da relação de trabalho, ou de gestão e execução).
Segundo Shermerhorn Jr e Hunt e Osborn (1999), o processo de mando, quando
ocorre no ambiente de trabalho, remete-nos a agregação de forças, à capacidade de tomar
decisões e de fazer com que sejam cumpridas. Os resultados do mando, em geral, são
apropriados a quem os tem. Todavia, a dominação ou sujeição dos agentes é alcançado pela
intimidação, pelo medo ou pela dor.
Desde muito cedo o indivíduo aprende a reconhecer a autoridade e os mecanismos
impositivos, regendo a maior parte de sua vida. De maneira geral, o indivíduo aprende mais a
ser regido do que a reger sua vida.
As manifestações de poder nas organizações variam de acordo com seu tipo,
finalidade, consciência de valores e ambiência psicossocial. Os homens que compõem as
organizações são os mesmos, envolvidos por paixão, sentimentos, organização, que
conduzem o comportamento dos seus membros e estes apresentarão comportamentos típicos,
condicionados pelos valores maiores da organização, personalizando também o poder e suas
manifestações.
Segundo Milioni (1990), a capacidade de uma pessoa influenciar no comportamento
de trabalho de outra, define a relação de poder, o qual está intimamente ligado a satisfação,
produtividade e desempenho de um indivíduo dentro da empresa. Independentemente do
tamanho ou da forma, as organizações possuem configurações de autoridade que especificam
as inter relações funcionais, entre superiores e subordinados. Na maioria das vezes, existe um
grau de poder, a partir de uma posição mais elevada para uma mais inferior, nos comandos e
nos que recebem este comando.
No comportamento organizacional, o poder é definido como a capacidade de
conseguir que alguém faça algo que você quer que seja feito, ou a capacidade de fazer as
coisas acontecerem do modo que você quer. (SHERMERHORN JR & HUNT & OSBORN,
1999).
Como resultado de sua posição na organização das diferentes maneiras de apropriar-se
dos “efeitos desejados” ou dos “resultados pretendidos” o gerente se sustenta em três bases de
poder: o poder de recompensa, o poder coercitivo e o poder legítimo (MILIONI, 1990).
No poder de recompensa, os que detêm o poder se acham em posição de recompensar
os que não o possuem, proporcionando então recompensa na forma de promoção, elogios
verbais pelo trabalho bem executado, mais tempo para o lazer, enfim, dependendo da cultura
e do comportamento que a empresa estabelece, essas recompensas podem ter as mais variadas
formas.
O poder Coercitivo está mais voltado para o autoritarismo e faz muitas vezes com que
o indivíduo, por medo de perder o emprego e tendo em vista as dificuldades de conseguir
outro, acabe “aceitando” o abuso de poder estabelecido sobre ele; como se a sua necessidade
fosse motivo para aturar humilhações.
O poder legítimo ou autoridade formal , é aquele em que o gerente pode usar as
crenças e valores internalizados dos subordinados, de que o “patrão” tem o “direito de
mandar” para controlar o comportamento deles. O poder legítimo simula um tipo de poder
que o gerente tem, porque, os subordinados consideram legítimo que a pessoa que ocupa um
cargo gerencial tenha o direito de comandar.
O poder pessoal é aquele que está no indivíduo, e, independe da posição que ele
ocupa. Este tem duas bases: a especialização e a referência.
O poder da especialização é aquele que ressalta a capacidade de controle do
comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiência ou
julgamento que os outros não tem, mas precisam. Este tipo de poder é relativo, não absoluto,
de forma que, um subordinado obedece a um supervisor que tem este tipo de poder,
desconfiando que este saiba mais a respeito do que precisa ser feito do que ele mesmo.
O poder de referência é a capacidade de controlar o comportamento de outra pessoa, a
fim de que a mesma se identifique com a fonte de poder. Nesta teoria, um subordinado
obedece o patrão porque quer se comportar, percebe ou acredita naquilo que o patrão faz.
Desta forma, observamos que o poder é o potencial de controlar o comportamento de
outros, a autoridade formal é o potencial de exercer este controle através da legitimidade de
uma posição gerencial. Entretanto, entre eles existe a zona de indiferença, que define os
limites dentro dos quais as pessoas da organização permitem que outras influenciem em seu
comportamento. Assim, observa-se que o poder e a autoridade só funcionam quando as
pessoas os “aceitam”.
Ainda segundo o autor, ao discorrer a respeito de poder é inevitável não falar da
política organizacional, então, vale ressaltar, que esta é de grande importância, posto que,
envolve o uso do poder para encontrar formas de equilibrar as relações interpessoais
individuais e coletivas em momentos difíceis .
O poder afeta os valores humanos nas organizações, na medida em que afeta o caráter
dos indivíduos. O caráter atingido, corrompido, modifica o comportamento, e , este,
apresenta-se ausente de valores éticos. Assim, teremos as regras que admitem tudo, desde
que, o fim seja alcançado. O poder corrompe sempre, variando apenas o grau de intensidade,
havendo sempre a corrosão de caráter e a perda de valores, criando-se espaço, para o “vale
tudo” organizacional.
Erguido aos círculos de poder, o humilde transforma-se no arrogante, o tímido no
falador, e o mal caráter libera as maldades que tem dentro de si. O poder age na mente do
indivíduo como uma droga alucinatória, combinada com estimulantes. A sensação prática do
poder injeta na corrente sanguínea um novo vetor de força, que se alimenta de cada aplicação
efetuada, num processo de retroalimentação constante e crescente. O poder é uma sedução, no
qual o indivíduo é, ao mesmo tempo, o sedutor e o seduzido.
Quando começa a luta pelo poder na organização, inicialmente desmoronam seus
valores mais significativos e, em seguida, desaparecem as noções de limite.
A manifestação do poder é transmitida por alguns tipos de coersão, sutil ou ostensiva.
A força de poder ampliada tem como conseqüência resistências, oposições e a sujeição do
dominado.
Sendo assim, observa-se que o poder é um elemento importante no estudo da
deterioração de valores nas organizações, posto que, ele afeta o caráter dos indivíduos, e este,
atingido, corrompido, modifica o comportamento, apresentando-se ausente de valores éticos.
Tem-se aí, um domínio de regras que admitem tudo, desde que o fim seja alcançado. Então, o
poder pode ser considerado como um elemento perigoso, já que algumas das pessoas que o
experimentam não permanecem íntegros.
Na vida cotidiana observa-se perante os indivíduos uma sucessão de figuras
conflitantes, fazendo-o crer que “o mais forte, o mais esperto, o mais ágil” vencerá sempre.
Lentamente, o processo chamado “socialização” vai tomando conta dos valores e
percepções, condicionando o indivíduo para um novo mundo, onde ele precisa vencer para
não ser vencido, ganhar para não perder e, dominar para não ser dominado.
É, pois, momento de citar um outro elemento corrosivo, que é a sujeição ingênua a
valores desconhecidos e as concepções equivocadas, como seqüelas de programa de
treinamento de má qualidade. Posteriormente, tem-se a distorção intencional de uma técnica
criada para uma ação gerencial mais consistente, racional.
Segundo Milioni (1990), do repertório de elementos corrosivos tem-se ainda a luta
pela sobrevivência, onde o homem inicia sua carreira profissional movido pela necessidade de
sobreviver (necessidade fisiológica), daí, evolui até a auto-realização, passando pelo
atendimento das necessidades de segurança, associação e auto-estima.
Assim, toda uma tragédia se desencadeia no combate diário para defender o território
que quer conquistar, ocorrendo uma luta sem regras, nem piedade, onde sobre os vencidos são
construídas as carreiras de uns poucos “vitoriosos”.
As armas usadas nesta luta são: a artilharia pesada (o poder disponível), a tática da luta
(fustigar e recuar), a sabotagem (minar a resistência dos adversários) e as manobras de
infantaria (utilizar os colaboradores como massa de manobra). Entretanto de todas essas
armas citadas acima, a mais interessante é o uso do poder disponível e, por meio dele, afastar
as ameaças, visíveis ou apenas supostas.
Agora é hora de mencionar um fator importantíssimo na corrosão dos valores
humanos, que é a cultura organizacional, pois desagrega os valores, jogando-os na escatologia
das organizações.
Milioni (1990), afirma que algumas empresas possuem uma concepção cultural de
baixos sentimentos, estigmatizados com marcas de opressão e ódio. Elas tratam o indivíduo
sob regime de opressão, com estilos gerenciais persecutórios, além de que, nessas
organizações o clima de relacionamento é tenso, pesado, e os gerentes, chefes e supervisores,
odiados na ampla acepção do termo.
Desta forma, observa-se, que não há luta pelo poder contida rigorosamente nos limites
éticos. Quando se trata de obter algo concreto, em prejuízo de terceiros, imediatamente
examinamos um conflito: “se eu ganho, você perde; se você perde, eu ganho, logo, você vai
perder”. Assim, verifica-se que a ambição pelo poder é uma violação das mais elementares
regras da convivência e do trabalho conjunto, desaparecendo as noções de limite.
A autoridade é um elemento importante, apesar de a palavra trazer uma situação de
ameaça. O indivíduo autoritário é um ser que merece desprezo e o ódio dos seus parceiros no
jogo da vida. A autoridade formal não favorece um clima de relacionamento descontraído nas
relações hierarquizadas, comuns nas organizações. Então, a autoridade e suas manifestações
desenvolvem nas pessoas uma condição de seres tensionados pelos medos e dúvidas.
9- Motivação
Segundo Soto (2002), a motivação é um impulso básico que conduz o indivíduo a uma
determinada atividade, tal motivação surge de desejos internos de se conseguir algo. Para
Soto (2002, p.118), “[a motivação ] origina um estado energizador que impulsiona o
organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta
(objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada” .
Segundo Sá (2000), a falta de motivação nos funcionários trará como conseqüência a
indisciplina, podendo comprometer a ação dos mesmos na execução das tarefas e em suas
relações interpessoais. Para Sá (2000, p.106), “Uma imprensa negativista e que só veicula
notícias agressivas motiva, sim, a violência; ao contrário uma difusão orientada no sentido do
bem tende a motivar a virtude [ disciplina ]” .
Neste sentido, fica clara a necessidade que o funcionário sente em ser motivado, uma
vez que investe com o seu trabalho dedicação e esforço pessoal, conhecimentos e habilidades,
visando recompensas que possam saciar suas necessidades individuais
Segundo Chiavenato (1999), o salário é uma fonte relevante para a satisfação dos
funcionários, conceituando o mesmo como uma contraprestação pelo trabalho dedicado à
empresa. Para Chiavenato (1999, p.224), “na prática, o salário constitui a fonte de renda que
proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa” .
O autor afirma ainda que a remuneração é uma rede de recompensas quantificáveis,
pela qual o empregado recebe o seu salário. Existem três tipos: remuneração básica, na qual o
salário é estabelecido a partir do tempo que o trabalhador fica a disposição da empresa,
podendo ser repassada em forma de salários horistas ou mensalistas; incentivos salariais, os
quais abrangem um sistema de comissões, porcentagens e gratificações alcançadas pela
produção efetuada. Um outro tipo é a remuneração indireta, os chamados benefícios, onde o
salário se dá por uma espécie de fusão entre os dois tipos de remunerações citadas
anteriormente, ou seja, o funcionário possui um salário pré-estabelecido, podendo vir a ser
alterado conforme a produção efetuada.
Um julgamento de valor de vital importância para a motivação de uma pessoa, é a
avaliação que ela faz de si própria, e é a isto que a auto-estima refere-se. A identificação, a
imagem e a visão que uma determinada pessoa tem de si mesma, muitas vezes dita o tipo de
trabalho que ela escolhe e as relações que, conseqü entemente, irá manter com os demais.
A auto impressão afeta o processo de pensar, de sentir, de achar, de comportar-se e
relacionar-se e a partir deste ponto os relacionamentos irão se estabelecer de forma superficial
ou duradoura, ética ou não. Para Branden (1999, p.37), “a auto-estima é uma sensação de
capacidade para enfrentar os desafios da vida e ser digno de felicidade” .
Segundo Branden (1999), a auto-estima é uma sensação de capacidade estabelecida no
psiquismo humano, para enfrentar os desafios e compõem-se de dois elementos: a sensação de
auto-eficácia, que rege a certeza da eficiência mental, representando a capacidade de fazer
escolhas, discernindo entre o que é certo e o que é errado, entre o moralmente aceito e o
repugnável.
A sensação de auto-respeito, refere-se a questão do próprio indivíduo achar que o
êxito, o progresso, a realização e a felicidade cabem a ele .
O auto-respeito liga-se a questão dos relacionamentos, pelo simples fato de que no
momento em que o individuo estabelece com o outro, uma forte consciência do próprio valor,
certamente despertará neste respeito e boa vontade, criando assim alianças interpessoais
positivas.
...Encarar as relações humanas com uma atitude positiva e não
arrogante em relação ao valor que você dá a si mesmo é também uma
grande vantagem: quem respeita a si mesmo inspira o respeito dos
outros. A propensão a relacionamentos destrutivos (...) é uma
conseqüência comum da sensação de não ser digno de ser amado e de
não ter valor como pessoa... (BRANDEN, 1999, p.64-5).
Não existe ninguém totalmente desprovido de auto-estima, ela é uma questão de grau
e como qualquer outro estado psicológico passa por flutuações.
Quando existe o auto-respeito, o indivíduo não tende a entrar em relacionamentos
antagônicos, não necessitando assim se mostrar mais forte e nem desejando, desta forma,
sobrepor-se e diminuir os demais.
Ainda segundo o autor, pessoas com auto-estima positiva, costumam comunicar-se de
maneira franca e correta. Em contrapartida, quando a auto-estima é negativa, a comunicação
tende a ser vaga, tortuosa e insuficiente. Isto deixa claro que quanto maior o grau de auto-
estima, maior também será a disposição para estabelecer relacionamentos engrandecedores
para ambos os lados e, quanto menos elevado for esse grau, maior será a incapacidade de se
estabelecer vínculos de forma ética.
Além disso, uma auto-estima elevada atrai outra, enquanto que um indivíduo com
baixa auto estima, geralmente, vai procurar envolver-se com alguém que possua uma
definição de si próprio semelhante a dele, o que acaba sendo mais destrutivo; em muitos casos
os opostos se atraem, porém nesse caso, há uma exceção, pois dificilmente encontraremos
uma pessoa com uma visão negativa de si e infeliz por isso ao lado de alguém que sente-se
positivo e feliz.
Para Branden (1999), a auto-estima possui seis pilares mestres, os quais são essenciais
para o seu desenvolvimento: o primeiro pilar, corresponde a atitude de respeitar os fatos,
procurar sempre ajudar o próximo, sendo receptivo com ele e estando sempre aberto a
qualquer informação e feedback que possa ser de relevância para o seu crescimento,
reforçando de forma positiva o estabelecimento de alianças e o bom entrosamento com os
colegas de trabalho; o segundo pilar refere-se a atitude de auto aceitar-se, levando em
consideração a importância do auto-respeito tanto para si, como também para o
estabelecimento e permanência de relações com os outros; o terceiro pilar corresponde a
responsabilidade pessoal e ética que deve ser mantida, tendo a consciência que cada individuo
é responsável por suas escolhas e ações, e sendo assim, por suas eventuais fraquezas e falhas.
O quarto pilar, mostra a importância de ser autêntico nos relacionamentos mantidos
com os outros, tratando valores e pessoas com o devido respeito e não sabotando a realidade
para obter a aprovação dos demais e está ligado ao fato de se ter autoconfiança; o quinto pilar
refere-se a questão de que a atitude deve ter um propósito para o indivíduo, identificando as
metas e objetivos a longo prazo e o mais importante, não se desviar por caminhos tortuosos,
sendo capaz de comportar-se de maneira incorreta com os outros afim de conseguir o que
quer; o sexto e último pilar, compreende a atitude de integridade pessoal, ou seja, saber viver
com sua própria verdade, mantendo sempre comportamentos moralmente aceitos nas atitudes
emitidas.
O autor afirma ainda, que em toda organização existem indivíduos que perpassam
confiança e indivíduos que provocam desconfiança. Quem desperta confiança, geralmente é
coerente e íntegro no seu pensamento, valores e ações.
Essa integridade é uma fonte e uma manifestação da auto-estima. Existe um elo que
interliga a auto-estima às atitudes que a originam, isto é, os comportamentos que geram a
auto-estima são também manifestados através dela. Em suma, constata-se que uma auto-
estima saudável proporciona um ambiente de trabalho propicio e provido de comportamentos
moralmente aceitos, sendo desta forma um fator de vital importância para o aprendizado dos
próprios indivíduos dentro da Organização e para a permanência de boas relações
interpessoais com os demais funcionários.
Quando as pessoas relacionam-se entre si, certamente existe, nesta relação uma
comunicação e a comunicação eficaz é de primordial importância para que não haja
problemas no âmbito organizacional, insatisfações, frustrações e conflitos nas relações
interpessoais estabelecidas.
10-Comunicação
Segundo Pagés (1993), a comunicação é uma atividade que remete-se ao fato do
compartilhamento de informações e neste processo, necessariamente, deve existir um
comunicador (emissor) e um receptor, ou seja é necessário que uma determinada pessoa
dirija-se a outra com a intenção de influenciá-la de alguma forma, em dada tarefa específica.
A comunicação pode assumir um caráter informativo, e neste caso, ela corresponde a
predominância da mensagem, ao invés da tentativa intencional de influenciar o
comportamento do outro. Assume um caráter estimulador, a partir do momento em que o
emissor influencia o receptor, mostrando a conveniência deste emitir um determinado
comportamento, o qual irá conduzir a efetivação das metas pretendidas, e ainda assume um
caráter instrutor, quando a informação influencia o comportamento derrotando os seus efeitos,
neste caso a comunicação, geralmente, é acompanhada por uma ordem a ser cumprida.
Ainda segundo o autor, a comunicação estabelecida dentro de uma organização pode
ainda assumir sistemas formais ou sistemas informais. O sistema de comunicação formal, se
caracteriza por só exigir do indivíduo uma certa cautela nas suas colocações. As formalidades
são, na maioria das vezes, um empecilho para o bom entrosamento, enquanto que quando
estas formalidades são postas de lado, o nível de interação entre os membros da organização
se acrescem, entretanto, é necessário ressaltar o fato de que informalidade é algo bem
diferente de inconveniência e por isso as pessoas precisam estar atentas para os seus valores
éticos, evitando desta forma a incoerência da comunicação.
As formalidades, geralmente, trazem a tona sentimentos de medo, inferioridade,
ciúme, despeito, raiva, fato que faz com que os indivíduos comprometam as boas relações
entre si. A comunicação não verbal, exprime de forma bastante consistente esses sentimentos,
uma vez que ela é estabelecida em forma de olhares, gestos suores, estremecimentos e tudo
aquilo que não é verbalmente dito.
Nota-se então, a necessidade da empatia, no que diz respeito a estes sistemas de
comunicação, todavia empatia não significa simpatia, e por isso é necessário saber diferenciar
estas duas coisas.A empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, saber ouvir e
compreender as suas necessidades e deficiências. Não trata-se de tentar viver as experiências
de outra pessoa, e sim ser compreensivo e cordia l com as experiências vivenciadas por ela.
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a comunicação pode também
adquirir um caráter persuasivo, o que significa fazer com que uma determinada idéia seja tão
verdadeiramente relevante a ponto de que a outra pessoa tome-a como tal.
As técnicas persuasivas podem ser utilizadas em qualquer circunstância, tanto em
sistemas de comunicações formais como também nos sistemas de comunicações informais.
Geralmente, as pessoas que possuem o dom da persuasão, utilizam-se de argumentos
consistentes para que assim consigam influenciar os demais.
Entretanto, existem aqueles indivíduos que utilizam-se da persuasão sem o intuito de
prejudicar os demais, e aqueles que a utilizam de maneira anti-ética, para conseguirem algo
que lhes traga benefício, e neste caso, as relações podem comprometer-se.
METODOLOGIA
Tipos de Estudo:
Neste estudo utilizou-se o método quali-quantitativo descritivo, pois desejava-se
investigar as causas de problemas éticos nos relacionamentos interpessoais em ambientes de
organizações privadas, assim como a relação das variáveis que influenciam no local de
trabalho dos participantes para o estabelecimento ou não de condições propícias ao
desenvolvimento de relações sadias e éticas, sendo descritas algumas situações observadas
por ocasião do contato com os mesmos.
Pesquisa de campo:
A pesquisa realizou-se, a partir de autorização dada pelos diretores da empresa e
efetuou-se com o preenchimento do questionário, o qual foi respondido por 9 funcionários e 1
gerente, totalizando ao todo 10 participantes.
Participantes:
Homens e Mulheres na faixa etária de 21 à 42 anos, empregados de empresa privada.
Local:
As entrevistas realizaram-se nas dependências de uma empresa privada.
Instrumentos e Técnicas:
Utilizou-se questionário (questões abertas e fechadas) os funcionários,além de
observações no momento do seu preenchimento.
Etapas da Coleta
• 1º Passo: Contactou-se a Organização privada através de ofício á diretoria, solicitando
autorização para aplicação dos questionários.
• 2º Passo: Após autorização da direção da empresa para a realização da pesquisa, entrou-se em
contato com os participantes esclarecendo a respeito dos objetivos do estudo, e sobre o
instrumento de avaliação a ser utilizado, garantindo o anonimato, obtendo assim o
consentimento verbal de participação dos mesmos.
• 3º Passo: Foi aplicado questionário com os funcionários da empresa, após explicação dos
procedimentos utilizados.
• 4º Passo: Realizou-se o tratamento dos resultados obtidos, a partir das respostas coletadas.
• 5º Passo: Será realizada a devolutiva da pesquisa, afim de que se possa verbalmente obter
consentimento de sua publicação.
Resultados
A partir das entrevistas obtidas através de um questionário semi-dirigido contendo 28
questões, podendo algumas (8, 9, 25, 27) ser justificadas, foi possível elaborar 28 tabelas
abordando os seguintes aspectos: a existência de um código de ética interno e sua respectiva
avaliação perante os funcionários, o tipo de remuneração na empresa, a existência de uma
política de incentivo e seu respectivo funcionamento, clima organizacional, o tipo de sistema
administrativo utilizado na empresa, as diferenças entre liderantes e liderados, os critérios
para promoção, a avaliação dos valores pessoais, a importância do sigilo, a transgressão de
normas, a luta pelo poder, as relações interpessoais, e a importância do funcionário para a
empresa.
Quadro 1: Referente a identificação dos participantes.
Participante Idade Sexo Escolaridade Função Cargo Tempo
P1 22 Masculino Ensino. Médio Impressor Colecionador 10 meses
P2 33 Feminino 2º Grau Completo Aux.
Escritório
Aux.
Escritório
1 ano e 7
meses.
P3 21 Feminino 2º Grau Completo Vendedora - 3 anos
P4 26 Masculino 2º Grau Completo Impressor - 5 meses
P5 42 Masculino 2º Grau Completo Comerciário - 2 anos
P6 27 Feminino 2º Grau Completo Comerciário Gerente 2 anos
P7 24 Feminino 2º Grau Completo - Vendas 3 meses
P8 23 Feminino 2º Grau Completo Caixa Caixa 4 meses
P9 20 Feminino 2º Grau Completo Vender Vendedora 1 ano
P10 22 Feminino 2º Grau Completo Vendedora - 9 meses
Fonte: Entrevista feita com os funcionários de uma empresa privada através de questionário.
No quadro 1 tem-se a identificação dos participantes desta pesquisa. Entretanto, P7 não
descreveu sua função, e P3, P4, P5, P10 não descreveram seu cargo dentro da empresa,
confirmando o déficit existente na organização, visto que não possui suas funções e cargos
pré-definidos, tendo segundo as autoras, necessidade de um documento interno que padronize
as relações da empresa a partir de papéis bem definidos.
Quadro 2: Referente a existência de um código de ética na empresa.
1) Na empresa em que você trabalha existe um código de ética interno?
Sujeito Respostas
P1 Não
P2 Não
P3 Não
P4 Não
P5 Não
P6 Não
P7 Não
P8 Sim
P9 Não
P10 Não
No quadro 2 referente a existência de um código de ética interno, onde os sujeitos de ambos
os sexos responderam, verificou-se que 90% (P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10) dos
funcionários da empresa responderam negativamente a pergunta, enquanto que 10% (P8) dos
funcionários responderam positivamente.
Quadro 3: Referente a ter conhecimento do código de ética.
2) Você tem conhecimento do código de ética de sua empresa?
Sujeito Respostas
P1 Não respondeu
P2 Não respondeu
P3 Não
P4 Não respondeu
P5 Não
P6 Não respondeu
P7 Não respondeu
P8 Sim
P9 Não respondeu
P10 Não respondeu
No quadro 3 referente ao conhecimento do código de ética, todas as questões foram
respondidas por ambos os sexos. Verificou-se que 70% (P1, P2, P4, P6, P7, P9, P10) dos
funcionários não responderam a pergunta, pelo fato de o questionário direcioná-la apenas as
pessoas que tivessem respondido á primeira pergunta de forma positiva; 20% (P3, P5)
responderam de forma negativa, enquanto que 10% (P8) responderam positivamente a
pergunta.
Quadro 4: Referente a importância do código de ética para a empresa.
3) Como você avalia o Código de ética para a empresa?
Sujeito Resposta
P1 Não respondeu
P2 Não respondeu
P3 É uma teoria não aplicada na empresa
P4 Não respondeu
P5 Não respondeu
P6 Não respondeu
P7 Não respondeu
P8 É essencial em todos os aspectos, seja no
pessoal, social ou familiar.
P9 É essencial em todos os aspectos, seja no
pessoal, social ou familiar. É importante para
a empresa.
P10 Não respondeu
No quadro 4 referente a avaliação da importância do código de ética interno para empresa,
onde os sujeitos de ambos os sexos responderam, verificou-se que 70% (P1, P2, P4, P5, P6, P7
e P10) não responderam a pergunta; 10% (P3) respondeu que o código de ética é uma teoria
não aplicada na empresa; P8 afirmou que o código de ética é essencial em todos os aspectos,
seja no pessoal, social, familiar ou profissional, o que vem a divergir com o autor Sá (2000),
exposto no referencial teórico, vis to que, ressalta a importância de se adotar um documento
interno mediante o prenúncio de que este facilita as relações de concorrência e
competitividade de forma ética, além de padronizar e formalizar o entendimento da empresa
com relação as suas operações.
Quadro 5: Referente ao tipo de remuneração da empresa.
4) Qual o tipo de remuneração desta empresa?
Sujeitos Respostas
P1 Mensalista
P2 Mensalista
P3 Mensalista
P4 Horista
P5 Mensalista
P6 Mensalista
P7 Mensalista
P8 Mensalista
P9 Mensalista
P10 Mensalista
No quadro 5 referente ao tipo de remuneração adotado na empresa, verificou-se que 10% (P4)
dos funcionários responderam receber por hora de trabalho (horistas), enquanto que 90% (P1,
P2, P3, P5, P6, P7, P8, P9, P10) responderam que a remuneração é do tipo mensalista. Esta
remuneração é de vital importância para a motivação dos funcionários, posto que segundo
Chiavenato (2002), o salário é uma fonte de satisfação dos funcionários. Eles investem com
seu trabalho, dedicação e esforço pessoal, conhecimentos e habilidades visando recompensas
que possam saciar suas necessidades individuais.
Quadro 6: Referente a existência de uma política de incentivo na empresa.
5) Existe uma política de incentivo na empresa em que você trabalha?
Sujeitos Respostas
P1 Desconheço
P2 Não
P3 Não
P5 Não
P6 Sim
P7 Não
P7 Não
P8 Sim
P9 Sim , complementando com: “não
satisfatório”
P10 Não
No quadro 6 referente a existência de uma política de incentivo na empresa, verificou-se que
30% (P5, P8, P9) dos funcionários responderam afirmativamente a pergunta, sendo que P9 a
qualificou como não satisfatória. Em contrapartida, 60% (P2, P3, P4, P6, P7, P10) dos
funcionários responderam negativamente a pergunta e ainda 10% (P1) dos funcionários
afirmaram desconhecer a existência de uma política de incentivo. Estes dados revelam que não
há na empresa uma política de incentivo, o que vai de encontro ao pensamento de Moscovici
(2000) que menciona o incentivo como um fator de estímulo ao indivíduo, encorajando-o à
competição nos relacionamentos interpessoais, no entanto neste aspecto é propiciado um
ambiente que crie condições para o aumento da produtividade, não levando em consideração o
aspecto da qualidade de vida dentro dessa mesma organização.
Quadro 7: Referente ao funcionamento da política de incentivo, de recompensas, utilizadas na
empresa.
6) Como funciona a política de incentivo, de recompensas, utilizadas pela empresa em
que você trabalha?
Sujeitos Respostas
P1 Não respondeu
P2 Não respondeu
P3 As duas primeiras alternativas, ou seja, São
incentivos diretos (salário direto) e indiretos
(gratificações, gorjetas, horas extras).
P4 Não respondeu
P5 São incentivos financeiros diretos, ou seja,
funcionam através de salário direto, prêmios
e comissões.
P6 Não respondeu
P7 Não respondeu
P8 São incentivos financeiros diretos, ou seja,
funciona através de salário direto, prêmios e
comissões
P9 São incentivos financeiros diretos, ou seja,
funciona através de salário direto, prêmios e
comissões
P10 Não respondeu
No quadro 7 observou-se que 60% (P1, P2, P4, P6, P7, P10) dos funcionários não
responderam a questão em virtude da mesma ser um complemento da questão anterior, no
entanto, 30% (P5, P8, P9) dos funcionários responderam que os incentivos oferecidos pela
empresa são do tipo diretos, ou seja, funcionam através de salários diretos, prêmios e
comissões; observou-se ainda que 10% (P3) dos funcionários responderam que os incentivos
oferecidos pela empresa são do tipo direto e também incentivos do tipo indireto, ou seja,
segundo Chiavenato (1999), entende-se o incentivo direto como a remuneração horista ou
mensalista, onde o funcionário tem um salário pré- estabelecido, que será repassado a partir do
tempo que permanece na empresa, podendo ser em forma de prêmios ou comissões . Enquanto
que o salário indireto é aquele também conhecido como benefício, onde o funcionário tem um
salário pré- estabelecido, podendo vir a ser alterado conforme a produção efetuada.
Isso indic a, segundo as autoras desta pesquisa que, os participantes recebiam ambos os
salários, direto e indireto, já que existia uma quantia pré-estabelecida, sendo que esta era
modificada conforme as vendas produzidas.
Quadro 8: Referente ao clima de trabalho com relação a competição na empresa.
7) Como é o clima de trabalho com relação a competição por um lugar de destaque, na
empresa da qual você faz parte?
Sujeitos Respostas
P1 Bom, pois a competição estimula a
competitividade.
P2 Bom, a competição é saudável não
prejudicando ninguém.
P3 Ruim, pois a competição é muito acirrada,
aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por
todos”.
P4 Razoável, pois as competições são
camufladas, se existem, não são notadas e,
não alteram o ambiente de trabalho.
P5 Bom, a competição é saudável não
prejudicando ninguém.
P6 Ruim, pois a competição é muito acirrada,
aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por
todos”.
P7 Ruim, pois a competição é muito acirrada,
aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por
todos”.
P8 Bom, a competição é saudável não
prejudicando ninguém.
P9 Ruim, pois a competição é muito acirrada,
aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por
todos”.
P10 Ruim, pois a competição é muito acirrada,
aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por
todos”.
No quadro 8, verificou-se que 10% (P1) dos funcionários responderam que o clima de trabalho
é bom, pois a competição estimula a competitividade; 30% (P2, P5, P8) dos funcionários
afirmaram, que o clima de trabalho é bom, visto que a competição é saudável, não
prejudicando ninguém; outros 10% (P4) afirmaram que o clima de trabalho com relação a
competição é razoável, pois as competições são camufladas, e se existentes não são notadas e,
devido a isto, não altera o ambiente de trabalho; 50% (P3, P6, P7, P9, P10) dos funcionários
responderam ser o clima de trabalho ruim, pois a competição dentro da empresa é muito
acirrada, vigorando ali dentro o lema de cada um por si, e Deus por todos.
O exposto acima, se contrapõe ao quew pode ser confirmado por Milioni (1990) ao
afirmar, que o clima de trabalho é um grande impulsionador para o estabelecimento de
relações éticas dentro da empresa, pois se o clima entre os relacionamentos for tenso, pesado,
e os gerentes, chefes e supervisores odiados na ampla acepção do termo, provavelmente, não
haverá luta pelo poder contida rigorosamente nos limites éticos. Ressalta ainda, que a ambição
pelo poder é uma violação das mais elementares regras da convivência e do trabalho conjunto,
desaparecendo as noções de limite.
Quadro 9: Referente ao sistema administrativo que predomina na organização.
8) Qual o sistema administrativo que predomina em sua organização?
Sujeito Respostas
P1 Nenhuma das respostas acima, justificando
que “todos os serviços da empresa são
determinados pelo chefe que discute sua
decisão particular, onde seus funcionários
fazem os serviços dependendo da sua
vontade”.
P2 A administração possui substancial confiança
nos subordinados, mas não total. Estes
podem discutir relativamente seus trabalhos
com os chefes, sendo as decisões gerais feitas
no topo da organização.
P3 A administração é baseada na absoluta falta
de confiança nos subordinados. Sendo
motivados pelo medo, por não poderem
discutir seus trabalhos com seus superiores.
P4 A administração é baseada na absoluta falta
de confiança nos subordinados. Sendo
motivados pelo medo, por não poderem
discutir seus trabalhos com seus superiores.
P5 A administração possui substancial confiança
nos subordinados, mas não total. Estes
podem discutir relativamente seus trabalhos
com os chefes, sendo as decisões gerais feitas
no topo da organização.
P6 A administração é baseada na absoluta falta
de confiança nos subordinados. Sendo
motivados pelo medo, por não poderem
discutir seus trabalhos com seus superiores.
P7 A administração é baseada na absoluta falta
de confiança nos subordinados. Sendo
motivados pelo medo, por não poderem
discutir seus trabalhos com seus superiores.
P8 A administração possui substancial confiança
nos subordinados, mas não total. Estes
podem discutir relativamente seus trabalhos
com os chefes, sendo as decisões gerais feitas
no topo da organização.
P9 Nenhuma das respostas acima, justificando
que: “os subordinados não participam de
forma ativa, nem indiretamente as decisões
da empresa, raros são as vezes que pedem
suas opiniões para qualquer mudança, elas
são simplesmente repassadas para serem
realizadas.A administração toma as
decisões”.
P10
A administração é baseada na absoluta falta
de confiança nos subordinados. Sendo
motivados pelo medo, por não poderem
discutir seus trabalhos com seus superiores.
No quadro 9 Observou-se que 50% (P3, P4, P6, P7, P10) dos funcionários afirmam que a
administração da empresa é baseada na absoluta falta de confiança em seus subordinados,
sendo estes motivados pelo medo, por não poderem discutir seus trabalhos com os seus
superiores; 30% (P2, P5, P8) dos funcionários afirmaram que a administração possui
substancial, mas não total, confiança em seus subordinados, podendo estes discutir
relativamente seus trabalhos com os superiores, sendo as decisões gerais feitas no topo da
organização. 20% (P1, P9) dos funcionários não responderam nenhuma das alternativas
expostas no questionário, justificando posteriormente sua resposta.
Nenhum dos funcionários respondeu ter a administração total confiança em seus funcionários,
notando-se então que estes não tem a chance de discutir suas tarefas e dificuldades com a
chefia, não existindo nesta empresa recompensas baseadas em um sistema de compensação
através da participação e envolvimento com os objetivos.
Isto é o oposto do que menciona Weinberg (1994) em relação as principais características do
líder, que entre outras podemos destacar: ouvir, se comunicar, saber delegar e capacidade de
aprender sempre.
Quadro 10: Referente a clareza sobre aqueles que tem liderança e sobre os que são liderados.
9) Na empresa em que você trabalha é clara a diferença entre os que tem liderança e os
liderados?
P1 Sim,justificando que: “a empresa vive um
clima hierárquico, onde cada um desempenha
sua função”.
P2 Não
P3 Sim
P4 Desconheço
P5 Sim
P6 Sim
P7 Desconheço
P8 Sim
P9 Sim
P10 Sim
No quadro 10, observou-se que 70% (P1, P3, P5, P6, P8, P9, P10) dos funcionários da
empresa afirmaram ser positiva a afirmativa de existir clareza entre aqueles que lideram e os
que são liderados; 10% (P2) dos funcionários responderam não perceber a diferença entre os
que lideram e os que são liderados; 20% (P4, P7) dos funcionários desconhecem a diferença
de liderança presente na empresa. A partir dos dados obtidos, confirma-se o exposto no
referencial teórico, pelo autor Weinberg (1994), a respeito da diferença entre os que lideram e
liderados, posto que toda empresa privada possui padrões de liderança, onde os líderes devem
ter características como auto disciplina, responsabilidade, conhecimento, capacidade de
aprender sempre. Em contrapartida, o mesmo autor também afirma, que não existe líder capaz
e incapaz, posto que, características como integridade, ambição e decisão podem ser
encontradas não apenas no líder, mas em qualquer membro de uma organização.
Quadro 11: Referente aos critérios para promoção existentes na empresa.
10) Na empresa em que você trabalha existem critérios para promoção?
Sujeitos Respostas
P1 Sim
P2 Não
P3 Não
P4 Não
P5 Não
P6 Sim
P7 Não
P8 Sim
P9 Sim
P10 Não
No quadro 11 verificou-se que 40% (P1, P6, P8, P9) dos funcionários responderam de forma
positiva a questão, ou seja, afirmaram que na empresa em que trabalham existem critérios
para promoção, em contrapartida, 60% (P2, P3, P4, P5, P7, P10) dos funcionários afirmaram
não existir critérios para promoção na mesma empresa Vale ressaltar que um dos funcionários
que respondeu negativamente foi o gerente da empresa.
Sendo assim, percebe-se que as respostas obtidas reforçam a necessidade da empresa de
motivar seus funcionários perante critérios de promoção de forma ética, visto que grande
parte das vezes, estes critérios são oferecidos com o intuito de estimular e encorajar o
funcionário para uma competição que apenas dê ênfase à produtividade, não estando a
empresa atenta aos fatores individuais que possam vir a influenciar na motivação e na
satisfação das atividades exercidas. Segundo Moscovici (2000), um destes critérios pode ser
um programa de recompensas, o qual seria oferecido pela empresa aos seus funcionários,
encorajando a competição nas relações interpessoais, e assim, proporcionando um
comportamento anti-ético.
Quadro 12: Referente ao fato de atropelar os valores pessoais, em prol de uma promoção.
11) Você atropelaria algum valor pessoal para conseguir uma promoção?
Sujeitos Respostas
P1 Talvez, dependendo dos meus objetivos.
P2 Talvez, dependendo dos meus objetivos.
P3 Não, eu jamais teria qualquer atitude que
fosse de encontro aos meus princípios.
P4 Não, eu jamais teria qualquer atitude que
fosse de encontro aos meus princípios.
P5 Talvez, dependendo dos meus objetivos.
P6 Não, eu jamais teria qualquer atitude que
fosse de encontro aos meus princípios.
P7 Não, eu jamais teria qualquer atitude que
fosse de encontro aos meus princípios.
P8 Não, eu jamais teria qualquer atitude que
fosse de encontro aos meus princípios.
P9 Talvez, dependendo dos meus
objetivos.Dizendo que: “dependo dos
valores”.
P10 Não, eu jamais teria qualquer atitude que
fosse de encontro aos meus princípios.
No quadro 12 observou-se que 40% dos funcionários (P1, P2, P5 e P9) afirmaram que talvez
atropelassem seus valores pessoais para conseguir uma promoção, dependendo dos seus
objetivos; 60% (P3, P4, P6, P7, P8, P10) dos funcionários responderam negativamente, ou
seja, jamais teriam qualquer atitude que fosse de encontro aos seus princípios. Observou-se
ainda, mediante as respostas que nenhum dos funcionários poderiam atropelar seus valores só
para não permitir, que por alguma razão, seus colegas fossem promovidos; nenhum assinalou
a alternativa referente a fazer qualquer coisa para subir de posto de trabalho e; nenhum
assinalou alternativa referente ao fato de que poderiam atropelar seus valores pessoais só para
não permitir, que, por alguma razão, um colega fosse promovido.
O exposto acima mostra que na empresa é priorizado, pelos funcionários, os valores pessoais
e as condutas éticas, fato este que se iguala ao que é ressaltado por autor Moreira (2002),
quando diz que ética compreende o estudo da conduta humana essencial a vida, em todos os
aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional.
Quadro 13: Referente ao conhecimento de alguém que tenha atropelado os seus próprios
valores para conseguir uma posição de destaque.
12) Com relação a esta empresa, você conhece alguém que tenha atropelado algum
valor pessoal em prol de uma posição de destaque?
Sujeito Respostas
P1 Sim
P2 Sim
P3 Sim
P4 Sim
P5 Desconheço
P6 Sim
P7 Não
P8 Não
P9 Desconheço
P10 Sim
No quadro 13, observou-se que 60% dos funcionários (P1. P2, P3, P4, P6, P10), responderam
que conhecem, naquela empresa, alguém que tenha atropelado um valor pessoal, em prol de
uma posição de destaque. Em contrapartida, 20% (P7, P8) dos funcionários afirmaram não
conhecer alguém, naquela empresa que tenha atropelado valores pessoais por uma posição de
destaque. Outros 20% (P5, P9), afirmaram desconhecer tal fato.
O exposto acima, mostra que os funcionários desta empresa não atropelariam seus valores
pessoais em troca de uma posição de status e de destaque dentro da mesma. Este fato vem
confirmar a importância de se manter atitudes baseadas na ética, no que se refere às relações
interpessoais. No entanto, é de grande importância que a empresa, assim como a sua
administração e chefias, proporcionem um ambiente ético e uma qualidade de vida propícia
ao trabalho, para que desta forma, os funcionários não venham a corromper-se em troca de
uma posição de destaque, e conseqüentemente não se transformem em indivíduos de conduta
moral negativa (SÁ, 2002).
Quadro 14: Referente a classificação do procedimento de se atropelar valores pessoais em
prol de uma posição de destaque.
13) Como você classifica este procedimento?
Sujeitos Respostas
P1 Inadequado a vida pessoal e profissional.
P2 Correto, pois a pessoa esta lutando para
conquistar seus objetivos e ter uma vida
“melhor”.
P3 Inadequado a vida profissional.
P4 Inadequado a vida pessoal e profissional
P5 Correto, pois a pessoa esta lutando para
conquistar seus objetivos e ter uma vida
“melhor”.
P6 Inadequado a vida pessoal e profissional
P7 Inadequado a vida pessoal e profissional
P8 Inadequado a vida pessoal e profissional
P9 Inadequado a vida pessoal e profissional
P10 Inadequado a vida pessoal e profissional
No quadro 14, referente a questão anterior, observou-se que 10% dos funcionários (P3)
classificam o procedimento de atropelar valores pessoais em prol de uma posição de destaque
inadequado a vida profissional; 70% dos funcionários (P1, P4, P6, P7, P8, P9, P10)
classificam tal procedimento como inadequado a vida pessoal e profissional. Observou-se
ainda que 20% dos funcionários (P2 e P5) consideram correta tal atitude, visto que a pessoa
está lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida “melhor”. Nenhum dos
funcionários, afirmou que vale qualquer coisa para que uma pessoa alcance seus objetivos, e
isso inclui o fato da mesma atropelar seus próprios valores.
A observação acerca desta questão confirma o que foi exposto na questão anterior,
confirmando a congruência entre as respostas das questões anteriores 11, 12 e 13, que tratam
de a importância dos valores pessoais, e comportamento ético nas organizações, visto que a
questão 11 refere-se a eles próprios e as questões 12 e 13 refere-se a experiência que já
tiveram e como classificam tal atitude.
Quadro 15: Referente ao fato do funcionário poder corromper seus valores para conseguir
algo que almeje dentro da empresa.
14) Você faria o mesmo para conquistar algo que você almeje dentro da empresa?
Sujeitos Respostas
P1 Não teria coragem, embora me sinta tentado
a ter esta atitude.
P2 Sim, não vejo nada de negativo em tentar
conquistar meus objetivos.
P3 Não faria de jeito nenhum.
P4 Não faria de jeito nenhum.
P5 Sim, não vejo nada de negativo em tentar
conquistar meus objetivos.
P6 Não faria de jeito nenhum.
P7 Não faria de jeito nenhum.
P8 Não faria de jeito nenhum.
P9 Não faria de jeito nenhum.
P10 Não faria de jeito nenhum.
Discussão: No quadro 15 observou-se que 20% dos funcionários ( P2 e P5) não vêem nada de
negativo em tentar conquistar seus objetivos, sendo assim, afirmaram que atropelariam seus
valores para conquistar algo que muito almejassem dentro da empresa. Nenhum dos
funcionários teriam tal atitude movidos pela sua necessidade e dependendo do momento; 10%
(P1) dos funcionários afirmaram não ter coragem embora sintam-se tentados a ter tal atitude.
Em contrapartida, 70% dos funcionários (P3, P4, P6, P7, P8, P9, P10) afirmaram que não
teriam esta atitude de forma alguma.
Quadro 16: Referente ao fato do funcionário sentir-se insatisfeito, pelo fato de ter que fazer
comentários negativos a respeito da chefia ou da empresa.
15) Você já passou por alguma situação de insatisfação em que teve que fazer
comentários negativos a respeito da chefia ou da empresa?
Sujeitos Respostas
P1 Sim
P2 Sim
P3 Sim
P4 Sim
P5 Não
P6 Sim
P7 Sim
P8 Não
P9 Sim
P10 Sim
No quadro 16, observou-se que 80% (P1, P2, P3, P4, P6, P7, P9, P10) dos funcionários
responderam afirmativamente a questão, relatando assim que já vivenciaram situação de
insatisfação na empresa, e devido a isto, tiveram que fazer comentários negativos a respeito
da mesma ou da chefia. Em contrapartida, 20% (P5, P8) dos funcionários, afirmaram
negativamente a questão. Isto demonstra que de certa forma os funcionários sentem-se
insatisfeitos com a forma de administração em vigor na empresa.
Nesta organização, pelo tempo de trabalho dos participantes da mesma, podemos atribuir que
encontram-se na fase do choque da realidade que segundo Moscovici (2000), estando o
funcionário insatisfeito com seu cargo e com a organização.
Quadro 17: Referente ao fato de a questão anterior ter sido afirmativa, verifica-se como o
funcionário sentiu-se posteriormente.
16) Como você se sentiu, posteriormente?
Sujeitos Respostas
P1 Muito mal, pois estava diante de uma
situação em que não tinha outra alternativa,
mas este comportamento não faz parte de
meus princípios.
P2 Muito bem, acho que ele mereceu o
comentário.
P3 Muito mal, pois estava diante de uma
situação em que não tinha outra alternativa,
mas este comportamento não faz parte de
meus princípios.
P4 Muito bem, acho que ele mereceu o
comentário.
P5 Não Respondeu.
P6 Normal, não vejo isto como algo que possa
trazer prejuízos a mim, e a empresa.
P7 Muito bem, acho que ele mereceu o
comentário.
P8 Não Respondeu.
P9 Muito mal, pois estava diante de uma
situação em que não tinha outra alternativa,
mas este comportamento não faz parte de
meus princípios.
P10 Muito bem, acho que ele mereceu o
comentário.
O quadro 17, com respostas de ambos os sexos, demonstra que 40% (P2, P4, P7, P10) dos
funcionários sentiram-se muito bem em emitir tal comentário; 10% (P6) dos funcionários
consideraram normal o comentário feito, pois não vêem ele como forma de prejuízo, nem a si,
nem a empresa. Entretanto, 30% (P1, P3, P9) dos funcionários sentiram-se muito mal
mediante tal comentário, visto que encontravam-se em uma situação, na qual não tinham
outra saída, se não, aderir a comportamentos externos a seus princípios.Verificou-se ainda
que 20% (P5, P8) absteram-se de responder a pergunta.
As respostas acima, confirmam a conduta ética dos funcionários, posto que expressam suas
emoções individuais, independente de estarem se referindo a seus superiores (MOSCOVICI,
2000).
Quadro 18: Referente ao fato do funcionário ter deixado escapar alguma situação
confidencial.
17) Você já passou por alguma situação, onde sem querer deixou escapar alguma
situação confidencial?
Sujeito Resposta
P1 Sim
P2 Não
P3 Não
P4 Não
P5 Não
P6 Não
P7 Não
P8 Não
P9 Não
P10 Não
No quadro 17 constatou-se que 10% (P1) dos funcionários, independente de suas vontades,
deixaram escapar uma situação confidencial, enquanto que 90%(P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8,
P9, P10) dos funcionários responderam não ter passado pela mesma situação.
As respostas obtidas ao serem analisadas pelas autora, demonstram a importância do sigilo
nas relações interpessoais estabelecidas na empresa.
Quadro 19: Referente a questão anterior, visando a consciência do funcionário após ter
deixado escapar uma situação confidencial.
18) Como ficou sua consciência após esta atitude?
Sujeitos Respostas
P1 Muito mal, pois estava diante de uma
situação em que não tinha outra alternativa,
mas este comportamento não faz parte de
meus princípios.
P2 Não respondeu.
P3 Nunca passei por isso.
P4 Não respondeu.
P5 Não respondeu.
P6 Não respondeu.
P7 Não respondeu.
P8 Não respondeu.
P9 Não respondeu.
P10 Não respondeu.
No quadro 19 constatou-se que 10% (P1) dos funcionários, sentiram-se muito mal, pois
encontravam-se em uma situação, na qual, não tinha outra alternativa, entretanto, relatam tal
comportamento não faz parte de seus princípios; outros 10% (P3) relatam nunca ter
vivenciado tal situação, e ainda 80% ( P2, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10) dos funcionários não
responderam a questão.
Quadro 20: Referente ao fato do funcionário ter experienciado alguma situação onde teve que
passar por cima das normas da empresa, a fim, de solucionar um problema.
19) Você já passou por alguma situação onde teve que passar por cima de alguma
norma da empresa para solucionar um problema?
Sujeitos Respostas
P1 Sim
P2 Não
P3 Sim
P4 Sim
P5 Sim
P6 Sim
P7 Não
P8 Não
P9 Não
P10 Não
No quadro 20, observou-se que 50% (P1, P3, P4, P5, P6) dos funcionários afirmaram
positivamente, ou seja, já vivenciaram a situação de ultrapassar uma norma pré-estabelecida
na empresa, a fim, de solucionar um problema. Em contrapartida, outros 50% (P2, P7, P8, P9,
P10) dos funcionários, relataram nunca terem ultrapassado as normas da empresa para
solucionar problemas.
Quadro 21: Referente a resposta afirmativa anterior.
20) Como você se sentiu?
Sujeitos Respostas
P1 Não lembro.
P2 Não respondeu.
P3 Mal por estar contrariando as normas da
empresa e meus princípios morais.
P4 Mal por estar contrariando as normas da
empresa e meus princípios morais.
P5 Não tão mal, pois eu precisava agir daquela
maneira para atingir meus objetivos.
P6 Não lembro.
P7 Não respondeu.
P8 Não respondeu.
P9 Não respondeu.
P10 Não respondeu.
No quadro 21 constatou-se que 20% (P3, P4) dos funcionários sentiram-se mal por estarem
contrariando as normas da empresa e seus princípios morais; 10% (P5) afirmaram não
sentirem-se tão mal, pois, necessitavam agir daquela forma para atingir seus objetivos
pessoais; 20% (P1, P6) dos funcionários afirmaram não se lembrarem de como sentiram-se
mediante tal situação. Entretanto, 50% dos funcionários não responderam a questão.
Questão 22: Referente a consideração que o funcionário faz, sobre as relações estabelecidas
na empresa.
21) Como você considera as relações estabelecidas nesta empresa?
Sujeitos Respostas
P1 Os conflitos são constantes, tornando o
ambiente muito carregado.
P2 Os conflitos são constantes, tornando o
ambiente muito carregado.
P3 Os conflitos são constantes, tornando o
ambiente muito carregado.
P4 Boa, não há conflitos.
P5 Não respondeu.
P6 Boa, não há conflitos.
P7 Os conflitos são constantes, tornando o
ambiente muito carregado.
P8 Boa, não há conflitos.
P9 Não respondeu, justificando que: “existem
alguns conflitos, mas podem ser relevados”.
P10 Os conflitos são constantes, tornando o
ambiente muito carregado.
No quadro 22 constatou-se que 30% (P4, P6, P8) dos funcionários, consideram as relações
estabelecidas pela empresa boa, visto que, na mesma não existem conflitos. Em contrapartida,
50% (P1, P2, P3, P7, P10) dos funcionários, afirmaram que as relações são baseadas em
constantes conflitos, tornando por isso o ambiente bastante carregado. Nenhum dos
funcionários relacionou a empresa a um ambiente familiar, ou seja, pacifico; e ainda outros
20% (P5, P9) não responderam a questão, justificando o P9 que existem alguns conflitos, mas
que estes podem ser relevados.
Conforme o exposto acima percebe-se que as relações estabelecidas dentro desta empresa são
baseadas em constantes conflitos, não existindo desta forma, um ambiente saudável e cordial
entre o corpo que compõe a empresa.
Este fato demonstra a importância dada a questão do estabelecimento de contatos positivos
entre o corpo que compõe a empresa, como afirma Tourinho (1982), isto porque, a emissão e
o estabelecimento de contatos negativos ou empobrecidos, poderá ser um desencadeador para
o aparecimento de condutas anti-éticas.
Quadro 23: Referente as fofocas e boatos existentes na empresa.
22) Nesta empresa, as fofocas e os boatos são constantes?
Sujeitos Respostas
P1 Sim
P2 Desconheço
P3 Sim
P4 Não
P5 Sim
P6 Sim
P7 Sim
P8 Não
P9 Não
P10 Sim
No quadro 23 verificou-se que 60% (P1, P3, P5, P6, P7, P10) dos funcionários afirma que na
empresa existem fofocas e boatos constantes, em contrapartida 30% (P4, P8, P9) responderam
negativamente a mesma pergunta; e ainda 10% (P2) dos funcionários afirmam
desconhecerem este fato.
Isto comprova que as relações não são baseadas na cordialidade e no respeito entre os seus
funcionários. Isto demonstra a necessidade de se levar para o ambiente organizacional as
condutas éticas, as quais conseqüentemente são baseadas em atos de lealdade, não devendo
tratar desta questão como algo puramente relacionado a ambientes externos “a organização, e
esta, por sua vez, incentiva uma competição ética segundo as autoras.
Quadro 24: Referente a resposta anterior.
23) Em caso de resposta positiva, os boatos estão relacionados a que?
Sujeito Resposta
P1 A vida pessoal dos funcionários e a vida
profissional dos funcionários.
P2 Não respondeu.
P3 Aos conflitos entre funcionários.
P4 Não respondeu.
P5 A vida pessoal dos funcionários e aos
conflitos entre funcionários.
P6 Aos conflitos entre os funcionários e as suas
chefias.
P7 Aos conflitos entre funcionários e aos
conflitos entre os funcionários e as suas
chefias.
P8 Não respondeu.
P9 Não respondeu.
P10 Aos conflitos entre funcionários.
No quadro 24, verificou-se que P1, respondeu que os conflitos estão relacionados tanto a vida
pessoal como a vida profissional dos funcionários; P5 afirmou que os boatos relacionam-se
tanto a vida pessoal dos funcionários, como aos conflitos entre os mesmos; P7, afirmou que
os boatos relacionam-se tanto aos conflitos existentes entre os funcionários como também aos
conflitos existentes entre estes e as suas chefias; P5 e P10 relacionam os boatos aos conflitos
entre os funcionários; P6 relacionou os boatos aos conflitos entre os funcionários e suas
chefias. P2, P4, P8, P9 não responderam a questão.
O exposto acima refere-se as relações interpessoais, visto que, dentro desta empresa percebe-
se a existência de conflitos de toda ordem, tanto no que tange a vida pessoal e profissional dos
funcionários, como também no que diz respeito aos conflitos entre os mesmos e as suas
chefias. Tal fato esta de acordo com o que diz Tourinho (1982), quando menciona que para
que as relações interpessoais possam ser estabelecidas dentro de uma organização, é
importante que exista contato entre aqueles que nela trabalham, uma espécie de percepção
entre e sobre os indivíduos, pois, a partir do momento que se percebe o outro, não apenas em
suas características físicas, como também nos seus processos mais íntimos, pode-se
estabelecer uma relação ética ou não com ele, sendo por isto o estabelecimento de um contato
ético uma questão de vital importância no âmbito das relações interpessoais, para que assim
os conflitos não se tornem uma constante como foi verificado, através dos resultados .
Quadro 25: Referente ao relacionamento entre os funcionários e suas chefias.
24) Como é o relacionamento entre os funcionários e as suas chefias?
Sujeitos Respostas
P1 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P2 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P3 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P4 As duas últimas afirmativas são verdadeiras.
P5 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P6 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P7 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P8 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
P9 Bom, eles são muito acessíveis e
compreensíveis conosco.Temos que saber o
momento certo de chegar até eles, ressaltando
ainda: “sinto-me a vontade para manter o
diálogo, porém, nem sempre existe
compreensão, e deve-se esperar o momento
certo para conversas, dependendo do humor
da chefia”.
P10 Temos que saber o momento certo de chegar
até eles.
No quadro 25 observou-se que 10% (P9) dos funcionários consideram manter um
relacionamento acessível com suas chefias; 80% (P1, P2, P3, P5, P6, P7, P8, P10) dos
funcionários afirmam ter que saber o momento certo de chegar até eles; outros 10% (P4)
afirmam ter que saber o momento certo de chegar até a chefia e não terem nenhuma abertura
para conversar com ele, visto que foi justificado o autoritarismo como um grande empecilho
para o estabelecimento de diálogo.
Sendo assim, foi possível verificar no exposto acima a importância da comunicação na
concretização dos vínculos dentro da empresa, e que o diálogo e a troca de informação é um
grande influenciador para a efetivação das metas pretendidas. O ideal da liderança é a
liderança carismática que, segundo Ramos (1971), fornece elementos para a explicação da
realidade, reduzindo a incerteza, mostrando quais as condutas adequadas que devem ser
tomadas.
Quadro 26: Referente a percepção que o funcionário tem sobre a luta pelo poder dentro da
empresa.
25) Como você percebe a luta pelo poder dentro desta empresa?
Sujeitos Respostas
P1 Nenhuma das respostas acima, justificando
que: “entre os funcionários da loja, todos são
pacíficos menos alguns que procuram crescer
queimando a outros”.
P2 Nenhuma das resposta acima.Não justificou.
P3 Os que detém o poder não dão espaço para os
outros, estando o poder restrito a poucos.Não
justificou.
P4 Nenhuma das respostas acima, justificando
que: “os gerentes cobrem buracos, pois os
mesmos não mandam em nada sem
autorização do dono (super autoritários)”.
P5 A luta pelo poder aqui é pacífica, todos tem
oportunidade de crescer. Não justificou.
P6 Nenhuma das respostas acima. Não
justificou.
P7 Os que detém o poder não dão espaço para os
outros, estando o poder restrito a poucos. Não
justificou.
P8 A luta pelo poder aqui é pacífica, todos tem
oportunidade de crescer. Não justificou.
P9 Nenhuma das respostas acima, justificando
que: “são cargos definidos, sem praticamente
nenhuma chance de mudanças”.
P10 Os que detém o poder não dão espaço para os
outros, estando o poder restrito a poucos. Não
justificou.
No quadro 26 observou-se que 30% (P3, P4, P10) dos funcionários afirmaram que aqueles
que detém o poder na empresa não dão espaço para os outros. Em contrapartida, 20% (P5, P8)
consideram pacífica a luta pelo poder dentro da empresa, visto que foi mencionado que dentro
desta empresa, todos têm a possibilidade de crescimento. 50% (P1, P2, P4, P6, P9) dos
funcionários responderam que nenhuma das questões pré-estabelecidas no questionário, eram
verdadeiras. 10% (P1) dos funcionários justificaram que dentro da empresa existem alguns
funcionários que tentam crescer, “queimando” a outros; 10% (P4), justificaram sua resposta,
afirmando que os gerentes, na verdade, não têm autonomia de resolver os imprevistos e os
problemas existentes na empresa, visto que os mesmos são resolvidos apenas pelos donos da
empresa; 70% (P2, P3, P5, P6, P7, P8, P10) não justificaram suas respostas.
Este fato ao ser analisado agrupa-se a questão ética, que segundo Moreira (2002), é essencial
a vida em todos os aspectos, inclusive no âmbito organizacional.
Quadro 27: Referente a auto-estima do funcionário na empresa.
26) Como você descreveria a sua importância dentro desta empresa?
Sujeitos Respostas
P1 Apesar de não ser considerado uma pessoa
importante, sinto-me motivado a continuar
desenvolvendo o meu trabalho, pois eu
acredito no meu potencial.
P2 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto
não é uma constante.
P3 Apesar de não ser considerado uma pessoa
importante, sinto-me motivado a continuar
desenvolvendo o meu trabalho, pois eu
acredito no meu potencial.
P4 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto
não é uma constante.
P5 Apesar de não ser considerado uma pessoa
importante, sinto-me motivado a continuar
desenvolvendo o meu trabalho, pois eu
acredito no meu potencial.
P6 Apesar de não ser considerado uma pessoa
importante, sinto-me motivado a continuar
desenvolvendo o meu trabalho, pois eu
acredito no meu potencial.
P7 Não respondeu.
P8 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto
não é uma constante.
P9 Não respondeu, justificando que: “realizo
meu trabalho como precisa ser feito, sem
esperar reconhecimento. Uma vez que isso é
um pouco difícil na empresa.
P10 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto
não é uma constante.
No quadro 27, verificou-se que 40% (P2, P4, P8, P10) dos funcionários relatam que ás vezes
sentem-se importantes dentro da empresa, porém, isto não é uma constante. Outros 40% (P1,
P3, P5, P6) afirmam não se consideram pessoas importantes em seu local de trabalho,
contudo sentem-se ainda motivados a continuar desenvolvendo suas atividades, pois apesar de
tudo acreditam em seu potencial. Nenhum dos funcionários respondeu ser uma pessoa muito
importante dentro da empresa; nenhum dos funcionários afirmaram sentir-se desvalorizados a
ponto de afetar a produtividade. 20% (P7, P9) dos funcionários não responderam a pergunta,
sendo que P9 justificou que realiza seu trabalho como precisa ser feito, sem esperar
reconhecimento, uma vez que isso é um pouco difícil na empresa.
O exposto acima confirma o que relata Branden (1999, p.37) referindo-se a importância da
auto-estima no âmbito das relações interpessoais. Se o indivíduo possui uma visão positiva de
si próprio, conseqüentemente conseguirá enfrentar os desafios que poderão surgir no decorrer
de sua vida profissional e, ressalta ainda que “ a auto-estima é uma sensação de capacidade
para enfrentar os desafios da vida e de ser digno da felicidade” .
Quadro 28: Referente as mudanças de normas que já ocorreram na empresa.
27) Esta empresa já passou por alguma situação em que teve que mudar as normas predominantes?
Sujeitos Respostas P1 Desconheço P2 Sim. Não justificou. P3 Sim. Não justificou P4 Desconheço P5 Desconheço P6 Sim. Não justificou. P7 Não P8 Desconheço P9 Sim, justificando que: “mudanças constantes
ocorrem, como troca de dias para folgar, valores para premiações, fluxo de funcionários, regras da empresa para permissões...”.
P10 Não
No quadro 28, observou-se que 40% (P1, P4, P5, P8) dos funcionários, desconhecem o fato
da empresa ter vivenciado alguma situação, na qual teve que mudar as normas vigorantes.
20% (P7, P10) dos funcionários afirmaram que a empresa não passou por tal situação, e ainda
40% (P2, P3, P6, P9) afirmaram que a empresa vivenciou esta situação. Sendo que, P2, P3 e
P6, não justificaram as suas respostas e P9 justificou que: : “mudanças constantes ocorrem,
como troca de dias para folgar, valores para premiações, fluxo de funcionários, regras da
empresa para permissões...”.
Isto significa que a importância de um código de ética interno seria essencia l para o
estabelecimento de normas e permissões dadas na empresa, como mostra Sá (2000).
Quadro 29: Referente a questão anterior, como foi avaliado o processo de mudança.
28) Como você avaliou este processo?
Sujeitos Respostas
P1 Foi muito difícil mudar, todos ficamos com
medo do que poderia ocorrer.
P2 A situação estava tão difícil que a mudança
foi realmente vista como a melhor solução.
P3 A situação estava tão difícil que a mudança
foi realmente vista como a melhor solução.
P4 Não respondeu.
P5 Não respondeu.
P6 Algumas pessoas ficaram receosas, mas nem
por isso houve grandes dificuldades.
P7 Não respondeu.
P8 Não respondeu.
P9 Não respondeu, justificando que: “nenhuma”.
P10 Não respondeu.
No quadro 29 constatou-se que 20% (P2, P3) consideravam a situação difícil, e que por isso a
mudança foi realmente vista como a melhor solução. 10% (P6) dos funcionários afirmaram
que algumas pessoas ficaram receosas, mas que isto não causou grandes dificuldades. Outros
10% (P1) afirmaram ser a mudança muito difícil, visto que, o medo do que poderia acontecer
era o maior influenciador para este acontecimento. Observou-se ainda que 60% (P4, P5, P7,
P8, P9, P10) dos funcionários não responderam a questão, sendo que P9 justificou relatando
que: “nenhuma”.
O exposto acima pode ser melhor entendido, a partir do que os autores Shermerhorn
Junior & Hunt & Osborn (1999) afirmaram no referencial teórico, quando mostraram que em
determinados casos a cultura implantada na empresa torna-se tão forte, que uma mudança
pode ser vista como algo aterrorizante, pois o medo do inesperado acaba tomando conta de
todos.
Em outros casos, esta mudança é de uma necessidade primordial, e por isso é vista
positivamente por aqueles que compõem o corpo da empresa. No caso analisado, percebeu-se
que a mudança foi vista de diferentes formas pelos funcionários, e isto pôde ser confirmado
através da falta de relato da maioria deles.
Vale ressaltar que existe certa incoerência nas respostas das questões 27 e 28.
CONCLUSÃO
Neste trabalho verificou-se a importância da ética nas relações interpessoais em uma empresa
privada, representado por gerencia e gerenciados, os quais comportaram 9 funcionários e 1
gerente. Para obtenção dos dados foram usados métodos descritivos com roteiro semi-
dirigido.
Percebeu-se que os participantes demonstraram, de um modo geral, precisão e coesão nas
respostas dadas, sendo verificado a partir destas que a empresa tem dificuldade em por em
prática um trabalho voltado à qualidade de vida, e conseqü entemente não se atém a
importância da ética nas relações estabelecidas e concretizadas dentro da empresa.
Os dados demonstram ainda que a empresa, não dá liberdade e autonomia aqueles que nela
trabalham, tendo estes que saber o momento exato para expressar seus sentimentos,
necessidades e dificuldades.
A partir dos dados obtidos e da análise do referencial teórico, pode ser observado que na
empresa não existe um código de ética interno em vigor, sendo assim, segundo Sá (2000) ela
possui um déficit nas relações de competitividade, o que conseqüentemente facilita a emissão
de condutas morais negativas.
Na pesquisa, com base teórica no estudo de Chiavenato (1999) foi possível constatar que a
remuneração (salário) adotada na empresa, apesar de oferecer incent ivos salariais diretos ainda
é insuficiente para a satisfação dos funcionários, visto que não inclui benefícios em sua
política de incentivos.
Conclui-se também, que o clima de trabalho é tenso dentro da empresa, visto que os
funcionários afirmam que naquele ambiente vivenciam momentos de acirrada competição, os
quais, de certa forma, são estimulados pela empresa, que visa o lucro acima de qualquer outra
coisa, sem se preocupar com o bem-estar seus funcionários, mantendo ainda uma
administração baseada no autoritarismo, o qual impede a comunicação eficaz tanto no que diz
respeito ao relacionamento vertical para cima (funcionários – chefia), como no que tange ao
relacionamento horizontal (entre funcionários), como mostra o autor Tourinho (1982).
Sugere-se a complementação deste estudo, através de uma pesquisa que aborde os fatores que
induzem a empresa a possibilitar e manter comportamentos anti-éticos entre seus membros.
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SOTO, E. Comportamento Organizacional: O Impacto das Emoções. São Paulo: Pioneira
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TEIXEIRA, G. N. A Ética no Mundo da Empresa. 2a.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
TOURINHO, N. Chefia, Liderança e Relações Humanas . 2a.ed. São Paulo: Ibrasa.
WEINBERG, G. M. O Líder Técnico. São Paulo: Makron Books, 1994.
Bibliografia Consultada
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AGUILAR, F. J. A Ética nas empresas ; trad. Ruy Jungmann. Rio de janeiro: Jorge Zahar,
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BERGAMINI, C. W. & CODA, R. (org.). Psicodinâmica da Vida Organizacional:
Motivação e Liderança. 2a.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BRANDEN, N. O Poder da Auto-Estima. 1a.ed. São Paulo: Saraiva, 1991.
FLEURY, M. T.L. & FICHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. 2a.ed. São Paulo:
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FRITZ, H. Psicologia das Relações Interpessoais. São Paulo: editora da Universidade de
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LEVY, E. Manual de Relações Humanas na Indústria. Rio de Janeiro: CNI.
LOBO, O. O. Passos que um bom líder deve sabe. Disponível: http: \\ www.rh.com.br
Acesso em: 01 jul. 2002).
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TEIXEIRA, E. As Três Metodologias: acadêmica,da ciência e da pesquisa. 4.ed. Belém:
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ANEXOS
QUESTIONÁRIO
PARTE 1 – DADOS DO PARTICIPANTE
a)idade:
b)sexo: ( ) F ( ) M
c)escolaridade:
d)função:
e)cargo:
f)tempo de atuação no local de trabalho:
PARTE 2: QUESTÕES ESPECÍFICAS AO TEMA DA PESQUISA
1) Na empresa em que você trabalha existe um código de ética interno?
( ) SIM ( ) NÃO
*Caso a resposta acima seja sim, responda as duas pergunta seguintes:
2) Você tem conhecimento do código de ética da sua empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
3) Como você avalia o Código de ética para a empresa?
( ) É essencial em todos os aspectos, seja no pessoal, social, famoliar ou profissional.
( ) É importante para a empresa.
( ) É uma teoria não aplicada na empresa.
( ) Todas as respostas acima são afirmativas.
4)Qual o tipo de remuneração desta em empresa?
( ) Horista ( ) Mensalista
5) Existe uma política de incentivo na empresa em que você trabalha?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO
* Caso a resposta acima seja afirmativa, responda a pergunta seguinte.
6) Como funciona a política de incentivo, de recompensas, utilizada pela empresa em que
você trabalha?
( ) São incentivos financeiros diretos, ou seja, funciona através de salário direto, prêmios e
comissões.
( ) São incentivos financeiros indiretos, ou seja, funciona através de DSR (horistas),
férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 14º salário, adicionais, decorrências financeiras
dos benefícios concedidos.
( ) São recompensas organizacionais são financeiras, com oportunidades de
desenvolvimento, reconhecimento e auto- estima, segurança no emprego, qualidade de vida
no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções, liberdade e autonomia no trabalho.
( ) As duas primeiras alternativas.
( ) As três primeiras alternativas.
7) Como é o clima de trabalho com relação a competição por um lugar de destaque, na
empresa da qual você faz parte?
( ) Bom,a competição é saudável, não prejudicando ninguém.
( ) Razoável, pois as competições são camufladas, se existem não são notadas e, não
alteram o ambiente de trabalho.
( ) Ruim, pois a competição é acirrada, aqui o lema é: “Cada um por si e Deus por todos”.
8) Qual é o sistema administrativo que predomina em sua organização?
( ) A administração é baseada na absoluta falta de confiança nos subordinados. Sendo
motivados pelo medo, por não poderem discutir seus trabalhos com seus superiores.
( ) A administração possui substancial confiança nos subordinados, mas não total. Estes
podem discutir relativamente seus trabalhos com os chefes, sendo as decisões gerais feitas no
topo da organização.
( ) A administração possui total confiança nos subordinados, podendo estes discutir a
vontade seus trabalhos com a chefia, sendo motivados por fatores econômicos, como
recompensas baseadas em um sistema de compensação através da participação e
envolvimento com os objetivos.
( ) Nenhuma das respostas acima.
* Caso o item assinalado for o quarto, justifique sua resposta.
Justificativa
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.
9) Na empresa em que você trabalha é clara a diferença entre os que tem liderança e os
liderados?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO
Justifique:
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10) Na empresa em que você trabalha existem critérios para promoção?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO
11) Você atropelaria algum valor pessoal para conseguir uma promoção?
( ) Sim, faria qualquer coisa para subir de posto de trabalho.
( ) Talvez, dependendo dos meus objetivos.
( ) Poderia acontecer só para não permitir que um colega fosse promovido.
( ) Não, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princípios.
12) Com relação a esta empresa, você conhece alguém que tenha atropelado algum valor
pessoal em prol de uma posição de destaque?
( ) SIM ( ) NÃO
Justifique:
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_______________________________________________________________________.
13) Como você classifica este procedimento?
( ) Inadequado a vida profissional.
( ) Inadequado a vida pessoal e profissional.
( ) Correto, pois a pessoa esta lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida
“melhor”.
( ) Vale qualquer coisa para uma pessoa alcançar seus objetivos.
14) Você faria o mesmo para conquistar algo que você almeje dentro da empresa?
( ) Sim, não vejo nada de negativo em tentar conquistar meus objetivos.
( ) Talvez, dependendo do momento e da necessidade.
( ) Não teria coragem, embora me sinta tentado a ter esta atitude.
( ) Não faria de jeito nenhum.
15) Você já passou por alguma situação de insatisfação em que teve que fazer comentários
negativos a respeito da chefia ou da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
16) Como você se sentiu, posteriormente?
( ) Muito bem, acho que ele mereceu o comentário.
( ) Normal, não vejo isto como algo que possa trazer prejuízos a mim, e a empresa.
( ) Muito mal, pois estava diante de uma situação em que não tinha outra alternativa, mas
este comportamento não faz parte de meus princípios.
17) Você já passou por alguma situação, onde sem querer deixou escapar alguma situação
confidencial?
( ) SIM ( ) NÃO
* Caso a resposta seja afirmativa responda a questão posterior.
18) Como ficou sua consciência após esta atit ude?
( ) Normal, não vejo isto como algo que possa trazer prejuízos a mim, e a empresa.
( ) Muito mal, pois estava diante de uma situação em que não tinha outra alternativa, mas
este comportamento não faz parte de meus princípios.
( ) Nunca passei por isso.
19) Você já passou por alguma situação onde teve que passar por cima de alguma norma da
empresa para solucionar um problema?
( ) SIM ( ) NÃO
20) Como você se sentiu?
( ) Mal por estar contrariando as normas da empresa e meus princípios morais.
( ) Não tão mal, pois eu precisava agir daquela maneira para atingir meus objetivos.
( ) Não lembro.
21) Como você considera as relações estabelecidas nesta empresa?
( ) Boa, não há conflitos.
( ) Somos uma grande família.
( ) Os conflitos são constantes, tornando o ambiente muito carregado.
22) Nesta empresa, as fofocas e os boatos são constantes?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO
23) Em caso de resposta positiva, os boatos estão relacionados a que?
( ) A vida pessoal dos funcionários.
( ) A vida profissional dos funcionários.
( ) Aos conflitos entre funcionários.
( ) Aos conflitos entre os funcionários e as suas chefias.
24) Como é o relacionamento entre os funcionários e as suas chefias?
( ) Bom, eles são muito acessíveis e compreensivos conosco.
( ) Temos que saber o momento certo de chegar até eles.
( ) Não temos nenhuma abertura para conversar com eles, pois são autoritários demais.
( ) As duas respostas acima são afirmativas.
25) Como você percebe a luta pelo poder dentro desta empresa?
( ) Os que detém o poder não dão espaço para os outros, estando o poder restrito a poucos.
( ) A luta pelo poder aqui é pacífica, todos tem oportunidade de crescer.
( ) Nenhuma das respostas acima.
* Caso a alternativa afirmativa seja a última justifique sua resposta.
Justificativa:
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26) Como você descreveria a sua importância dentro desta empresa?
( ) Sou uma pessoa muito importante aqui dentro e isso me deixa muito satisfeito.
( ) As vezes sinto-me importante, entretanto, isto não é uma constante.
( ) Apesar de não ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a
continuar desenvolvendo o meu trabalho, pois eu acredito no meu potencial.
( ) Sinto-me desvalorizado, as pessoas não me dão o valor que mereço e isso afeta a
minha produtividade.
27) Esta empresa já passou por alguma situação em que teve que mudar as normas
predominantes?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO
* Caso a resposta acima seja afirmativa comente ela abaixo, na justificativa.
Justificativa:
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28) Como você avaliou este processo?
( ) A situação estava tão difícil que a mudança foi realmente vista como a melhor
solução.
( ) Algumas pessoas ficaram receosas, mas nem por isso houve grandes dificuldades.
( ) Foi muito difícil mudar, todos ficamos com medo do que poderia ocorrer.