Hacia una nueva filosofía para desarrollo profesional de empleados de instituciones educativas presentación

Hacia una nueva filosofía

para el desarrollo

profesional

de empleados de

instituciones educativas

Dr.

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dez

Nueva filosofía de desarrollo profesional Dr. Santiago Méndez

2

Marco de referencia para el desarrollo profesional de empleados de

instituciones educativas

(Méndez-Hernández, 2017)

Definición de desarrollo profesional

para educadores

• En esta publicación, para agosto de 2013, se definió al desarrollo profesional para educadores como una variedad de adiestramientos especializados, educaciónformal, o aprendizaje profesional avanzada cuyaintención es ayudar a los administradores, maestros y otros educadores a mejorar suconocimiento profesional, competencias, detrezas y efectividad.


3

http://edglossary.org/professional-development/

Problema

Nueva filosofía de desarrollo profesional Dr. Santiago Méndez 4

Problema


Los educadores que reciben

desarrollo profesional substancial

(un promedio de 49 horas según

nueve investigaciones realizadas

respecto a este tema) pueden

aumentar la ejecución de sus

estudiantes en alrededor de 21

puntos percentiles.

Suk Yoon, K., Tuncan, T.,Wen Yu-Lee, S. Scarlos, B., & Shapley, K. L. (2007). Reviewing the evidence on how teacher professionaldevelopment affects student achievement. Retrieved fromhttps://ies.ed.gov/ncee/edlabs/regions/southwest/pdf/REL_2007033.pdf

Problema


Recent extensive research has

highlighted the shortcomings of the

one-off workshops that many school

districts tend to provide and has also

found that the ongoing, job-embedded,

collaborative, professional learning

that is proven to be highly effective

overseas is not widely used across the

United States.

http://www.generationready.com/wp-content/uploads/2013/10/PD-White-Paper.pdf

Problema


¿Cuál es la influencia de la

inversión en desarrollo profesional

de docentes y no docentes del

DEPR en el aprovechamiento

académico de los estudiantes y

otros indicadores de logro

(retención, empleabilidad…)? No

se pudo proveer respuesta con base

científica.

Trasfondo

• Como punto de partida para la presentación de una nueva filosofía para el desarrollo profesional de los empleados, docentes y no docentes, de instituciones educativas, Méndez-Hernández estudió las filosofías de varias empresas de prestigio internacional.


• Promueve el desarrollo profesional de sus empleados enmarcado en valores compartidos


9

Experienciasde trabajo

Capacitación

Relaciones

Gestan el crecimiento

de la empresa

• El 70% de su desarrollo profesional se logra

expandiendo su rol actual, enfrentando tareas

retadoras, involucrándose en proyectos

especiales, rotando en sus roles, e

involucrándose en el voluntarismo.


10

• El 20% del desarrollo profesional de esos

empleados lo logran recibiendo

retroalimentación de sus supervisores,

recibiendo mentoría o coaching, o asociándose

con grupos profesionales de sus áreas de

preparación.


11

• El restante 10% lo logran por iniciativas que

toma el propio empleado para desarrollarse

profesional y personalmente.


12

• Concibe al empleado como el responsable de

su propia formación.


13

• El empleado, con la ayuda de los demás miembros de la compañía, es quien elabora su plan de formación particular.

• El estilo de HP se basa en la existencia de un sentimiento común de que los empleados deben participar en la responsabilidad de definir y alcanzar los objetivos de la empresa, compartiendo los éxitos de la compañía que ellos hacen posible.


14

Modalidad 1: La Dirección por Contacto

Directo es en la que el supervisor de manera

regular reserva tiempo para pasear por el

departamento o muestra su disponibilidad para

conversaciones imprevistas; los empleados

entablan relaciones personales y profesionales;

se celebran cafés informativos, comidas-

encuentro y charlas de pasillo, entre otras.


15

Modalidad 2: La Política de Puertas Abiertas

permite que cada empleado tenga derecho a

acudir a tratar los casos de descontento,

incomprensión u otros temas, a cualquier nivel

por encima de su supervisor inmediato con la

seguridad de que esta acción no le acarreará

consecuencias adversas.


16

Trasfondo

• Además de estudiar las filosofías de desarrollo profesional de dichas empresas, se revisó la literatura respecto a este tema.


• Longenecker, Moore, Petty, & Palich (2006) enfatizaron en la importancia de desarrollar empleados más profesionales: – son más analíticos y

sistémicos al tratar problemas• mayor naturaleza

científica en su el proceso de crecimiento profesional y personal


• Blanchard y O’Connor(2005) señalaron que, para lograr el éxito organizacional y personal, el empleado debe exhibir compromiso sólido con la misión y los valores compartidos de la institución.



20

• De la Luz (2007) presentó los cuatro pasos de la War ManCommission de 1945 para adiestrar empleados. • De la Luz la destacó como una alternativa vigente que las instituciones pueden utilizar para el desarrollo profesional de estos. • Los pasos, según los presentó el autor, son los siguientes:



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Preparación

Presentación

Aplicación

Prueba

1. Preparación – El supervisor/instructor prepara la lección, proporciona las facilidades de la enseñanza y trata de interesar al empleado/aprendiz en la tarea que le va a enseñar.

2. Presentación – El supervisor/instructor hace una demostración de la tarea que debe aprenderse, haciendo hincapié en las partes difíciles y repitiéndolas en caso necesario.

3. Aplicación -4. Prueba –


1. Preparación –2. Presentación –

3. Aplicación - El empleado/aprendiz ejecuta la operación, y explica cómo y por qué la ejecuta. Se corrigen sus errores y se aclara cualquier duda.

4. Prueba – El supervisor/instructor hace una evaluación de los conocimientos y habilidades del aprendiz para ejecutar la tarea


• Cuando se analizan los modelos anteriores, se puede reafirmar la necesidad de promover una cultura donde el empleado es quien reconoce la necesidad de desarrollarse profesionalmente asumiendo que tiene un compromiso genuino con los valores de la institución.


• Sin embargo, se

debe aceptar que,

en las

instituciones

educativas, así

como en otras

modalidades de

empresas, existen– empleados que

toman la iniciativa

– empleados que

requieren de

asistencia de parte

de sus supervisores

para desarrollarse

profesionalmente.


• Para el desarrollo profesional de los empleados, es requisito que toda institución educativa reconocida tenga una misión y visión claramente definida.

• La misión debe contener valores que le den identidad a la institución (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012).

• Todo desarrollo profesional de sus empleados debe partir de ese punto.


• Como parte de ese

proceso, surgen los

objetivos de trabajo de

cada empleado, o sea, qué

se espera de cada cual.

• Un proceso de evaluación

formativo, entonces es

requerido, para determinar

hasta qué punto cada

empleado está alcanzando

sus objetivos, que deben

estar enmarcados en los

valores de la institución.


• Cuando se evidencia que existen limitaciones en el logro de algunos de los objetivos, entonces, queda determinar qué tipo de empleado es cada cual: autodidacta o que necesita asistencia de sus supervisores para tomar una ruta acertada para su desarrollo profesional.

• Así que, visto de este modo, el desarrollo profesional está situado dentro de las competencias que requiere cada empleado, cognoscitivas, procedimentales y/o actitudinales, para poder mejorar tanto su desempeño laboral como personal.


El desarrollo profesional es un proceso de aprendizaje.

Malcolm Knowles, en el 1983, definió aprendizaje autodirigido para adultos como el proceso por el cual,

✓ los individuos toman la iniciativa, con o sin la ayuda de otros,

✓en el diagnóstico de su aprendizaje,

✓ formulación de objetivos,

✓ identificación de los recursos humanos y materiales para la formación,

✓ la elección y aplicación de estrategias de aprendizaje apropiadas,

✓ la evaluación de los resultados del aprendizaje.



• Si se considera lo

planteado por Knowles,

si el empleado puede

determinar cuál/es

es/son la/s ruta/s para

mejorar, entonces el

patrono debe

proveerle el espacio

para que este

demuestre que lo

puede lograr.


• De no ser así, cuando el empleado depende del apoyo del patrono, es el patrono el que debe diseñar, acompañar y evaluar la/s ruta/as más conveniente/s y costo efectiva/s para que el empleado lo logre.

• En este caso, se pueden sugerir alternativas como las de las compañías Baxter o Hewlett Packard, entre otras.


• La mentoría, la

capacitación intensiva

mediante talleres con

otros empleados que

exhiban limitaciones

similares, el coaching y

otras alternativas

pueden ser exploradas

de acuerdo a cada caso.



35https://www.google.com.pr/search?noj=1&tbm=isch&sa=1&q=diferencia+entre+mentoria+y+coaching&oq=diferencia+entre+mentoria+y+coaching&gs_

• En fin, el desarrollo profesional de los empleados de las instituciones educativas, entes robustos en la enseñanza y el aprendizaje, debe considerar y ajustarse a las particularidades (trasfondo, competencias, necesidades e intereses) de cada empleado.


Referencias consultadas

Blanchard, K. & O Connor, M. (2005). Administración por valores. Colombia: Grupo Editorial Norma.

De la Luz, A. (2007). Recursos humanos en la empresa. Hato Rey, PR: Publicaciones Puertorriqueñas.

Knowles, M. (1983). Self directed learning. Pearson.

Longenecker, J. G., Moore, C. W., Petty, W. J., & Palich, L. E. (2006). Small business management. 13th.

ed. Thomson/South-Western.

Modelo de desarrollo profesional de Baxter. Recuperado de

www.careers.baxter.com/es/our_culture/career_development.html

Modelo de desarrollo profesional de Hewlett Packard. Recuperado de

http://www.computerworld.es/archive/el-secreto-del-estilo-hp

Thompson, A.A., Peteraf, M.A., Gamble, G. E., & Strickland, A. J. (2012). Administración estratégica:

Teoría y Casos. 18th. Ed. Mc Graw Hill


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Education

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