La Meta es una novela deadministración escrita por EliyahuM. Goldratt, un consultor denegocios cuya Teoría de laslimitaciones ha servido comomodelo para la administración desistemas y negocios. Fue publicadaoriginalmente en 1984, y desdeentonces ha sido revisada yrepublicada cada 10 añosaproximadamente: una vez en 1994y otra en 2004. Éste libro es usadoen cursos universitarios y en elmundo empresarial como caso deestudio en administración de

operaciones, con un enfoque haciala Teoría de las limitaciones, cuellosde botella, y como resolverlos.Como otros trabajos de Goldratt, LaMeta está escrita como literatura deficción. El personaje principal esAlex Rogo, que administra unaplanta de producción en lo que todosiempre está retrasado y lasituación se ve oscura. Al principiodel libro, Bill Peach, un ejecutivo dela compañía, le dice a Alex que suplanta tiene tres meses para quesus operaciones sean exitosas yrentables. Su amigo lejano Jonah,que representa al mismo Goldratt,

le ayuda a resolver los problemasde su compañía a través de unaserie de llamadas telefónicas yreuniones cortas. Un segundo arcode la historia, describe la vidamarital de Alex.

Eliyahu M. Goldratt

La meta

ePUB v1.1Zalmi90 25.03.12

Título Original: The Goal©1984, Goldratt Eliyahu MISBN: 9788479787189

Introducción

La Meta trata de ciencia y de educación.Yo creo que se ha abusado de estostérminos hasta el extremo de que sussignificados originales se han perdidoen una niebla de demasiado respeto ymisterio. La ciencia, para mí, y para unavasta mayoría de respetables científicos,no trata de los secretos de la naturaleza,ni incluso de verdades. La ciencia essimplemente el método que empleamospara intentar encontrar y defender unconjunto mínimo de hipótesis quepueden explicar, por una derivación

lógica directa, la existencia de muchosfenómenos de la naturaleza.

La Ley de la Conservación de laEnergía de la física no es una verdad. Esexactamente una hipótesis que es válidapara explicar una enorme cantidad defenómenos naturales. Esta hipótesis nopuede probarse nunca porque, aunquehay un número infinito de fenómenos quepueden ser explicados por ella, no sonuna prueba de su aplicación universal.Por otra parte, puede ser desaprobadasimplemente por un único fenómeno queno pueda explicar la hipótesis. Estadesaprobación no reduce la validez dela hipótesis, Sólo indica la necesidad, o

incluso la existencia de otra hipótesisque es más válida. Este es el caso de lahipótesis de la conservación de laenergía, que fué reemplazada por elpostulado de Einstein más global —másválido— de la conservación de laenergía y de la masa. La hipótesis deEinstein no es verdad, en la mismamedida que la hipótesis previa no era«verdad».

De alguna manera hemos restringidola connotación de la ciencia a unconjunto muy selectivo y limitado defenómenos naturales. Nos referimos a laciencia cuando tratamos de temas de lafísica, la química o la biología.

Deberíamos darnos cuenta de que haymuchos más fenómenos de la naturalezaque no están incluidos en estascategorías, por ejemplo los fenómenosque vemos en las organizaciones, enparticular en las organizacionesindustriales… Si estos fenómenos noson fenómenos de la naturaleza, ¿quéson? ¿Queremos situar lo que vemos enlas organizaciones en el terreno de laficción mejor que en el de la realidad?

Este libro pretende mostrar quepodemos defender un número muypequeño de hipótesis y utilizarlo paraexplicar un amplio espectro defenómenos industriales. El lector podrá

juzgar si o no la lógica del libro,derivada de sus hipótesis sobre losfenómenos que vemos diariamente ennuestras fábricas, carece de fallos, comopara poder llamarla sentido común. Porcierto, el sentido común no es tancomún, y este es el mayor elogio quepodemos hacer de una cadena deconclusiones lógicas. Si las emplea,básicamente ha sacado a la ciencia de latorre de marfil del mundo académico, yla ha situado donde le corresponde, alalcance de cada uno de nosotros, y lahace aplicable a lo que vemos ennuestro entorno.

Lo que he intentado mostrar con el

libro es que no se necesita un podercerebral excepcional para construir unanueva ciencia o para expandir una queya existe. Lo que se necesita es el valorde hacer frente a las incoherencias, yevitar el abandonarlas justo porque«esta es la forma en que siempre se hanhecho las cosas». Me he atrevido aintroducir en el libro una pelea en unavida familiar, que supongo escompletamente familiar a todo directivoque está de alguna manera obsesionadopor su trabajo. No se ha hecho esto paraque el libro sea más popular, sino paradestacar el hecho de que tenemostendencia a descalificar muchos

fenómenos de la naturaleza comoirrelevantes desde el punto de vistacientífico.

También he intentado en el libromostrar el significado de la educación.Creo sinceramente que la única forma deaprender es por medio de nuestroproceso deductivo. Presentarnos sólolas conclusiones finales no es la formacomo se aprende. Como mucho es unaforma de cómo se nos enseña. Por esohe querido ofrecer el mensaje que secontiene en el libro en forma socrática.Jonah, a pesar de su conocimiento de lassoluciones, provocó el que Alex lasencontrase con signos de interrogación

en vez de signos de admiración. Creoque como consecuencia de este método,el lector deducirá las respuestas muchoantes que Alex Rogo, que tuvo éxitoactuando así. Si usted, encuentra el libroentretenido, quizás esté de acuerdoconmigo de que esta es la forma deeducar, la forma en que debiéramosintentar escribir nuestros libros de texto.Nuestros libros de texto no debieranpresentarnos una serie de resultadosfinales, sino una pista que facilite allector seguir, él mismo, el procesodeductivo. Si tengo éxito cambiando supercepción de la ciencia y la educaciónpor medio del libro, esta es mi

verdadera recompensa.

1

Son las siete y media de la mañana.Sumido en mis pensamientos, conduzcomecánicamente mi Buick, camino de lafábrica. Nada más cruzar la verja deentrada, la visión del rutilante Mercedesrojo, aparcado en el sitio reservado parami coche, me devuelve bruscamente a larealidad, a una realidad ajena al silenciososegado de la mañana, alejada delritmo sereno con el que, uno tras otro, sehan ido sucediendo mis pensamientos,hasta hace unos segundos.

Es el Mercedes de Bill Peach, lo

conozco de sobra. Sólo él es capaz dellamar la atención de esa manera,aparcando en el hueco reservado parami coche, aunque el resto de losaparcamientos estén vacíos, incluidoslos destinados a las visitas. Pero BillPeach no es una visita, es elvicepresidente de la división, y, comono sabe distinguir muy bien entre podery autoridad, pretende acentuar lajerarquía invadiendo con su coche ellugar destinado para el director de lafábrica. Es decir, mi sitio.

Conozco las reglas del juego, asíque, una vez entendida la sutilindicación del vicepresidente, aparco

con suavidad al lado del Mercedes, enel lugar reservado para el directorfinanciero. Sin embargo, ya no soy elmismo; el estómago se me ha encogido yel corazón me palpita mucho másdeprisa, como si quisiera delatar unorganismo que está empezando adescargar adrenalina. En este estado, ymientras me dirijo a la oficina, laspreguntas se me entrecruzan en la cabezaa la vez que voy adquiriendo la certezade que algo malo tiene que pasar. ¿Quéestará haciendo Bill aquí, a estas horasde la mañana? A medida que avanzo, merepito una y otra vez lo mismo y —sintiempo para deducir la respuesta—,

tengo la dolorosa evidencia de que suvisita me hará perder el día y, desdeluego, esa magnífica hora u hora y mediaque me reservo al principio de lamañana para ordenar mis ideas, mispapeles y tratar de aligerar la cantidadde problemas que se acumulan sobre mimesa en forma de carpetas, notas,facturas, proyectos… Un tiempoprecioso antes de que empiecen lasreuniones, las llamadas, las sutilezas olas brusquedades de los mil y un asuntosque se multiplican como los panesnuestros de cada día.

—«Señor Rogo» —me llaman.Cuatro hombres salen

apresuradamente por una de las puertaslaterales de la fábrica. Vienen hacia mísin darme tiempo, ni siquiera, a queentre en ella. Veo a Dempsey, elsupervisor del turno; a Martínez, elenlace sindical; a uno de los operarios ya un encargado llamado Ray. Dempseyme trata de contar no sé qué «serioproblema», al mismo tiempo queMartínez grita algo sobre una huelga,mientras el sujeto contratado hablaatropelladamente de despotismo en eltrato a los trabajadores, y Ray sedesgañita diciendo que no puedenterminar un trabajo por falta de material.Yo estoy en medio, con la cabeza

bloqueada, el corazón ahogado enadrenalina y el estómago suplicando unareconfortante taza de café.

Cuando consigo, por fin, apaciguarlos ánimos, me entero de que Peachllegó una hora antes que yo a la planta,exigiendo ver la situación en la que seencontraba el pedido núm. 41427.

Normalmente, cualquier mandointermedio podría haber informado aBill Peach sobre ése o cualquier otropedido, pero la suerte quiso que, estavez, nadie tuviera ni siquiera la másremota idea de aquel maldito 41427.Esto fue lo que dio lugar a que eldesorden habitual se convirtiera en un

caos generalizado. Peach ordenó a todoel mundo la búsqueda y captura del yafamoso pedido 41427, consiguiendoponer la fábrica patas arriba ybloqueando su funcionamiento.

En síntesis, resultó que era unpedido importante que estaba muyatrasado. Y, en honor a la verdad, debodecir que eso no era nuevo en unaplanificación en la que, históricamente,se habían definido cuatro tipos deprioridades para un pedido: «conprisas», «con muchas prisas», «conmuchísimas prisas» e INMEDIATO.Sencillamente, parece imposible quetengamos una producción normalizada.

Puedo asegurar que, aquella mañana,Peach tampoco contribuyó a que lascosas cambiaran.

Tan pronto como hubo descubiertoque el 41427 no estaba, ni mucho menos,preparado para su envío, Peach comenzóa echar pestes a su alrededor, poniendoa Dempsey tan colorado como suMercedes.

Sus alaridos consiguieron que selocalizaran las piezas que faltaban parael submontaje. Estaban junto a una de lasmáquinas de control numérico,esperando su turno para ser procesadas.Pero resulta que los mecánicos no hanhecho la preparación para meter dichas

piezas. Están con otro trabajo urgentepara dar salida a otro pedido conprioridad INMEDIATA.

Ni que decir tiene que a Peach leimporta un comino el otro pedido pormucha «prioridad inmediata» que tenga.Las cosas están muy claras. Se halevantado a las cinco de la mañanaporque le preocupa que salga el pedido41427 y, siguiendo el orden jerárquico,ordena a Dempsey y a Ray que indiquenal mecánico lo que ha de hacer. A partirde este momento, la escena es másteatral que laboral. El mecánico les vamirando uno a uno y, tras unos segundosde tensión, con el rostro lleno de

confusión, les explica que su ayudante yél han tardado una hora y media enpreparar aquella máquina para realizarun pedido que todo el mundo parecíanecesitar de una forma desesperada yque, ahora, le dicen que lo olvide yvuelva a comenzar la preparación parahacer otra cosa. Peach ejerce todo elpoder de la vicepresidencia e,ignorando al supervisor y al encargado,se encara con el mecánico amenazándolecon el despido si no se somete a susdeseos. El hombre se atreve a responderque él es un mandado que sólo pide quese le den órdenes claras y nocontradictorias. Entretanto, todo el

mundo ha dejado de trabajar. Todosobservan expectantes y tensos la escena.Me dirijo a los cuatro hombres, algomenos crispados tras la explicación.

—Bien, ¿dónde está Bill Peach? —pregunto.

—En su despacho —dice Dempsey.—Muy bien. ¿Quiere, por favor,

decirle que en un minuto estaré con él?Dempsey corre hacia las oficinas

mientras yo intento hacerme con lasituación aclarando las cosas conMartínez —el enlace sindical— y con eloperario que es, precisamente, el que hatenido el problema con Peach. Les digoque sólo hay un malentendido y un cierto

nerviosismo mal expresado y lesprometo que no habrá despidos nisuspensiones de sueldo ni nada de nada.Aunque más calmados, ni Martínez ni eloperario parecen satisfechos del todo yllegan a pedir una disculpa de Peach,pretensión que, naturalmente, yo noacepto. Sé que ninguno de ellos puededeclarar una huelga por sí mismo y quetodo esto no va a pasar de una protestadel sindicato, que no me preocupa.Como ellos también lo saben, aceptanvolver a la fábrica.

—Que vuelvan al trabajo — le digoa Ray.

—De acuerdo, pero… ¿a qué

trabajo, al que teníamos preparado o alque quiere Peach?

—Al de Peach.—Bueno, pero vamos a desperdiciar

el tiempo que hemos utilizado parapreparar la máquina.

Ray y yo estamos seguros de que losdos sabemos el principio y el final deesta conversación, pero la mantenemospara estar seguros de que lo sabemos.Nos estamos ofreciendo nuestra mutuasolidaridad.

—Pues se desperdicia. Ray, no sécuál es la situación, pero si intervieneBill es porque existe una urgenciaespecial que no podemos ignorar, ¿no te

parece?—Claro, claro. Sólo quería saber lo

que tengo que hacer.—Sé que te han pillado en medio de

todo este lío — le digo, mostrándole unacierta complicidad para que se sientamejor—, pero ahora vamos a ver sipreparamos la máquina y hacemos laparte que falta del pedido.

—Muy bien.Al dejar a Ray me cruzo con

Dempsey, que camina deprisa. Parecequerer salir rápidamente de la zona deoficinas para recuperar su «corduracotidiana» volviendo a su zona detrabajo. Me hace un gesto negativo con

la cabeza y esboza un «buena suerte»que apenas puedo leer en la comisura desus labios.

Tengo unos segundos paraprepararme psicológicamente antes dever a Peach. Sé que me está esperando yque hará gala de toda la provocación dela que sea capaz. Y no puedo estar másen lo cierto. El numerito de aparcar elMercedes en mi sitio lo repite ahoraavasallando mi mesa y mi sillón, que hatomado como propios, dejando laspuertas del despacho bien abiertas paraque todos vean quién es en realidad elque manda en la fábrica. Bill es unhombre rechoncho, de tórax prominente,

pelo espeso, de color gris acero y ojosdel mismo tono. «Te estás jugando elcuello», parece decirme con la mirada,mientras yo, sin darme por enterado,dejo tranquilamente el portafolios.

—Muy bien, Bill, ¿qué sucede?—Siéntate. Tenemos que hablar.—Me gustaría, pero estás en mi

sitio. Justamente esto es lo que nodebería haber dicho.

—¿Quieres saber por qué estoyaquí? Para salvar tu cabeza.

—Pues a juzgar por la bienvenidaque acabo de tener, yo diría que estásaquí para destrozar los nervios de misempleados.

Me mira intensamente.—Si eres incapaz de hacer que las

cosas funcionen aquí, no tendrás queocuparte más de tus empleados, porqueno tendrás empleados que dirigir, nifábrica que llevar. De hecho, es posibleque no tengas que ocuparte ni siquierade tu trabajo, Rogo.

—Oye, espera…, no te acalores.Vamos a hablar con tranquilidad, ¿quéproblema hay con ese pedido?

Primero me cuenta que ayer, a esode las diez de la noche, el bueno deBucky Burnside, presidente de lacompañía que es nuestra mejor cliente,le llamó a casa y le echó una bronca

espectacular. Según parece, Bucky habíaapadrinado el pedido 41427,imponiéndose sobre los que queríandárselo a nuestra competencia, y ayermismo se enteró de que llevaba sietesemanas de retraso. Por si fuera poco,había tenido que aguantar, además, unacena de negocios con algunos clientesque le reprocharon no poder cumplir suscompromisos por culpa de no haberrecibido el 41427; es decir, por nuestraculpa. En resumidas cuentas, Buckyestaba furioso. Peach consiguió calmarleprometiéndole ocuparse personalmentedel pedido y asegurándole que estaríaservido al día siguiente sin falta, aunque

tuviera que remover el cielo y la tierra.Intento decirle a Bill que,

efectivamente, nos hemos equivocado altraspapelar ese pedido, pero eso no leda derecho a poner la fábrica patasarriba. Soslaya el tema parapreguntarme dónde me encontrabaanoche cuando intentó hablar conmigo.Yo no puedo responderle. No puedoexplicarle ahora que no contesté alteléfono las dos primeras veces porqueen esos momentos discutía con mi mujerque, una vez más, protestaba de que sesentía poco atendida. Y que la terceravez tampoco pude contestar porque nosestábamos reconciliando. De modo que

decido mentirle diciendo que lleguétarde a casa. No insiste. Ahora se centraen saber cómo he llegado a perder elcontrol de la fábrica. Dice que estácansado y harto de escuchar quejassobre continuos retrasos en los pedidosy no entiende qué es lo que sucede. Mesiento atrapado. Rápidamente reaccionoy lanzo un reproche, mientras ordeno ypreparo mi retaguardia:

—Una cosa sí sé — le digo— y esque tenemos suerte cuando acabamosalgo a tiempo, después de la segundatanda de despidos que nos impusistehace seis meses y del veinte por cientode reducción de jornada.

—Al —me dice con voz tranquila yensayada—, sácame la producciónadelante, ¿me entiendes?

—Entonces, ¡dame la gente quenecesito!

—Tienes suficiente. ¡Por Dios, fíjateen tus rendimientos! Te queda margenpara aumentarlos. No me vengaspidiendo más gente hasta que no medemuestres que sabes utilizareficazmente la que tienes.

Estoy a punto de decir algo, cuandoPeach me señala con un gesto que mecalle. Se levanta, cierra la puerta y medice:

—Siéntate.

He estado de pie todo el tiempo. Mesiento en una silla enfrente de la mesa,como un visitante en mi propiodespacho. Peach vuelve a sentarse trasel escritorio.

Mira, Al, es una pérdida de tiempoque discutamos sobre este tema. Todoestá muy claro en el último informesobre producción.

—De acuerdo, tienes razón, lacuestión es tener listo el pedido deBurnside.

Peach estalla.—¡Maldita sea! La cuestión no es el

pedido de Burnside. Esto es solo unsíntoma de lo que pasa aquí. ¿Piensas

que he venido para acelerar un pedidoretrasado? ¿Crees que no tengo nadamás que hacer? He venido para ver sireaccionas, para ver si reaccionáistodos en esta planta. El problema no estáen los pedidos, sino en que tu fábricaestá perdiendo dinero.

Sabiéndose dominador de lasituación, se detiene un momento yespera que sus palabras penetrenprofundamente en mí. De repente, rompela calma golpeando con un puño sobre lamesa y señalándome con el dedo:

—Si no eres capaz de sacar lospedidos adelante, entonces tendré queenseñarte yo. Y si no aprendes, entonces

ni tú ni esta fábrica me sois necesarios.—Oye, Bill, aguarda un momento.—¡Maldita sea! — ruge—, no tengo

ni un solo minuto para escuchar excusas.Y tampoco necesito una explicación. Loque quiero son resultados, pedidosservidos y ganancias.

—Ya lo sé, Bill.—Entonces puede que ya sepas que

esta división está teniendo las mayorespérdidas de su historia. Estamoscayendo en un agujero del que tal vez nopodamos salir, y tu fábrica es la piedraque tira de nosotros hacia abajo.

Me siento agotado y le preguntocansadamente:

—Muy bien, ¿qué quieres de mí?Llevo aquí seis meses. Tengo queadmitir que en todo este tiempo lascosas han ido a peor y no mejoran. Perohago todo lo que puedo.

—Al, tienes tres meses para cambiarla situación.

—Y ¿suponiendo que no consiganada en ese tiempo?

—En ese caso recomendaré alcomité de dirección que cierre lafábrica.

Me quedo sin habla. La situación esmucho peor de lo que me habíaimaginado, si bien es cierto que tampocopuedo calificarla de sorprendente. Miro

distraídamente por la ventana. Elaparcamiento se va llenando con loscoches del primer turno.

Peach se ha incorporado y viene asentarse a mi lado, dejando libre misitio. Se inclina suavemente,conciliadoramente, hacia mí e inicia unacharla tranquilizadora, con palabras deánimo.

—Al, sé que la situación en la querecibiste todo esto no fue, precisamente,la más boyante. Y quiero decirte que site elegí para el puesto fue porque penséque eras la persona adecuada, el hombrecapaz de transformar las pérdidas deesta fábrica en…, bueno, al menos en

una pequeña ganancia. Y aún lo creo.Pero si quieres subir en esta compañíatienes que presentar resultados.

—Necesito tiempo, Bill.—Lo siento. Tienes tres meses.

Menos, incluso, si las cosas se ponentodavía más feas.

No sé qué decir ni qué hacer. Billmira su reloj y se levantamecánicamente, dando por finalizada laconversación.

—Si salgo ahora — dice de formanatural— sólo perderé la primerareunión.

Me levanto, siguiéndole con lamirada. Con la mano en el picaporte,

dice:—Ahora que te he ayudado a

despabilar a alguno de los borricos quetienes por empleados, confío en que notengas problemas para cumplir el pedidode Bucky hoy mismo, ¿no?

—Lo haremos, Bill.—Estupendo — y se marcha con un

guiño.Paso un rato, no sabría decir cuánto

tiempo, en la ventana. Veo cómo Bill sesube en el Mercedes y atraviesa laverja. Tres meses, tres meses, tresmeses… Eso es todo lo que mi cabezapiensa, perdiendo el control del tiempo.De pronto, me descubro sentado en mi

sillón, con el vacío como horizonte. Mesobresalto y eso me hace reaccionar.Decido que es mejor que vaya a ver quéocurre en la fábrica. Antes de salir cojoel casco y las gafas de protección.Distraídamente, le digo a mi secretaria:

—Fran, voy a estar un rato en laplanta.

Ella levanta la vista de la máquinade escribir y, ajena a mis problemas,sonríe.

—Por cierto, ¿qué hacía el coche delseñor Peach en su aparcamiento?

—Sí, era el de Peach — contestodistraídamente.

—Muy bonito — no ha parado de

sonreír—. Por un momento pensé quesería suyo.

Yo también río. Ella se inclina sobresu mesa.

—¿Cuánto podrá costar un cocheasí?

—Exactamente, no lo sé…, unostreinta mil dólares. Fran aguanta larespiración.

—Me está tomando el pelo…¿Tanto? No tenía ni idea de que uncoche pudiese costar eso. Creo que, porel momento, no voy a cambiar el mío.

Su sonrisa se hace más abierta, másespontánea, y vuelve a la máquina deescribir.

Fran es una mujer perfecta. ¿Quéedad tendrá? Seguramente estará en loscuarenta. Con dos hijos adolescentes asu cargo y un ex marido alcohólico, delque se divorció hace tiempo. Desdeentonces, no ha querido saber nada dehombres; bueno, casi nada. Fran me hizotodas esas confidencias al segundo díade estar en la fábrica.

Me cae bien, y me gusta comotrabaja. También es cierto que se lepaga bien… al menos de momento. Aella también le quedan tres meses deplazo.

Entrar en la fábrica es como llegar adonde ángeles y demonios se hubiesen

puesto de acuerdo y el resultado fuesecomo un encantamiento a medias.Siempre que entro allí tengo lasensación de estar en un lugar mágico,donde lo mundano y lo milagroso seentremezclan. Creo que no a todo elmundo le sucede lo mismo. Para mí unainstalación industrial es, en sí misma, unespectáculo fascinante.

Más allá de las puertas dobles queseparan la oficina de la fábrica, elmundo se transforma bajo la luz cálida yanaranjada de las luces de diodo quecuelgan del armazón del techo. Haycomo una gran pared metálica con filasde anaqueles llenos de cajas que

contienen las piezas de todo aquello quefabricamos. Un hombre conduce la grúaque corre, a lo largo de una guíasuspendida del techo, por el estrechopasillo entre dos filas de materialalmacenado. En el suelo, una inmensa ybrillante bobina de acero se vadesenrollando lentamente para serengullida por una enorme máquina cuyosbocados restallan, cada pocos segundos,en el aire denso de la nave.

Máquinas. Al fin y al cabo, lafábrica no es más que una inmensa navecon cientos de metros cuadrados desuelo cubierto de máquinas,perfectamente distribuidas y ordenadas.

Las hay naranjas, púrpuras, amarillas,azules. En las más nuevas se pueden vernúmeros de color rubí sobre losindicadores digitales. Los brazos de losrobots han sido programados paraejecutar una curiosa danza mecánica.

Más allá, casi ocultos por lasmáquinas, trabajan los hombres.Levantan la cabeza cuando paso a sulado. Algunos me saludan y yo lesdevuelvo el saludo. Las mujeres apenaslevantan la cabeza del alambremulticolor que manejan afanosamente.Un individuo lleno de mugre y con unamplio mono se ajusta la mascarillaantes de encender el soplete. Una

pelirroja rolliza aprieta las teclas de unterminal de ordenador.

Y dominándolo todo, el ruido; unruido ensordecedor y rítmico compuestode mil innumerables sonidos; el aleteode los ventiladores, el zumbido del aireacondicionado, los motores, la sirenaque avisa del paso de una grúa aérea,los relés, las alarmas…; el conjuntosuena como un suspiro interminable. Devez en cuando, la voz incorpórea de lamegafonía se alza, intermitente eincomprensible, como un diosimpersonal y metálico.

A pesar del estruendo que producela fábrica en marcha, llega hasta mí un

silbido. Es Bob Donovan, que caminahacia donde estoy yo con la dudosaligereza que le permiten sus casi 120kilos repartidos, de manera muyirregular por cierto, a lo largo de susmás de dos metros de estatura.

Bob no es precisamente un individuoagraciado. A lo tosco de su figura, de laque destaca una inmensa barriga logradaa base de jarras de cerveza, hay queañadir la escasa brillantez con la quelogra expresarse.

Su cabeza parece, a primera vista,rapada en un cuartel. Salvando estosdetalles, que le hacen parecer un tantodesagradable, Bob es una magnífica

persona. Lleva nueve años de jefe deproducción y es tremendamente servicialy efectivo.

Tardamos un minuto en acortar ladistancia que nos separa. Su cara nodenota alegría, precisamente.

—Buenos días — dice.—¿Qué tienen de buenos? ¿No has

oído hablar de la visita de esta mañana?—Aquí no se habla de otra cosa.—Entonces, ya sabes lo urgente que

es enviar el pedido 41427.Noto cómo se ruboriza.—Sobre eso quería hablarte.—¿Por qué? ¿Qué ha ocurrido?—No sé si lo sabes, pero Tony, el

mecánico al que Peach gritó estamañana, se ha marchado de la empresa.

—¡Mierda! — se me escapa.—No hace falta que te diga que

trabajadores como él se pueden contarcon los dedos de la mano. Vamos apasarlo mal hasta que encontremos unsustituto.

—¿No podríamos convencerle paraque vuelva?

—No creo que sea lo másconveniente. Antes de largarse preparóla máquina, tal y como le ordenó Ray, yla puso en funcionamiento automático.El caso es que debió de olvidarse deajusfar bien alguna tuerca, porque

tenemos trozos de máquina por todo elsuelo.

—¿Cuánto material ha salido mal?—Bueno, no mucho, la máquina

estuvo poco tiempo funcionando.¿Tenemos suficiente para terminar elpedido?

__Eso es lo de menos, el problemaes que la máquina no funciona y nos va allevar tiempo arreglarla. __¿Quémáquina es?

—La NCX-10.Cierro los ojos y noto un escalofrío.

No hay ninguna otra máquina de ese tipoen planta. Si no se arreglainmediatamente no podremos servir el

pedido.—Dime exactamente en qué consiste

la avería.—No lo sé — responde Bob—, la

tienen ahí al lado, medio destrozada. Enestos momentos estamos hablando con elfabricante.

Me apresuro. Quiero comprobarlopor mí mismo. ¡Por Dios! Ahora sí quetenemos problemas. Observo a Bob, quecamina a mi lado.

—¿Piensas que ha sido a propósito?Parece sorprendido.

—Pues no sabría decirlo. Creo queTony estaba tan enfadado, tan fuera desí, que no podía pensar tranquilo.

Siento arder la sangre dentro de mí.La sensación de escalofrío hadesaparecido, dando paso a una oleadade ira. Estoy furioso. Pienso por unmomento en coger el teléfono y gritarlepor el auricular a Bill Peach que todo loque está ocurriendo es culpa suya. Leimagino y le recuerdo, arrellanado consuficiencia tras mi escritorio,diciéndome cómo va a enseñarme aservir los pedidos. ¡Muy bien, Bill, vaveo cómo lo has hecho!

2

Cuando sientes que tu mundo sedesmorona no entiendes y, sobre todo,no aceptas que a tu alrededor la gentecercana a ti no perciba la mismasensación. A eso de las seis y media,consigo escabullirme de la fábrica ycorro a casa, a devorar algo de cena.Según entro por la puerta, Julie levantala cabeza del televisor. Sonríe.

—Te gusta mi pelo? —preguntagirando la cabeza, complacida.

Su espeso pelo, de un castañoprofundo, se ha convertido en un

amasijo de rizados bucles llenos demechas.

—Sí—digo sin apenas escucharla—.Estás preciosa.

—La peluquera me ha dicho queresalta mis ojos —dice, parpadeandocoquetamente.

Tiene unos hermosos ojos de colorazul que, en mi opinión, no necesitan serresaltados, pero la verdad es que noentiendo mucho de esas cosas…

—Estás preciosa —vuelvo a decir.—Pues no pareces muy

entusiasmado.—Perdona. La verdad es que estoy

cansado; he tenido un día muy duro.

—¡Ay, pobrecito mío!… ¿Sabes loque vamos a hacer? Vamos a cenarfuera, ya verás cómo lo olvidas todo.

Niego con la cabeza. No puedo;tengo que comer algo rápido y volver ala fábrica.

Se levanta apoyando las manos en lacintura. Observo que lleva un conjuntonuevo.

—¡Qué suerte tener un marido tandivertido, tan animado! Después de queconsigo deshacerme de los críos…

—Julie, tengo una situación críticaentre manos. Una de las máquinas máscaras se ha estropeado y la necesito, sinfalta, para cumplir un pedido muy

urgente. Tengo que estar en la fábricahasta que esto se solucione.

—Muy bien —echa chispas por esosojos que su peluquera se empeña enresaltar innecesariamente—. Pues nohay nada que comer porque pensé queíbamos a salir. Anoche me dijiste quesaldríamos. .

Ahora caigo. Tiene razón. Fué unade mis promesas cuando nos estábamosreconciliando después de la pelea.

Lo siento. Quizá podamos salir unahora, o algo así.

—Eso es lo que tú entiendes por«salir una noche»? Olvídalo, Al.

—Escúchame, Julie. Bill Peach se

presentó inesperadamente esta mañana.Dice que va a cerrar la fábrica.

Su cara se transforma comoiluminándose de repente. __¿Cerrar lafábrica…, de verdad?

—Sí. Las cosas se están poniendofeas.

—¿Hablaste con él de tu próximodestino? Evidentemente, no ha entendidonada.

—No, no hablé con él sobre mipróximo destino. Mi trabajo está aquí,en esta ciudad, en esta fábrica…

—Bueno, pero si van a cerrar lafábrica, lo que te tiene que preocuparahora es la ciudad a donde vayamos a

vivir. A mí sí me preocupa, ¡y mucho!—Pero —digo consternado,

intentando que entienda— Bill Peach noha hablado de un próximo trabajo…

—¡Ah!La miro con la misma frialdad que

me invade interiormente.—Quieres marcharte de esta ciudad

tan rápido como sea posible, ¿no es eso?—No he nacido aquí, Al. No le

puedo tener a esto el mismo cariño quetú.

—Pero es que sólo llevamos seismeses.

—¿Sólo? ¿Sólo seis meses? Al, notengo amigos. Excepto tú, no tengo a

nadie con quien hablar, y tú casi nuncaestás en casa. Tu familia es muyagradable, pero si hablo más de unahora con tu madre me vuelvo loca. Al, eltiempo que llevamos aquí me haparecido mucho más largo que seismeses.

—¿Y qué es lo que quieres que hagayo? Yo no he pedido venir aquí. Fue lacompañía la que me mandó. Cuestión de«Mala suerte».

—Julie, no tengo tiempo de empezaruna nueva discusión contigo.

Empieza a llorar.—De acuerdo —balbucea entre

sollozos—, márchate. Me quedaré aquí

sola, como todas las noches.—¡Julie!La estrecho entre mis brazos. Nos

quedamos quietos durante unosminutos… Pausadamente, su llanto vacesando. Se separa un poco de mí y memira.

—Lo siento. Si tienes que volver ala fábrica será mejor que lo hagascuanto antes.

—¿Por qué no salimos mañana? —sugiero.

—Bueno… —mueve las manosembarazosamente, retorciéndolas unacontra otra—. Siempre estoy dispuestapara salir contigo.

Antes de abrir la puerta, la miro denuevo.

—¿Estás bien?—Sí, no te preocupes; ya encontraré

algo de comer en el frigorífico.Se me había olvidado por completo

lo de la cena.—Probablemente tomaré algo rápido

de camino a la fábrica. Hasta luego.Cuando me instalo de nuevo en el

coche, me doy cuenta que he perdidototalmente el apetito.

Desde que nos mudamos aBearington, a Julie no le ha ido muybien. Siempre se queja cuando hablamosde la ciudad, y yo siempre me sorprendo

a mí mismo defendiéndola a capa yespada. Conozco sus calles de memoria.Los mejores sitios donde comprar, losbuenos bares, y los no tan buenos…, queno debes ni pisar. La verdad es que hedesarrollado un cierto sentimiento depropiedad sobre la ciudad y le tengomucho más cariño que a ningún otrolugar. No en vano fue mi hogar durantemis primeros dieciocho años.

Sin embargo, en el fondo sé que noes ninguna maravilla. Bearington es unaciudad industrial. Cualquiera que pasarapor ella no vería nada que le atrajera. Esla impresión que percibo mientrasconduzco por sus calles. El lugar donde

vivimos no tiene nada de especial. Lasviviendas son bastante nuevas. Hayalgunos centros comerciales, varioslugares para comer algo rápido y, másallá, cerca de la autopista, un sitiodonde pasear. No hay ninguna diferenciacon cualquiera de los otros sitios dondehemos vivido.

Me dirijo al centro, que es un tantodeprimente. A lo largo de las calles sealinean viejos edificios de ladrillo, enruinas, sucios de hollín. Hay muchastiendas clausuradas, escaparates vacíos.En el suelo, vías de tren oxidadas medioen desuso.

La prueba visible, y un tanto

vergonzante, de que a la ciudad no le vanada bien es el edificio de catorceplantas, uno de los más altos del lugar,que se construyó hace diez años parainstalar en él modernas oficinas y queexhibe un enorme cartel con dospalabras pintadas en rojo: «ENVENTA».

Resulta penoso ver la inmensa torre,levantada en su día como prueba delnuevo empuje que empezaba, entonces, allegar a la ciudad. A costa deloptimismo que trajeron consigo lascatorce esplendorosas plantas deoficinas, los bomberos consiguieron unnuevo modelo de coche, con la excusa

de que necesitaban una escalera máslarga para llegar hasta la última planta.Ahora, el gran cartel que anunciadesesperadamente la venta desde laterraza del coloso parece querer decirque es el pueblo entero el que está enventa.

Lo cierto es que la idea no es tandescabellada. Desde mediados de lossetenta se viene cerrando casi unafábrica por año. Unas se trasladan, otrasquiebran definitivamente. Y lo peor detodo es que esto parece no tener fin.

Todas las mañanas paso por delantede una fábrica que cerró, parece ser quepor un conflicto con el sindicato. Cada

vez que miro el deteriorado esqueletoque queda de lo que fue, me recorre unescalofrío. Yo entré en esa fábrica unavez, recién llegado a mi puesto, haceahora seis meses, porque, ¡lo que son lascosas!, entonces yo soñaba con ampliarnuestras instalaciones. Estaba buscandoalgún almacén barato por las cercanías.

Lo que más me impresionó al entraren la nave, fría y desmantelada, fue elsilencio vacío, triste y muerto delrecinto. Sin máquinas, sin obreros, sinactividad… Un lugar muerto, en el queel eco de los pasos añadía una lúgubrenota de soledad y decadencia. Eledificio pierde por días su color, la

hierba crece en el aparcamiento por losresquicios que deja lo que antes estuvopavimentado y, en fin, el tiempo ha idohaciendo su implacable labor poco apoco, desde que se abandonara eledificio, hace de esto ya dos o tres años.

De los dos mil obreros que fueron alparo, muchos estarán todavía a verlasvenir. Dicen que los propietarioslevantaron un nuevo edificio al sur, enotro lugar, y, se dice también, hannegociado con el sindicato un plazo decinco años de bajos salarios y pazsocial. ¡Cinco años! Una eternidad en elmundo de la moderna industria. AsíBearington ha añadido un esqueleto más

de dinosaurio industrial a su cementeriode instalaciones abandonadas, mientraspatean sus calles cientos de nuevosobreros sin empleo.

Donovan, el bueno del jefe deproducción, parece un gorila frenéticocuando regreso a la fábrica. Con todo loque ha corrido hoy de arriba abajo habráreducido al menos dos kilos de lainmensa mole que tiene por cuerpo.Mientras camino hacia la máquina demarras por un pasillo, observo cómoapoya, nervioso, un pie y luego otro,sobre el suelo. Da unos cuantos pasos yse para. De repente inicia una patéticacarrera por el pasillo, se ve que para

dar alguna orden, y la interrumpe, paracomprobar no sé qué. Le silbo en mediodel ruido. No me oye. Le alcanzo dossecciones más allá, justo donde está laNCX-10. Se sorprende.

—¿Qué, podemos conseguirlo?Resopla. —Lo estamos intentando.

—Ya, ya veo, pero ¿podemoshacerlo?

—Estamos haciendo todo lo quepodemos.

—Bob, ¿vamos a terminar el pedidoesta noche, sí o no? •— A lo mejor.

Me vuelvo y escudriño, como si laviera por vez primera, la NCX-10. Esuna señora máquina, la más cara de las

de control numérico. No sé por qué elfabricante ha decidido ese extraño colorlavanda para la máquina más cara quetiene nuestra nave. La consola de controlestá repleta de luces rojas, verdes yamarillas; brillantes interruptores, unteclado negro, bobinas para la cinta yuna pulcra pantalla de ordenador.¡Verdaderamente seductora! Todos estosbotones, teclitas, luces y demásartilugios están para controlar el trabajode conformación sobre las piezas deacero apresadas entre las garras delmonstruo. Donde la máquina trabaja laspiezas de metal, un chorro de lubricanteturquesa incide sobre las piezas y

herramientas y separa las virutas.Bueno…, al menos parece que funcionade nuevo.

Hemos tenido suerte. La avería no hasido tan grave como temíamos en unprincipio, pero nos ha quitado un tiempoprecioso. Y un dinero. No sé por dóndevamos a salir con los gastos, pero estepedido lo enviamos esta misma noche,pase lo que pase. Tendremos que pagarhoras extras, a pesar de que eso va encontra de la política de la compañía. Enfin, ya veremos. Al jefe comercial,Johnny Jons, también le ha caído buenaparte del chaparrón. Hoy me ha llamadopor teléfono cuatro veces. Al parecer se

las ha tenido que ver con Peach, con suspropios agentes de ventas e incluso conel cliente. No tenemos más remedio queexpedir el pedido esta noche.

Espero que no haya más problemas.Las piezas ya hechas son conducidas,una a una, hasta el submontaje decomponentes. El encargado de lasección organiza la llegada de éstos a lafase final de montaje… y, hablando deorganizar…, los obreros estántransportando cosas, piezas ycomponentes, a mano y ¡una a una! Es delocos. La productividad por empleadodebe de ser ridicula. De hecho, nisiquiera me explico lo que ha hecho Bob

para conseguir tanta gente. Ha debido dearramplar con todo aquel que se hadejado echar el guante y los ha puesto atrabajar en el pedido. Verdaderamente,si esto fuese siempre así, sería undesastre.

Pero el pedido, finalmente, sale.Miro mi reloj. Son las once de la

noche pasadas. Estamos en el muelle deembarque de la fábrica. Las puertastraseras del camión tráiler se hancerrado. El conductor sube a la cabina,acelera el motor, suelta los frenos y selanza hacia la noche. Me vuelvo haciaDonovan y él hacia mí.

—¡Enhorabuena! —le digo a Bob.

—Gracias, pero no me preguntescómo lo hemos hecho.

—De acuerdo, no lo haré. ¿Qué talsi buscamos algo para cenar?

Es la primera vez que veo sonreírhoy a Donovan. A lo lejos se oye elmotor del camión.

Subimos al coche de Donovan, queestá más cerca. Los dos primeros sitiosa los que llegamos están cerrados, asíque le digo que siga mis indicaciones.Cruzamos el río y llegamos hasta elmolino. Después de un complicadotrayecto por un laberinto de callesestrechas y tortuosas, donde los cochesaparcados apenas nos dejan paso,

conseguimos terminar frente al bar deSednick. Donovan echa una miradarecelosa.

—¿Estás seguro de que es aquí?—Sí, sí, vamos. Tienen las mejores

hamburguesas de la ciudad. Una vezdentro, nos sentamos en un lugarapartado, al fondo.

Maxine me reconoce y se acerca congran alboroto. Hablamos un momento yle pedimos que nos traiga un par debocadillos con patatas y cerveza.

Donovan no sale de su asombro.Mira alrededor y me pregunta: ¿Cómohas dado con este sitio?

—Pues mira, en esa barra que ves

ahí es donde bebí mi primer trago decerveza. Creo que fue donde está eltercer taburete de la izquierda, no estoyseguro. De esto hace ya algún tiempo.

—¿Empezaste a beber ya mayorcitoo es que eres de por aquí?

—Me crié a dos manzanas de dondeestamos ahora. Mi padre tenía una tiendade comestibles cerca. Ahora es mihermano el que se encarga de llevarla.

—No sabía que fueras deBearington.

—He tardado quince años en volver,después de un buen número de destinos.

Llegan las cervezas.—Estas dos corren a cargo de Joe

—nos dice Maxine.La mujer señala a Joe Sednick, que

está detrás del mostrador. Donovan y yole saludamos con la mano. Con el vasoen alto, Donovan brinda:

—Esto por el pedido 41427.—Por el pedido —respondo,

haciendo sonar mi vaso contra el suyo.Después de un par de tragos,

Donovan parece más relajado. Yo no mepuedo quitar de la cabeza el suplicio deesta noche.

—¿Sabes? —digo—, ese pedido nosha costado un riñón. Hemos perdido unbuen operario, tenemos una sustanciosacuenta que abonar por la reparación de

la máquina y, además, un montón dehoras extras que pagar.

—Más el tiempo que perdimosmientras la NCX-10 estuvo estropeada—añade Donovan—. Pero has deadmitir que en cuanto nos pusimos enmovimiento la cosa marchó. Ya megustaría a mí que funcionara así todoslos días.

Me echo a reír.—No gracias. Yo no necesito más

días así.—No, no me refiero a tener a Bill

Peach todos los días en la fábrica. Loque digo es que conseguimos servir elpedido.

—Siempre tendremos que servirpedidos, Bob, pero no en la forma enque lo hicimos hoy.

—Salió de la fábrica, ¿no?—Desde luego que sí, pero lo que

no podemos permitirnos es la forma enque lo hizo.

—Yo me limité a ver qué es lo quehacía falta, puse a todo el mundo atrabajar en ello, y… ¡al infierno con lasnormas!

—Bob, ¿te imaginas cómo iríanuestra productividad si hiciésemosfuncionar la fábrica como lo hemoshecho hoy? No podemos dedicar lafábrica entera a un solo pedido. Las

leyes económicas se irían al traste. Loscostes se…, bueno, sería peor aún queahora. No se puede llevar una fábrica atontas y a locas.

Donovan ha conseguido por finbajarse de la euforia que le haproducido el hecho de poder terminar eltrabajo y dice, finalmente:

—Tal vez me he maleado demasiadocuando trabajaba en expediciones.

—Mira, hoy has trabajado unmontón. Lo digo de verdad. Perotenemos una planificación y unasdirectrices. Por algo será, digo yo. Datecuenta. Y entérate de otra cosa que nosabes. A pesar de haber embarcado ese

pedido, vamos a tener a Bill Peachplaneando sobre nuestras cabezas a finalde mes si para entonces no hemosmejorado los rendimientos en la fábrica.

Donovan ha cambiado de actitud.Asiente despacio y pregunta:

—Y entonces, ¿qué es lo que vamosa hacer la próxima vez que ocurra esto?

Sonrío.—Pues, probablemente, lo mismo,

¡maldita sea! Luego me vuelvo haciaMaxine.

—Maxine, sírvenos dos más, porfavor. No, un momento, te vamos aahorrar unos cuantos viajes, que seancuatro.

Así que ésta ha sido la forma en quehemos superado la crisis de hoy. Lohemos conseguido, sí, pero por poco. Yahora que Donovan se ha marchado y elalcohol ha dejado de hacer efecto, noveo muy bien por qué lo estamoscelebrando. Al fin y al cabo, lo quehemos hecho es enviar un pedidobastante atrasado.

Lo cierto es que tengo una fábricaque está en la picota. Peach le ha dadotres meses de plazo antes de echar elcierre. Lo cual significa que tengo dos,quizá tres, informes mensuales, parahacerle cambiar de opinión. Si a Peachno le gustan, los presentará ante la

dirección de la compañía. Todos en lasala de juntas mirarán a Granby. Granbyhará un par de preguntas, repasará lascuentas una vez más y asentirá con lacabeza. La cuestión quedará zanjada deun plumazo y será irrevocable.

Nos dará, eso sí, tiempo pararecoger nuestras cosas. Despuésseiscientas personas irán a engrosar laslistas de desempleo, donde se reuniráncon otros seiscientos compañeros que yafueron despedidos en su día.

Y así, la División UniWareabandonará un mercado más en el que nopuede competir. Lo que viene a quererdecir que el mundo dejará de comprar

algunos de los estupendos productos quenosotros no somos capaces de fabricarlo suficientemente baratos, o buenos, ocon la rapidez necesaria, o lo que sea,para poder superar a los japoneses, o ala mayoría del resto de la competencia.Pero esto es, al fin y al cabo, lo que noshace ser una más de las divisiones de lagran familia UniCo, y será también loque nos haga convertirnos en otrahermosa compañía más de Quién SabeQué Gran Corporación, cuando loshombres importantes decidan, desde susdespachos, las fusiones que considerenmás convenientes. Esto es lo que pareceser el futuro de las empresas, hoy en día.

Pero, ¿qué es lo que nos estápasando? Cada seis meses aparece unequipo de la compañía con un «nuevoproyecto» que parece la panaceauniversal, con el que nuestros malesserán superados sin más. El caso es quealguno de estos proyectos parece hastabueno, pero pasa el tiempo, vamostirando y, al final, nos quedamos inclusopeor de lo que estamos

Bueno, Rogo, basta de lamentos.Intenta calmarte. Procura pensarracionalmente en todo esto. Ya no quedanadie. Es tarde. Por fin estás solo…,aquí en tu querida oficina, en el trono detu imperio, sea el que sea. Nadie te

interrumpe. El teléfono permanece a tulado sin sonar ni una sola vez. Intentaanalizar la situación. ¿Por qué nopodemos sacar los productos con lacalidad, plazo, costes y regularidadnecesarios para vencer a lacompetencia?

Hay algo que no funciona. No sé loque es, pero tiene que tratarse de algoelemental, y, sin embargo, se me escapa.

Dirijo lo que se supone que es unabuena fábrica. Qué demonios, es unabuena fábrica. Tenemos las mejoresmáquinas, la tecnología. Estamosautomatizados y tan informatizados quenuestros ordenadores pueden hacer

solos prácticamente de todo. Bueno, detodo, menos una taza de buen café.Contamos con suficiente gente, gentebuena en su trabajo. No nos vendríanmal unos cuantos trabajadores más, perotampoco nos hace lo que se dice muchafalta. Los sindicatos tampoco son tantoproblema; además, también los sufre lacompetencia. La verdad es que a veceste incordian, pero, en general, me lostrabajo bien. El último convenio esaceptable.

Tengo las máquinas, la gente y losmateriales que necesito. Sé que ahí fuerahay más mercado, el que me estáhaciendo falta para avanzar y, es más, sé

que mi propio mercado está en peligro.La competencia vende cada día más.¡Eso es! La maldita competencia. Eso eslo que nos está acabando.

Desde que los japoneses invadieronnuestros mercados, la competencia hasido salvaje. Hace tres años nos estabanhundiendo con su calidad y su diseño.Les acabamos de igualar en una y otro.Pero es que ahora nos están venciendoen precio y servicio… ¡Ojalá conocierasu secreto!

¿Qué puedo hacer para ser máscompetitivo? He reducido costes.Ningún otro director de esta división losha reducido como yo. Poco puedo hacer

ya en esa dirección. Y, por mucho quediga Peach, mis rendimientos sonbastante elevados. Sé que él tiene quesoportar fábricas menos eficientes. Peroni las mejores de ellas tienen lacompetencia que yo tengo. A lo mejorpodría mejorar mis rendimientos dealguna manera, pero…, no sé. Es comofustigar a un caballo que galopa al límitede sus fuerzas.

Lo que sí urge es solucionar losretrasos en el servicio al cliente. De estafábrica todo sale por la vía deurgencias. El caso es que tenemos unmontón de materias primas almacenadasahí fuera. El material entra en la planta

dentro de programa, pero lo cierto esque todo sale con retraso. La verdad esque el caso de esta fábrica no es único.En Norteamérica, cualquier fábrica denuestro tamaño tiene problemas, y éstano es de las peores que yo he visto, dehecho, es mejor que muchas. A pesar deeso, perdemos dinero.

¡Si pudiéramos ponernos al día conlos atrasos! Pero es que, a veces, pareceque hay duendes. Es como si, cuandotodo parece que funciona bien, secolaran entre los turnos, cuando nadielos puede ver, y todo se viene abajo. Nolo entiendo.

Desde luego, se supone que ocupo

este puesto porque soy capaz dedesempeñarlo. De no ser así, Peach nome habría elegido a mí. Hace tiempoque dejé de ser un tierno ingeniero, consu flamante MBA y con ínfulas desaberlo todo. Entonces pensaba quetrabajando mucho se podía conseguircualquier cosa. Y lo cierto es quesiempre he sido muy trabajador; desdelos doce años en que empecé a ayudar ami padre en la tienda, a la salida delcolegio, no he parado. Cuando fui unpoco mayor venía a los talleres de estazona durante las vacaciones de verano.

Para mi hermano las cosas han sidomás fáciles; al ser el primogénito se ha

quedado con la tienda de mi padre. Perolo que yo tengo, me lo he conseguido abase de esfuerzo. Y… ¿qué es lo que helogrado a base de tanto sacrificio? Unempleo en una gran compañía. Sí,también he conseguido ser un perfectoextraño para mi mujer y mis hijos…Acepté toda la porquería que la UniCoquiso darme y dije: «¡No es suficiente,dadme más!», y aquí estoy, contento dehaberlo hecho. Con treinta y ocho años ydirector de una fábrica que no vale paranada. ¿No es maravilloso? Me dan ganasde reír.

Ya es hora de que me largue de aquí.Ya me he divertido bastante por hoy.

3

Cuando me despierto tengo a Julieencima de mí. Por desgracia, no es queesté cariñosa, sino que se ha estiradopara alcanzar el despertador que estásobre la mesilla de noche. Son las seis ymedia de la mañana. El despertador haestado sonando durante tres minutos.Julie aplasta literalmente el botón delstop. Con un suspiro de alivio se apartade mí. Poco después oigo cómo surespiración se vuelve nuevamenteregular, se ha dormido. ¡A ver qué nostrae el nuevo día!

Unos cuarenta y cinco minutosdespués salgo con el Buick del garaje.Aún es de noche, pero unos cuantoskilómetros más allá empieza a clarear.A medio camino de la ciudad sale el sol,pero estoy tan ensimismado en mispensamientos que tardo en darme cuenta;miro hacia un lado y lo veo allí fuera,flotando entre los árboles.

A veces me pongo furioso al pensarque las prisas diarias, las que, supongo,sufre la mayoría de la gente, me impidentener tiempo para saborear todos esosmilagros cotidianos que se producen ami alrededor. En lugar de dejar mis ojosembebidos en el alba, tengo que fijarlos

con atención en la carretera y… pensaren Peach. Ha convocado una reunión enlas oficinas principales. Debemos asistirtodos los que tenemos trato personal conél, concretamente, su equipo staff y losdirectores de fábrica. Lo curioso de estareunión es que Peach no ha dicho sobrequé va a tratar. Es un secreto. Y lotípico, mucho rumor que si hay unaguerra de por medio y cosas así. Hemosrecibido instrucciones de presentarnos alas ocho y llevar informes y datos quenos permitan dar un profundo repaso alas actividades que hacemos cada unode nosotros.

Por supuesto, todos sabemos de qué

va la reunión. Por lo menos tenemos unaidea aproximada. Se rumorea que Peachva a aprovechar el encuentro paracomunicarnos los malos resultadosobtenidos durante el primer trimestre.Luego nos va a presionar para queaumentemos la productividad, fijandonuevos objetivos para cada fábrica, máscompromisos… y, en fin, todo lo que yasabemos. Supongo que ésa es la razónde convocarnos a las ocho en punto, conlas cuentas preparadas. Peach debe dehaber pensado que la intempestiva horapone una nota de disciplina y urgencia alasunto.

Lo malo es que, para cumplir la

orden de llegar a las ocho, muchos delos que van a la reunión habrán tenidoque coger el avión ayer por la noche.Esto representa más gastos en minutas yen facturas de hotel. O sea, que paraanunciarnos lo mal que lo estamoshaciendo, Peach obliga a gastar a laempresa mucho más dinero, y todo porno empezar la misteriosa reunión doshoras después.

Creo que Peach está empezando aperder los papeles. No, no es que pienseque va derecho al fracaso, es que meparece que está teniendo una reacciónexagerada. Parece un general quehubiese descuidado las posiciones

estratégicas en su afán por ganar unabatalla que intuye perdida.

Hace un par de años era muydiferente. Se mostraba confiado, tedejaba hacer, mientras le llevasesresultados. Delegaba responsabilidades… Hasta intentó ser el empresarioilustrado que se abre a nuevas ideas;cuando un asesor le decía que para quelos obreros produjeran debían sentirse agusto, prestaba atención al tema. Claroque las ventas iban bien y los beneficiosse amontonaban. Pero, ¿qué dice ahora?

—Me importa un rábano que sesientan a gusto si eso me cuesta un pavomás.

Esa fue la respuesta que dio a undirector que intentó vender a Peach laidea de montar un gimnasio para losempleados, en donde pudieran ponerseen forma. El director en cuestión leplanteaba que un empleado «a punto»era un empleado feliz… Peach casi leecha de su oficina.

Yo ya he tenido un par deencontronazos con él, aunque el másserio fue, desde luego, el de ayer. Loque más me molesta de toda esta historiacon Bill es que antes solía llevarme biencon él. Hasta llegué a pensar que éramosamigos. Cuando pertenecía a su equipo,solíamos quedarnos charlando horas y

horas en su despacho, después deltrabajo. Incluso, de vez en cuando,salíamos a tomar una copa juntos. Todospensaban que le hacía la pelota. Yo creoque lo que Peach agradecía más era,precisamente, que no se la hiciera.Simplemente, yo me limitaba a cumplircon mi trabajo y, al margen de él, meentendía bien con Bill.

Recuerdo que una vez pasamos unanoche loca en Atlanta, donde secelebraba la convención anual deventas. Peach y yo, junto con un grupode chalados de la sección de márketing,robamos el piano del bar del hotel ydimos un recital en el ascensor. Todavía

tengo grabada en la memoria las carasde los clientes del hotel, al abrirse elascensor y ver a Peach sentado ante elteclado —Peach es un magníficopianista— y a nosotros coreando elestribillo de una canción de tabernairlandesa. El administrador del hotellogró dar con nosotros una hora después;para entonces el auditorio habíaaumentado tanto que tuvimos queabandonar la cabina del ascensor ytrasladarnos a la azotea, desde dondeofrecíamos nuestro arte a la ciudadentera… Tuve que arrastrar literalmentea Bill para que abandonara la pelea condos matones que el administrador había

enviado para que «solucionaran» lo denuestra fiesta espontánea. ¡Qué noche!Bill y yo acabamos brindando con zumode naranja, al amanecer, en un tuguriodel barrio más tirado de la ciudad.

Peach fue el único que confió en míy en mi futuro en la compañía, el que mepresentó en las oficinas de lacorporación. Ahora, en cambio, nosestamos peleando. No puedo creerlo.

A las ocho menos diez aparco micoche en el garaje del edificio UniCo.Peach y su equipo ocupan tres plantas.Bajo y cojo el portafolios del maletero.Hoy pesa casi cinco kilos, por losinformes y los impresos del ordenador.

Me parece que no voy a tener un buendía. Me dirijo al ascensor con el ceñofruncido.

—Al —oigo a mis espaldas. NathanSelwin viene hacia mí. Le espero.

—¿Cómo te va?—Bien. Me alegro de volver a verte.

—Comenzamos a andar juntos.—Leí —digo— tu nombramiento

para trabajar con el equipo de Peach.Enhorabuena.

—Gracias —responde—. Claro queno sé si es lo mejor ahora, con todo loque está ocurriendo.

—Bueno, hasta cierto punto…,tampoco te va a tener Bill trabajando

por las noches.—No, no es eso —modera el paso y

me mira—. ¿No te has enterado?Se detiene de pronto y mira

alrededor. No hay nadie cerca.—Es sobre la división —susurra.

Me encojo de hombros.—No sé de qué me estás hablando.—La división entera está en peligro.

Quien más quien menos está muerto demiedo. Hace una semana Granby le dijoa Peach que tiene hasta fin de año paraaumentar la productividad y que, si no,la división entera iba a ser traspasada.No sé si es cierto, pero dicen queGranby ha dicho que si la división

desaparece, Peach lo hará con ella.—¿Seguro?Nathan asiente, y añade:—Por lo visto todo esto se había

decidido hace bastante. Emprendemosde nuevo el camino.

Lo primero que se me ocurre pensarcuando me recupero de la sorpresa esque ahora entiendo por qué está así dedesquiciado Peach últimamente; todossus esfuerzos se van a ir a pique si nosale de ésta. Es más, si cualquier otracorporación adquiere la división, losnuevos propietarios prescindirán dequienes no han sabido hacer bien sutrabajo. ¡Peach se va a quedar en la

calle!Bueno, y ahora que lo pienso…,

¿qué va a pasar conmigo? ¡Buenapregunta! Antes de saber lo que hacontado Nathan, suponía que, en caso decerrarse la fábrica, Peach me ofreceríaalgún puesto, ninguna maravilla,probablemente, pero… algo. Ahoraempiezo a pensar que las amenazas deque podría encontrarme sin empleo noeran sólo amenazas. En tres mesespuedo encontrarme en la puñetera calle.

—Oye, Al, si alguien te pregunta,por supuesto que yo no te he dicho nada.

Y desaparece, dejándome aturdido,solo y de pie, en medio del pasillo del

piso quince. No sé lo que hago aquí, nicómo he subido, ni por qué. Me sientoestúpido. No consigo conectar con mispensamientos anteriores. Por finrecuerdo; he venido a la reunión dePeach, debo dirigirme a la sala deconferencias.

Entro y tomo asiento. Bill ocupa elextremo opuesto de la mesa. Delante deél, un proyector. Comienza a hablar. Elreloj de pared señala exactamente lasocho.

Miro a los demás, a mi alrededor.Debe haber como unos veinte. Casitodos atienden a Peach. Uno de ellos,Hilton Smyth, me observa. También él

es director de fábrica. Nunca me hacaído bien; es un pretencioso quesiempre anda dándoselas de genial,cuando ni siquiera pasa de ser unmediocre. Me mira fijamente. Quizá notaque estoy inquieto. ¿Sabrá algo? Lesostengo la mirada hasta que vuelve sucabeza hacia Peach.

Cuando por fin consigo centrarme enlo que se está diciendo en la sala, Peachha cedido la palabra al interventor de ladivisión, Ethan Frost, un hombredelgado y enjuto que, con algo demaquillaje, podría pasar por unacaricatura de la muerte.

Lo que dice es tan desolador como

su aspecto. Se acaba de terminar elprimer trimestre, en el que le ha ido fatala todo el mundo. La división estáentrando en niveles de liquidezauténticamente peligrosos. Hay queapretarse el cinturón.

Cuando Frost acaba, Peach selevanta y nos obsequia con una duraamonestación sobre cómo debemosenfrentarnos a la situación. Intentoseguirle pero, después de un par defrases, se me va el santo al cielo. Todolo que me llega son trozos sueltos del,sin duda, aburrido discurso.

—«… es imperativo queminimicemos el riesgo relativo…

aceptable en nuestra presente situaciónde mercado…, sin reducir los gastosestratégicos… requieren sacrificios…aumentos de productividad en cadapuesto de trabajo…»

Sobre la pantalla relampaguean losgráficos proyectados por el aparato dediapositivas. Un interminableintercambio de cifras se cruzan, una yotra vez, entre Peach y los demás. Hagoun esfuerzo por concentrarme. Nopuedo.

—«… durante el primer trimestrelas ventas cayeron más de un veinte porciento sobre las cifras del pasadoaño…, incremento notable del coste de

las materias primas…, los ratios dehoras de mano de obra directaempleadas en producción respecto a lashoras pagadas… y ahora, si observan elnúmero de horas utilizadas enproducción, en relación con losestándares, estamos más del doce porciento por debajo…»

Me digo a mí mismo que tengo quecontrolarme y prestar atención. Busco unbolígrafo en mi chaqueta para tomarnotas.

—«… y la respuesta es evidente —continúa Peach—, el futuro de estenegocio depende de nuestra habilidadpara aumentar la productividad.»

Me es imposible encontrar elbolígrafo. Miro en el otro bolsillo. Sacoun cigarro puro y me quedo pensando dedónde narices ha salido el puro.

Entonces me acuerdo.

4

Estoy en el aeropuerto O'Hare,esperando la salida de un avión. Llevoel mismo traje que ahora. Hace de estosólo dos semanas y, sin embargo, miactitud y estado de ánimo son muydiferentes. Me siento feliz, lleno deenergía y con la sensación de que todomarcha o, al menos, puede marchar algomejor, tan sólo con un poco de esfuerzo.Me sobra tiempo, así que aprovechopara ir al bar. Está abarrotado dedirectivos como yo. Busco un asiento.Mi vista se pasea por los tresillos a

rayas del local, las manos gesticulantesde los que hablan, los trajes de perfectocorte, las lámparas bajas que intentandar un toque íntimo a un sitio tan depaso… Mi vista se detiene sobre lacabeza de un hombre. Está sentado allado de una lámpara, leyendo, con ellibro en una mano y el puro en la otra. Asu lado hay un sitio vacío. Me abrocamino hacia allí. Cuando me dispongoa sentarme, caigo en la cuenta de que leconozco de algo.

Encontrarte a alguien que creesreconocer en uno de los aeropuertos conmayor tráfico del mundo te produce uncierto sobresalto. Al principio no estoy

muy seguro de si es él o no, pero separece demasiado a Jonah, un profesorde Física que tuve. Cuando me siento,levanta la vista del libro y veo que estápensando lo mismo que yo. «¿De quéconoceré yo a éste?»

—¿Jonah?—¿Sí?—Soy Alex Rogo. ¿Me recuerda? Su

gesto me dice que no mucho.—Es que hace bastante tiempo… Yo

era estudiante y tenía una beca paraaprender unos modelos matemáticossobre los que usted estaba trabajandoentonces. ¿No se acuerda? Yo llevababarba —le digo gesticulando con las

manos alrededor de la cara.Por fin cae e inicia un pensativo y

largo:—Por supueeesto. Ya le recuerdo,

se llama Alex, ¿no?—¡Exacto! —asiento.Una camarera me pregunta que qué

quiero tomar. Encargo un whisky consoda e invito a Jonah a que tome tambiénalgo. Me responde que no, que losaltavoces están a punto de anunciar suvuelo.

—Bueno, ¿cómo le va?—Pues bien, pero con demasiado

trabajo. ¿Y usted?—Me temo que también estoy

demasiado ocupado. Ahora voy aHouston. ¿A dónde va usted?

—A Nueva York.Esta charla intrascendente parece

aburrirle y da la impresión de quererterminar cuanto antes. Hay un momentode embarazoso silencio entre los dos.Para bien o para mal, no puedo soportarlos silencios cuando ya se ha iniciadouna conversación. Siempre mesorprendo rellenándolos a toda prisacon mi propio monólogo. Esto es algoque todavía no he aprendido a controlar.

—Es curioso —digo—, después detantos proyectos como hice paradedicarme a la investigación, he

terminado en la gestión industrial. Ahoradirijo una fábrica de la UniCo.

Jonah asiente. Parece másinteresado. Da una chupada a su puro,mientras yo continúo hablando, cosapara la que no necesito que me animenmucho.

—De hecho —sigo—, esa es larazón por la que me dirijo a Houston;pertenecemos a una asociación defabricantes que celebra su convenciónanual y ha invitado a UniCo a dar unascharlas sobre robótica. Yo voy porquemi fábrica tiene una gran experiencia enrobots.

—Comprendo. Se trata de

discusiones técnicas.—Con un enfoque más bien

comercial, no exactamente técnico —ledigo, abriendo el portafolios, del queextraigo el programa que nos ha enviadola asociación.

—Aquí está —y le leo el enunciado—. «Robótica: la solución de losochenta para la crisis productivaamericana…» Un grupo de usuarios —añado— y expertos, analiza el inminenteimpacto de los robots en la industriaamericana.

Cuando levanto la vista delprograma, Jonah no parece muyimpresionado. Supongo que, como buen

investigador, desconoce por completo elmundo de los negocios.

—¿Me dice que su fábrica utilizarobots?

—Sí. En varias secciones.—Y, realmente, ¿han conseguido

aumentar su productividad?—Por supuesto. Tuvimos un

aumento… —digo mirando al techo,para concentrarme mejor—, creo quefue del treinta y seis por ciento.

—¿Así que su compañía haaumentado beneficios en un treinta y seispor ciento con la instalación de algunosrobots? ¡Increíble!

Me resulta imposible esbozar una

sonrisa.—Bueno, no exactamente. Ojalá

fuese así de fácil, pero es algo máscomplicado que eso; en realidad sólofue en una sección donde conseguímos elincremento del treinta y seis por ciento.

Jonah mira su puro y lo apaga contrael cenicero.

—Entonces, ustedes no aumentaronen realidad su productividad.

Jonah se inclina hacia mí en ademánde complicidad y me dice en tono bajo,pero seguro:

—Permítame que le pregunte algo,pero que quede entre nosotros.. . ¿Hasido su fábrica capaz de terminar un

solo producto más al día, por el merohecho y consecuencia de los cambiosproducidos con la instalación de losrobots?

—Bueno… tendría que repasar lascifras —respondo pensativo.

—¿Despidieron a alguien?Me echo hacia atrás, y le observo

con una cierta inquietud. ¿A dóndequerrá ir a parar?

—¿Quiere usted decir que a cuántaspersonas despedimos por instalar losrobots? Si es eso lo que desea saber, lediré que a nadie; tenemos un acuerdocon el sindicato de no despedir a ningúntrabajador por razones de aumento de la

productividad, así es que lo único quehacemos es que los reciclamos. Porsupuesto que cuando se produce unacaída en las ventas ponemos a gente enla calle.

—O sea, que los robots no redujeronlos costes de personal.

—No —tengo que admitir.—Entonces, dígame, ¿redujeron sus

inventarios? Me río, nervioso…—Bueno, Jonah, ¿qué significa todo

esto?—Contésteme —insiste—, ¿se

redujeron sus inventarios?—Sinceramente, creo que no, pero

tendría que confirmar los datos.

—Compruebe sus datos si quiere…,pero si sus inventarios no se hanreducido, ni han bajado los gastos depersonal… Y si su compañía tampocoha logrado vender más, lo que es obvioporque no ha conseguido servir máspedidos, entonces no puede usteddecirme que esos robots hayanaumentado la productividad de suplanta.

Siento una peculiar sensación en laboca del estómago, algo así como siviajara en ascensor y de repente sehubiera descolgado del cable.

—Sí, entiendo. Pero hemosaumentado los rendimientos y

disminuido los costes.—¿De verdad? —pregunta Jonah,

cerrando el libro.—Por supuesto. De hecho, los

rendimientos superan por término medioel noventa por ciento. Y los costes porunidad han disminuidoconsiderablemente. Permítame decirleque para seguir siendo competitivo hoyen día hay que aumentar como sea losrendimientos y disminuir los costes.

Mi bebida acaba de llegar. Lacamarera la coloca sobre la mesa. Leentrego un billete y espero el cambio.

—Con esas cifras de rendimientostendrán que mantener constantemente en

funcionamiento sus robots, ¿no?—Desde luego. Si no perderíamos

todo lo que conseguimos ahorrar porunidad. El rendimiento también bajaría.Pero eso no ocurre sólo con los robots,sino con cualquier otro recurso deproducción. Tenemos que seguirproduciendo para ser eficientes y tenercostes ventajosos.

—¿De verdad?—Claro. ¡Hombre, eso no quiere

decir que no tengamos problemas!—Ya veo —afirma Jonah sonriendo

—. Vamos, sea sincero. Sus inventariosse encuentran por las nubes, ¿verdad?

Me quedo mirándole. ¿Cómo lo

habrá averiguado?—Si se refiere al material en curso.—Sus inventarios completos.—Bueno, depende. En algunas

partes sí he de admitir que son altos.—Y siempre hay retrasos. Son

incapaces de servir los pedidos atiempo.

—Reconozco que ése es uno denuestros mayores problemas; nos lasvemos y nos las deseamos para cumplirnuestros compromisos.

Jonah asiente, como si lo hubiesepredicho.

—Un momento…, ¿cómo sabe estascosas? Sonríe.

—Una corazonada. Además, heobservado los mismos problemas en unmontón de fábricas. No son ustedes losúnicos.

—¿Pero usted no es físico?—Soy un científico. Además,

justamente ahora puede decirse queestoy haciendo estudios científicossobre organizaciones, organizaciones defabricación, especialmente.

—No sabía que existiesen esosestudios.

—Son nuevos.—Bueno, sea por lo que sea, usted

acaba de poner el dedo en la llaga deuno de mis mayores problemas. Estoy

sorprendido…Dejo la frase en el aire porque Jonah

exclama algo en hebreo. Se mete unamano en el bolsillo, de donde saca unviejo reloj.

—Tendrá que perdonarme, Alex,pero pierdo el avión si no me doy prisa.

Se levanta y coge su abrigo.—¡Qué pena! Estoy intrigado por un

par de cosas que ha dicho.Jonah se detiene.—Pues mire, si es usted capaz de

darle vueltas a lo que hemos habladosacará a su fábrica del atolladero.

—Bueno, a lo mejor le he dado unafalsa impresión. En realidad, yo no creo

que estemos en un atolladero.Me mira a los ojos, directamente, sin

contemplaciones. Sabe lo que estápasando, evidentemente.

De pronto, me encuentro diciéndolesi le importa que le acompañe hasta elavión, a lo que él responde amablementeque no.

Me levanto y recojo mi abrigo y micartera. La bebida está intacta. Bebo unsorbo y la dejo. Jonah se encuentra ya decamino hacia la puerta de embarque. Vatan deprisa por el pasillo que me cuestaseguirle. El camino está abarrotado depasajeros que van y vienen.

—Tengo curiosidad —le digo— por

saber qué es lo que le hizo sospecharque algo no funcionaba bien en mifábrica.

—Fue usted mismo el que lo dijo.—¿Yo?—Alex, deduje claramente de sus

propias palabras que usted no estádirigiendo una fábrica tan eficientecomo cree. Creo que lo que ocurre esjustamente lo contrario. Está usteddirigiendo una planta muy pocoeficiente.

—Bueno, mis datos no dicen eso.¿Quiere decirme que mis empleados seequivocan con las cifras, que me estánmintiendo, o qué?

—No, no. Estoy seguro de que lagente que está a su servicio no le miente.Lo que le mienten son sus cifras.

—Bueno, a veces redondeamos aquío allí. Pero, vamos, eso lo hacen todaslas empresas.

—No, no es eso, Alex. Usted creeque está dirigiendo una fábrica eficientey se equivoca.

—¿En qué me equivoco? Piensocomo muchos otros directores.

—¡Justamente!—¿Qué quiere usted decir? —

empiezo a sentirme incómodo yofendido.

—Alex, si es usted «como muchos

otros» —dice recalcando mis propiaspalabras— es que ha aceptado unmontón de cosas sin preguntarse si soncorrectas o no. Luego, realmente, ustedno está usando la cabeza, sino la rutina.

—Jonah…, yo siempre estoydándole a la cabeza —digo un tantoairado—. ¡Es parte de mis obligaciones!

Niega con el gesto, tranquilamente.—Repítame, Alex, ¿por qué piensa

que sus robots representan un granavance?

—Pues, simplemente, porque hanaumentado la productividad.

—Pero, ¿qué es la productividad?Reflexiono un momento, antes de

responder.—Según dice mi empresa, existe una

fórmula; algo así como que el valorañadido por trabajador es igual a…

Jonah vuelve a negar con la cabeza.—Al margen de cómo lo quiera

definir su empresa, la productividad, yperdóneme, no es eso. Olvídese defórmulas por un momento y dígame consus propias palabras…, ¿qué quieredecir «ser productivo»?

Doblamos rápidamente una esquina.Delante de nosotros se ve ya el pasopara detectar metales y los guardias deseguridad. Querría haberme detenidoaquí para decirle adiós, pero él no

aminora la marcha.—Vamos, dígame, ¿qué significa ser

productivo? —me pregunta de nuevomientras se somete al detector demetales. Desde el otro lado del aparatome dice—: Para usted, en particular,¿qué significa?

Pongo mi maletín sobre la cintatransportadora y le sigo. ¿Qué querráque le diga?

Al otro extremo le contesto:—Bueno…, supongo que realizar

algo adecuadamente.—¡Exacto! ¿Qué quiere decir

«adecuadamente»?—De acuerdo a una meta.

—¡Correcto!Se hurga por debajo del jersey y

saca un puro del bolsillo. Me lo da.—¡Enhorabuena! Cuando se actúa de

forma productiva, se logra algo deacuerdo a una meta. ¿No es cierto?

—Sí —digo recogiendo mi maletín.Volamos, más que andamos, de

puerta en puerta. A duras penas puedomantener el paso. Jonah continúadiciendo:

—Alex he llegado a la conclusión deque «productividad» significa hacer lascosas de tal manera que, en el caso de laempresa, ésta se aproxime lo másposible a su meta. Todo aquello que

lleve a una compañía más cerca de sumeta es productivo; todo aquello que nola lleve es improductivo. ¿Me sigue?

—Sí, pero… en realidad, Jonah, esoes de sentido común.

—Simple lógica, más bien.Nos detenemos. Observo que entrega

el billete en el mostrador.—Pero es simplificar demasiado las

cosas. No me aclara nada. O sea, que sivoy en dirección a mi meta obro demanera productiva; si no, no. Bueno, ¿yqué?

—Lo que le quiero decir es que esinútil producir si no sabe cuál es sumeta.

Recoge su billete y se dirige a lapuerta de embarque.

—Ah, bien, digamos que uno de losobjetivos de mi compañía es el aumentode rendimientos así que, si se mira así,siempre que aumento los rendimientosestoy siendo productivo. Es lógico.

Jonah se detiene en seco y me mira.—¿Sabe cuál es su problema?—Sí, necesito aumentar mis

rendimientos.—No, ése no es su problema. Su

problema es que no sabe cuál es la meta.Por cierto, sólo hay una meta, noimporta de qué empresa se trate.

Me quedo mirándole confuso. La

azafata, un tanto impaciente, se vienehacia la puerta. El resto de los pasajerosya ha subido a bordo. Sólo quedamosnosotros dos en la sala de espera. Voydetrás de él, que ya se dirige al avión.

—Espere, espere, ¿qué quiere decircon que yo no sé cuál es la meta? Sí losé.

En ese momento estamos ante laentrada del avión. Jonah se vuelve haciamí. La azafata nos mira desde dentro delaparato.

—¿De verdad?… Entonces dígamecuál es la meta de su organización.

—La meta es elaborar productos dela manera más eficiente que podamos.

—Falso. Esa no es la meta. ¿Cuál esla meta de verdad?

Me quedo mirándole confuso. Laazafata, un tanto impaciente, se asomapor la puerta y dice con algo de sorna:

—¿Alguno de ustedes ha venidohasta aquí para tomar el avión?

—Un momento, por favor —responde Jonah, mientras se vuelvehacia mí—. Vamos, Alex, rápido,contésteme de una vez.

Ya no sé qué decir.—¿El poder? —sugiero

tímidamente. Parece sorprendido.—Bueno, no está mal, Alex. Pero

por el mero hecho de fabricar algo no se

obtiene poder.La azafata está enfadadísima de no

poder hacerse con nosotros.—Caballero —dice casi a modo de

insulto—, ¡si no va a subir al avión debevolver a la terminal!

Jonah la ignora.—Alex —dice pacientemente—,

nunca podrá comprender el significadode la productividad si no sabe cuál es lameta. Hasta que no lo sepa seguiráhaciendo juegos de palabras ynúmeros… —Su voz parece una súplica.Intenta hacerme entender. Me azuza, mevapulea con la mirada.

—¡Alcanzar, conquistar una tasa de

mercado! Esa es la meta.—¿Seguro? Entra en el avión.—Oiga, ¿por qué no me lo dice ya

de una vez? —le grito.—Piense. Piense en ello, Alex.

Usted puede encontrar la respuesta porsí mismo.

Entrega su tarjeta a la azafata, memira y se despide con la mano. Voy alevantar la mía para despedirme tambiény descubro que sujeto en ella, todavía, elpuro que me dio. Lo meto en el bolsillode mi americana. Cuando levanto lavista ya se ha ido. Un empleado meadvierte secamente que va a cerrar lapuerta del avión.

5

Es un buen puro.Para un fumador más experto que yo,

es probable que resulte un poco seco,después de estar varias semanas en elbolsillo de mi chaqueta. Lo fumo condelectación durante la reunión de Peachy me acuerdo de aquella extrañaconversación con Jonah.

Peach está de pie, delante denosotros. Golpea con un largo punterode madera el centro de un gráfico. Elhumo se despereza lentamente alatravesar el foco del proyector. Alguien

aporrea concienzudamente las techas deuna calculadora enfrente de mí. Todosescuchan atentamente, toman notas,hacen comentarios…, todos, menos yo.

«… parámetros consecuentes… esesencial superar… recuperación debeneficios… índices operacionales… loque ofrece una prueba…»

No sé lo que ocurre allí. Parecenhablar en un idioma extraño que aprendíhace tiempo y apenas recuerdo.Palabras, palabras y más palabras.

«Seguirá haciendo juegos depalabras y números.»

Durante unos instantes, allí en elaeropuerto O'Hare, de Chicago, intenté

pensar sobre lo que había dicho Jonah.Sus palabras habían sido como unrevulsivo, pero eran tan extrañas, tansorprendentes, que apenas las podíacomprender. Además, tenía que pensaren lo que diría en Houston, a donde ibapara hablar de robots, no de metas…Perdía el avión, así que dejé de ladoaquellos inquietantes momentos pasadoscon mi antiguo profesor de Física yvolví al torbellino de la realidadinmediata.

Ahora pienso en Jonah. Debe estarmás cerca de la realidad de lo quesuponía porque, mientras yo miro la carade los asistentes a la reunión, siento la

extraña corazonada de que nadie saberealmente lo que lleva entre manos.Parece como si todos nosotros fuéramosuna tribu de hechiceros a extinguir, sinsaber ni siquiera los fundamentos de lamedicina que tantas veces hemospracticado. Se me antoja que el humo delos cigarros no es otro que el delceremonial para exorcizar el espírituque nos está aniquilando.

¿Cuál es la verdadera meta?Ninguno de los asistentes se ha hechoesta pregunta, es evidente. Peach siguecon su cantinela de «costes deoportunidad» y «metas productivas».Hilton Smyth le hace descaradamente la

pelota, asintiendo a cada una de susafirmaciones, como siempre. ¿Es quenadie se da cuenta de lo que estápasando?

A las diez, Peach hace un descanso.Todo el mundo sale a los lavabos o atomar café. Yo me quedo quieto en misitio, hasta que la sala se vacía porcompleto.

¿Qué es lo que hago aquí? Derepente, me pregunto para qué hevenido. Después de la reunión, que, porcierto, durará casi todo el día, ¿voy apoder hacer mi fábrica más competitiva,salvar un empleo o ayudar a alguien ahacer algo que pueda resultar

provechoso?.. . Es inútil. No sé nisiquiera lo que es la productividad.Estoy perdiendo el tiempo. Con estospensamientos en la cabeza, voyrecogiendo lentamente y… me largo.

Nadie se dirige a mí en el tramo quesepara la sala de los ascensores, asíque, afortunadamente, mi escapada pasainadvertida. Pasa inadvertida hasta que,esperando el ascensor, se me acercaHilton Smyth.

—No estarás intentando abandonarel barco, ¿verdad Al? Por unos instantespienso en ni siquiera mirarle, pero medoy

cuenta de que Smyth va a ir con el

cuento a Peach, así que improviso:—Tengo que hacerlo. Hay un asunto

urgente que debo resolver en la fábrica.—¿Cómo? ¿Una emergencia?—Más o menos.Las puertas del ascensor se abren.

Subo. Smyth sigue su camino con unaexpresión curiosa en sus ojos. Laspuertas se cierran.

Peach bien podría despedirme porabandonar su reunión. Tal y como estánlas cosas, no sería sorprendente. Bueno,si me despidiera me ahorraría los tresmeses de angustia que quedan para queocurra lo inevitable. Tengo el ánimo porlos suelos.

Al llegar a Bearington no voy a lafábrica. Deambulo por las calles,girando el volante cuando me parece.Pasan dos horas. No me importa. Quieroescapar. No pienso en el trabajo. Tratode olvidarlo, pensando en el buen díaque ha quedado. Brilla el sol. Hacebuena temperatura. No hay nubes. Elcielo es azul y, aunque la primavera noha llegado todavía, ya anuncia que estácercano su milagroso estallido de cadaaño. ¡Es un buen día para evadirse!

Recuerdo haber mirado la hora pocoantes de llegar a la verja de entrada dela fábrica, la una. De repente, cuandoestoy a punto de traspasar la verja, caigo

en la cuenta de que no quiero entrar.Miro a la fábrica y acelero, dándole laespalda. Tengo hambre. Voy a buscaralgo para comer. Me doy cuenta de quelo que realmente no quiero es entrar otravez en la dinámica del trabajo. Necesitopensar tranquilamente.

Un par de kilómetros más arriba hayuna pizzería. Está abierta. Entro y pidouna pizza de tamaño medio con doble dequeso, pepinos, salchichas,champiñones, pimienta, mostaza,aceitunas, cebolla y —¡hummm!—¡trocitos de anchoa! Mientras espero, seme van los ojos detrás de las patatasfritas, los taquitos de jamón, las

aceitunas… Le digo al encargado, unsiciliano, que me prepare dos bolsaspara llevar. Normalmente, no bebo amediodía, pero el anuncio luminoso—«LLÉVAME»— de las cervezas mehace desearla y pido seis latas frías.Pago y salgo con tan preciadocargamento. ¡La angustia me abre unapetito voraz!

Cerca de la fábrica hay un camino degravilla que asciende por una pequeñapendiente, hasta llegar a la subestacióneléctrica que está a un kilómetro, más omenos. Giro bruscamente para entrar enel camino. El Buick derrapa un poco.Tiendo la mano rápidamente para evitar

que la pizza salte del asiento.Aparco, dejando tras de mí una nube

de polvo. Me quito la corbata y laamericana para que no se manchen.Desabrocho los dos botones superioresde mi camisa y empiezo a dar cuenta delas provisiones. Es un auténtico placermorder la masa crujiente. El queso seestira entre mi boca y la pizza, en hilosamarillos y elásticos.

La fábrica está ahí. La veo desde miatalaya, al otro lado de la carretera. Escomo una caja de metal gris sobre laexplanada. Ni una sola ventana. Sé quedentro hay cuatrocientas personastrabajando en el turno de día. Sus coches

están aparcados delante de lafábrica. Observo que un camión está

reculando entre otros dos, en laplataforma de embarque. Los trestransportan materiales. Los materialesque las máquinas y los hombres dedentro están utilizando para hacer cosas.Al otro extremo, otros camiones sellevan lo que se ha producido. Sesupone que yo dirijo lo que ocurre allíabajo. Abro una cerveza y mastico mipizza antes de beber un trago.

La fábrica parece un elemento másdel paisaje. Es como si fueraconsustancial al paisaje mismo. Sinembargo, sé que lleva allí sólo quince

años y, es más, sé que es muy probableque no sobreviva los próximos quince.¿Cuál es la meta? ¿Qué se supone quehacemos ahí? ¿Qué es lo que estámanteniendo en marcha todo el montaje?

Jonah afirmaba que hay una solameta. Bueno, pues no lo veo tan claro; alo largo de la jornada se llevan a caboun montón de operaciones, todasigualmente importantes… por lomenos… la mayoría; si no, no lasharíamos. Bueno, pues a mí me pareceque todas ellas podrían ser metas.Quiero decir, por ejemplo, que lacompra de materias primas es muyimportante; hay que conseguir comprar a

bajos costes…Mientras pienso esto, oigo en mi

interior la voz de Jonah diciendo: «¿Esésta la meta?» Me río y casi meatraganto al pensar que comprar baratopudiera ser la razón de la existencia dela fábrica. Sin embargo, seguro que en eldepartamento de compras hay gente quepiensa y actúa como si fuera esa la meta.Andan por ahí, alquilando almacenespara meter todas esas gangas quecompran a bajo coste. ¿Qué tenemosahora?, ¿alambre de cobre para treinta ydos meses?; ¿planchas de aceroinoxidable para siete?… Toda clase deelementos que, por cierto, han

inmovilizado millones y millones. No,definitivamente, comprar a precioseconómicos no es, ni mucho menos, lameta.

¿Qué más hacemos? Contratamosgente. Por cientos, aquí, y por decenasde miles en todas las fábricas de UniCo.Nosotros, los empleados, somos —según las memorias anuales de lacompañía— «el valor más preciado dela UniCo». En fin, bromas aparte, mealegro mucho de que la compañíaproporcione puestos de trabajo. Esestupendo recibir el salario conregularidad, pero lo que sí es cierto esque la fábrica no está para crear empleo.

Después de todo, en los últimos meseshemos despedido a un montón. A pesarde lo que piensen los políticos, o mejordicho, lo que dicen que piensan, locierto es que lo de la falta de empleo esalgo que no se tiene en cuenta a la horade abrir o cerrar una fábrica.

Así que lo que habría quepreguntarse es para qué se construyó lafábrica. Evidentemente, para producirbienes. ¿Por qué no podría ser esa lameta? Jonah aseguró que no lo era. Nolo entiendo. Somos una compañíaindustrial, lo que significa que tenemosque fabricar algo, ¿no?

¿Para qué estamos aquí, si no es

para producir bienes?¿Será la calidad lo importante? Tal

vez. Si no fabricas un producto decalidad, todo lo que consigues al final esun montón de costosas equivocaciones.Tienes que satisfacer las necesidadesdel cliente con un producto de calidad.De lo contrario, antes o después tequedas sin negocio. La UniCo,precisamente, aprendió la lección por símisma. Ahora ya nos lo sabemos; hemosrealizado un gran esfuerzo para aumentarla calidad. ¿Por qué no tiene la fábricael futuro asegurado? Además, si lacalidad fuera la meta, ¿por qué estuvo laRolls Royce a un paso de la quiebra?

La calidad sola no puede ser lameta. Es importante, pero no la meta.¿Por qué?, ¿por los costes?

Si la fabricación a bajo coste fueselo importante, entonces la respuestasería los rendimientos. De acuerdo,puede que vayan unidos calidad yrendimientos; desde luego a menosequivocaciones, menos rectificaciones,lo que conduce a costes más bajos, y asísucesivamente. Tal vez eso es lo quequiso decir Jonah.

Fabricar con buenos rendimientos unproducto de calidad. ¡Esa debe ser lameta! Verdaderamente, suena bien«calidad y eficiencia». Dos hermosas

palabras.Me reclino y abro una nueva

cerveza. Ya no queda nada de la pizza.Por un momento, me siento satisfecho.Sin embargo, la sensación dura poco; nosé por qué rae da que hay algo que noencaja. .. Si el objetivo fuese el deproducir eficientemente un bien decalidad, ¿cómo es que la Wolkswagendejó de fabricar el escarabajo? Era unproducto de calidad, fabricado a costesreducidos… Pienso también en laDouglas, cuando dejó de hacer el DC-8y lo sustituyó por el DC-10.

Es evidente que no sólo es necesarioproducir eficientemente y con calidad.

La meta ha de ser otra. Sí, pero ¿cuál?La mirada se me ha quedado clavada enla lata de cerveza que sostengo en lamano. Mientras bebo, observo el suaveacabado del aluminio. Esverdaderamente impresionante pensarque esta lata era hasta hace poco unaroca bajo el subsuelo y que, gracias a latecnología desarrollada por laproducción en cadena, se ha convertidoen algo tan liviano y maleable, tan fácilde utilizar una y otra vez…¡Sorprendente!

¡Un momento!; creo que lo tengo.Tecnología. Eso es lo que cuenta.

Tenemos que mantenernos al frente del

desarrollo tecnológico. Eso esesencial… ¡Es la meta!

Pero…, pensándolo mejor…, no esexacto. Si la tecnología es la meta,¿cómo es que los puestos de mayorresponsabilidad en una compañíaindustrial no son los de investigación ydesarrollo? ¿Por qué siempre apareceeste departamento en la periferia de losorganigramas de las compañías? Aunquetuviésemos el último grito en toda clasede máquinas que pudiéramos usar, esevidente que eso no solucionaría lapapeleta.

La tecnología es importante, pero noes nuestra meta.

Entonces, ¿será una combinación decalidad, eficiencia y tecnología? Peroasí lo que resulta es un montón de metasimportantes y eso no encaja mucho conlo que Jonah me dijo.

Sigo confuso. Miro colina abajo;frente a la gran caja metálica que es lafábrica hay otra más pequeña de vidrio,donde están las oficinas. Mi despachoestá en la esquina izquierda de lafachada. Casi me parece ver a misecretaria llevando montones de esospequeños pedazos de papel donde seapuntan las llamadas telefónicas.

Bueno. Levanto la lata de cervezapara echar el último trago y es entonces,

con la cabeza echada hacia atrás, cuandolos veo.

Más allá de la fábrica hay dosedificios, largos y estrechos. Son losalmacenes. Están abarrotados con piezasde recambio y mercancía sin vender, dela que no hemos podido deshacernos. Unstock de 20 millones de dólares enproductos acabados. Productos decalidad, hechos con la más moderna delas técnicas y producidoseficientemente. Todos ellos descansanen sus envases, sellados con susrespectivos plásticos en los que se haintroducido su tarjeta de garantía e —incluso— un trocito de aire de la

fábrica. Perfectamente estibados, a laespera de quien los compre. ¡Ahí están,muertos de risa!

¡Eso es! Es obvio que UniCo notiene fábricas con el fin de llenaralmacenes.

La meta son las ventas.Pero si la meta es vender, ¿por qué

Jonah negó que conquistar una tasa demercado fuese el objetivo? Pareceincluso más importante la tasa demercado que vender. Lo cierto es que, sitienes una tasa de mercado, la mayordentro de tu rama, tienes también lasmayores ventas. Pero, tal vez no. Unacompañía vende, a veces, perdiendo

dinero o con márgenes ínfimos, sólo porbajar stock. Puedes tener una gran tasade mercado, pero si no ganas dinero, ¿dequé te vale?

El dinero… Es el dinero, claro, esoes. Peach va a echar el cerrojo porque lafábrica le está costando a la empresademasiado dinero. Así que eso es, porfin. Yo debo encontrar la forma dereducir el dinero que la empresa estáperdiendo. Claro que no sólo es reducirpérdidas; evidentemente, la fábrica noha sido creada para cubrir gastos. Laempresa está para ganar dinero, no paraotra cosa.

Ya lo veo. «La meta» de una

organización industrial es ganar dinero.¿Por qué otro motivo si no, fundó en1881 J. Bartholomew Granby suempresa y se impuso en el mercado consu perfeccionada estufa de carbón? ¿Lohizo por amor al invento? ¿Por un gestode altruismo, con el fin de llevar calor ycomodidad a millones de hogares? ¡No,por Dios! El viejo J. Bart lo hizo paraamasar una fortuna. Y tuvo éxito, porquela estufa fue una joya en su tiempo. Losinversores le proporcionaron másdinero, con lo que ellos consiguierontambién una fortuna, menor desde luegoque la del viejo, pero una, al fin y alcabo, interesante fortuna.

Pero, ¿es ganar dinero la únicameta? ¿Y qué son todas esas cosas queme preocupaban antes?

Saco el bloc de mi cartera y unbolígrafo de la chaqueta. Empiezo aescribir una lista con las cosas que lagente, yo mismo, hasta hace nada, piensaque son metas: compras baratas,contratación de gente adecuada,tecnología punta, fabricación de bienesde calidad, venta de bienes de calidad,conquista de una tasa de mercado.Incluso añado algunos otros, como lascomunicaciones y el cumplimiento delos deseos del cliente.

La lista completa es importante para

que el negocio marche con éxito. Pero,¿qué es lo que se consigue con cada unade estas cosas? Pues se consigue que lacompañía haga dinero, pero no sonmetas en sí mismas; son los medios paraalcanzar la meta.

Pienso por un instante. ¿Y cómopuedo estar seguro de ello?

Bueno, no lo estoy. No del todo.Pero, en cualquier caso, «ganar dinero»me parece una magnífica pretensión parauna compañía industrial. No hay un soloejemplo de la lista que valga un centavosi al final no se gana dinero.

Si la meta es ganar dinero, entonces—tal y como lo explicaría Jonah—

cualquier acción dirigida a ganar dineroes productiva. Y la acción que nosimpide ganar dinero es improductiva.Desde el pasado año, o antes, la fábricase ha apartado de esa meta deseable.Así que, para salvar la fábrica, tengoque hacerla más productiva. Tengo quehacer que gane dinero para la UniCo. Esuna simplificación de lo que ocurre, casiuna perogrullada, pero es eso,exactamente.

6

A través del parabrisas el mundo resultabrillante y frío. La luz se ha vuelto másintensa. Miro a mi alrededor como siestuviera saliendo de un trance. Lascosas me son familiares, pero meparecen nuevas. Espachurro la lata decerveza entre los dedos. De repente,siento que he de regresar ahí abajo.

Son las cuatro y media cuandoaparco el Buick delante de la fábrica.Cojo el portafolios y me dirijo a laoficina. Cuando apenas faltan unosmetros para llegar a la puerta de la

entrada, me asalta un desagradablepensamiento: seguro que están todosesperando mi regreso para abalanzarsesobre mí… Ante mis narices aparece,desalentadora, la caja de vidrio quetenemos por oficina. Giro sobre mistalones. Mira por donde, esta vez lesvoy a desconcertar. .. Decido echar unaojeada a la fábrica antes de entrar aocupar mi sitio.

Una vez dentro de la fábrica, mecoloco las gafas protectoras que siemprellevo conmigo. Cerca de uno de losmostradores hay un estante con cascos.Cojo uno, el primero que encuentro, yme lo pongo antes de entrar en la planta.

Nada más doblar una esquina,sorprendo, en una de las zonas detrabajo, a tres individuos sentados en elbanco de una de las naves. Compartenun periódico alegremente. Uno me ve.Hace un gesto a los demás. El periódicodesaparece a la velocidad de un rayo.Los interesados también desaparecen,disimuladamente, como movidos por unresorte simultáneo.

Normalmente, esto que acabo de verno me causa demasiada sorpresa. Hoy,sin embargo, me enfurece. ¿Seránestúpidos?… ¿Es que no saben que lafábrica está en dificultades? Tienen quesaberlo, a tenor de la gente que hemos

despedido… Quizá los siguientes seanellos, y ahí están, perdiendo el tiempo,alegremente. Me voy en busca delencargado.

Cuando le cuento que tres de sushombres andan sentándose por ahí, sinnada que hacer, trata de disculparsecontándome que la mayoría ha cumplidocon los cupos que les corresponde y queestán esperando más suministros depiezas.

Furioso, le espeto:—Si no es capaz de dar trabajo a su

gente, como hacen otros departamentos,se la tendré que quitar, puesto que no lanecesita.

Según voy andando por el pasillo,miro hacía atrás, y veo que el encargadotiene a los tres «ociosos» cambiandopiezas de un lado a otro. Sé que es muyprobable que lo único que ha hecho esmantenerlos ocupados, pero qué diablos,por lo menos trabajan. Si no les hubieradicho nada, ¿quién sabe cuánto tiempohubiesen estado sentados mano sobremano? Pronto me asalta la duda: los tresindividuos están ya trabajando, pero¿están contribuyendo con el trabajo quehacen en este momento a que ganemosdinero? Están trabajando, sí, ¿pero estánsiendo productivos? Estoy por volver ydecirle al capataz que lo que quiero es

que los haga producir, pero desisto de laidea porque caigo en la cuenta de que,tal vez, es que no tengan realmente nadaen qué trabajar en este momento. Inclusoaunque pudiéramos cambiar a estoshombres a otro sitio en el que pudieranproducir, ¿cómo puedo saber si eltrabajo que hicieran serviría para ganardinero?

La verdad es que me extraño de mipropio pensamiento. ¿Debo suponer quetrabajar no es sinónimo de ganar dinero?Y, sin embargo, siempre lo ha sido. Laregla de oro es algo así como tener atodos los trabajadores ocupados lamayor parte del tiempo posible. Si no

hay trabajo, se busca, y si no, se haceuno cualquiera, o se flexibiliza lautilización del personal, con puestos detrabajo móviles. Y si, aún así, sigue sinhaber suficiente trabajo, se despide a losque sobran.

Resulta que, ahora mismo, en lafábrica, todo el mundo está trabajando.Los ociosos son una excepción y, sinembargo, a pesar de ello, no ganamosdinero.

Desde donde estoy, una escalera enzig-zag pegada a la pared que conduce auna de las grúas, puedo observar la navea mis pies.

Allí abajo se desarrollan

continuamente una serie de operacionesdiferentes, tantas que la vista no puedeabarcar todas ellas. Marea contemplarla complejidad de esta fábrica, como lade cualquier otra, al fin y al cabo. Lassituaciones en planta están cambiandocontinuamente. ¿Cómo diablos puedesaberse si una acción ejecutada en laplanta es productiva o no, contribuye ono a ganar dinero?

Se supone que la respuesta estádentro de mi portafolios, tan lleno deinformes y gráficos que me cuestatransportarlo, medio en volandas, poresta estrecha escalera. En el dossier queme entregó Lou para que lo llevara a la

reunión, tenemos una montaña deparámetros en los que se supone que nospodemos fijar para saber si somosproductivos o no, y digo «se supone»porque no lo veo nada claro. Aquí loque se dice son cosas como si ése de ahíabajo trabaja las horas que se le pagan,o si la producción media, por hora dedeterminada operación, está de acuerdocon los estándares, o el coste porproducto, o las variaciones en mano deobra directa. .. Todo menos lo que mepreocupa, lo que necesitamos saber, siganamos dinero o estamos jugando conlos números de la contabilidad. Tieneque haber una conexión, pero ¿cómo

definirla?Bajo rápidamente las escaleras y

renuncio a escribir un comunicado dereprimenda contra la lectura deperiódicos en horas de trabajo. Sería,tras estas reflexiones, algo así comovolver atrás.

Son las cinco cuando entro en laoficina. La mayor parte de los queesperaban para verme se han largado.Fran, por ejemplo, que me ha dejadotantos mensajes sobre la mesa quecubren prácticamente el teléfono. Lamitad parecen de Peach. Me parece queha descubierto lo de mis «novillos» dehoy.

Cojo el teléfono y marco su númerocon desgana. Afortunadamente, nadie locoge. Cuelgo y respiro hondo.

Según me reclino en mi sillón ycontemplo la luz dorada y roja delcrepúsculo, acude a mi cabeza una largalista de medios que utilizamos paravalorar los rendimientos: confrontarprogramas con fechas de entrega,rotación de inventarios, ventas totales,gastos totales…, ¿no habrá una formamás sencilla de averiguar si lo quehacemos nos sirve para ganar dinero?

Lou es un hombre mayor y barrigudoal que le faltan sólo dos años parajubilarse. Lleva gafas de concha, según

la más genuina tradición contable, ytiene el pelo blanco como la nieve. Escurioso, porque su aspecto resultadesaliñado, a pesar de los buenos trajesque lleva. Hace veinte años que estáaquí.

A mí me da la impresión de que suúnica razón de vivir son lasconvenciones anuales y las juergaslocas. Tampoco le conozco

mucho para opinar. Lo que sí sé esque, a pesar de su temperamentoapacible, no se le puede contradecirporque, entonces cambia de ser uncorderito a la peor de las fieras.

—Hola —dice desde la puerta. Le

indico con la mano que entre.—Sólo quería mencionarte que Bill

Peach llamó esta tarde.¿No estabas en una reunión,

precisamente con él?Ignoro su pregunta.—Y… ¿qué quería?—Necesitaba que le pusiéramos al

corriente de algunas cifras. Parecíaenfadado por tu ausencia.

—¿Le proporcionaste lo que quería?—Sí, lo principal sí, ya se lo envié.

Lo recibirá mañana. De todas maneras,la mayor parte de los datos que me pidióte los di esta mañana.

—¿Y el resto?

—Un par de cosas que no tenía y quehe tenido que buscar. Mañana lo tendré.

—Enséñamelo antes de que salga deaquí. Es sólo para saber de qué se trata.

—De acuerdo.—Un momento, ¿tienes un minuto?—Sí, claro. ¿De qué se trata? —

Probablemente se imagina que le voy acontar mis asuntos con Peach.

—Siéntate.Lou acerca un sillón.Medito la manera de expresarme

correctamente. Lou aguarda, impaciente.—Es una pregunta sencilla y

fundamental. Sonríe.—Son las que me gustan.

—¿Dirías que la meta de estaempresa es ganar dinero? Estalla en unacarcajada.

—¿Me tomas el pelo? ¿Es unapregunta con truco?

—No, contéstame, sencillamente.—Por supuesto que es ganar dinero.Insisto.—Así que la meta de esta compañía

es ganar dinero, ¿no?—Bueno —dice—, también tenemos

que fabricar productos.—Un momento —le interrumpo—.

Producir cosas es sólo uno de losmedios que llevan a la meta.

Le enumero los puntos principales

del razonamiento. Escucha atentamente.Es un sujeto despierto este Lou. Notienes que explicarle cada detalle. Alfinal está de acuerdo.

—Y bien, ¿a dónde quieres ir aparar?

—Quiero saber si hay forma decomprobar si estamos ganando dinero ono.

—Pues hay un montón de formas.En los minutos siguientes, Lou habla

sin parar de ventas totales, tasa demercado, beneficios, dividendos a losaccionistas y demás. Hasta que levantola mano.

—Vale, Lou. Imagínate que tienes

que explicármelo sin toda estaterminología. ¿Qué tipo de datosnecesitaría para saber si estamosganando o no dinero?

Lou apoya un dedo en la cara y semira el zapato a través de las gafas.

—Bueno, hay que contar con algúntipo de parámetro absoluto. Hay quesaber en dólares, en yenes, o en lo quesea, cuánto dinero estamos ganando.

—¿Beneficios netos, por ejemplo?—Sí. Beneficios netos. Pero también

más que eso. Porque un parámetroabsoluto no nos va a decir mucho.

—¿No? Si sé cuánto dinero heganado, ¿para qué necesito saber más?

… Si sumo lo que gano, resto lo quegasto y me queda tanto de beneficio,¿qué más necesito saber? Digamos quehe ganado diez millones de dólares, oveinte, o lo que sea.

Durante una fracción de segundo aLou le destellan los ojos, como sipensara que soy tonto.

—Muy bien. Digamos que calculasun beneficio neto de diez millones dedólares. Una cifra absoluta. A primeravista parece un montón de dinero, todauna fortuna…, pero hay que pensarcuánto ha sido el capital invertido alprincipio.

Espera a que sus palabras hagan

efecto.—¿Comprendes? ¿Cuánto dinero

necesitaste para ganar esos diezmillones de dólares? ¿Sólo un millón?En ese caso, hiciste diez veces másdinero del que invertiste. Diez a uno.Estupendo. Pero digamos que invertistemil millones de dólares. ¿Sólo hasconseguido hacer diez millones? Eso espésimo.

—Está bien, está bien. Preguntabapara asegurarme.

—Así que también se necesita unparámetro relativo. Algo así como elROÍ, el rendimiento de la inversión, osea, la relación entre el dinero ganado y

el invertido.—De acuerdo, entonces con estos

dos parámetros podríamos decir si lacompañía lo está haciendo bien, enlíneas generales, ¿no es así?

Lou casi asiente. Luego fija la vistaen algo lejano.

—Bueno…Yo también reflexiono.—Ya sabes, es posible que una

empresa arroje un beneficio neto y unROÍ y que, a pesar de eso, quiebre.

—Si se queda sin liquidez, ¿no?—Efectivamente. La falta de

liquidez es el veneno que mata a lamayoría de las empresas que quiebran.

—Entonces, ¿has de tener en cuentauna liquidez como un tercer factor?

Está de acuerdo.—Sí, pero supongamos que entra

mensualmente suficiente dinero enefectivo como para cubrir los gastos deun año —le digo—. Si hay suficientedinero…, ¿qué más da la liquidez?

—Sí, claro, pero si no la tienes,ninguna otra cosa importa. Digamos quehay una línea de supervivencia; si estáspor arriba, es decir, si tienes liquidez,todo va bien. Si estás por debajo, todose va al traste.

Nos miramos a los ojos.—Eso es lo que nos está pasando a

nosotros, ¿no? —pregunta.Afirmo con la cabeza.Lou baja la mirada. Está tranquilo.

Después dice…—Sé que tenía que llegar. Era

cuestión de tiempo. Se detiene y vuelvea mirarme.

—¿Y qué ocurrirá con nosotros?¿Ha dicho algo Peach?

—Están pensando en cerrar lafábrica.

—¿Habrá una fusión?En realidad, lo que está queriendo

preguntar es si se quedará o no sinempleo.

—Sinceramente, no lo sé. Me

imagino que a algunos los trasladarán defábrica o de división, pero no sé más.

Lou coge un cigarrillo del bolsillode su camisa. Contemplo cómo golpearepetidamente el extremo contra el brazode la silla.

—Sólo dos cochinos años para lajubilación —murmura.

—Vamos, Lou —le digo paralevantarle el ánimo—, lo peor quepuede pasarte es que te den la jubilaciónanticipada.

—¡Maldita sea! ¡No quiero lajubilación anticipada!

Nos quedamos en silencio un rato.Lou enciende su cigarrillo. Estamos

sentados, inmóviles, hasta que le digo:—De todas maneras, yo todavía no

me he rendido.—Al, si Peach dice que estamos

acabados…—No lo ha dicho. Aún tenemos

tiempo.—¿Cuánto?—Tres meses. Ni siquiera se ríe.—Olvídalo, Al. Nunca lo

conseguiremos.—He dicho que no me rindo,

¿entiendes?Durante un minuto no dice nada. Y

yo no sé si contarle toda la verdad, siconfiarme a él. Hasta el momento sólo

he afirmado que la fábrica tiene queganar dinero. Sí, Rogo, pero ¿cómohacerlo?

Se percibe resignación en su vozcuando dice:

—De acuerdo, Al, te ayudaré entodo lo que pueda, pero… Agita sumano en el aire sin terminar la frase.

—Voy a necesitar esa ayuda, Lou. Yel primer servicio que me vas a prestares no decir ni una palabra de todo esto,por el momento. Si se corre la voz noconseguiremos nada.

—De acuerdo, pero ya sabes quealgo así no se puede guardar en secretomucho tiempo.

Sé que tiene razón.—Bueno, ¿y cómo piensas arreglar

las cosas? —dice, después de unosinstantes.

—Pues lo que estoy intentando, demomento, es tener una idea clara de loque hay que hacer para mantenerse aflote.

—¡Ah! Ahora me explico todo eserollo de los parámetros. Escúchame Al,no pierdas el tiempo con todo eso. Elsistema es el sistema… ¿Sabes cuál esel problema?…

Y se extiende en explicacionesdurante una hora. «La culpa es de lossindicatos»… «Lo que hay que hacer es

trabajar más …» «A nadie le importa lacalidad»… «Los japoneses sí sabentrabajar» … «Nosotros nos hemosolvidado de hacer las cosas bien»… ycosas de esas que ya he oído cientos deveces. Comprendo que se está liberandode la tensión y le dejo, mientrasrazono… Lou es, desde luego, unindividuo despabilado. La UniCo cuentacon personal bien preparado. Lou seexpresa muy bien… Bueno, pero ¿quéhacemos con todas nuestras capacidadessi no las sabemos utilizar?

Estoy solo en el despacho, ante unahoja de papel en blanco. Lou se ha idoal oscurecer. Intento reflexionar.

Escribo los parámetros en los que Lou yyo hemos coincidido que son básicospara saber si la compañía gana dinero:beneficios netos, ROÍ y liquidez. Intentoimaginar si se puede favorecer uno delos tres parámetros a costa de los otrosdos, con tal de conseguir la meta. Sé,por propia experiencia, que hay unmontón de trucos con los que los dearriba pueden jugar. Pueden hacer queuna organización arroje un mayorbeneficio neto un año, a costa delbeneficio neto del próximo. Porejemplo, eliminando fondos para eldepartamento de investigación ydesarrollo. Cosas así se pueden hacer.

Se puede ahorrar un montón de dineroevitando decisiones arriesgadas, demanera que uno de los parámetrosaparezca lozano, mientras los otros dosse pudren. Las relaciones entre los trespueden variar, según las necesidades delnegocio…

Me reclino hacia atrás en mi asiento.Si yo fuera J. Bart Granby III y estuviesesentado en la cúspide del rascacielos demi compañía, teniendo un perfectocontrol de mis negocios, lo que menosquerría es que se utilizaran estos trucos;no me gustaría aumentar uno de losparámetros a costa de los otros dos. Loque me gustaría es que los tres

aumentaran a la vez. ¡Entonces sí queestaríamos ganando dinero de verdad!¡Aumentar los tres parámetrossimultáneamente y para siempre!

Esa es la meta.«Ganar dinero aumentando los

beneficios netos y, al mismo tiempo, elrendimiento de la inversión y laliquidez.»

Lo pongo bien claro, delante de mí.Me siento reconfortado. Las piezas

parecen encajar. He encontrado unameta perfectamente clara. Cuento contres parámetros para comprobar siprogreso hacia la meta o no. He llegadoa la conclusión de que hay que buscar el

crecimiento simultáneo de los tres. Noestá mal. Creo que Jonah estaríaorgulloso de mí.

Ahora tengo que relacionardirectamente los tres parámetros con loque ocurre en mi fábrica. Si logroencontrar una relación lógica entre laactividad que desarrollamos diariamentey los resultados generales de lacompañía, tendré el elemento necesariopara saber si una acción es productiva ono, si se acerca o se aparta de la meta.

Me acerco a la ventana y allí mequedo, mirando largo rato al infinito.Está todo muy oscuro. Por mi cabezasiguen pasando conceptos y conceptos;

márgenes, inversión de capital, nivel demano de obra directa… las mismaspalabras y los mismos conceptos que heestudiado, que he escuchado después aPeach y a muchos otros. Los mismostérminos que componen la línea básicade razonamiento en la empresa, desdehace un siglo. Si sigo con ellos, llegaréa las mismas conclusiones de siempre yno habré avanzado nada.

Me he atascado.Doy la espalda a la ventana. Detrás

de mi mesa hay una librería. Saco unmanual. Lo hojeo, lo coloco en su sitio.Saco otro, lo vuelvo a colocar en sulugar… Y así hasta que me canso. Es

tarde. Acabo de mirar el reloj y mesorprende que sean las diez pasadas. Depronto, caigo en la cuenta de que no hetelefoneado a Julie para decirle que ibatarde. La verdad es que se me ha ido elsanto al cielo. Pues, ¡va a estar buena!

Levanto el auricular y marco.Contesta ella.

—¡Hola! —intento ser amable—. ¿Aque no sabes quién ha tenido un díahorrible?

—El mío no ha sido una maravilla,que digamos.

—Pues estamos iguales… Esto…,oye, perdona por no haberte telefoneadoantes, es que he estado muy ocupado.

Un largo silencio.—Es igual —contesta ella—,

tampoco conseguí a nadie para que sequedase con los niños.

Me acabo de dar cuenta de quehabíamos dejado nuestra «noche loca»para hoy.

—Lo siento, Julie, de verdad. Se mepasó por completo.

—Hice la cena. Te esperamos doshoras y luego comimos sin ti. Tu platoestá en el microondas, por si te apetece.

—Gracias.—¿Recuerdas a tu hija? ¿Esa niña

que está entusiasmada contigo?—No es necesario que te pongas

sarcástica.—Te ha estado esperando toda la

tarde delante de la ventana, hasta que lamandé a la cama.

Cierro los ojos.—¿Y por qué me esperaba?—Tenía una sorpresa para ti.—Bueno, en una hora estoy ahí.—No te preocupes, no hace falta que

te des prisa. Cuelga antes de que puedadecir adiós.

Ya, de perdidos, al río. Cojo elcasco y las gafas protectoras y me voy ahablar con Eddie, el supervisor delsegundo turno. Así aprovecho tambiénpara ver cómo van las cosas por la

fábrica.Eddie no está en la oficina. Ha ido a

arreglar no sé qué en la nave. Le mandollamar. Por fin viene, desde el otro ladode la fábrica. Le observo mientrascamina. Cinco minutos observando.

Siempre me ha irritado algo deEddie. Es un supervisor competente. Noes que sea una maravilla, pero vale. No,no es su trabajo lo que me irrita, es otracosa.

Observo su caminar tranquilo. Cadapaso es regular. Eso es lo que me irritade él: su peculiar forma de caminar, quesimboliza una personalidad que no megusta. Va con los pies ligeramente

metidos hacia dentro. Parece como sisiguiera una línea delgada y estrecha.Sus manos, cruzadas rígidamente delantede él, parecen señalar cada uno de suspies. Yo no sé quién le ha dicho que ésaes forma de caminar, pero lo hacetotalmente seguro, como si lo hubieraleído en un libro.

Yo creo que Eddie no ha hechonunca nada impropio en su vida, a no serque se le haya ordenado, claro está. Lellaman Sr. Regularidad.

Comentamos algunos de los pedidosen los que se está trabajando. Todo estámanga por hombro, como es habitual.Eddie ni se entera, claro. Para él todo es

normal. Cuando me cuenta, con todo lujode detalles, el trabajo de esta noche, mesiento con ganas de pedirle —sólo porfastidiar— que me lo explique enrelación con algo como el beneficioneto. Me encantaría preguntarle: «A ver,Eddie, ¿cómo se ha modificado el ROÍen la última hora? Y…, a propósito,¿cómo ha aumentado la liquidez duranteel turno?, ¿estamos ganando dinero?

Y no es que Eddie no haya oídonunca estas cosas, no es que le seanextrañas; es que, sencillamente, estaspreocupaciones no forman parte de sumundo. El suyo está medido por piezaspor hora, horas-hombre trabajadas y

número de pedidos servidos. Sabe deestándares, factores de rechazo, tiemposde producción y fechas de embarque.Para Eddie, el beneficio neto, el ROÍ yla liquidez son jerga de la dirección.Valorar su mundo con esos tresparámetros sería absurdo; para él larelación entre lo que ocurre en su turno ycuánto dinero gana la compañía es vagay confusa. Incluso en el caso de quelograse abrir la mente de Eddie a eseotro universo mayor, sería muy difícilconectar diáfanamente lo que se valoraaquí en la planta con lo que se valoraallá, en los múltiples pisos del edificioUniCo. Hay una enorme diferencia.

Eddie se percata a media frase deque le estoy mirando con cara de guasa.

—¿Qué pasa, es que algo va mal? —me pregunta.

7

Cuando llego, la casa está casi aoscuras; sólo hay una luz encendida. Medirijo a la cocina en busca de la cenaque Julie me prometió dejar en elmicroondas. Mientras abro la puertapara otear el delicioso festín que meaguarda (parece algo de carne), oigo unruido a mis espaldas. Es Sharon, mi hijapequeña, que acaba de entrar en lacocina.

—Bueno, bueno…, pero ¿a quiéntenemos aquí?… ¿Cómo le van las cosasa esta señorita últimamente?

Me sonríe.—Bien…—Oye, ¿y qué haces levantada a

estas horas?Se acerca con un sobre impreso en

la mano. Me lo entrega para que lo abra.—Son mis notas.—¿Sí?—Las tienes que ver. Abro el sobre

con cuidado.—Sharon, ¡tienes un diez en todo!La aprieto contra mí y le doy un beso

enorme.—Es estupendo, Sharon. ¡Todo

dieces! Estoy orgullosísimo de tí.Seguro que, además, eres la única de la

clase que ha sacado estas notas.Dice que sí. Luego me lo cuenta todo

con detalle. Tiene carita de sueño.Cuando, media hora más tarde, se lecierran los ojos, la llevo en brazos hastala cama.

Aunque estoy bastante cansado, nopuedo dormir. Mi hija saca dieces en elcolegio y yo estoy a punto de suspenderen los negocios. Es más de medianoche,picoteo distraídamente la cena, mientraspienso que, quizá, lo mejor sería que merindiese, igual que los demás. Todosestán buscando otro trabajo en el tiempoque les queda. ¿Por qué voy a ser yodiferente de ellos?

Intento convencerme de lo bueno quesería buscar otra cosa y olvidarme deesto, pero al final, no puedo hacerme ala idea. Y no es que piense que me deboa mi fábrica, ni cosas por el estilo; esque no soporto la idea de verme a mímismo huyendo. Siento una ciertaresponsabilidad y, además, creo que heinvertido una buena parte de mi vida enla UniCo, así que quiero sacarle el jugo.Tengo tres meses para intentarlo otravez, la última. Lo que no sé es pordónde empezar, ni siquiera qué hacer. Situviera tiempo para volver a launiversidad y empollarme mejor lateoría… Las publicaciones, las

revistas…, todo se me acumula encimade la mesa, sin poder echarle ni siquierauna ojeada. Tampoco tengo tiempo, nidinero, para rodearme de asesores… yaunque lo tuviera, no creo que raeaportaran lo que yo necesito ahora.

Me da la impresión de que estoypasando por alto algo muy importante.Creo que, si tengo alguna posibilidad deque salgamos de este atolladero, nopuedo dar nada por supuesto, no debodar nada por sentado, por indiscutibleque parezca. Tengo que pensardetenidamente sobre todas y cada una delas cosas. La mejor herramienta quetengo soy yo mismo, y me debo emplear

a fondo.Cuando por fin me meto en la cama,

Julie es un montoncito debajo de lassábanas. Está exactamente igual a comola dejé hace veintiuna horas. Duerme.Me sitúo a su lado, sin poder dormir.Entonces es cuando decido que tengoque hablar con Jonah.

8

Cuando me levanto, por la mañana,apenas soy capaz de moverme. Medirijo mecánicamente a la ducha. Elagua me despeja lo suficiente como paraque el recuerdo de mis dificultadesresurjan de nuevo. Con tres meses deplazo no puedo permitirme el lujo deestar cansado. Salgo rápidamente decasa, sin atender a Julie, que, por otraparte, tampoco está muy comunicativa,ni a los niños.

De camino a la fábrica voy pensandoen la manera de dar con Jonah. Al llegar

a la oficina, lo primero que hago esdecirle a Fran que atrinchere la puertacontra las hordas que se amontonanfuera, a la espera del ataque en masa. Encuanto llego a mi sitio, Fran me pasa unallamada ineludible. Es Peach.

—Grandioso —murmuro. Descuelgode mala gana.

—Sí, Bill, dime.—Bien, debido a tu inoportuna

ausencia de ayer, tenemos algunas cosasque discutir.

—Sí, Bill.—No vuelvas a escurrirte nunca de

mis reuniones —retumba la voz dePeach—. ¿Me has entendido?

—Sí, Bill.Pocos minutos después, he

arrastrado a Lou hasta la oficina paraque me ayude con las respuestas. Luego,Peach hace lo propio con Ethan Frost ytenemos una conferencia a cuatro.

Esa es la última ocasión que tengoen todo el día de pensar en Jonah.Después de mi conversación con Peach,recibo a media docena de personas conlas que tendría que haberme reunido lasemana pasada.

Lo siguiente que recuerdo es habermirado por la ventana y ver que habíaoscurecido. El sol se ha puesto y estoyen la mitad de la sexta reunión del día.

Cuando por fin todos han salido, mededico un poco a aligerar papeles de mimesa. Son las siete pasadas en elmomento en que subo al coche.

Mientras espero a que un lentísimosemáforo se ponga verde, tengo por finla oportunidad de recordar cómoempecé el día. Vuelvo a pensar enJonah. Dos manzanas después recuerdoque tengo una agenda antigua en algúnsitio. Voy hasta una gasolinera y utilizoel teléfono público para llamar a Julie.

—Diga.—Soy yo, Julie. Escucha, tengo que

pasar por casa de mi madre pararesolver un asunto. No sé cuánto tardaré,

¿por qué no te adelantas y cenas sin mí?—La próxima vez que quieras

cenar…—Mira, no añadas problemas a los

que ya tengo. Se trata de algo muyimportante.

Hay unos segundos de silencio antesde que se oiga el clic.

Siempre resulta raro volver a losantiguos barrios, porque allí donde fijasla vista, aparece el recuerdo. Paso allado de la esquina donde me peleécontra Bruno Krebsky. Por esta callejugué a la pelota un verano tras otro.Veo la avenida en la que salí conAngelina, mi primera cita con una chica.

Paso por el poste contra el que doblé elparachoques del Chevy de mi padre.Recuerdo que tuve que trabajar dosmeses gratis en la tienda para pagar lareparación. Cuanto más me acerco acasa, más se amontonan los recuerdos.Siento algo cálido y tenso a la vez.

Julie odia este lugar. Cuando nostrasladamos aquí solíamos venir cadadomingo a visitar a mamá y a Dany, mihermano, y su mujer, Nicole. Hasta quehubo demasiadas peleas y ya novolvimos más.

Aparco el Buick ante el cubo debasura, delante de las escaleras de lacasa de mi madre. Es pequeña, de

ladrillo visto, como cualquier otra enesta calle. Más abajo, en la esquina, estála tienda de mi padre, que ahora llevami hermano. Tiene las luces apagadas;Dany cierra a las seis. Me siento untanto incómodo cuando salgo del cochecon traje y corbata.

Mi madre abre la puerta.—¡Dios mío! —dice cruzando las

manos sobre el corazón—. ¿Quién se hamuerto?

—Nadie, mamá.—Entonces, es Julie, ¿verdad? ¿Te

ha abandonado?—Todavía no.—Bueno, entonces ¿qué pasa?…,

tampoco es el Día de la Madre.—Mamá sólo he venido a buscar

algo.—¿A buscar algo? ¿El qué? —Se

echa a un lado para dejarme pasar—.Vamos, entra. Hace frío… Hijo, me hasasustado. Vives aquí, pero nunca vienesa verme. ¿Por qué? ¿Es que eresdemasiado importante para tu ancianamadre?

—No, claro que no, mamá; es queestoy demasiado ocupado en la fábrica.

—Ocupado, ocupado… —dicemientras nos dirigimos a la cocina.

—Tienes hambre?—No, escucha, no quiero causarte

molestias.—No me causas molestias. Tengo

algo de comida ya preparada. Te puedopreparar una ensalada también.

—No. Mira, lo único que meapetece es una taza de café. Necesitoencontrar mi vieja agenda. La que teníacuando estaba en la universidad. ¿Sabesdónde puede estar?

Entramos en la cocina.—Tu vieja agenda… —murmura

mientras me sirve café de la cafetera—.¿Quieres un pastel? Dany me trajoanoche un trozo de pastel de la tienda.

—No, gracias, mamá. Estoy bien.Seguramente estará con los libros y

cuadernos de mi época de estudiante.—Los cuadernos… —me entrega la

taza.—Sí. ¿Sabes dónde pueden estar? Le

brillan los ojos. Está pensando.—Bueno, no, pero puse todo eso en

el desván.—Muy bien, voy a mirar.Con el café en la mano, me dirijo

hacia las escaleras que llevan alsegundo piso y al desván.

Tres horas más tarde, la agendasigue perdida. He desempolvado losdibujos que hice en preescolar, misejemplares de aeromodelismo, unaselección de instrumentos musicales con

los que mi hermano intentó, en su día,convertirse en estrella del rock, misanuarios, tres ollas a presión repletas derecetas, viejas cartas de amor,fotografías, periódicos, recuerdos… Porfin abandonamos la búsqueda. Mi madreacaba convenciéndome de que me tomealgo de comida. Luego, bajamos alsótano.

—¡Eh, mira!—¿Lo encontraste, mamá?—No, pero he encontrado una foto

de tu tío Paul, antes de que le arrestasenpor desfalco. ¿Te conté alguna vez loque pasó?

Una hora más tarde me encuentro

desesperado, después de haber miradoen todos los rincones y de recibir, depaso, un cursillo rápido de recuperaciónsobre todo lo que debía saber sobre tíoPaul.

¿Dónde podrá estar la malditaagenda?

—No sé —dice mi madre— dóndebuscar…, a no ser que esté en tuhabitación.

Subimos hasta el cuarto quecompartí con Dany. En el rincón sigue lamesa donde solía estudiar cuando erapequeño. Abro el cajón, ¡ahí está!¿Cómo no se me habrá ocurrido antes?

—Mamá, necesito usar tu teléfono.

El teléfono de mi madre estáinstalado en el descansillo de lasescaleras. Es el mismo aparato quepusieron en 1936, cuando mi padreconsiguió ganar lo suficiente en la tiendacomo para permitírselo. Me siento enlos escalones, con una cuartilla en lamano y el portafolios a mis pies.Levanto el auricular. Es tan pesado quepodría usarse para golpear a un ladrón.Marco el número.

Es la una de la madrugada, perocomo llamo a Israel, que está al otrolado de la Tierra, no hay problema conla hora; allí será la una de la tarde. Alcabo de un rato consigo localizar a un

amigo de universidad que sabe cómoencontrar a Jonah. Me da un número deteléfono. Cuando son las dos tengo elpapel lleno de teléfonos y garabatos yestoy intentando convencer a unapersona que trabaja con Jonah para queme diga de qué manera puedo dar con élen estos momentos. A las tres, por fin,consigo dar con él. Se encuentra enLondres. Después de muchasconversaciones con unos y otros measeguran que él llamará a mi númerocuando llegue. No les creo, pero elcansancio hace que me adormile frenteal teléfono. Cuarenta y cinco minutosdespués, suena.

—¿Alex? Es su voz.—Sí, Jonah.—Me dijeron que llamó aquí.—Sí, es cierto. ¿Se acuerda de

nuestro encuentro en el aeropuertoO'Haré?

—Sí, cómo no. Y supongo quequiere decirme algo.

Me quedo callado por unosinstantes, hasta que caigo en que serefiere a su pregunta sobre cuál era lameta.

—Exacto. Ha acertado —lecontesto.

—¿Y qué es lo que tiene quedecirme?

Dudo. Mi respuesta parece tanridiculamente simple que empiezo atemer haberme equivocado y que se echea reír. Por fin, lo suelto.

—La meta de una compañíaindustrial es ganar dinero —le digo—.Y todo lo demás son sólo medios paraalcanzar esa meta.

Jonah no se ríe, sino que me felicita:—Muy bien, Alex, muy bien.—Gracias. Pero le he llamado para

una preguntarle una cuestión relacionadacon la conversación que tuvimos enO'Hare.

—¿Cuál es el problema?—Bueno, si tengo que saber si mi

compañía gana dinero o no, he de contarcon ciertos parámetros, ¿no?

—Sí.—Yo sé que en las oficinas

centrales de la dirección de la compañíatienen parámetros como el beneficioneto, el rendimiento de las inversiones yla liquidez, que se utilizan para evaluarcómo se avanza hacia la meta.

—Eso es. Continúe.—Pero donde yo trabajo, al nivel de

fábrica en el que me muevo, esosparámetros no tienen mucho sentido.Incluso los que utilizo en la propiafábrica… bueno, no estoy seguro, perocreo que no me valen…, no sé si me

entiende.—Perfectamente.—Bueno, pues, el problema es que

no sé cómo puedo comprobar si lo quehago en mi fábrica es productivo o no.

Durante un segundo se produce unsilencio al otro lado de la línea. Le oigodecir a alguien allí: «Dígale que estarétan pronto como acabe con estallamada».

Luego se dirige a mí.—Alex, ha dado usted con algo muy

importante. Sólo tengo unos minutospara hablar, pero quizá le pueda sugerirun par de cosas que le ayuden. Mire,existe más de una forma de expresar la

meta. Esta sigue siendo la misma, peropodemos formularla de distintasmaneras que, en definitiva, significan lomismo: «Ganar dinero».

—Entonces puedo decir que la metaes un aumento del beneficio neto,mientras crecen simultáneamente tanto elROÍ como la liquidez… y eso equivalea decir que la meta es ganar dinero.

—Exacto. Una expresión es laequivalente de la otra. Pero, como muybien ha descubierto ya, los parámetrosconvencionales que se utilizan paraexpresar la meta no llevan, por símismos, a evaluar las operaciones quese realizan cada día en una industria. De

hecho, ésa ha sido la razón por la que heelaborado un conjunto aparte deparámetros.

—¿Qué tipo de parámetros sonésos?

—Unos que expresan la meta deganar dinero perfectamente y que, almismo tiempo, le permiten estableceruna serie de procedimientos operativospara dirigir su fábrica. Hay tres. Sellaman ingresos,* inventarios y gastos deoperación.

—Me resultan familiares.—Sí, seguro, pero no le será

familiar su significado. Apúnteselo, siquiere.

Con el bolígrafo en la mano, mehago con una hoja nueva y le pido quecontinúe.

—Ingresos es la tasa de generaciónde dinero a través de las ventas.

Le sigo palabra a palabra. Lepregunto:

—¿Y qué pasa con la producción?¿No sería más correcto utilizar…?

—No, no, olvídese de laproducción; lo que importan son lasventas. Si usted produce algo y no lovende, no ingresa, no se genera dineropara la compañía. ¿De acuerdo?

Throughput es igual a las ventas,medidas en dinero, menos el dinero

pagado por las entradas al sistemaproductivo («materia prima»). Viene aser equivalente al «valor añadido» conla salvedad de que este valor se«añade» en el acto de la venta, no de laproducción. Para evitar confusiones, seha preferido «ingresos» aunque éstosdeben ser entendidos como ingresos delsistema, es decir, descontando los pagospor las materias primas.

—Bueno, pensé… Jonah meinterrumpe.

—Permítame decirle algo. Estasdefiniciones están formuladas de formaprecisa, aunque puedan sonar sencillas.Y así tiene que ser. Un parámetro mal

definido es peor que uno inútil. Portanto, le sugiero que los examinecuidadosamente como conjunto. Yrecuerde que si quiere cambiar alguno,tendrá que hacerlo junto con, por lomenos, otro de los restantes.

—Bien —concedo cautelosamente.—El siguiente parámetro es el

inventario. Inventario es todo el dineroque el sistema ha invertido en adquirircosas que luego pretende vender.

Lo apunto, pero me hace meditar,porque es una definición que se alejabastante de la tradicional definición deinventarios.

—¿Y el último parámetro? —

pregunto.—Gastos de operación. Los gastos

de operación son todo el dinero quegasta el sistema para convertir elinventario en ingresos netos.

—Bien… pero… ¿qué pasa con lamano de obra? Usted parece entenderque el trabajo forma parte de los gastosde operación.

—Juzgue de acuerdo a lasdefiniciones que le acabo de dar.

—Pero el valor añadido ha deformar parte del inventario, ¿no?

—Puede, pero no tiene por qué serasí.

—¿Por qué?

—Muy sencillo. Yo me decidí poresa definición porque creo que es mejorno tomar en cuenta el valor añadido.Con ello, elimino la duda de si un dólargastado es una inversión o un gasto. Poreso, definí inventario y gastos deoperación tal y como le he dicho.

—¡Ah!, bien. Y ahora, ¿cómorelaciono estos parámetros con mifábrica?

—Estos parámetros puedenaplicarse a todo lo que ocurre en sufábrica.

—¿Todo? —pregunto incrédulo—.Bueno…, pero volviendo a la primerapregunta, ¿cómo puedo utilizar estos

parámetros para evaluar laproductividad?

—Obviamente, tiene que expresar lameta de acuerdo a estos parámetros.Espere un momento, Alex.

Oigo cómo le dice a alguien: «Estaréahí en un minuto».

—Entonces, ¿cómo he de expresar lameta? —le pregunto, ansioso porcontinuar la conversación.

—Alex, tengo prisa. Sé que essuficientemente inteligente como parapensarlo por su cuenta. Todo lo quetiene que hacer es meditarlo. Recuerdeque siempre que hablamos, lo hacemosde la compañía, como un todo, no de una

sola fábrica, ni tampoco de undepartamento dentro de esa fábrica. Nonos preocupan los óptimos locales.

—¿Óptimos locales? —repito. Jonahsuspira.

—Ya se lo explicaré en otromomento, ahora no puedo.

—Pero no es suficiente, Jonah.Aunque pueda definir la meta deacuerdo a esos parámetros, ¿qué hagopara extraer de ahí las normasoperativas con que dirigir mi fábrica?

—Déme un teléfono dondelocalizarle. Le doy el de mi oficina.

—Bueno, Alex, ahora sí que tengoque dejarle.

—Está bien, gracias por… Oigo elclic al otro lado.

—…hablar conmigo.Durante un tiempo miro las tres

definiciones, sentado sobre los peldañosde la escalera. Hay un momento en quecierro los ojos y cuando los abro veodestellos de sol en la alfombra delsalón. Subo hasta mi antiguo cuarto y meecho sobre la cama que usaba depequeño. Duermo unas cuantas horas ycuando me despierto tengo la espalda ylas piernas doloridas por los bultos delcolchón. Estoy molido.

9

Cuando me despierto son las once.Asustado por la hora, me levanto de unsalto y voy derecho al teléfono parallamar a Fran y darle, al menos, señalesde vida.

—Oficina del señor Rogo…—Fran, soy yo.—Hombre…, ¡ya era hora!

Estábamos a punto de preguntar en loshospitales… ¿Va a venir?

—Sí, cómo no; es que me surgió unimprevisto. Tuve que venir a casa de mimadre…, una emergencia, digamos.

—¡Ahí ¿Algo grave?… Espero quese le haya solucionado.

—Esto…, sí, sí. Ya está en vías desolución. Dígame, ¿hay alguna novedad?

—Pues… voy a ver… —(Supongoque está repasando el bloc de notas)…— Sí… Dos de las máquinas de ensayode control de calidad se han estropeadoy Donovan pregunta si se puede enviarla mercancía sin el control.

—Dígale que en absoluto.—De acuerdo. Alguien de ventas ha

llamado preguntando por un envíoatrasado.

Cierro los ojos como buscandodentro de mí la resignación que necesito.

—Hubo una pelea a puñetazos en elturno de noche… Lou necesitaconsultarle algunos de los datos quepidió Bill Peach…, un periodista llamópara preguntar cuándo se iba a cerrar lafábrica; le dije que debía hablar conusted…; y una señora de las oficinascentrales de márketing y comunicacionesdijo que deseaba rodar aquí un vídeosobre productividad y robots con elseñor Granby.

—¿Con Granby?—Eso fue lo que dijo.—Tiene su nombre y su número de

teléfono?Me los da.

—Muy bien, gracias. Voy para allá.Llamo inmediatamente a la señora

de las oficinas centrales. No termino decreerme que el presidente de lacompañía vaya a venir a la fábrica.Tiene que haber algún error. Quierodecir que el día que Granby pise lafábrica, puede que ya la hayamoscerrado.

Al otro lado del teléfono, miinterlocutora me lo confirma; dice queles gustaría hacer unas tomas en lafábrica a mediados del mes próximo. Enellas, el señor Granby debe figurardelante de uno de los robots.

—¿Y cómo es que eligieron

Bearington?—El director vio una de las

máquinas un día y le gustó el color. Creeque el señor Granby quedaría muy biendelante de una.

—¡Ah!, claro, claro. Y… ¿ya hahablado con el señor Peach del asunto?

—No, no pensé que fuese necesario.¿Por qué? ¿Hay algún problema?

—Bueno, quizá fuera mejor quepusiera al corriente a Peach, por situviera alguna sugerencia que hacer. Entodo caso, se lo dejo a su criterio. Detodas formas, hágame saber la fechaexacta en que va a venir, para decírseloal sindicato y adecentar un poco el

lugar.—Muy bien. Ya le llamaré.Cuelgo y me quedo murmurando,

sentado en los escalones… Así que lesgusta el color.

—¿Qué hablabas por teléfono? —mepregunta mi madre. Nos hemos sentado ala mesa. Antes de marcharme, me obligaa comer algo.

Le cuento lo de la visita de Granby.—Parece una recompensa del propio

presidente…, ¿cómo dices que se llama?—Granby.—Fíjate, va a ir desde tan lejos a tu

fábrica, para verte. Tiene que ser unhonor.

—Sí, quizá. Aunque a lo querealmente viene es a hacerse una fotocon uno de mis robots.

Sus ojos parpadean.—¿Robots? ¿Como los del

universo?—No, no son espaciales. Son los

que se utilizan en las industrias.—¡Ah! —sus ojos vuelven a

parpadear—. Y… ¿tienen cara?—No, aún no. Tienen brazos, con

los que hacen cosas como soldar, apilar,pintar y eso. Están conectados a unordenador y puedes programarlos paraque hagan diferentes trabajos.

Mamá asiente, intentando imaginarse

cómo son esos robots.—¿Por qué ese Granby quiere

hacerse una foto con un montón derobots, si ni siquiera tienen cara?

—Supongo que porque son el últimogrito y porque quiere convencer a los dela corporación para que los utilicemosmás, para que…

Dejo la frase en el aire y por unmomento imagino que Jonah está delantede mí, fumando un puro.

—«¿Para qué… qué?» (Es unaimaginativa voz de Jonah lo que oigo.)

«Para que así podamos aumentarnuestra productividad», concluyo,abanicando el aire con la mano.

«¿Y ha aumentado realmente laproductividad en su fábrica?» «Porsupuesto. Tuvimos un aumento del 36por 100.» Y Jonah sigue fumando.

—¿Ocurre algo, hijo?—Nada, mamá; estaba recordando

un trozo de una conversación.—¿Y qué era? ¿Algo malo?—No. Una antigua conversación que

tuve con ese señor al que llamé anoche.—Mi madre apoya su mano sobre mihombro.

—Alex, ¿qué es lo que anda mal?Vamos, cuéntamelo. Sabes que puedeshacerlo. Yo sé que algo anda mal.Apareces de pronto delante de la puerta,

te pasas media noche llamando porteléfono a medio mundo… ¿Qué esexactamente lo que ocurre?

—Verás, mamá. La fábrica no va tanbien y…, bueno, estamos perdiendodinero.

Mi madre frunce el ceño.—¿Que pierde dinero tu gran

fábrica? Pero si me acabas de contarque ese importante señor va a visitaros ylo de los robots y todo eso… ¿Cómo esposible que no ganéis dinero?

—Pues eso es precisamente lo quesucede.

—¿Es que no funcionan esoschismes, esos robots? A lo mejor los

podéis devolver a la tienda.—Mamá…, anda, olvídate.Se encoge de hombros.—Hijo, yo sólo quiero ayudarte.

Extiendo mi mano y cojo la suya.—Sí, ya lo sé. Gracias, mamá.

Muchas gracias por todo. Tengo queirme. Tengo un montón de cosas quehacer. Ya es muy tarde.

Me levanto y voy por el portafolios.Mi madre me sigue. ¿Has comidobastante? ¿Quieres que te prepare unbocadillo para luego? Por fin me cogede la manga y me sujeta.

—Atiéndeme, Al. Puede que tengasproblemas. Sé que los tienes… pero

corriendo de un lado para otro,quedándote despierto hasta tan tarde,vas a ponerte malo. No es bueno que lohagas. Tienes que dejar de preocuparte.Eso no te va a ayudar. Mira lo que lepasó a tu padre; las preocupaciones lemataron.

—No, mamá, le mató un autobús.—Sí, claro, pero si no hubiera

andado tan preocupado, quizá habríamirado antes de cruzar la calle.

Suspiro.—Bueno, mamá, puede que tengas

algo de razón, pero esto es mucho máscomplicado de lo que piensas.

—Te hablo en serio, hijo, no

consientas en tener preocupaciones. Y siese Granby te da problemas, dímelo. Lellamaré y le diré yo misma lo trabajadorque eres. ¿Quién puede saberlo mejorque una madre? Déjame a mí que arregleel asunto, ya verás como lo arreglo.

Sonrío. Paso mis brazos alrededorde sus hombros.

—Estoy convencido de que loharías.

—Ya sabes que sí, hijo.Le pido a mamá que llame tan pronto

como llegue el recibo del teléfono, paravenir a pagarlo. Le doy un abrazo y unbeso de despedida y salgo a la luz deldía. Ya en el coche, pienso en dirigirme

directamente a la oficina; una mirada alas arrugas del traje y a la barba meaconseja pasar primero por casa aasearme.

Por el camino sigo oyendo laspalabras de Jonah: «¿Así que sucompañía ha hecho un treinta y seis porciento más de dinero, simplementeinstalando algunos robots? ¡Increíble!»Recuerdo que era yo el que sonreía, elque pensaba que Jonah no entendía losentresijos de mi negocio. Ahora mesiento como un idiota.

Efectivamente, la meta es ganardinero. Eso está claro. Sí, Jonah teníarazón; la productividad no aumenta el 36

por 100 tan solo por instalar unosrobots. Bueno, es que probablemente nisiquiera ha aumentado. ¿Hemos ganadoalgún dinero más gracias a los robots? Ylo cierto es que no lo sé. Lo que mesorprende es cómo pudo adivinarloJonah. Para eso me hizo aquellaspreguntas. Recuerdo que una de ellas erasi habíamos conseguido vender más porel hecho de tener robots. Y otra, sihabíamos reducido la plantilla. Luegoquiso saber si nuestros inventarioshabían disminuido. Tres preguntasclave.

El coche de Julie no está cuandollego a casa. Quizá haya salido a algún

sitio. Probablemente estará furiosaconmigo. De todas maneras, no tengotiempo para explicaciones.

Ya dentro de casa, abro la carterapara anotar esas preguntas y veo la listade los parámetros que Jonah meproporcionó anoche. Me fijo en lasdefiniciones de esos parámetros yresulta obvio: las preguntas encajan conlos parámetros.

Claro, Jonah echó mano de losparámetros, transcribiéndolos a simplespreguntas para ver si sus suposicionessobre los robots eran correctas.¿Logramos vender más?, es decir,¿aumentaron nuestros ingresos?

¿Despedimos a alguien?, o sea,¿disminuyeron nuestros gastos deoperación? Y la última, exactamentecomo la dijo, ¿disminuyeron nuestrosinventarios?

Con estas observaciones, no tardomucho en ver la manera de expresar lameta de acuerdo con los parámetros deJonah. Aún estoy algo confundido por laforma en que formuló las definiciones.Aparte de eso, es evidente que cualquiercompañía querría ver crecer susingresos y disminuir sus otros dosparámetros, los inventarios y los gastosde operación. Si ocurriese todo ellosimultáneamente, mejor que mejor,

claro.Entonces… ¿Es esa la forma de

expresar la meta, crecimiento de losingresos y reducción simultánea de losinventarios y los gastos de operación?

Si los robots hubieran aumentado losingresos y reducido los otros dosparámetros, hubieran hecho ganar dineroal sistema. ¿Es eso lo que ha ocurridodesde que empezaron a funcionar?Desconozco el efecto que han tenido losnuevos chismes, como los llama mimadre, sobre los ingresos. Lo cierto esque los inventarios no han descendido,sino que han aumentado, aunque no sé sipor culpa de los robots. Por otra parte,

los robots, que son un equipo nuevo, hanaumentado los gastos de amortización,pero no se ha despedido a nadie a causade ellos. Es decir, los gastos deoperación han aumentado.

Bueno, pero nuestros rendimientoshan aumentado con los robots. A lomejor esa es nuestra salvación; cuandolos rendimientos suben, el costo porunidad desciende… Pero ¿desciendenrealmente los costos? ¿Cómo puedendisminuir los costos por unidad, siresulta que aumentan los gastos deoperación?

Llego a la fábrica sin haber dadocon ninguna respuesta satisfactoria. Es

ya la una. Lo primero que hago espararme en la oficina de Lou.

—¿Tienes un minuto? —le digo.—Que si tengo… Ando toda la

mañana como un loco intentando hablarcontigo.

Hace ademán de coger un montón depapeles que hay en su mesa. Sé que setrata del informe que tiene que enviar ala división.

—No, no quiero hablar ahora deesto contigo. Tengo algo más importanteque resolver.

Alza las cejas, incrédulo.—Infinitamente más —afirmo

resueltamente.

Mueve la cabeza, mientras se echaatrás en su sillón giratorio y me invita atomar asiento.

—A ver, ¿qué puedo hacer por ti?—Cuando empezaron a funcionar los

robots de ahí fuera y superamos losprimeros fallos… ¿qué ocurrió connuestras ventas?

Vuelve a mover las cejas. Ahora sereclina hacia delante y me mira porencima de sus gafas.

—¿Qué quieres decir?—Espero que mi pregunta sea

inteligente, Lou. Necesito saber si losrobots han tenido algún impacto sobrelas ventas. Y, concretamente, si ha

habido un aumento de ellas desde queempezaron a funcionar.

—¿Aumento? Todas nuestras ventashan disminuido desde el año pasado.

Me siento irritado y le increpo concierta aspereza.

—¿Te importaría comprobarlo?Levanta las manos.

—No, claro —dice con sorna—.Tengo todo el tiempo del mundo.

Abre el cajón de su mesa, revisaalgunas carpetas y comienza a sacarpuñados de informes, cuadros ygráficos. Los dos empezamos ahojearlos. Descubrimos que, en todoslos casos en los que se instaló un robot,

no se produjo ningún aumento en lasventas de los productos en los que elrobot tiene alguna intervención, ni lamás ligera tendencia a mejorar en lacurva. Incluso vemos que tampoco haaumentado el número de pedidosterminados y servidos al cliente. Dehecho, el único incremento es el de lospedidos atrasados; han crecidorápidamente en los últimos nueve meses.

Lou deja de estudiar los gráficos yme mira.

—No sé lo que estás intentandoprobar, Al, pero si esperas dar con algofavorable o demostrar que los robotsvan a salvar la fábrica aumentando

nuestras ventas, no vas a dar con ningunaprueba. Es más, los datos parecen decirexactamente lo contrario.

—Eso es precisamente lo que metemía.

—¿Qué quieres decir?—Ahora te lo explico, pero primero

vamos a ver los inventarios. Quierosaber qué ha pasado con el material encurso de piezas fabricadas por losrobots.

Lou se rinde.—No puedo ayudarte en eso. No

tengo datos sobre los inventarios porpiezas.

—Bueno, vamos a preguntarle a

Stacey.Stacey es una mujer de unos cuarenta

y pocos años. Alta, delgada y enérgica.Tiene el pelo negro, con algunas canas ylleva grandes gafas redondas. Siempreusa trajes de chaqueta; todavía no heconseguido verla con ningún lazo niadorno en ninguna de sus blusas. No sénada de su vida personal. Lleva unanillo, pero nunca ha hablado de unmarido. Sé que trabaja mucho.

Cuando entra, le pregunto sobre lasituación de las piezas que se producenen las áreas robotizadas.

—¿Quieres cifras exactas?—Me basta con la tendencia.

—Bueno, te puedo decir de memoriaque los inventarios en esas áreas hanaumentado.

—¿Últimamente?—No, esto viene ocurriendo desde

finales del pasado verano, sobre eltérmino del tercer trimestre. Y no mepuedes responsabilizar de ello, aunquetodo el mundo lo hace. Yo me opusedesde el principio a lo que se estabahaciendo.

—¿Qué quieres decir?—¿No te acuerdas? Quizá no estabas

todavía aquí, pero cuando empezaron allegar los datos, descubrimos que, en lasección de soldadura, los robots estaban

actuando con rendimientos del orden deltreinta por ciento. Con el resto de losrobots tampoco el resultado era muybueno. A nadie le hacía gracia eso.

Miro a Lou.—Algo teníamos que hacer. De lo

contrario habría perdido mi cabeza.Esas cosas eran nuevas y muy caras.Nunca hubieran resultado rentables en elplazo previsto, de mantenerlos al treintapor ciento…

—Bien, espera un minuto —leinterrumpo y me dirijo a Stacey—. ¿Quéhicisteis entonces?

—¿Qué podíamos hacer? Tuvimosque suministrar más piezas para

alimentar a los robots. Dándoles mástrabajo, aumentamos su rendimiento.Desde entonces, hemos terminado cadames con un exceso de inventario de esaspiezas.

—Pero lo importante es que hemosconseguido aumentar su rendimiento —continúa Lou, intentando poner una notafavorable—. Nadie nos puede reprocharnada de eso.

—No estoy muy seguro de ello.Stacey, ¿por qué estamos teniendo eseexceso de material? ¿Cómo es que nopodemos consumir ese material?

—Bien, en la mayoría de los casosno tenemos pedidos para absorber la

producción. Y en los otros casos, en quesí hay demanda, nos faltan otras piezaspara poder ir adelante con los pedidos.

—¿Y eso?—Bueno, de esos temas se ocupa

Bob Donovan.—Lou, llama a Donovan.Bob entra en la oficina con una

mancha de grasa sobre su camisa blanca,justo por encima de su abultadoestómago. No para de hablar sobre laavería de las máquinas automáticas decontrol de calidad.

—Olvídate de eso por ahora, Bob.—¿Hay algo más que no marcha?—Sí. Estamos hablando sobre

nuestras estrellas locales, los robots.Mira de un lado a otro. Se debe estarpreguntando qué será lo que hemosestado hablando unos momentos antes.

—¿Qué pasa con los robots? Ahorafuncionan estupendamente.

—No está tan claro —digo—.Stacey me cuenta que tenemossobreproducción de las piezas quefabrican. Además, resulta que, muy amenudo, nos faltan otras piezasnecesarias para el montaje, con lo queno pueden servirse los pedidos.

—No es que no tengamos piezassuficientes, sino que no las tenemoscuando las necesitamos. A lo mejor hay

una pila arrinconada de CD-50, porejemplo, que están a la espera de lospaneles de control durante meses.Cuando llegan los paneles, resulta que,además, falta otra cosa…, y así, hastaque por fin sale el pedido, después demucho tiempo. Otras veces, buscas portodas partes un CD-50 y no loencuentras. Tienes montones de CD-45 y80, pero no 50. Esperas. Y cuando yaconsigues tenerlos, no te quedan panelesde control. Y así una vez y otra —diceStacey.

—Pero, Stacey, me acabas de decirque los robots están fabricando unmontón de piezas para las que no hay

pedidos. Eso significa que estamosproduciendo piezas que no necesitamos.

—¡Pero todo el mundo asegura queacabaremos utilizándolas! Mira, todosjuegan a lo mismo; siempre que losrendimientos bajan, todo el mundoapuesta por las previsiones de futurospedidos. Entonces aumentan los stocks.Claro que, si las previsiones no secumplen, nos cuestan un riñón. Y eso eslo que está ocurriendo actualmente:hemos acumulado stocks durante lamayor parte del año y al mercado no sele ha ocurrido echarnos una malditamano.

—Ya lo sé, Stacey, ya lo sé. No te

estoy responsabilizando a ti, ni a nadie.Solo intento enterarme.

Inquieto, me levanto y comienzo apasear.

—Entonces, el fondo de la cuestiónes ése, para dar trabajo a los robotsestamos soltando más material en laplanta…

—O sea, que aumentan nuestrosinventarios —añade Stacey.

—Y también nuestros costes —continúo yo.

—Pero los costes por unidad handescendido —afirma Lou.

—¿De verdad? ¿Y los costos deinventario? Eso son también gastos de

operación. Si éstos suben, ¿cómo puedenreducirse los costes por unidad?

—Mira, depende del volumen —afirma Lou.

—Exacto, depende del volumen…d e ventas. Eso es lo que importa. Ycuando tenemos piezas que no podemosutilizar para montar un producto yvenderlo, porque nos faltan los otroscomponentes.. . o porque nos faltanincluso los pedidos, entonces estamosaumentando nuestros costes.

—Al —dice Bob—, ¿estásintentando decirnos que los robots nosestán haciendo la puñeta?

Me vuelvo a sentar.

—No hemos estado actuando deacuerdo con nuestra meta — digocategórico.

—¿Nuestra meta? —suelta Lou—.¿Te refieres a nuestros objetivosmensuales?

Me quedo mirándoles.—Creo que tengo que explicaros

unas cuantas cosas.

10

Una hora y media después nos hemosmetido a fondo en el tema. Estamos en lasala de conferencias. Hemos ido allíporque es el único lugar donde hay unapizarra. Sobre ella he dibujado unesquema de la meta y acabo de escribirlas definiciones de los tres parámetros.Es Lou quien rompe el silencio parapreguntar:

—Bueno, ¿y de dónde has sacadoesas definiciones?

—Me las ha dado mi antiguoprofesor de Física.

—¿Quién? —pregunta Bob.—¿Tu antiguo profesor de Física?

—insiste Lou.—Sí, ¿qué pasa? —digo,

defendiéndome.—¿Y cómo se llama? —pregunta

Bob.—Se llama Jonah. Es israelita.Hay un pequeño silencio que, esta

vez, rompe Bob.—Lo que me gustaría saber —afirma

— es por qué habla de ingresos en lugarde producción. Somos fabricantes. Notenemos que ver con la sección deventas. Eso es de márketing.

Me encojo de hombros. Yo hice la

misma pregunta por teléfono. Jonahafirmó que las definiciones eranprecisas, pero eso no responde a lapregunta de Bob. Voy hacia la ventana.Entonces, casualmente, veo la forma deexplicárselo.

—Ven aquí.Bob se acerca trabajosamente.

Apoyo una mano en su hombro y señalohacia la ventana.

—¿Qué es aquello? —le pregunto.—Son los almacenes.—¿Para qué?—Pues, para almacenar productos

terminados.—¿Seguiría la compañía en el

mercado si todo lo que hiciese fueranproductos con los que llenar almacenes?

—Vale, vale —responde Bob,avergonzado y viendo ahora laexplicación de manera evidente—,tenemos que vender todo eso para ganardinero.

Lou sigue mirando la pizarra.Es curioso. Cada definición de esas

contiene la palabra dinero. Ingresos esel dinero que entra. Inventario es eldinero que está actualmente dentro delsistema. Y los gastos de operación es eldinero que hay que pagar para que seproduzcan los ingresos. Un parámetropara el dinero ingresado, otro para el

retenido dentro, y un tercero para eldinero que sale.

Stacey me dice:—Bueno, si piensas en toda la

inversión que representa lo que tenemosen la fábrica, puedes comprender quelos inventarios son dinero. Pero lo queme preocupa es que no llego a entenderdónde incluyes el valor añadido.

—Yo también me lo pregunto, y sólote puedo contar lo que él me ha contado.

—¿Y qué es?—Él afirma que es mejor no tener en

cuenta el valor añadido. Asegura quecon eso se acaba la confusión entre loque es inversión y lo que son los gastos.

—Tal vez entienda Jonah —diceStacey— que el trabajo no debe formarparte del inventario, porque novendemos en realidad el tiempo de losempleados. Nosotros «compramos» esetiempo, en cierto sentido, pero norevendemos ese tiempo al cliente, salvoen el caso de un servicio…

—Oye, un momento —interrumpeBob—. Si vendemos el producto, ¿noestamos vendiendo igualmente el tiempode mano de obra invertido en eseproducto?

—Sí, pero ¿y los tiempos muertos?—pregunto. Lou interviene para intentarclarificar las cosas.

—Si entiendo bien, todo esto sondiversas maneras de llevar las cuentas.Todo el tiempo empleado, directa oindirectamente, productivo oimproductivo o lo que se quiera, songastos de operación, según Jonah. Éltambién lo tiene en cuenta, lo que pasaes que su método es más sencillo y nohay que andar jugando con tantosnúmeros.

Bob resopla.—¿Jugar? Los de fabricación

trabajamos duro y no tenemos tiempopara juegos.

—Seguro, estáis ocupadísimosconvirtiendo los tiempos muertos en

tiempos de proceso de un plumazo —ironiza Lou.

—O los tiempos de proceso entoneladas de inventarios —afirmaStacey.

Siguen con bromas parecidasdurante un minuto. Mientras tanto,pienso que ha de haber algo más detrásde esas definiciones. Jonah mencionó laconfusión entre inversión y gastos. Ynosotros, ¿no estamos lo suficientementeconfundidos como para hacer algo queno debemos?… Vuelvo a laconversación cuando habla Stacey.

—¿Y cómo conocemos el valor delos productos terminados?

—Es el mercado quien determina elvalor de los productos —dice Lou—. Ypara que la compañía gane dinero, elvalor del producto ha de ser mayor quela combinación de la inversión eninventarios y los gastos totales deoperación por unidad vendida.

En la cara de Bob veo un ciertoescepticismo. Le pregunto qué es lo quele preocupa.

—Hombre, es de locos.—¿Por qué? —pregunta Lou.—Porque eso no vale, ¿cómo puedes

evaluar todo el sistema con sólo tresparámetros?

—Bueno —dice Lou, mientras

examina la pizarra—, dime algo que noencaje en uno de estos tres.

—Herramientas, máquinas… —cuenta Bob con los dedos—, el edificio,la fábrica entera…

—Están considerados.—¿Dónde?—Pues mira, si tienes una máquina,

su amortización son gastos de operación.La parte de inversión que todavía quedaen la máquina y que, por tanto, puede serrecuperada si se vende, es inventario.

—¿Inventario? Yo creí que elinventario eran las mercancías, laspiezas y... bueno, ya sabes, las cosas quese venden…

Lou sonríe.—Bob, la fábrica entera es una

inversión que puede ser vendida en sumomento, y a su justo precio.

—Entonces, inversión es lo mismoque inventario —afirma Stacey.

—¿Y el lubricante de las máquinas?—insiste Bob.

—Gastos de operación; no vamos avender el aceite al cliente.

—¿Y los rechazos?—Gastos de operación, también.—¿Sí? ¿Y los rechazos que

vendemos?—De acuerdo, eso es lo mismo que

vender una máquina —responde Lou—.

Todo el dinero que perdamos son gastosde operación; toda inversión que sepueda vender es inventario.

—Los costes del inventario sonigualmente gastos de operación, ¿no? —pregunta Stacey.

Lou y yo asentimos.Entonces recuerdo los «intangibles»

de un negocio; cosas como el know-how,los asesores, la investigación. Se loexpongo, para ver cómo lo clasifican.

El dinero destinado a I + D nos tieneatascados por un tiempo. Luegodecidimos que depende, sencillamente,del destino que se les dé a esosconocimientos; si los utilizamos, por

ejemplo, para diseñar un nuevo procesode fabricación, algo que nos facilitetransformar el inventario en ingresos,entonces el I + D es un gasto deoperación. Si pretendemos vender eseknow-how, como en el caso de unapatente o una licencia tecnológica,entonces será inventario. Pero si elknow-how forma parte de un productoque la UniCo desea fabricar, entonces escomo otra máquina: una inversión parahacer dinero cuyo valor se depreciarácon el tiempo. Y, de nuevo, la inversiónfactible de venta es inventario; ladepreciación, gastos de operación.

—Hay algo que no encaja en el

esquema —dice Bob—: el chófer deGranby.

—Es un gasto de operación —afirmaLou.

—Sí, hombre, ¿me vais a decir queel chófer de Granby convierte elinventario en ingresos?

Intervengo.—No necesitas tocar el producto

con la mano para convertir el inventarioen ingresos. Bob, todos los días, túmismo estás ayudando a transformar elinventario en ingresos. A los hombres dela planta, probablemente les pareceráque lo único que haces es pasearte dearriba abajo para complicarles la vida.

—Sí, eso es verdad, nadie reconocemi trabajo. Pero todavía no me habéisdicho cómo encaja el chófer.

—Bueno, a lo mejor, el chóferpermite a Granby tener más tiempo parapensar y tratar con los clientes mientrasviaja de un lado a otro —sugiero.

—¿Por qué no se lo preguntas a élmismo la próxima vez que comáisjuntos? —señala Stacey.

—Pues no creas que va a pasar tantotiempo —añado—. Esta mañana hesabido que Granby puede aparecer poraquí para rodar un vídeo sobre robots.

—¿Va a venir Granby? —preguntaBob.

—Si viene Granby, seguro queaparecerán detrás Bill Peach y los otros—añade Stacey.

—Pues sí, lo que nos faltaba —refunfuña Bob. Stacey se dirige a Bob:

—¿Ves ahora por qué Ai está taninteresado en la cuestión de los robots?Tenemos que quedar bien cuando vengaGranby.

—Ya estamos quedando bien —asegura Lou—. Esas máquinas tienen unrendimiento bastante aceptable. Granbyno se sentirá avergonzado de salir juntoa los robots.

—¡Maldita sea! —me exalto—. Meimporta un bledo lo de Granby y su

vídeo. Incluso podría apostaros que nose va a rodar aquí ese vídeo nunca, Peroeso es aparte. El problema es que todoshemos creído, incluyéndome a mí, hastahace unos momentos, que los robots hanaumentado de forma importante nuestraproductividad. Y acabamos de descubrirque no son productivos con vistas anuestra meta. En realidad, sonantiproductivos, según los hemosvenido usando hasta ahora.

Todos callan, hasta que Stacey seatreve a decir:

—¿Así que, de alguna manera,debemos hacerlos productivos enfunción de nuestra meta?

—Tenemos que hacer más que eso—me vuelvo hacia Stacey y Bob—.Atended. Ya se lo he dicho a Lou y creoque también os lo voy a decir avosotros. Total, lo vais a saber antes odespués…

—¿Saber qué?—Nos han dado un ultimátum.

Tenemos tres meses de plazo paracambiar o nos cierran la fábrica parasiempre.

Los dos se quedan de piedra. Unavez superada la sorpresa, empiezan aacribillarme a preguntas. En pocosminutos les pongo al corriente de lo quesé, salvo lo referente a la división.

Tampoco quiero que cunda el pánico.—Sé que no es mucho tiempo, pero

hasta que no me den la patada, no mevoy a rendir. Si vosotros queréislibraros de lo que se avecina, ahora esel mejor momento, porque en lospróximos tres meses voy a pediros todolo que déis de sí. Si podemos mostraralgún progreso en este tiempo voy aintentar conseguir que Peach nos dé unamoratoria.

—¿Crees de verdad que se puedehacer algo? —pregunta Lou.

—No lo sé, sinceramente, pero porlo menos, ahora sabemos que hay algoque estamos haciendo mal.

—¿Qué más podemos hacer? —pregunta Bob.

—Podríamos dejar de alimentar losrobots con material, y reducir asínuestro inventario —sugiere Stacey.

—Un momento —interrumpe Bob—,de acuerdo en lo de reducir inventario,pero no a costa de bajar losrendimientos. Estaremos dondeestábamos.

—Peach no nos va a dar otraoportunidad si todo lo que le mostramoses una reducción de rendimientos. Loque él quiere es justamente todo locontrario —dice Lou.

Me paso la mano por la cabeza,

despacio.—Deberíamos llamar de nuevo a ese

Jonah —sugiere Stacey.—Sí. Por lo menos sabríamos su

opinión respecto a todo esto.—Bueno, hablé con él la noche

pasada. Entonces fue cuando me dijotodo lo que os he contado. Suponía queiba a llamarme esta mañana.

Veo sus caras consternadas.—Bueno, voy a llamarle de nuevo.

—Busco en el portafolios el número deLondres.

Consigo hablar con su secretaria.—Ah, ¿es usted, señor Rogo? Jonah

intentó hablar con usted antes de salir de

Londres, pero su secretaria le dijo queestaba en una reunión. Me temo que nole va a poder localizar.

—¿A dónde ha ido?—Cogió el Concorde a Nueva York.

A lo mejor le encuentra en el hotel.Apunto el nombre del hotel y el

número de teléfono. Quiero, al menos,dejarle un mensaje para cuando llegue.La centralita me pone con su habitación.

¿Süi? —me contesta una vozadormilada.

—¿Jonah? Soy Alex. ¿Le hedespertado?

—Pues… sí, ya lo ves. —Losvapores del sueño parece que le hacen

olvidar formalismos, porque me estátuteando. Aprovecho la ocasión parahacer lo mismo.

—Oye, lo siento. Intentaré nodespabilarte mucho. Necesito hablarmás tranquilamente lo que discutimosanoche.

—¿Anoche? Claro, para ti fue lanoche pasada.

—¿Podríamos arreglarlo para que tetrasladases a la fábrica y te entrevistarascon mi equipo y conmigo?

—El problema está en que tengocomprometidas las tres próximassemanas y luego me vuelvo a Israel.

—Comprende que no puedo perder

tanto tiempo. He asimilado lo quehablamos, pero necesito dar el siguientepaso.

—Alex, me encantaría ayudarte,pero también necesito dormir. Estoyagotado… Bueno —dice tras una pausa—, puedo proponerte algo. ¿Por qué novienes mañana a las siete a mi hotel ydesayunamos juntos?

—¿Mañana?—Eso es…, tendríamos una hora

para hablar.—De acuerdo, allí estaré.—Estupendo —dice Jonah con

alivio—. Hasta entonces, buenas noches.Al regresar a mi despacho, Fran

levanta la vista sorprendida. —¿Ah,pero está usted aquí? Le llamó… —Tengo una tarea para usted. Olvídese delo demás y búsqueme la forma de ir aNueva York esta noche.

11

Julie no lo entiende.—Gracias por avisarme a tiempo —

dice.—Si lo hubiera sabido antes, te lo

habría dicho.—Últimamente, todo resulta

inesperado contigo.—¿No te cuento, siempre que puedo,

los viajes que tengo previstos?Se pasea nerviosa, cerca de la

puerta del dormitorio. Tengo abiertasobre la cama una bolsa de viaje. Estoymetiendo en ella mis cosas. Estamos

solos. Los niños están en casa de unosamigos.

—¿Cuándo se va a acabar esto?Dejo a medio sacar la ropa del cajón.Empiezo a sentirme enfadado con tantapregunta que, por otra parte, creía haberaclarado hace cinco minutos. ¿Cómo esposible que no lo entienda?

—Pues mira, no lo sé, Julie. Tengoun montón de problemas encima.

Otro paseo nervioso. Estáintranquila. De repente, caigo en que alo mejor desconfía de mí.

—Mira, te llamaré en cuanto lleguea Nueva York, ¿de acuerdo?

Se vuelve, como para salir de la

habitación.—Llama, sí. ¡Pero puede que no me

encuentres!—¿Qué quieres decir con eso?—Que puede que haya salido a

algún sitio.—Bueno, sospecho que tendré que

tratar de localizarte.—Desde luego que sí —y sale

furiosa de la habitación.Cojo una camisa limpia de recambio

y cierro el cajón de golpe. Cuandotermino de hacer el equipaje, voy abuscarla. Está en el salón, junto a laventana, mordiéndose la yema del dedo.Le cojo la mano y beso su dedo. Intento

abrazarla, a la vez que murmuro algunasexplicaciones. Ella mueve la cabeza y seaparta. Va hacia la cocina, la sigo. Estáde espaldas a mí cuando dice:

—Toda tu vida es para el trabajo.Te absorbe tanto que ni siquiera te veo ala hora de cenar. Los niños me preguntanpor qué eres así.

Una lágrima empieza a rodar por unade sus mejillas. Intento limpiársela conla mano, pero me la retira.

—¡No!, coge tu avión y lárgate adonde quieras.

—¡Julie!Mientras se va, le grito que no es

justo. Ella se vuelve furiosa.

—¡Eso es! ¡No es justo lo que nosestás haciendo a mí y a tus hijos!

Sube al piso de arriba sin miraratrás. Ni siquiera tengo tiempo dearreglarlo. Se me hace tarde. Recojo labolsa y camino hacia la puerta.

Son las siete y diez de la mañanasiguiente. Espero a Jonah en larecepción del hotel. Se ha retrasadounos minutos, pero no es eso lo que mepreocupa. Pienso en Julie, en nuestrasituación. Anoche, cuando llegué, lallamé desde el hotel. No contestó nadie.Ni siquiera los niños. Estuve paseandopor la habitación media hora y volví atelefonear. También sin resultado. Hasta

las dos de la madrugada llamé cadacinco minutos y no había nadie en casa.Llegó un momento en que pregunté a lacompañía de aviación si había billetesde vuelta. A esas horas no había ni unsolo vuelo hacia casa. Por fin, medormí. La telefonista me despertó a lasseis. Volví a llamar dos veces, antes desalir de la habitación. La segunda, dejésonar el teléfono durante cinco minutos.No contestó nadie.

—¡Alex!Me vuelvo. Jonah se dirige hacia mí.

Lleva una camisa blanca y pantalonesdeportivos, sín chaqueta, ni corbata.

—Buenos días —le digo, mientras

nos damos la mano. Tiene los ojoshinchados, como de no haber dormidosuficiente. Seguramente los míos tienenel mismo aspecto.

—Perdón por el retraso. Estuvecenando con unos socios y surgió unadiscusión que se prolongó más de loprevisto. Vamos a coger una mesa.

Entramos en el restaurante, donde elmaître nos conduce hasta Una mesacubierta con un mantel blanco de hilo.

—¿Qué tal te fue con los parámetrosque te di por teléfono?

Centro mi atención de nuevo en eltrabajo y le cuento cómo formulé la metacon sus parámetros. Parece gustarle.

—¡Excelente! Lo has hecho muybien.

—Gracias, pero me temo quenecesito algo más que una meta y unosparámetros para salvar mi fábrica.

—¿Salvarla?—Sí, por eso estoy aquí, quiero

decir que no te llamé para filosofar.Sonríe.—Me figuro que no sigues mi pista

por puro amor a la verdad. Bueno, Alex,cuéntame lo que sucede.

—Todo esto es confidencial —puntualizo.

Le explico la situación en que seencuentra la fábrica y los tres meses de

plazo que tengo. Jonah escucha conatención. Cuando termino, se reclinahacia atrás.

—¿Qué esperas de mí?—No sé si habrá alguna solución,

pero quiero que me ayudes a buscarla.Se queda pensativo.—Mi problema es que estoy

completamente comprometido. Por esonos hemos tenido que citar a una horatan intempestiva, por cierto. No puedoocuparme de tu asunto como lo haría unconsultor, sencillamente porque tengotodo mi tiempo ocupado.

Suspiro, decepcionado.—Bueno, si no puedes…

—Espera, que no he terminado dehablar. Eso no quiere decir que nopuedas salvar tu fábrica. De lo que notengo tiempo es de resolver tusproblemas yo mismo…

—Entonces…—Deja que termine, hombre… Por

lo que me has contado, deduzco que túmismo puedes hacerlo. Te voy a darunas cuantas reglas básicas para que lasapliques. Si tú y tu equipo lo sabéishacer, creo que saldréis a flote. ¿Teparece bien?

—Pero, sabes que sólo tenemos tresmeses. Asiente, impaciente.

—Ya lo sé; tienes tiempo más que

suficiente para empezar a obteneralgunas mejoras…, si te esfuerzas,claro. Si no te esfuerzas, cualquier cosaque te diga va a resultar inútil, desdeluego.

—Con eso puedes contar.—Entonces…, ¿lo intentamos?—No tengo nada que perder… —

Sonrío—. Creo que debería preguntartelo que me va a costar. ¿Tienes una tarifao algo parecido?

—Pues no. Pero te propongo untrato. Págame según valores lo queaprendas de mí.

—Pero, ¿cómo voy a saber lo quees?

—Tendrás una idea aproximadacuando terminemos. Si tu fábrica seviene abajo, es obvio que el valor de loque hayas aprendido no habrá sidomucho. No me deberás nada. Pero, siaprendes suficiente como para ganarmillones, entonces deberás pagarme enproporción.

Me río.—De acuerdo. Me parece bien.Sellamos el trato con un apretón de

manos, por encima de la mesa.El camarero nos interrumpe para

preguntar si vamos a pedir algo.Ninguno de los dos hemos abierto tansiquiera la carta, pero ambos queremos

café. Se nos informa que hay unaconsumición mínima de cinco dólarespor sentarse en el comedor. Jonah pideal camarero que nos traiga un par decafeteras y una jarra de leche, paraservirnos nosotros mismos.

El camarero nos lanza una miradaemponzoñada y desaparece.

—Y ahora…, ¿por dóndeempezamos?

—Creo que podríamos centrarnosprimero en el tema de los robots.

Jonah desaprueba con la cabeza.—Alex, olvídate por ahora de los

robots. Son como juguetes que se acabande descubrir. Hay cosas mucho más

importantes.—Pero estás pasando por alto lo

importante que son para nosotros. Es elequipo más caro que tenemos y hay quemantenerlo productivo como sea.

¿Productivo, con respecto a qué?Muy bien, de acuerdo, productivo

con respecto a la meta. Pero necesito unalto rendimiento para que se amorticen ysólo lo consigo si fabrican piezascontinuamente. Jonah desaprueba otravez con la cabeza.

Alex, me dijiste, en nuestro primerencuentro, que tu fábrica tiene en generalunos rendimientos altos. Entonces, ¿porqué está en dificultades?

Saca un puro de un bolsillo de sucamisa.

—De acuerdo, pero mira, tengo quevigilar los rendimientos de la fábrica,aunque sólo sea porque el equipo dedirección se preocupa de ello.

—Y… ¿qué es lo que más tepreocupa, Alex, el equipo de dirección,los rendimientos o el dinero?

—El dinero, por supuesto. Pero ¿noes esencial para ganar dinero tener altosrendimientos?

—La mayoría de las veces, lapersecución de altos rendimientos tealeja de tu meta.

—No te comprendo. Y, aunque lo

entendiera, mis jefes no creo queestuvieran de acuerdo.

Jonah enciende el puro y continúahablando, entre calada y calada.

—Bueno, pues a ver si me entiendesahora: dime, si uno de tus trabajadoresestá mano sobre mano… ¿eso qué es,bueno o malo para la compañía?

—Malo, por supuesto.—¿Siempre es malo?Me da que es una pregunta con

trampa.—Esto… tenemos que hacer un

mantenimiento…—No, no, no. Nos estamos

refiriendo a un trabajador del

departamento de producción que estáparado porque no tiene material con elque trabajar.

—Sí. Eso siempre es malo.—¿Por qué?Me resulta divertido.—¿No es evidente? Porque es un

dinero desperdiciado. No querrás quepaguemos a la gente por estar cruzada debrazos…

Se me acerca, como queriendosusurrarme un secreto:

—Permíteme decirte que una fábricaen la que todo el mundo produceininterrumpidamente es muy pocoproductiva.

—¿Cómo has dicho?—Ya lo has oído.—¿Y cómo demuestras eso?—Lo tienes en tu propia fábrica,

pero no sabes verlo. Ahora soy yo elque desaprueba con la cabeza.

—Jonah, tengo la impresión de queno logramos entendernos. Mira, en mifábrica no tenemos gente de más. Laúnica manera de ver salir mercancía porla puerta es tener a todos produciendoconstantemente.

—Dime, Alex, ¿tienes un inventarioexcesivo en tu fábrica?

—Sí, claro que lo tenemos.—¿Tienes una montaña de inventario

en tu fábrica?—Bueno…, sí.—¿Tienes una enorme montaña de

inventario?—Bien, de acuerdo, lo admito,

tenemos una montaña de inventario en lafábrica…, ¿y a qué viene eso?

—¿No te das cuenta de que la únicamanera de tener un inventario excesivoes utilizar mano de obra también enexceso?

Lo medito. Un minuto más tardetengo que admitir que lleva razón. Lasmáquinas ni se conectan ni funcionansolas. El responsable de crear uninventario excesivo es el personal.

—¿Y qué sugieres que haga? ¿Echoa más gente? En lo que a plantilla real serefiere estoy en el más puro esqueleto.

—No, no te estoy diciendo queeches a nadie. Te hablo de que meditessobre la forma en que estás utilizando tufábrica. Permíteme que te diga que no laestás empleando de acuerdo con la meta.

El camarero coloca dos elegantescafeteras de plata entre nosotros. Dejatambién una jarrita de crema y sirve elcafé. Mientras, yo me pierdo mirandopor la ventana. Tras una pausa, sientoque Jonah toca mi manga.

—Lo que pasa es que, fuera, hay unademanda de productos. Dentro de tu

compañía cuentas con unos recursos quetienen demasiada capacidad en relacióncon esa demanda… Ahora, antes de quesiga, dime si entiendes lo que quierodecir con «fábrica equilibrada

—¿Quieres decir equilibrar unalínea de producción?

—En general, en el mundooccidental, todo director de unaindustria de fabricación lucha porconseguir una fábrica equilibrada. Setrata de equilibrar la capacidad de cadarecurso con la demanda. ¿Y sabes porqué?

—Porque si no tenemos suficientecapacidad productiva, nosotros mismos

estamos reduciendo nuestra facturaciónpotencial.

Pero si hay un exceso de capacidad,perdemos dinero y la oportunidad dereducir los gastos de operación.

—Sí, eso es lo que piensa todo elmundo. La mayoría de las empresas seinclina por reducir la capacidad dondepuede, para no tener ningún recursoocioso, para mantener ocupados a todoslos trabajadores.

—Sé de lo que me hablas: nosotrosmismos lo hacemos en la fábrica. Todaslas fábricas lo hacen.

—¿Tú tienes equilibrada tu fábrica?—Bueno, tan equilibrada como

podemos. Por supuesto que tenemosalgunas máquinas paradas, pero se trata,en general, de equipo obsoleto. Encuanto al personal, hemos reducido laplantilla al máximo. Pero nadie consigueuna fábrica perfectamente equilibrada.

—Divertido, sí, porque yo tampocosé de ninguna planta equilibrada… ¿Sete ocurre cuál es el motivo por el quenadie lo ha conseguido todavía?

—Hay un montón de razones. Porejemplo, una de ellas es que muchoscondicionantes cambian constantemente.

—No, ésa no es la razón númerouno.

—Claro que lo es. Fíjate con qué

cantidad de cosas tengo que luchar; missuministradores, por ejemplo; en mediode un pedido urgentísimo, resulta que elsuministrador me ha mandado unaspiezas defectuosas… Bueno, y nohablemos de los imponderables de lamano de obra: absentismo, indiferenciapor la calidad, traslados.. . Luegotenemos el propio mercado. La demandasiempre está cambiando. Así que no esnada extraño que, en ciertas áreastengamos un exceso de capacidad y undefecto en otras cosas.

—Alex, la verdadera razón por laque no tienes una planta equilibrada esmás elemental que esos factores que has

enumerado. Todos ellos sonrelativamente secundarios.

—¿Secundarios?—La verdadera razón es que cuanto

más te acercas a una planta equilibrada,más cercano estás a la quiebra.

—¡Venga! ¡Me estás tomando elpelo!

—Fíjate, por ejemplo, en tuobsesión por equilibrar la capacidad yrelacionarla con la meta… ¿Cada vezque despides a un trabajador aumentantus ventas?

—No, claro que no.—¿Reduces acaso tus inventarios?—No, despidiendo a la gente lo que

hacemos es reducir costes—Exacto. Así sólo cuidas de uno de

los parámetros: el de los gastos deoperación.

—¿No es bastante?—Alex, la meta no es reducir los

gastos de operación. No es cuidar tansólo uno de los parámetros, olvidándosedel resto. La meta es, acuérdate, reducirlos gastos de operación y el inventario,a la vez que aumentar los ingresos.

—Sí, en eso estamos de acuerdo,pero… si conseguimos reducir losgastos de operación mientras queinventario e ingresos se mantienen, ¿noestaremos mejor?

—Sí , siempre que no aumente elinventario y/o no se reduzcan losingresos.

—Bien, pero equilibrar la capacidadno afecta a ninguno de los dos.

—¿Sí? ¿De verdad? ¿Cómo losabes?

—Acabamos de decir…—Yo no he dicho nada por el estilo.

He preguntado. Y tú has supuesto que sise equilibra la capacidad, para ajustaríaa la demanda del mercado, ni elinventario ni los ingresos se veránafectados. Pero, de hecho, esaafirmación, muy común en Occidente, escompletamente errónea.

—¿Cómo lo sabes?—Porque hay una demostración

matemática que señala claramente quecuando se ajusta la capacidad a lademanda del mercado, los ingresosdescienden y los inventarios se disparanhasta el techo. Si los inventariosaumentan, sus costes lo hacen de maneraautomática. Así que difícilmente vas areducir los gastos de operación totalesde esa manera, aun siendo el únicoparámetro que esperabas mejorar.

—Pero no entiendo. ¿Cómo puedeproducirse todo eso?

—Debido a la combinación de dosfenómenos presentes en toda la fábrica.

Al primero se le llama «sucesosdependientes», ¿Sabes lo que quierodecir con eso? Quiero decir que unsuceso, o una serie de ellos, ha de tenerlugar antes de que otro puedaproducirse; el suceso siguiente dependedel que le precedió, ¿me sigues?

—Sí. Pero…, ¿todo eso qué relacióntiene con lo que estamos hablando?

—La relación se establece cuandolos sucesos dependientes se combinancon el otro fenómeno, llamado«fluctuaciones estadísticas». ¿Sabes loque son? Me encojo de hombros…

—Variaciones estadísticas, supongo.—Vamos a decirlo de otra manera.

Tú sabes que cierto tipo de informaciónpuede ser definida de forma precisa. Porejemplo, si quisiésemos conocer elnúmero de plazas de este restaurante, lopodríamos contar con precisiónsabiendo cuántas sillas hay por mesa.

Señala a su alrededor.—Pero otro tipo de información no

puede ser precisada de igual forma. Porejemplo, cuánto tiempo le llevará alcamarero traernos la cuenta, o cuántotardará el cocinero en hacer una tortilla,o cuántos huevos se van a consumir hoyen la cocina. Este tipo de informaciónvaría de una situación a otra. Está sujetaa fluctuaciones estadísticas.

—Sí, pero se puede tener cierta ideadel resultado basándose en laexperiencia.

—Pero dentro de unos límites. Laúltima vez el camarero trajo la cuenta encinco minutos y cuarenta y dos segundos.La anterior sólo tardó dos minutos.Ahora… no se sabe…, ¿podrán ser treso cuatro horas? —Mira a su alrededor—… ¿Dónde demonios se habrá metido?

—Bueno, pero si el chef va apreparar la comida y conoce el númerode comensales y sabe que todos ellosvan a tomar tortilla, entonces sabecuántos huevos necesitará.

—¿Exactamente? Supón que uno se

le cae al suelo… Mira, la mayoría delos factores que influyen de manerafundamental en el éxito de tu fábrica nopueden ser previstos de antemano.

El camarero coloca su brazo entrenosotros y deja la nota sobre la mesa. Lacoloco a mi lado.

—Correcto. Estoy de acuerdo. Pero,en el caso de un trabajador, esasfluctuaciones se compensan a lo largo deun periodo de tiempo y se puede obteneruna media… Francamente, no veo larelación de ninguno de estos fenómenoscon…

Jonah se levanta, dispuesto a irse.—No estoy hablando de uno u otro

aisladamente, sino de los efectos de sucombinación. Quiero que medites sobreello. Tengo que irme.

—¿Te marchas?—No tengo más remedio.—Pero, Jonah, no puedes dejarme

así.—Tengo clientes esperándome.—Jonah, no tengo tiempo de andar

con adivinanzas. Necesito respuestas.Pone su mano sobre mi brazo.—Alex, si me limitase a decirte lo

que has de hacer, al final, fracasarías.Para que las reglas funcionen, tienes quellegar por ti mismo a las conclusiones.

Estrecha mi mano.

—Hasta la próxima, Alex. Llámamecuando puedas decirme lo que significapara tu fábrica la combinación de losdos fenómenos. Recuerda: sucesosdependientes y fluctuacionesestadísticas.

Sale apresuradamente. Bufando pordentro, llamo al camarero y le entrego lacuenta junto con el dinero. Sin esperar lavuelta, sigo la misma dirección deJonah, hacia la recepción del hotel.

Solicito al botones la bolsa de viajeque había pedido que me guardasen.Según me vuelvo, veo a Jonah junto a lapuerta conversando con un jovenejecutivo que lleva un traje a rayas.

Jonah sigue sin traje ni corbata. Salenjuntos y les sigo un trecho a cortadistancia. El hombre conduce a Jonahhasta una limusina negra, aparcada juntoal bordillo. Cuando llegan, un chófersale del auto y les abre la puerta trasera.

Alcanzo a escuchar cómo el jovenejecutivo comenta con Jonah: «Despuésde inspeccionar las instalaciones,tenemos cita con el presidente y algunosmiembros del consejo…»

Dentro espera un hombre de pelocanoso que estrecha la mano de Jonah.El chófer cierra la puerta y vuelve alvolante. Apenas aprecio las vagassiluetas de sus cabezas tras los cristales

ahumados, cuando el imponente vehículoenfila el tráfico.

Tomo un taxi.El conductor me pregunta:—¿A dónde le llevo, jefe?

12

En la UniCo oí hablar de uno que llegóun día a su casa, del trabajo, entró enella y dijo: «Hola, muñeca, ya estoy encasa», y las habitaciones vacías ledevolvieron el eco de su saludo. Sumujer se había largado con todo: losniños, el perro y el pececito de colores,los muebles, las alfombras, los apliques,las cortinas, los cuadros de las paredesy la pasta de dientes. Se llevó todo.Bueno, casi todo. Le dejó dos cosas. Suropa, amontonada en el suelo de lahabitación, junto al vestidor (también se

llevó las perchas) y una nota escrita conel lápiz de labios sobre el espejo delbaño, que decía: «Adiós, bastardo».

Esa imagen me persigue mientrasconduzco de regreso a casa, y se havenido repitiendo desde la nochepasada. Cuando llego a la entrada delgaraje, escudriño el césped, en busca dehuellas de neumáticos, dejadas por unsupuesto camión de mudanzas. La hierbaestá perfecta.

No meto el coche. Según me acercoa la casa, miro por las ventanas delgaraje. El Accord de Julie sigue allí.Miro al cielo y murmuro bajito:«Gracias».

—Está sentada en la cocina, deespaldas a la puerta. Se levantainmediatamente y se vuelve cuandoentro. Nos quedamos unos instantesmirándonos. Tiene enrojecido el cercode los ojos.

—Hola.—¿Qué haces tú por aquí? —me

pregunta Julie. Me sale una risanerviosa.

—¿Que qué hago aquí? Pues…, tebuscaba.

—Pues aquí estoy. ¿Me ves bien?—Sí, ya veo que estás aquí. Lo que

no sé es dónde estuviste anoche.—Salí.

—¿Toda la noche?Tiene preparada la respuesta, es

evidente.—Vaya, me sorprende que sepas que

he estado fuera.—Vamos, Julie, vamos a dejar este

disparate. Anoche debí de llamar unascien veces. Estaba preocupado por ti.Esta mañana tampoco contestó nadie.Por eso sé que no estuviste en toda lanoche. Por cierto, ¿dónde fueron losniños?

—Se quedaron con unos amigos.—Y tú, ¿estuviste también con

alguna «amistad»? Se lleva las manos alas caderas.

—Sí. De alguna manera se puededecir que estuve con una amistad.

—¿Hombre o mujer?Me mira con dureza y da un paso

hacia adelante.—No te importa que me quede en

casa con los niños, sola, noche trasnoche. Pero si paso una de ellas fuera,inmediatamente me preguntas dónde heestado y qué he hecho.

—Creo que me debes algunasexplicaciones.

—¿Cuántas veces has llegado tútarde, o has salido de la ciudad quiénsabe a dónde?

—Siempre por temas de trabajo. Y

te he contado dónde, cuando me haspreguntado. Ahora soy yo quienpregunta.

—No hay nada que contar. Salí conJane.

—¿Jane? —tardo un minuto enrecordarla—. ¿Te refieres a aquellaamiga que tenías donde vivíamos antes?¿Fuiste hasta allí?

—Tenía que hablar con alguien.Cuando terminamos de conversar estabademasiado bebida para conducir.Además, sabía que los niños estabanatendidos hasta mañana. Así que pasé lanoche con Jane.

—Bueno… y ¿por qué? ¿Por qué de

pronto se te ocurre hacer estas cosas?—¿Ocurrírseme? ¿De pronto? Alex,

te vas y me dejas sola noche tras noche.No es ningún milagro que me sientasola. No es que me haya pasado nada derepente. Desde que entraste en ladirección de la fábrica, tu carrera estáprimero y los demás nos quedamos conel resto.

—Julie, lo único que he hecho esganarme la vida lo mejor Posible, por tiy por los niños.

—¿Es eso todo? Entonces, ¿por quésigues aceptando los ascensos?

—¿Y qué quieres que haga, que losrechace?

No contesta.—Mira, le dedico tanto tiempo al

trabajo porque tengo que hacerlo, noporque me guste.

Sigue sin contestar.—De acuerdo. Prometo que sacaré

más tiempo para ti y los niños. Deverdad, lo prometo, pasaré más tiempoen casa.

—Al, no resultará. Incluso cuandoestás en casa, parece que sigues en laoficina. Algunas veces he visto cómo losniños te tienen que contar las cosas doso tres veces antes de que te enteres.

—En cuanto salga del lío en que meencuentro ahora todo eso no volverá a

suceder.—¿Ves lo que acabas de decir? «En

cuanto salga de este lío en que meencuentro ahora»… ¿Piensas que va acambiar algo? Ya te he escuchado esocien veces. Al, ¿sabes cuánto llevamosya discutido por lo mismo?

—Bueno, llevas razón. Lo hemosdiscutido un montón de veces. Pero, enestos momentos, no puedo hacer nadamás.

—Tu trabajo siempre ha sido loprimero —dice Julie—. Siempre. Loque no entiendo es que, siendo comoeres, no te den más ascensos y te paguenmás.

Me pellizco el puente de la nariz.—¿Cómo puedo hacer para que

comprendas? Esta vez no voy detrás deun ascenso, ni tampoco quiero mássueldo. Esta vez es distinto, Julie; notienes ni idea del problemón quetenemos ahora en la fábrica.

—Y tú tampoco tienes ni idea de loque es estar en casa.

—Sí, de acuerdo. A mí me gustaríaestar más tiempo en casa, pero elproblema es de dónde saco más tiempo.

—No necesito todo tu tiempo. Perosí necesito algo de tu tiempo, y los niñostambién…

—Lo sé, Julie, pero para salvar la

fábrica voy a tener que dedicarle todo elque tenga en los próximos dos meses.

—¿No podrías, por lo menos, venira cenar normalmente? Por las noches escuando más te echo en falta. Todosnosotros te echamos en falta. Esto estávacío sin ti.

—Te agradezco que me digas eso,pero a veces necesito incluso esasnoches. Durante el día no me quedatiempo para repasar papeles.

—¿Por qué no te los traes a casa?Haz todo eso aquí. Por lo menos teveríamos, e incluso podría echarte unamano.

—Pues… no sé si voy a poder, aquí.

Quizá me distraiga demasiado. Bueno,lo intentaremos.

Sonríe.—¿Lo dices de verdad?—Pues claro. Si no funciona, lo

discutiremos, ¿de acuerdo?—De acuerdo.Me inclino hacia ella y le pregunto:—¿Lo sellamos con un apretón de

manos o con un beso? Ella rodea lamesa, se sienta encima de mí y me besa.

—¿Sabes que te eché mucho demenos anoche? —le digo.

—¿De verdad? Yo también te echéde menos. No tenía ni idea de lodeprimentes que son los bares para

solteros.—¿Para solteros?—Fue idea de Jane. Te lo juro.—No quiero saber nada de ese tema.—Pero Jane me estuvo enseñando un

nuevo paso de baile… Tal vez… estefin de semana…

La estrecho entre mis brazos.—¡Este fin de semana es nuestro!—¡Maravilloso! —Y me susurra al

oído—: Hoy es viernes, ¿qué te parecesi lo empezamos ya?

Vuelve a besarme.Julie, me encantaría, pero…—¿Pero qué?—Debería pasarme por la fábrica.

Se levanta.—De acuerdo, pero promete que

esta noche vendrás temprano.Lo prometo. Ya verás, va a ser un fin

de semana a lo grande.

13

Mañana del sábado. Cuando abro losojos, veo delante de mí una manchaborrosa y verde. La mancha resulta sermi hijo Dave, en uniforme de boy-scout.Me tira del brazo.

—¡Dave! ¿Qué haces aquí?—Papá, ya son las siete.—¿Las siete? Quiero dormir. Por

qué no te vas a ver la tele, o lo que sea.—Vamos a llegar tarde.—¿Tarde? ¿A dónde?—A la excursión. ¿No te acuerdas?

Me prometiste que te podría presentar

voluntario… para ayudar al jefe degrupo…

Se me escapa una palabrota queningún boy-scout debería escucharnunca. Dave ni se inmuta.

—Venga, anda, métete en la ducha.—Y me empuja fuera de la cama—.Anoche hice tu mochila y lo he metidotodo en el coche. Tenemos que estar allía las ocho.

—Le echo una última mirada a Julie,que tiene los ojos aún cerrados, y a lacama, calientita y confortable, mientrasDave me arrastra materialmente fueradel cuarto.

Una hora y diez minutos después, mi

hijo y yo llegamos a la entrada de unbosque. El grupo nos espera. Quincemuchachos con sombrero, pañuelo ybandas de honor al pecho.

Antes de que tenga tiempo de decir«¿dónde está el jefe de grupo?», loscuatro padres que se han quedadorezagados suben a sus coches y salendisparados. Miro alrededor, pero soy elúnico adulto a la vista.

—El jefe de grupo no ha podidovenir —me cuenta uno de los chavales.

—¿Y eso?—Está enfermo.—Sí —dice otro chaval—, tiene

hemorroides. Le han vuelto a salir otra

vez. Parece que se ha quedado usted conel mando.

—¿Qué vamos a hacer, señor Rogo?Al principio me pongo furioso por el

embolado que me ha caído, pero prontome hago a la idea de controlar estamanada. Al fin y al cabo es parecido alo que hago a diario en la fábrica.

Los reúno a mi alrededor,estudiamos el mapa y discutimos losobjetivos de la expedición hacia las«peligrosas extensiones inexploradas»que se extienden ante nosotros.

Descubro que el plan del grupo esavanzar por el bosque, a través de unaruta marcada, hasta un lugar llamado el

Barranco del Diablo. Allí debemosdormir esa noche. Por la mañana,después de levantar el campamento,tendremos que regresar al punto departida, en el que se supone que mamá ypapá estarán esperando a los pequeñosFreddy y Johny y sus amigos.

Primero deberemos llegar, pues, alBarranco del Diablo, que resulta estar adiez millas de distancia. Formo al grupoen fila. Todos llevan su mochila a laespalda. Mapa en mano, me coloco alfrente de la fila para abrir el camino, yallá que nos dirigimos.

Hace un tiempo fantástico. El sol sefiltra entre los árboles. El cielo está

despejado. Hay una ligera brisa y latemperatura es más bien fresca, lo queresulta de lo más adecuado para andar.

La pista se sigue con facilidad,gracias a los hitos marcados en elcamino. A ambos lados, el monte bajoes espeso. Tenemos que avanzar en filade a uno.

Debemos de estar caminando a unasdos millas por hora, que es la velocidadmedia de una persona andando. A esteritmo, calculo, tardaremos cinco horasen cubrir las diez millas. Mi reloj señalalas ocho y media. Contando hora ymedia para el descanso y la comidadeberíamos llegar al Barranco del

Diablo sobre las tres, sin sudar mucho.Unos minutos después, me doy la

vuelta para vigilar. La columna descouts se ha estirado un tanto, a partir dela formación compacta con la queempezamos. La separación entre loschavales ha aumentado en unos sitiosmás que en otros. Continúo andando.

Al cabo de un rato vuelvo a mirarhacia atrás y la columna se ha estiradoaún más. Se han producido algunoshuecos grandes y apenas consigo ver alúltimo de la fila.

Creo que es mejor que me sitúe alfinal de la línea, en vez de al principio.De esa forma, sé que tendré a la

columna a la vista y me aseguraré de quenadie se quede atrás. Espero que elprimero me alcance y le pregunto sunombre.

—Me llamo Ron.—Ron, quiero que seas tú quien

dirija la columna. —Le paso el mapa—.Sólo tienes que seguir la ruta a un pasomoderado. ¿De acuerdo?

—De acuerdo, señor Rogo.Echa a andar a un paso que parece

razonable.—Todo el mundo detrás de Ron —

grito al resto—. Que nadie adelante aRon, porque es él quien lleva el mapa,¿entendido?

Espero a un lado a que pase elgrupo. Mi hijo Dave camina junto a unamigo, con el que va charlando. Ahoraque está entre compañeros hace como sino me conociera. Disimulaexcelentemente. Otros cinco o seismantienen el paso sin problemas. Luegohay un hueco, tras el que siguen dosscouts más y después, un hueco aún másgrande. Miro camino abajo y veo algordito. Parece que está ya algocansado. Detrás de él sigue el resto dela tropa.

—¿Cómo te llamas? —le preguntocuando llega cerca.

—Herbie.

—¿Estás bien, Herbie?—Sí, sí, claro, señor Rogo. Qué

calor hace, ¿verdad? Herbie continúacaminando, seguido de los demás.Algunos parecen querer ir más rápido,pero no pueden adelantar a Herbie. Meuno al último. La columna se estira antemis ojos, pero la mayor parte del tiempotengo a todos bajo control, aunque aveces una colina o una curva cerrada meimpida verlos. Parece que hemos cogidoun ritmo cómodo.

A pesar de que el panorama esbonito, al poco tiempo me sorprendopensando en otros asuntos. En Julie, porejemplo. En realidad, me hubiera

gustado pasar este fin de semana conella. Me había olvidado de la excursióncon Dave. Me parece oír su voz: «Muytípico tuyo». No sé de dónde voy a sacarel tiempo para estar con ella. Al menosen este caso, tiene que entender quedebía ir con Dave.

Y luego, la conversación con Jonahen Nueva York. No he tenido tiempo depensar en ello. Siento cierta curiosidadpor saber qué hace un profesor de Físicaviajando en limusinas con peces gordosde los negocios. Tampoco entiendo aqué se refería con aquellos dosfenómenos que me describió, los«sucesos dependientes» y las

«fluctuaciones estadísticas». Bueno, amí me parecen bastante vulgares comopara darles tanta importancia.

Es obvio que en la industria se dansucesos dependientes, lo que significaque una operación ha de preceder a otrapara que esta segunda tenga lugar. Laspiezas, por ejemplo, se elaboran en unasucesión de fases. La máquina «A» hade terminar la fase «UNO», antes de queel trabajador «B» pueda empezar con lafase «DOS». Hay que terminar todas laspiezas, antes de poder montar losproductos. Y los productos tienen queensamblarse antes de enviar el pedido.Y así sucesivamente.

Pero uno se encuentra con sucesosdependientes en cualquier proceso, nosólo en una fábrica. Conducir un coche,por ejemplo, requiere una secuencia desucesos dependientes. La marcha queestamos haciendo ahora, también. Parallegar hasta el Barranco del Diablo,primero hay que hacer la ruta. Delante,Ron tiene que avanzar, antes de que lopueda hacer Dave, Dave, antes queHerbie… y así. Este es un sencillo casode sucesos dependientes.

¿Y las fluctuaciones estadísticas? Allevantar la vista me doy cuenta de que elchaval que me precede anda algo másdeprisa que yo. Aumento mis zancadas

para acercarme, pero me aproximodemasiado y vuelvo a reducirlas. Así esque, si hubiera estado midiendo mi paso,habría detectado fluctuacionesestadísticas. Bueno, ¿pero es esto algotan importante?

Cuando digo que camino a unas dosmillas por hora, no me refiero a que sigaeste ritmo constantemente. La velocidadfluctúa, según la amplitud de mi zancaday la velocidad de los pasos. Lo que sí escierto es que, al cabo de un ciertotiempo y una cierta distancia, la mediaes ésa.

Eso mismo es lo que ocurre en lafábrica. ¿Cuánto se tarda en soldar los

cables a un transformador? Si coges uncronómetro y mides los tiempos que seinvierten en la operación, sacas unamedia, digamos, de 4,3 minutos. Perolos tiempos reales pueden variar, porejemplo, entre 2,1 y 6,4 minutos. Y no sepuede saber de antemano si, en un casodeterminado, se tardará 3,2 o 5,7minutos.

Bueno, ¿y qué? ¿Qué hay de malo enello? Además, no tenemos otraalternativa. ¿Qué podemos utilizar envez de las «medias»?

Por poco me trago al chaval dedelante. Por alguna razón hemosreducido la marcha. Claro, estamos

ascendiendo por una colina bastanteempinada y larga. Nos quedamosretrasados detrás de Herbie.

—¡Venga, «Herpes»! —grita uno delos chicos.

—Eso, «Herpes», muévete —gritaotro.

—Bueno, ya vale —intervengo yo.Herbie termina coronando la cima.

Se vuelve y su cara estalla de congestióndebido al esfuerzo de la subida.

—Muy bien. Herbie —le digo, paraanimarle—. Venga. ¡Sigue andando!

Herbie desaparece por el otro lado.El resto sigue subiendo y yo meapresuro hasta alcanzar también la cima.

Me detengo y miro hacia delante. ¡Diosbendito! ¿Dónde está Ron? Tiene queestar a casi media milla. Veo a un par demuchachos delante de Herbie. El restodebe estar desperdigado caminoadelante. Formo una bocina con lasmanos:

—¡ATENCIÓN!, MÁS DEPRISA.HAY QUE CERRAR ESTAS FILAS.¡PASO LIGERO!

Herbie empieza a correr, mientraslos chicos que van tras él le siguen. Acada paso las mochilas, las cantimplorasy los sacos de dormir bandean de unlado a otro y se golpean entre sí. ¡La deHerbie! No sé lo que lleva, pero cuando

corre parece llevar encima unachatarrería. Unos metros después hemosconseguido reducir la distancia. Herbievuelve a aminorar. Los chicos le chillanpara que se apresure. Yo adelantopuestos en la columna, resoplando. Porfin, consigo ver a Ron, a lo lejos.

Le grito:¡EH, RON. ¡ESPERA!Los chicos pasan la voz a lo largo de

la fila. Ron se detiene y vuelve su carahacia nosotros: Herbie ve el cieloabierto y reduce su trote a un pasorápido. Las caras se vuelven hacianosotros según nos aproximamos.

—Bueno, Ron, creí haberte dicho

que caminases moderadamente.—¡Pero si eso es lo que he hecho!

— intenta defenderse el chico.—Bueno, a ver si conseguimos

mantenernos juntos la próxima vez.Señor Rogo, ¿qué le parece sidescansamos cinco minutos? —pideHerbie.

—De acuerdo. ¡Vamos a descansar!Herbie se derrumba sobre el suelo, a

un lado del camino, con la lengua fuera.Los demás echan mano de suscantimploras. Yo localizo el máscómodo de los troncos próximos y mesiento. Unos minutos después, Dave seacerca para dejarse caer a mi lado.

—Lo estás haciendo fenomenal,papá.

—Gracias. ¿Cuánto crees que hemosavanzado?

—Unas dos millas.—¿Sólo? Tengo la sensación de que

deberíamos haber llegado ya. Tenemosque haber hecho más de dos millas.

—No, según el mapa que tiene Ron.—Bueno, bien, entonces vamos a

empezar a movernos otra vez.Los chavales de preparan.—¡Vamos!Empezamos a andar de nuevo. Ahora

el camino es recto y puedo tener a todoel mundo a la vista…, pero no hemos

andado apenas nada, cuando la historiavuelve a repetirse. ¡Maldita sea!, nosvamos a pasar el día corriendo yfrenando, de continuar así. Hay quehacer algo.

Al primero que controlo es a Ron.Efectivamente, Ron marca un pasoconstante y moderado. El grupo notendría por qué tener problemas paramantenerlo. Miro hacia adelante y veoque los chicos andan a la mismavelocidad, aproximadamente, que Ron.Herbie se esfuerza también por mantenerel paso. Se debe sentir culpable ycamina pegado al compañero que leprecede.

Si vamos, aproximadamente, a lamisma velocidad, ¿por qué aumenta ladistancia entre Ron y yo?…¿Fluctuaciones estadísticas?…

¡Bah!, no puede ser. Lasfluctuaciones deben compensarse. Nosmovemos a la misma velocidad, más omenos, lo que significa que la distanciaentre algunos puede variar, pero al cabode cierto tiempo tiene que terminarigualándose. Puede variar la distanciaentre Ron y yo en determinadosmomentos, pero la media deberíamantenerse a lo largo de toda laexcursión.

Pues no es así. A pesar de que

mantenemos un paso moderado, igual alde Ron, la fila aumenta de longitud. Loshuecos aumentan.

Excepto entre Herbie y el chavaldelante de él.

¿Cómo lo hace? Cada vez queHerbie se queda atrás, da pasos de máspara recuperar el camino perdido. Estágastando más energía que Ron y los quevan delante, para mantener la mismamarcha. Me pregunto por cuánto tiempopodrá mantenerse de esa forma.

Pero…, ¿por qué no podemos andara la misma marcha que Ron ypermanecer unidos?

Observo la fila. En la cabecera algo

llama mi atención; Dave ha reducido elpaso para ajustarse las correas. Delantede él, Ron continúa, ignorándole. Seabre un hueco de diez, quince, veintemetros. 0 sea, que toda la fila ha crecidoen unos veinte metros.

En ese momento empiezo acomprender lo que sucede. Ron marca elpaso. Cada vez que alguien camina másdespacio que Ron, la fila crece. Y nohace falta ni siquiera que alguien pare;con que alguno dedos chicos dé lospasos más cortos, la fila se irá haciendocada vez más larga.

¿Y qué sucede si alguien camina másrápido que Ron? ¿No se eliminarán los

huecos?Supongamos que ando más de prisa.

¿Puedo acortar la longitud de la fila?Entre mí y el chico de delante hay unhueco de unos tres metros. Si él sigue almismo ritmo y yo acelero, puedo reducireste hueco, pero la longitud total de lafila ya depende de lo que sucededelante. Lo más que puedo hacer espegarme al trasero del chaval que vadelante. No podré ir más deprisa que él,quien, a su vez, no podrá ir más rápidoque el siguiente, y así. Lo cual significaque, excepto Ron, la velocidad de cadauno de nosotros depende de los que nossiguen en la fila.

La cosa empieza a tener sentido.Nuestra excursión es un conjunto desucesos dependientes en combinacióncon fluctuaciones estadísticas; cada unode nosotros fluctúa en su velocidad,unas veces por encima, otras por debajo.Pero la posibilidad de superar lavelocidad media está limitada por todosy cada uno de nosotros.

Cada uno de nosotros está limitadopor los demás para ir más deprisa. Encambio, no hay limitación en lo tocante areducir el paso. Incluso podemosparar… Así que lo que ocurre no es quese compensan las fluctuaciones, sino quese acumulan.

Y lo que fundamentalmente seacumula es la lentitud, porque ladependencia limita las oportunidadesde que se produzcan fluctuacioneshacia arriba, por encima de la media.Esa es la razón de que la fila seextienda. Sólo se podría reducir si todoslos que van detrás de Ron anduvieranmucho más deprisa que la velocidadmedia de él, durante algún tiempo.

Delante de mí veo que la distanciaque cada uno tiene que recuperar viene adepender del lugar que ocupa en la fila.Dave sólo tiene que recuperar suspropios retrasos respecto a Ron, esostres o cuatro metros que le separan de

él. Pero para que Herbie no hagaaumentar la longitud de la fila tendrá querecuperar sus propias fluctuaciones, másla de todos los chicos que le preceden.Yo, que me encuentro al final de la filatendría que recuperar los retrasos detodos los demás.

Entonces, empiezo a pensar en eltrabajo.

En la fábrica tenemos, desde luego,sucesos dependientes y tambiénfluctuaciones estadísticas, como en estaexcursión. La fila de muchachos podríaser como un modelo del sistema queproducción. El camino andado sería laproducción. Ron comienza, pues, la

producción consumiendo ruta virgenante él, que es el equivalente a materiaprima. Ron elabora en primer lugar laruta, caminando por ella, los demásvamos dando toques al proceso, comoen una fábrica, hasta elaborar elproducto. Cada uno de nosotros somosuna parte de un conjunto de sucesosdependientes. ¿Importa el orden en queestemos? Bueno, alguien ha de ir enprimer lugar, y otro en el último. O sea,tenemos sucesos dependientes, sinimportar el orden en que coloque a loschicos.

Yo soy la última operación.Podríamos decir que hasta que yo no

recorra el camino, el «producto» no se«vende». Y esto sería nuestros«ingresos». No lo que Ron camina, sinolo que yo ando.

¿Y el trozo de camino entre Ron yyo? Esa cantidad tiene que ser elinventario. Ron consume materia primay la ruta que los demás consumimos es«inventario» hasta que yo termine deprocesarla.

¿Y los gastos de operación? Sontodos aquellos que nos permitanconvertir el inventario en ingresos. Ennuestro caso, es la energía que necesitanlos chicos para caminar. Aunque nopuede ponérsele a esto números, sí sé

cuándo estoy cansado.Si aumenta la distancia entre Ron y

yo, significa que el inventario crece. Losingresos son lo que yo ando, que se veninfluidos por las fluctuaciones en lamarcha de los demás. Según seacumulan las fluctuaciones por debajode la media, éstas terminan porreflejarse en mi marcha. O sea, me veoobligado a reducirla. Lo que significaque, debido al crecimiento delinventario, los ingresos de todo elsistema disminuyen.

¿Y los gastos de operación? Noestoy seguro. En UniCo, siempre queaumentan los inventarios, crecen los

costes de los mismos en la mismamedida. Los costes de los inventariosson parte de los gastos de operación;por tanto, este parámetro también tieneque crecer. En nuestra excursión, los«gastos de operación» aumentan cadavez que corremos para alcanzar alvecino, porque utilizamos más energíade la habitual.

El inventario sube. Los ingresosbajan. Y, probablemente, los gastos deoperación también suben. ¿Es esto loque ocurre en mi fábrica?

Creo que sí.Cuando levanto los ojos, tropiezo

prácticamente con el chaval de delante.

¡Ajá! He aquí la prueba de que hedebido de pasar por alto algo en estaanalogía. ¡La fila parece reducirse, másque extenderse! Entonces sí se producela compensación después de todo. Meecho a un lado del camino paracomprobar que Ron sigue andando susdos millas a la hora de media.

Ron no está haciendo ninguna media.Está parado a la orilla del camino.

—¿Qué pasa?—La hora del almuerzo, señor Rogo.

14

Dice uno de los chicos:—Pero, no era aquí donde teníamos

que comer. Había que llegar hasta RíoRevuelto.

—Según el horario del jefe deescuadra, tenemos que comer a las doce—responde Ron.

—Ya son las doce —puntualizaHerbie, señalando su reloj—. Así quehay que comer.

—Pero tendríamos que estar ahoraen Río Revuelto y no lo estamos.

—¿Y qué más da? Este es un sitio

magnífico para almorzar, fíjate.Ron lleva razón. El camino atraviesa

un parque natural y nos encontramos enuna zona de merenderos. Hay mesas, unafuente, cubos para los desperdicios,barbacoas, todo tipo de instalaciones(éstos son los «horizontes inexplorados»que se pueden llegar a conocer).

—Bueno, vamos a someter avotación si nos quedamos a comer. Losque estén hambrientos, que levanten lamano.

Todos levantan la mano. Hay totalunanimidad. Hacemos un alto paraalmorzar.

Sigo dándole vueltas a un par de

ideas en la cabeza, mientras me como unbocadillo, sentado en una de las mesas.Me preocupa el hecho de que no hayaforma de dirigir una fábrica sin sucesosdependientes ni fluctuacionesestadísticas. No puedo escapar a esacombinación. Pero tiene que haberalguna forma de contrarrestar susefectos. Porque todos nosotros nosquedaríamos sin negocio si el inventariocreciera y los ingresos disminuyeranpermanentemente.

¿Qué sucedería sí tuviese unafábrica equilibrada, del tipo de la quetodos los directores tratan de conseguir,según Jonah? Una fábrica en la que cada

recurso tuviera la capacidad exacta parala demanda del mercado. En realidad,¿no sería ésa la respuesta a misproblemas? ¿No desaparecería elinventario sobrante si equilibraseperfectamente capacidad de produccióny demanda? ¿No desaparecerían losproblemas de carencia de piezas? Detodas formas, ¿cómo es posible queJonah tenga razón y todos nosotrosestemos equivocados? Siempre se harecurrido a ajustar la capacidad parareducir los costes e incrementar losbeneficios. Ese es el juego.

Estoy empezando a pensar que elmodelo que me he construido con el

ejemplo de la excursión me estádespistando. De acuerdo que representamuy bien la combinación defluctuaciones estadísticas y sucesosdependientes, pero ¿representa unsistema equilibrado? Supongamos que lademanda sea caminar tres millas a lahora, ni más ni menos. ¿Podría adaptarla capacidad de cada muchacho paraandar a esa velocidad, exactamente? Enese caso obligaría, gritando, golpeando,con dinero, o como fuera, a mantenerconstantemente ese paso y el sistemaestaría perfectamente equilibrado.

El problema está en la manera deajustar, a la hora de la verdad, la

capacidad de estos quince chicos. Porejemplo, si ato una cuerda a sus tobillospara que cada paso tenga exactamente lamisma longitud..., bueno, no sería muyedificante. Podría también sacar quincecopias genéticas exactas de mí mismo,con lo que tendría una tropa de AlexRogos, cuya capacidad de marcha seríaexactamente la misma. Lo malo es queesto último no es factible hasta que noavancemos algo más en el campo de latecnología clónica. Podría, también,tratar de encontrar otro modelo másviable que me permitiera analizar lo quepasa.

Estoy rompiéndome la cabeza con

estos pensamientos, cuando observo auno de los chavales cómo lanza un parde dados en una mesa cercana. (Supongoque estará practicando para su próximaescapada al casino.) El dado me da unaidea. Me acerco a él.

—Oye, ¿no te importaríaprestármelos un momento?

Se encoge de hombros y me losentrega.

Vuelvo a mi mesa y hago rodar losdados algunas veces. Fluctuacionesestadísticas, naturalmente. Cada vez quearrojo los dados, obtengo un númeroaleatorio predecible dentro de ciertosmárgenes, concretamente del uno al seis

por cada dado. Y ahora necesito unaserie de sucesos dependientes.

Mientras los coloco, discurro lamanera de construir un modelo. Dave seacerca con un amigo y me observanmientras lanzo los dados y muevo lascerillas.

—¿Qué haces?—Creo que me estoy inventando un

juego. Su amigo pregunta rápidamente:—¿Un juego? ¿De verdad?

¿Podríamos jugar también, señor Rogo?—Claro, desde luego, ¿por qué no?

Dave se interesa de inmediato.—¡Eh! ¿Puedo yo también?—Sí, creo que también te dejaré

entrar. Mejor, ¿por qué no te traes a unpar de compañeros más para que nosayuden?

Mientras se va a por los otros,termino los detalles. El sistema que heconstruido está pensado para «procesar»cerillas. Saco un número de cerillas desu caja y las muevo a través de cadacuenco sucesivo. El dado decide cuántascerillas paso de un cuenco al siguiente yrepresenta la capacidad de cada cuenco,o sea, de cada recurso. El conjunto decuencos forma los sucesos dependientes,las diferentes etapas del proceso. Cadacuenco tiene, exactamente, la mismacapacidad, pero su producción real

variará.Utilizo uno solo de los dados para

limitar las fluctuaciones al mínimo. Asílas fluctuaciones abarcarán del uno alseis. Entonces puedo ir pasando cerillas,entre cuenco y cuenco, desde un mínimode una a un máximo de seis.

En este sistema, los «ingresos»vendrán representados por el número decerillas que salgan por el último cuenco.El «inventario» será la cantidad total decerillas que contienen todos los cuencosen cualquier momento. Y supondré quela demanda del «mercado» es igual a lamedia de cerillas que el sistema puedeelaborar. De modo que la capacidad de

producción de cada recurso estáperfectamente equilibrada con lademanda del mercado. En definitiva,ahora tengo un modelo de una «fábrica»perfectamente equilibrada.

Cinco chicos deciden participar enel juego. Además de Dave, Andy, Ben,Chuck y Evan. Cada uno se sienta detrásde su cuenco. Cojo papel y lápiz paraanotar lo que pasa. Entonces les explicolo que tienen que hacer.

—Se trata de ir pasando tantascerillas como podáis desde vuestrocuenco al situado a vuestra izquierda.Cuando os toque, tiráis el dado y éseserá el número de cerillas que podéis

mover. ¿Entendido?Todos asienten.—Pero sólo podéis mover las

cerillas que haya en vuestro cuenco. Porejemplo, si sacáis un cinco y sólo tenéisdos cerillas, entonces movéis esas dos.Y si no tenéis ninguna, no movéis.

Todos lo entienden.—A ver, ¿cuántas cerillas pensáis

que podemos pasar por toda la fila alfinal de una vuelta?

La perplejidad se refleja en suscaras.

—Si es posible mover un máximo deseis y un mínimo de una en cada turno,¿cuál será la media?

—Tres —intenta Andy.—No, no serán tres. El punto medio

entre uno y seis no es tres.Escribo unos números sobre el

papel.—Mirad. 1,2,3,4,5,6.Les explico que la media exacta de

los seis números es el 3,5.—Entonces, ¿cuántas cerillas habrá

movido cada uno de vosotros comomedia después de una serie de vueltas?

—Tres y media por vuelta —diceAndy.

—¿Y después de diez vueltas?—Treinta y cinco —dice Chuck.—¿Y después de veinte vueltas?

—Setenta —afirma Ben.—Vamos a verlo.Un largo suspiro suena al final de la

mesa. Evan me mira.—¿No le molestaría que no jugase,

señor Rogo?—¿Y eso?—Porque creo que me va a aburrir.—A mí también —añade Chuck—.

Venga a mover cerillas, ¿para que?—Os diré lo que vamos a hacer.

Para hacerlo más emocionante,pondremos premios. Digamos que cadauno tiene que mover un mínimo de 3,5cerillas por vuelta. Todo el que mejoreesa cifra, que mueva de media más

cerillas, no tendrá que lavar esta nochelos platos. Y el que la saque peor,tendrá trabajo extra después de la cena.

—¡Eso sí! —dice Evanentusiasmado.

—¡Me gusta! —añade Dave.Ahora todos se han alborotado.

Practican con el dado. Mientras tantodibujo una cuadrícula. Mi intención esapuntar las cantidades que se desvían dela media. Todos empiezan con cero. Siel número de cerillas movidas es de 4, 5o 6, entonces apunto una ganancia de0,5-1,5-2,5, respectivamente. Lasdesviaciones, por supuesto, seacumularán. Si, pongamos por caso,

alguien termina con 2,5 sobre la media,entonces la próxima vuelta empezarácon esa cantidad y no desde cero. Eso eslo que ocurriría también en la fábrica.

—Bien ¿preparado todo el mundo?— Preparados.

Entrego el dado a Andy.Saca un dos. Andy toma dos cerillas

de la caja y las coloca en el cuenco deBen. Al sacar un dos, Andy ha perdido1,5 de su cuota y yo anoto esadesviación en la cuadrícula.

Le toca a Ben, que saca un cuatro.—¡Eh, Andy!, necesito un par de

cerillas más —exige.—No, no, no, no. Ese no es el juego.

Sólo puedes pasar las cerillas que yatengas en tu cuenco.

—Pero sólo tengo dos.—Entonces, sólo puedes pasar dos.—¡Bah!Y pasa sus cerillas a Chuck. Le

apunto también una desviación de —1,5en su casilla.

Ahora a Chuck. Saca un cinco. Y,nuevamente, sólo hay dos cerillas quemover.

—Oiga, esto no es justo —se quejael chico.

—Claro que lo es. Se trata de movercerillas. Si Andy y Ben hubiesen sacadoun cinco, tú tendrías cerillas para

mover. Pero como ellos no lo han hecho,tú tampoco puedes.

Se le escapa una aviesa miradasobre Andy:

—La próxima vez procura sacar unnúmero más alto. — Oye, ¿y qué culpatengo?

—No preocuparos —interviene Ben—, ya lo recuperaremos.

Chuck pasa sus escasas dos cerillasa Dave y yo apunto de nuevo unadesviación de -1,5 también en la casillade Chuck. Miramos a Dave tirar el dado.Saca un uno. Por tanto, pasa una cerillaa Evan. Evan también saca uno. Coge lacerilla y la pone al final de la mesa.

Tanto para Dave como para Evan apuntouna desviación de -2,5.

—Bueno, vamos a ver si la próximavuelta nos sale mejor.

Andy agita su dado durante lo queparece casi una hora. Le gritan que tireya. El dado rueda sobre la mesa girando.Miramos. Es un seis.

—Muy bien.—Adelante, Andy.Coge seis cerillas de la caja y se las

entrega a Ben. Apunto una ganancia de2,5 que coloca su cuota en 1,0.

También Ben saca un seis. Seproducen nuevas aclamaciones. Pasa lasseis cerillas a Chuck. Apunto el mismo

resultado de Andy a Ben.Pero Chuck saca sólo un tres. Así

que, después de pasar tres cerillas aDave, le quedan otras tres en su cuenco.Y yo anoto una pérdida de —0,5 en lacuadrícula.

Tira Dave y saca otro seis. Perosólo tiene cuatro cerillas para pasar (lastres de Chuck y otra que tenía de lavuelta anterior). Entrega las cuatro aEvan y yo apunto una ganancia de 0,5 ensu casilla.

Evan obtiene un tres en su tirada. Deesta forma otras tres cerillas van asumarse a la una solitaria al final de lamesa. Evan todavía conserva una en su

cuenco y yo señalo una pérdida de -0,5para él.

Al final de las dos vueltas lacuadrícula presenta estas anotaciones:

Continuamos. El dado rueda sobre lames a y pasa de mano en mano. Lascerillas salen de la caja y circulan decuenco a cuenco. Los número que sacaAndy son, digamos, medios. Consiguemantener su cuota y ganar algo. Al otroextremo de la mesa la historia es otra.

—Venga, a ver si llegan esascerillas.

—Eso, necesitamos más aquí abajo.—Sigue tirando seises, Andy.—No es él, es Chuck. ¡Fíjate, ha

sacado un cinco!Después de cuatro vueltas, tengo que

añadir más números, números negativos,al final de la cuadrícula. No por Andy,Ben o Chuck, sino para Dave y Evan.Para estos últimos no parece habercuadrícula suficiente.

Después de la quinta vuelta, lacuadrícula tiene este aspecto:

ANDY BEN CHUCK DAVE EVAN

—¿Lo hago muy mal, señor Rogo?—me pregunta Evan.

—Bueno, chico, ¿has oído hablar delTitanic? Parece muy deprimido.

—Todavía te quedan cinco vueltas.A lo mejor puedes recuperarte.

—Claro, recuerda la ley de lasprobabilidades —le anima Chuck.

—Como tenga que lavar los platospor culpa vuestra, que no me pasáis

suficientes cerillas… —se desquitaEvan, dejando flotar en el aire ciertaamenaza.

—Yo cumplo aquí arriba —responde Andy.

—Desde luego. ¿Qué os pasa ahíabajo?

—Es ahora cuando empiezo a tenercerillas. Antes, ni las veía —dice Dave.

En efecto. Finalmente, parte delinventario acumulado en los tresprimeros cuencos ha comenzado a llegarhasta Dave. Pero ahora es allí donde seencuentra atascado. Después del par detiradas altas de las primeras vueltas, yjusto ahora que tiene inventario que

mover, saca números bajos.—¡Venga, Dave, pásame algunas

cerillas! —le anima Evan. Tira un uno.—¡Ay! ¡Dave, uno! Ben pregunta:—Andy, ¿sabes qué hay de cenar?—Spaguettis, creo.—Chico, sí que se van a pringar

lavando platos.—Espera y verás, tú sólo tienes que

esperar hasta que Dave saque algobueno, verás cómo cambian las cosas —dice Evan.

Pero las cosas no mejoran.—¿Qué tal lo estamos haciendo

ahora, señor Rogo? —pregunta Evan.Creo estar viendo ya un estropajo

con tu nombre.—Estupendo. Esta noche nada de

lavar platos —grita entusiasmado Andy.Miro la cuadrícula y apenas puedo

creerlo. Era un sistema equilibrado. Yaun así, los «ingresos» se han reducido.El «inventario» ha subido. ¿Y los«gastos de operación»? Bien, sihubiéramos tenido costes derivados delalmacenamiento de cerillas, los gastosde operación habrían subido también.

El inventario de Dave en las tiradas8, 9 y 10 fue respectivamente 11, 14 y17 cerillas.

¿Y si hubiese sido una fábrica deverdad, con clientes de verdad?¿Cuántas unidades hemos conseguidovender? Creíamos que treinta y cinco.¿Han sido ésos nuestros ingresos? ¡Sólo

veinte! Como la mitad. Y nadie se haacercado a su capacidad potencialmáxima. Si hubiese sido una fábrica deverdad, la mitad o más de nuestrospedidos se habrían retrasado. Seríamosincapaces de asegurar una fechaespecífica de entrega. Porque, en casode hacerlo, nuestro crédito con losclientes descendería al nivel del suelo.

¿No me resulta todo esto familiar?—Un momento, no podemos parar

ahora — exclama Evan. Eso, hay queseguir jugando — le secunda Dave.

—De acuerdo, ¿qué te apuestasahora? — le reta Andy.

—¿Nos jugamos quién cocina esta

noche? — propone Ben.—Estupendo.—Te toca — termina Dave.Lanzan el dado para empezar otra

ronda de veinte vueltas, pero me hequedado sin papel con las anotacionesde Dave y Evan. ¿Qué es lo queesperaba? En principio, la cuadrículapreveía una variación de +6 — 6. Creoque esperaba encontrarme con ciertaregularidad de números altos y bajos,formando una sinusoide normal. Nadapor el estilo. En su lugar, la cartulinaparece un plano transversal del GranCañón del Colorado. El inventario semueve a lo largo del sistema, no en un

flujo controlable, sino en ondas. Cuandoel montón de cerillas en el cuenco deDave pasa al de Ben y, finalmente, a lamesa, una nueva onda reemplaza a laanterior. Y el sistema acumula más ymás retraso.

—¿Jugamos otra vez? — preguntaAndy.

—Sí, pero ahora me toca en tu sitio— exige Evan.

—Ni hablar.Chuck, en el medio, se resigna a

perder. Bueno, ya es hora de emprenderde nuevo la marcha.

—Curioso juego, ¿eh? — dice Evan.—Sí, curioso juego — respondo,

pensativo.

15

Por un rato, vigilo la fila que tengo antemis ojos. Nuevamente los huecoscomienzan a ensancharse. Muevo lacabeza desazonado. Si no lo consigo conesta tropa, ¿cómo puedo pensar enresolverlo en la fábrica?

¿Cuál era el problema en el modeloequilibrado del juego de dados? Duranteuna hora sigo dándole vueltas a lacabeza. Por dos veces tengo que parar lafila para reagruparnos. Poco después, hecomenzado a vislumbrar lo que pasa.

Cuando los chicos de atrás, en elmodelo equilibrado, se retrasaban, no

podían recuperarse porque carecían decapacidad extra para procesar el excesode inventario que tenían delante. Y amedida que las desviaciones negativasse acumulaban, se hundían más y más enel agujero. Me viene a la memoria unaclase de Matemáticas, hace muchotiempo, sobre algo llamado…covarianza, la influencia de una variablesobre otras del mismo grupo. Según unprincipio matemático, en unadependencia lineal de dos o másvariables, las fluctuaciones de lasvariables posteriores oscilaránalrededor de la desviación máximaproducida en las variables precedentes.Lo que explicaría lo sucedido en elmodelo equilibrado.

Muy bien. Y ahora, ¿qué hago?

En la excursión puedo pedir que se denprisa, cuando nos quedamos rezagados.O a Ron que vaya más despacio o separe. Y así nos podemos reagrupar.Dentro de una fábrica, cuando algunassecciones comienzan a retrasarse y elinventario en curso empieza aacumularse, se empieza a mover alpersonal de un lado a otro, se hacenhoras extras, la dirección presiona y losproductos terminan por salir y elinventario disminuye lentamente. Esdecir, aceleramos el paso pararecuperar retrasos. La otra opción,mandar parar a algunos trabajadores. ..,es tabú. Entonces, ¿por qué no podemos

recuperar retrasos en mi fábrica? Da laimpresión de que siempre estamoscorriendo. Corremos tanto que nosquedamos sin aliento.

Miro la fila. Los huecos siguenproduciéndose y, además, se ensanchancada vez más rápido. Observo algoextraño. Ya nadie estorba a nadie en lafila. Salvo a mí, que me encuentroestancado detrás de Herbie.

¿Herbie? ¿Qué es lo que hace Herbieaquí detrás?

Me inclino hacia un lado para ver mejorla fila. Ron ya no va a la cabeza sinoque se encuentra en tercer lugar. Delantede él va Dave, pero no consigo saber

quién dirige ahora la columna. Está muylejos. ¡Qué puñeteros!, han cambiado elorden de marcha por su cuenta y riesgo.

—Herbie, ¿cómo es que estás aquíatrás?

—¡Oh!, hola, señor Rogo — y se vuelvehacia mí—. Pensé que era mejor irmehasta donde usted, para no retrasar anadie.

Camina vuelto hacia atrás mientrashabla.

—¡Ah! Bien pensado por tu parte.¡Cuidado!

Herbie tropieza con una raíz, sale

volando y aterriza sobre su trasero. Leayudo a incorporarse.

—¿Estás bien?

—Sí, pero creo que es mejor que caminemirando hacia adelante. Lo malo es quees difícil hablar así.

—No importa, Herbie — le digo,cuando comenzamos a andar de nuevo—. Disfruta de la excursión. Yo, detodas formas, tengo muchas cosas en quépensar.

Y no miento. Puede que Herbie me hayapuesto sobre la pista de algo. Creo queHerbie es el más lento del grupo, a noser que se esfuerce duramente, como lo

hizo antes del almuerzo. Parece un buenchico y todo lo demás, inclusoclaramente consciente, pero más lentoque los demás. Alguien tiene que serlo.Cuando Herbie marcha a lo que yollamo vagamente, su paso óptimo, o sea,al que se siente cómodo, se mueve másdespacio que los que van detrás. En estecaso, yo.

Por el momento, Herbie no impide lamarcha a nadie, excepto a mí. De hecho,los chicos se las han arreglado, no sé sicasualmente o a propósito, de forma quenadie limita la marcha de nadie. No veoa nadie que se quede atrás por esemotivo. El orden en que se han colocadositúa al chico más rápido a la cabeza y

al más lento en la cola. Cada cual haencontrado su velocidad óptima por símismo. Si esta fuera mi fábrica, seríacomo si diese trabajo,ininterrumpidamente, a cada recurso, sintiempos muertos en los mismos.

Pero, veamos lo que sucede: la longitudde la fila se ha ensanchado más y másrápidamente que nunca. Los huecos entrelos chicos han aumentado. Cuanto máscerca de la cabeza, más grandes son loshuecos y más rápidamente se amplían.

Lo que está pasando puede verse,también, de esta manera: Herbie caminaa su paso, que es inferior a mi velocidadpotencial. Debido a esta dependencia,mi velocidad máxima es igual al paso de

Herbie. Resulta que lo que yo ando sonlos «ingresos», pero como el paso deHerbie gobierna al mío, Herbie resultaser quien determina los «ingresos».

Creo que empiezo a aclararme.

En realidad, no importa a qué velocidadvaya, o pueda ir, cualquiera de nosotros.Alguien, a la cabecera de la fila, avanzaa una velocidad superior a la media,digamos a tres millas por hora. ¿Y qué?¿Sirve esta velocidad para que el grupoen su conjunto se mueva más rápido,aumente sus «ingresos»? En absoluto.Cada chico camina un poco más deprisaque el siguiente, según se va hacia atrásen la fila. ¿Ayuda alguno de ellos a ir

más rápido al grupo? Nada de eso.Herbie sigue andando a su propio paso.Es el único que determina la marcha delgrupo en su conjunto.

De hecho, el más lento del grupo es elque determina la velocidad del conjunto.No siempre tiene que ser Herbie. Antesde parar para almorzar, Herbiecaminaba bastante rápido. No resultabatan evidente quién era el más lento delgrupo. Así que el papel de Herbie, eltope máximo de «ingresos», oscilaba,por así decirlo, en el grupo,dependiendo del que fuera el más lentoen un momento determinado. Pero, engeneral, Herbie es quien tiene la menorcapacidad para caminar. En última

instancia, es él quien determina lavelocidad del grupo. Lo que significa…

—¡Eh!, ¡fíjese en eso, señor Rogo! —Herbie señala un indicador de cementoal borde del sendero.

—Pero, parece…, ¡sí!, es un auténticoindicador de millas. La cantidad deveces que he oído hablar de ellos, y hoytropiezo con uno.

En este pone…

—Cinco… millas.

Lo que significa que nos queda la mitaddel camino. Son las… ¡vaya!, las dos ymedia. Como salimos a las ocho y

media, y quitando la hora que estuvimoscomiendo…, eso significa que hemosandado cinco millas en… ¡cinco horas!Y yo que pensaba hacer dos millas a lahora. Estamos haciendo una media deuna milla por hora. Y nos quedan ¡cinco!

Se va a hacer de noche para cuandolleguemos. Encima, Herbie retrasa atodo el grupo.

—¡Vamos, vamos! — comienzo aapurarles.

—Vale, vale — dice Herbie, apretandoel paso. ¿Qué es lo que puedo hacer?

Estás perdido, Rogo. No eres capaz nide conducir a un grupo de boys-scouts.

Delante tienes a cierto muchachoobstinado en romper un nuevo récordmundial y detrás arrastras al «Lisiadodel Bosque». Si sigues así, dentro deuna hora la cabeza estará a dos millas dela cola. O lo que es lo mismo, tendrásque correr dos millas para alcanzar a lacabeza.

Ni tres meses me daría Peach si fueseasí la fábrica. A estas horas estaría en lacalle. La demanda sería de diez millasen cinco horas y hemos cubierto cinco.El inventario llegaría ya a las nubes, ylos gastos corrientes de ese inventario lomismo. Estaríamos arruinando a lacompañía.

Pero no puedo hacer nada con Herbie.

Podría colocarle en otro lado de la fila.Aunque eso no le haría correr más. Nohabría diferencia. Un momento… ¿Ysi…?

—¡Eh! — me pongo a gritar—. ¡ELQUE VA EN CABEZA, QUE SE PARE!

La fila pasa el mensaje.

—¡QUE TODO EL MUNDOPERMANEZCA EN FILA! — grito—.¡QUEDAROS TODOS EN VUESTROSPUESTOS!

Quince minutos después consigoreagrupar el grupo. Es Andy el que hausurpado el puesto de Ron. Le indicoque nadie cambie de sitio.

—Bueno, ahora quiero que os cojáistodos de la mano. Y sin soltarse.

Por mi parte tomo a Herbie de la suya.Y, como si estuviese tirando de unacadena, el resto de la columna me sigue.Llego hasta donde está Andy, le paso ycontinúo andando, hasta que meencuentro a una distancia dos veces eltamaño de la fila. Lo que he hecho hasido invertir exactamente el orden de lamarcha que llevábamos hasta ahora.

—¡Escuchad con atención! Este va a serel orden hasta que lleguemos a nuestrameta. ¿Entendido? No quiero que nadiepase a nadie. Que todo el mundo lleve elpaso con el compañero de delante.Herbie va a ser el guía.

Herbie palidece con la responsabilidad.

—¿Yo?

Los demás parecen tan espantados por laidea como Herbie.

—¿Quiere que él sea el primero? —exclama Andy—. ¡Pero si es una tortuga!

—Nuestro propósito no es ver quiénllega antes, sino que todos lleguemosjuntos. Esto no es una labor individual,sino un trabajo de equipo. Y un equipono llega a su meta, hasta que no lo hanhecho todos sus miembros.

Y así emprendemos de nuevo nuestro

camino. ¡Parece que funciona! La filapermanece compacta, detrás de Herbie.Yo me coloco al final para no perder anadie de vista, esperando el momento enque los huecos empiecen a formarse.Pero nada, no hay huecos. En la mitad dela fila alguien parece estar ajustándoselas correas; poco después la fila secierra de nuevo. Y nadie se queda sinaliento, como antes. ¡Qué diferencia!

Claro que los velocistas que están en lacola no tardan mucho en empezar arefunfuñar.

—A ver, «Herpes», nos vamos a dormiraquí atrás. ¡Acelera!

—Hace lo que puede, déjale en paz —

el chico detrás de Herbie sale en suayuda.

—Señor Rogo, ¿no podría usted poner aalguien más rápido delante, eh?

—Escuchadme, si queréis ir más rápidovais a tener que encontrar un medio paraque Herbie se apresure.

Hay unos momentos de silencio ymeditación. Uno de los chicos de atrásdice:

—¡Eh, Herbie!, ¿qué llevas en lamochila? — Nada que te importe —contesta Herbie.

—Un momento, vamos a parar un

momento — digo. Le pido a Herbie quevenga al final de la fila, cojo su mochila,que casi se me cae al suelo.

—Pero, Herbie, ¡esto pesa una tonelada!¿Se puede saber qué llevas dentro?

—Nada del otro mundo.

La abro y meto la mano. Como si fueraun prestidigitador, empiezo a sacar unmontón de cosas: seis botes de refresco,unas latas de spaguetti, una caja decaramelos, un frasco de pepinillos, doslatas de atún, el chubasquero, las botasde agua y los palos de una tienda, unagran sartén de hierro y, en los laterales,una pala plegable de las que se usan enel ejército.

—Herbie, ¿querrías decirme quién te hadicho que metieses todas esas cosas enla mochila?

—Se supone que hay que ir preparado.— El muchacho parece avergonzado.

—Ay, ay.., bueno, vamos a repartirnoseste peso.

—Pero si lo puedo llevar yo.

—Mira, creo que ya has trabajadobastante llevando hasta aquí todo esto,pero hay que hacerte ir más ligero. Si teayudamos a llevar estas cosas, vas a vercómo puedes hacer mejor tu trabajo alfrente de la fila.

Parece que lo entiende. Andy carga conla sartén, otros cogen algunas cosas yyo, como el mayor de ellos, todo lodemás. El chico regresa a la cabeza dela fila.

De nuevo en camino, pero ahora Herbiesí que se da prisa. Liberado de su carga,parece ligero como una pluma.¡Volamos! A lo mejor, dos veces másdeprisa que antes y ¡todos juntos! El«inventario» disminuye y los «ingresos»crecen.

El Barranco del Diablo, al atardecer, estodo un espectáculo. Por la gargantaabierta entre los peñascos correensordecedor el Río Revuelto. Losrayos del sol se dispersan y guiñan entre

las copas de los árboles. Suenan,alegres, los trinos de los pájaros entrelas ramas. A cierta distancia se eleva elrumor inequívoco del tráfico de unaautopista.

—¡Eh!, mirad, ahí abajo hay unsupermercado! — grita Andy subido aun promontorio.

—¿Con Burger King? — preguntaesperanzado Herbie.

—Jo, esto no tiene nada deinexplorado… — se queja Dave.

—Ya no es como antes, hijo. Hay queconformarse con lo que tenemos. Anda,vamos a montar el campamento.

Son las cinco. Cuatro millas en doshoras, después de haber aligerado lamochila de Herbie. Ha sido la clavepara controlar a todo el grupo.

Puestas las tiendas, preparamos unacena a base de spaguetti.

Como me siento un poco culpable porhaber decidido las reglas del juego,echo una mano a Evan y Dave, cuandotienen que ponerse a fregar los platos.

Dave y yo compartimos la tienda esanoche. Al principio está callado, peroluego me dice:

—Papá, me siento orgulloso de ti.

—¿Yeso?

—La forma en que supiste lo que ocurríaen la fila, lo que hiciste para que no nosdispersáramos, poniendo a Herbiedelante. Yo creo que estaríamos aúnandando si no es por ti. Los padres delos otros chicos escurrieron el bulto,pero tú no.

—Gracias, Dave. Por cierto, yo tambiénhe aprendido hoy algunas cosas.

—¿Sí?

—Así es. Algo que me va a servir paraenderezar la fábrica.

—¿De verdad? ¿Qué es lo que te va a

servir?

—¿Te gustaría saberlo? ¿Seguro?

—Seguro.

Hablamos durante un buen rato. Daveme escucha, incluso pregunta algunascosas. Cuando nos hemos despachado agusto, lo único que se escucha en elcampamento son los ronquidos dealgunas tiendas, un cric allí y allá, y…de vez en cuando, los chirridos deneumáticos de algún conductor queconfunde la autopista con un circuito decarreras.

16

A las cuatro y media de la tarde deldomingo, llegamos Dave y yo a casa.Estamos cansados, pero nos sentimos agusto, a pesar de las muchas millasrecorridas. Dave salta del coche paraabrir las puertas del garaje. Aparco demanera que se puedan sacar fácilmentelas mochilas del maletero.

—¿Dónde está mamá? — preguntaDave. Su coche no está en el garaje.

—Habrá ido de compras.Dentro, Dave deshace las mochilas.

Yo me quito la ropa en el dormitorio,

impaciente de sentir el agua calientecorriéndome sobre la piel. Mientras elpolvo de las «amplias extensionesinexploradas» corre por el desagüe dela ducha, decido llevar a todos a cenarfuera, para celebrar el feliz regreso depadre e hijo al hogar.

Una de las puertas del armario estáentornada. La voy a cerrar, perodescubro que falta la mayor parte de losvestidos de Julie. Me quedo un ratomirando atónito al hueco del armario.Dave se ha acercado por detrás.

—¿Papá? Esto estaba sobre la mesade la cocina. Creo que es de mamá. —Me entrega un sobre.

—Gracias, hijo.Espero a que se marche antes de

abrirlo. Contiene una nota manuscrita.«Al, no pude soportar por más

tiempo ser para ti la última de todo.Necesito que me prestes más atención,pero tú no vas a cambiar nunca. Me voyunos días para pensar sobre todo esto.Perdona por lo que acabo de hacer. Yasé que estás muy ocupado.

Julie P.D.— He dejado a Sharon contu madre.»

Cuando recupero la capacidad demoverme, guardo la nota en el bolsillo yvoy a hablar con Dave. Le digo queespere mientras voy a recoger a Sharon.

Si su madre llama, deberá preguntarledesde dónde lo hace, y que le dé unteléfono para ponernos en contacto conella. Dave quiere saber si algo va mal.Le digo que espere aquí hasta quevuelva, que le explicaré todo luego.

Salgo disparado hacia la casa de mimadre. Me abre la puerta y comienza ahablarme de Julie antes de que yo puedadecir nada.

—Alex, tu mujer se ha comportadode la forma más extraña. Estabahaciendo la comida, cuando alguienllama a la puerta. Abro y me encuentro aSharon con una maletita en las manos. Ytu mujer en el coche, empeñada en no

querer entrar. Cuando intento acercarmeal coche para hablar, arranca ydesaparece.

Ahora soy yo el que está en lapuerta. Sharon deja de ver la tele en elcuarto de estar y corre para darme unbeso. La levanto en brazos, se abraza amí con todas sus fuerzas. Mi madresigue hablando.

—¿Pero qué puede haber pasado?—Ya hablaremos de esto más tarde,

mamá.—Si es que no logro entender…—Más tarde, ¿quieres?Miro a Sharon, que tiene la cara

pálida y los ojos muy abiertos. Está

asustada.—Y qué, señorita. ¿Lo has pasado

bien con la abuela? Asiente sin decirpalabra.

—¿Nos vamos ahora a casa? Bajalos ojos.

—¿No quieres ir a casa?Levanta los hombros en un gesto de

resignación.—¿Prefieres quedarte con la abuela?

— le pregunta, sonriendo, mi madre.Sharon se echa a llorar.Cojo a Sharon y su equipaje y nos

metemos en el coche. Después deatravesar unas cuantas manzanas, mirosu carita. Parece una pequeña estatua,

con los ojos enrojecidos y la miradaperdida en el salpicadero del coche.Aprovechando un semáforo, la atraigohacia mí.

Por unos momentos sigue muyquieta, pero luego levanta la miradahasta mí y susurra:

"— ¿Está todavía mamá enfadadaconmigo?

—¿Contigo? Mamá no está enfadadacontigo.

—Sí, sí lo está. No me queríahablar.

—No…, no. No, Sharon. Tu madreno se ha enfadado contigo. Tú no hashecho nada malo.

—Entonces, ¿por qué …?—Mira, vamos a esperar a llegar a

casa y os contaré todo a tu hermano y ati.

Siempre he sido partidario demantener una apariencia de control enmedio del caos, así que, sindesmoronarme un ápice, les cuento queJulie se ha marchado unos días, pero quevolverá. Tiene que superar, les digo, unpar de cosas desagradables que la estánconfundiendo. Les doy las seguridadeshabituales: «Vuestra madre os quieremucho, yo os quiero mucho, no habéishecho nada malo; todo se arreglará».Asienten como un par de muebles. Su

actitud parece reflejar lo que yo sientopor dentro.

Salimos a cenar pizza.Generalmente, esto es motivo de fiesta.Sin embargo, hoy no hay alegría. Nadietiene nada que decir. Callamos,comemos y nos marchamos.

Al regresar, les obligo a ponerse conlos deberes. No sé si me hacen caso. Yodudo, vacilo y, por fin, me voy alteléfono y, tras una lucha conmigomismo, decido hacer un par de llamadas.

Julie no tiene amigos en Bearington.No tiene sentido preguntar a los vecinos;no sabrían nada y sólo conseguirían quela noticia de nuestras dificultades

corriera como la pólvora.Intento averiguar algo llamando a

Jane, la amiga del último lugar dondevivimos, con la que Julie dijo haberpasado la noche del jueves, pero nocontesta nadie en su casa.

Luego llamo a los padres de Julie.Es el padre quien coge el teléfono.Hablamos del tiempo y de los niños.Resulta evidente que no va a contarmenada de lo que quiero saber. Llego a laconclusión de que no saben lo que estápasando. Pero antes de que puedadespedirme con alguna salida apropiadapara evitar explicaciones, el padre mepregunta:

—¿Va a llamar Julie después?—Bueno, en realidad os llamaba por

eso.—No sucede nada malo, ¿no?—Me temo que sí. Se fue ayer,

mientras Dave y yo estábamos deexcursión. Creí que vosotros podríaisdecirme algo.

La alarma se extiende rápidamentehasta la madre de Julie, que se pone alaparato.

—¿Cómo es que se ha ido?—No lo sé.—He criado a mi hija y sé que no se

iría sin una buena razón.—Ella se ha limitado a dejarme una

nota, diciéndome que necesita estarausente unos días.

—¿Se puede saber qué le has hechoa mi hija?

—Te aseguro que nada. — Mesiento como un mentiroso con la soga alcuello.

Su padre vuelve a ponerse alaparato. Pregunta sí he avisado a lapolicía, por si se tratase de un secuestro.Le digo que mi madre vio a Julie en elcoche y que no parecía que nadie laestuviese apuntando con una pistola.

—Por favor, ¿no os importaríallamarme en cuanto tengáis noticiassuyas? Estoy preocupado.

Una hora después hablo con lapolicía. Me confirman que, si no tengoindicios de un acto criminal, ellos nopueden ayudarme. Llevo a los niños a lacama.

A media noche sigo contemplando,insomne, el techo del dormitorio, cuandooigo un coche a la entrada del garaje.Salto de la cama para mirar por laventana, pero cuando llego, veo que setrata de un auto ajeno que ha maniobradoy cuyas luces enfilan ya la calle.

La mañana del lunes resultadesastrosa.

Para empezar, Dave se ha obstinadoen preparar el desayuno para todos.

Todo un detalle por su parte, pero unadesgracia para mí. Se pone a hacertortitas, mientras yo me ducho. Cuandome estoy afeitando, oigo que algo pasaen la cocina. Llego corriendo yencuentro la sartén tirada en el suelo conun pedazo de masa quemada por un ladoy cruda por el otro. Dave y Sharon seempujan uno al otro.

—¿Qué sucede aquí?—Es su culpa — dice Dave,

señalando a su hermana.—Se te estaban quemando.—Mentira.Un humo infernal sale de la placa,

donde al parecer algo se ha derramado.

La apago.—Sólo intentaba ayudar, pero él no

me ha dejado. Yo también sé hacertortitas — y se le queda mirandodesafiante.

—Estupendo, como los dos queréisayudar, empezar a limpiar la cocina.

Con algo más de orden en la cocina,les preparo cereales con leche fría.Desayunamos en silencio, otra vez.

Con todo el jaleo, Sharon pierde elautobús escolar. Después de despedirmede Dave en la calle, la busco parallevarla al colegio. La encuentro tendidaen la cama.

—Y bien, señorita Rogo, ¿preparada

para ir a la escuela?—No puedo.—¿Y eso?—Me encuentro enferma.—Sharon, hay que ir a la escuela.—Pero me encuentro mal. Me siento

al borde de su cama.—Sé lo que te pasa. Pero las cosas

son como son. Tengo que ir al trabajo.No me puedo quedar contigo en casa ytú no te puedes quedar sola. Así queelige, o te vas con tu abuela, o alcolegio.

Se incorpora del lecho y le paso elbrazo por los hombros. Al cabo de unrato me dice.

—Creo que iré al colegio. Laabrazo.

—Gracias, cariño. Sabía que ibas aser razonable.

Son las nueve pasadas, los niños yaestán en la escuela y yo en el trabajo. Alentrar, Fran me pasa un mensaje. Lorecojo y leo. Hilton Smyth, que necesitaverme «urgentemente». La palabra«urgente» está subrayada dos veces.

Le llamo.—Ya era hora. Hace un buen rato

que intento hablar contigo.—¿Qué problema tienes, Hilton?—Tu gente se está durmiendo con

cien submontajes que necesito como

agua de mayo.—Hilton, nosotros no nos dormimos

con nada.—Entonces, ¿por qué no están ya

aquí? Tengo un pedido pendiente de quetu personal me pase la pelota.

—Si me das los detalles veré qué hapasado. Apunto.

—Bien, ya se pondrá alguien encontacto contigo.

—No me parece suficiente. Es mejorque te asegures de que esas piezaslleguen aquí hoy. Y me refiero a lascien, no ochenta y siete, ni noventa ynueve, sino todas. No estoy dispuesto aque mi gente tenga que hacer cambios en

el montaje por culpa de tu demora.—Te digo que voy a hacer lo

posible, pero no puedo prometerte nada.—¿Ah, sí? Bueno, pues déjame

decírtelo de otra forma. Si al cabo deldía no tengo esas cien piezas, voy ahablar con Peach, y por lo que tengooído ya tienes suficientes problemas conél.

—Déjame decirte ahora algo a mí.Mis problemas con Peach no son de tuincumbencia. ¿O es que te crees quepuedes amenazarme?

Hay un prolongado silencio y piensoque me va a colgar.

—Deberías empezar a leer tu

correspondencia.—¿Qué quieres decir? Me parece

oír que sonríe.—Nada. Limítate a enviarme esas

piezas para hoy — me dice—. Adiós.¡Qué extraño!Pido a Fran que llame a Bob

Donovan y que comunique al equipo quetendremos una reunión a las diez. ADonovan le pido que mande unsupervisor para que vea lo que ocurrecon las piezas de Smyth. Le digo, contoda la energía de que soy capaz, que seasegure de que estén listas para hoy.Intento olvidar después la conversacióntelefónica, pero no puedo. Me levanto a

preguntar a Fran si últimamente hemosrecibido algo relacionado con Smyth.Piensa unos instantes y me entrega unsobre.

—El viernes llegó este informe parausted. Parece que el señor Smyth ha sidoascendido.

Recojo el papel de sus manos. Es deBill Peach, quien anuncia que Smyth hasido nombrado director deproductividad de la división, un puestode reciente creación. El nombramientoserá efectivo a finales de la semana.Según el memorándum, todos losdirectores de fábricas tendrán que darregularmente cuentas a Smyth desde

ahora, quien tendrá la misión de cuidarespecialmente de la productividad, conénfasis en la reducción de costes.

Me pongo a tararear… «¡Quémaravillosa mañana…!»

Todas las esperanzas que habíapuesto en relación con lo que este fin desemana había aprendido…, bueno, sefueron al diablo. Tal vez creía que seríasuficiente llegar a la oficina, abrir laboca y que todos cayeran rendidos antela fuerza de mis palabras y el peso delos hechos. No ocurrió nada de eso. Elequipo compuesto por Lou, Bob, Stacey,Ralph Nakamura, responsable deproceso de datos, y yo mismo, nos

encontramos en la sala de conferencias.Yo estoy a la cabecera de la mesa, juntoa un caballete que sostiene un gruesotaco de folios. Hojas y hojas deesquemas y gráficos que he idodibujando durante mi explicación. Doshoras de explicaciones. Es casi la horadel almuerzo y siguen tan pocoimpresionados como antes.

Adivino en esas caras, a las quemiro cómo me miran, que no saben quéhacer con lo que les he dicho. Creo verun destello de inteligencia en los ojos deStacey. Bob Donovan parece quererentenderlo, algo ha cogido con suintuición. Ralph no está seguro de lo que

he hablado. Y Lou frunce el entrecejo.Un simpatizante, un indeciso, unconfundido y un escéptico, forman ahorael equipo.

—A ver, ¿cuál es el problema? Semiran unos a otros.

—Vamos, vamos. Esto es comodemostrarnos que dos y dos son cuatro yvosotros sin creerme. — Mirodirectamente a Lou.

—¿Cuál es tu problema?Se echa hacia atrás y agita su

cabeza.—No sé. Sólo que…, bueno, nos has

dicho que todo esto se te ha ocurridoobservando una fila de chicos durante

una excursión de fin de semana.—¿Y qué hay de malo en eso?—Nada. Pero, ¿cómo sabemos que

la idea funciona también dentro de unafábrica?

Hojeo las páginas del caballetehasta dar con la que contiene los dosfenómenos descritos por Jonah.

—Fijaros en esto. ¿Tenemosfluctuaciones estadísticas en lasoperaciones que realizamos aquí?

—Sí, efectivamente. ¿Y tenemossucesos dependientes en la fábrica?

—Claro.—Entonces lo que os he contado es

correcto, tiene que serlo.

—Aguarda un instante — intervieneBob—. Los robots no tienenfluctuaciones estadísticas. Producensiempre al mismo ritmo. Por esocompramos esos malditos trastos, por suregularidad. Y además, yo pensé quehabías ido a ver al tal Jonah para saberqué hacer con ellos.

—Admito que las fluctuacionesnormales en el trabajo de un robot soncasi nulas. Pero se trata sólo de laoperación que realiza un robot. Tenemosun montón de operaciones más, donde síse dan estos dos fenómenos. Y recordadque el objetivo es el de lograr laproductividad de todo el sistema, no

sólo de los robots. ¿Es o no es así, Lou?—Bueno, Bob puede tener razón en

un punto. Hay un montón de maquinariaautomática y se supone que los tiemposde proceso son regulares — dice Lou.

—Pero lo que él dice… —interviene Stacey.

La puerta de la sala acaba de abrirsey Fred, uno de los supervisores, quierehablar con Bob. Se trata del trabajo paraHilton Smyth.

Le digo que entre. Me guste o no,tengo que interesarme por lo que pasacon la «situación crítica» de Smyth.Fred explica que el trabajo tiene quepasar primero por otras dos secciones

antes de que las piezas estén preparadasy listas para su envío.

—¿Pueden salir hoy?—Le va a andar muy justo, pero lo

intentaremos. El último servicio delcamión es a las cinco.

El camión pertenece a una agenciade transportes privada que todas lasfábricas de la división utilizan para eltransporte de material entre ellas.

—Si perdemos ese servicio no va ahaber forma de enviar las piezas hastamañana por la tarde — puntualiza Bob.

—¿Qué falta por hacer?—La sección de Peter Schnell ha de

trabajar aún en ellas y luego falta

soldarlas. Para eso vamos a utilizar unrobot.

—Ah, sí, los robots. ¿Crees que loterminaremos?

—De acuerdo con los estándares, elequipo de Pete nos tendría que entregarunas veinticinco piezas a la hora y esosrobots son capaces de soldar a ese ritmode veinticinco unidades por hora.

Bob sugiere que llevemos las piezasal robot en cuanto estén listas para lasoldadura. En situación normal, laspiezas no se trasladan más que una vezal día hasta el robot, o, incluso, seespera terminar todo el pedido y se hacede una vez. Ahora no podemos

permitírnoslo. El robot tiene queempezar a trabajar cuanto antes.

—Dejaré encargado que un equipose pase por la sección de Pete una vezcada hora — indica Fred.

Bob está de acuerdo y preguntacuándo podrá empezar a trabajar Pete.

—Sobre mediodía, así que tenemosunas cinco horas.

—Ya sabes que los de Pete terminana las cuatro.

—Lo sé. Ya te dije que vamos aandar muy justos. Pero lo único quepodemos hacer es intentarlo. Eso es loque quieres, ¿no?

Esto me sugiere un plan. Me dirijo al

equipo:—Así que vosotros no sabéis qué

hacer con lo que os he contado estamañana, ¿no? Bien, pues si estoy en locierto, tendremos que ver los efectos ahífuera, en la fábrica. ¿De acuerdo?

Todos asienten.—Si llegamos a ver que Jonah está

en lo cierto, seríamos estúpidos siseguimos dirigiendo la fábrica comohasta ahora. En conclusión, vais a verpor vosotros mismos lo que sucede.Dices que Pete empezará con esto sobrelas doce.

—Eso es — responde Fred—. A talhora los de esa sección están en el

almuerzo. Paran a las once y media ycomenzarán otra vez a las doce. El robotechará a andar a la una, cuando reciba elprimer envío de las piezas.

Trazo sobre el papel un esquemamuy breve del programa a las cinco enpunto.

—La producción ha de ser cienunidades, ni una menos. Hilton quieretodo el pedido esta tarde. Si no somoscapaces de hacer el trabajo entero, nohabrá ningún envío. Veamos ahora. Elequipo de Pete es capaz de trabajar a unritmo de veinticinco piezas a la hora, loque no significa necesariamente que, encada hora, las veinticinco piezas estén

listas. Algunas veces irán por delante yotras por detrás.

Todos están de acuerdo.—Tenemos un caso de fluctuaciones

estadísticas en marcha. Estamosdiciendo que la sección de Pete llegue auna producción de cien piezas en elplazo que va desde las doce a las cuatrode la tarde. Por otra parte, se supone queel robot es más regular en suproducción. Se ajustará a una cifraexacta de veinticinco piezas por hora, niuna más, ni una menos. Esta es unasituación de sucesos

dependientes, ya que el robot nopuede hacer su trabajo hasta que el

equipo de Pete le suministre las piezas.Esto será a partir de la una, pero a lascinco queremos que la última de laspiezas se esté cargando en el camión detransportes. Poco más o menos, así severía un esquema.

Les muestro un diagrama con elprograma:

—Bien, quiero que Pete lleve unregistro del número exacto de piezas quesu sección termina cada hora. Y Fred lomismo con la producción de los robots.

Recordad que nada de trucar las cifras,necesitamos las reales.

Descuida, no habrá problemas — measegura Fred.

—Por cierto, ¿piensas de verdad queenviaremos hoy esas cien piezas? —pregunto.

—Todo depende de Pete. Si él diceque lo hace, no veo por qué no —responde Bob.

—¿Sabes?, te apuesto diez verdes aque no lo conseguimos.

—¿En serio?—Completamente.—Muy bien, acepto. Diez verdes —

dice Bob.

Mientras los demás almuerzan,llamo a Hilton Smyth. Él también hasalido a comer, pero dejo un mensaje asu secretaria contándole que las piezasno podrán estar allí hasta mañana, a noser que quiera pagar un envío especialesta noche. Y sé que no lo hará, porquela mayor preocupación de Hilton esreducir los costes.

Después, empiezo a darle vueltas ami situación con Julie. Aún no ha dadoseñales de vida. Me pone frenético laforma en que nos

ha dejado. Y también estoypreocupado por ella. Pero, ¿qué puedo

hacer? No me voy a poner a peinar

la ciudad en su busca. Podría estar encualquier lugar. Tengo que armarme depaciencia. Supongo que de un momentoa otro tendré noticias suyas. O de suabogado. Mientras tanto, tengo dos criosde los que preocuparme. O mejor dicho,tres, contándome a mí.

Fran regresa de comer a la oficina.Trae otro mensaje.

—Una de las otras secretarias me haentregado esto cuando volvía. Alparecer, recibió una llamada mientrashablaba por teléfono. De un tal DavidRogo. ¿Se trata de su hijo?

—Sí, así es. ¿Cuál es el problema?—Está preocupado de no poder

volver a casa después de clase. ¿Es quese ha marchado su mujer?

—Sí, ha tenido que irse unos días.Fran, ¿cómo consigue usted arreglarsecon sus dos hijos y, al mismo tiempo,trabajar?

Ríe.—Bueno, no es fácil. Además, yo no

trabajo tantas horas como usted… Leaconsejo, de todas formas, que busque aalguien que le ayude hasta que vuelva sumujer.

Cuando sale, llamo a mi madre.—Soy Alex, mamá.—¿Sabes ya algo de Julie?—No, aún no. Oye, ¿te importaría

pasar unos días con nosotros, hasta queJulie regrese?

A las dos en punto me escapo unmomento para recoger a mi madre yllevarla a casa, antes de que regresenlos niños del colegio. Cuando llego a sudomicilio, me espera en la puerta conuna maleta y dos cajas de cartón, en lasque parece haber metido la mitad de lacocina.

—Pero, mamá, en casa ya tenemoscazos y sartenes.

—No son como los míos.Los cargo en el maletero y la dejo,

junto a cazos y sartenes, en casa. Allíaguarda a los niños, mientras yo regreso

volando al trabajo.Sobre las cuatro, a punto de terminar

el primer turno, bajo donde Donovanpara enterarme de cómo ha ido la cosacon el envío de Smyth. Me estáesperando.

—Bien, bien, bien. Buenas tardes.¿Qué detalle el tuyo pasarte por aquí?

—¿A qué viene tanta alegría?—Siempre me alegro de

encontrarme con gente que me debedinero.

—¿Qué me dices? Así que te debodinero. Bob levanta la mano y la agita enel aire.

—Vamos, no me vengas que se te ha

olvidado la apuesta. ¿Recuerdas? Diezverdes. Acabo de hablar con Pete, y suequipo está a punto de acabar las cienpiezas. El robot no tendrá ningúnproblema en terminar el pedido deSmyth.

—Bien, si eso es verdad no meimporta perder.

—Entonces, ¿aceptas la derrota?—Nada de eso. No hasta que esas

piezas salgan en el camión de las cinco.Muy bien. Compruébalo por ti

mismo.—Vamos a bajar para ver cómo les

va.Nos dirigimos al recinto de la

fábrica y, directamente, a la oficina dePete. Por el camino, pasamos la zonadonde el robot soldador ilumina con suschispazos el aire. De frente vienen dostrabajadores que, al acercarse, nosgritan alborozados.

—Hemos derrotado al robot. Lehemos vencido.

—Deben ser de la sección de Pete— me apunta Bob.

Les sonreímos. Por supuesto, no hanvencido a nadie, pero parecen muycontentos. Continuamos hasta la oficinade Pete, un pequeño cubículo, forradode metal, en medio de las máquinas.

Pete nos saluda según entramos.

—¡Hola! Le terminamos ese trabajourgente a la hora prevista.

—Estupendo, Pete. ¿Me ha llevadoel registro que le pedí?

—Sí, claro. A ver, ¿dónde lo hepuesto?

Revuelve entre sus papeles mientrascontinúa hablando.

—Tendría que haber visto a mi gentehoy. Quiero decir que han andado listos.Les conté lo importante que era esteenvío. Se volcaron completamente en eltrabajo. Ya sabe que, normalmente seafloja un poco al final de la jornada,pero hoy han volado. Hoy han salidoorgullosos de trabajar aquí.

—Ya nos dimos cuenta — comentaBob. Coloca la hoja de registro sobre lamesa.

—Aquí está.Comenzamos a leerla.

—Bien, así que no sacasteis más dediecinueve piezas en la primera hora.

—Es que nos costó un pocoorganizamos y uno de los chicos llegóalgo tarde de comer. Pero a la una enpunto, le llevamos las diecinueve piezasal robot, para que empezara a trabajar.

—Y entre la una y las dos osquedasteis cuatro piezas por debajo dela producción marcada.

—Bueno, ¿y qué? Fíjate en lo quepasó de dos a tres; la superamos en trespiezas. Y cuando vi que todavía íbamospor debajo, me di una vuelta por lasección para repetirles lo importanteque era terminar las cien piezas antes delas cuatro.

—Así que cada cual se despabiló unpoco más.

—Eso es. Y compensamos el tiempoperdido al principio.

—Nada menos que treinta y dospiezas en la última hora. ¿Qué me dices

a eso? — me pincha Bob.—Vamos a ver primero qué es lo

que ha hecho el robot.A las cinco y cinco el robot anda

aún trabajando con la soldadura de laspiezas. Donovan se pasea nervioso.Acaba de llegar Fred.

Bob le pregunta:—¿Va a esperar el camión?—Se lo estuve pidiendo al

conductor, pero me dijo que no podíaporque tiene otras paradas y eso le haríair retrasado toda la noche.

Bob se vuelve a la máquina.—Bueno, ¿qué le pasa a este

estúpido robot? Ya tiene todo el

material que necesita.Le palmeo la espalda.—Mira. Echa una ojeada a esto.Le muestro el papel donde Fred ha

estado apuntando la producción delrobot. Del bolsillo saco el registrollevado por Pete. Ponemos las dos hojasjuntas para comparar las cifras.

Se lo explico.—Podéis ver que en la primera hora

el equipo de Pete termina diecinuevepiezas. El robot es capaz de hacer

veinticinco, pero como Pete sólo leentregó diecinueve, ésa fue la capacidadreal de producción del robot en esahora.

Fred me ayuda:—Lo mismo en la segunda hora. Pete

entregó veintiuna y el robot sólo pudohacer veintiuna.

—Cada vez que el equipo de Pete seretrasaba, ese retraso se trasladaba alrobot. Pero cuando Pete entregóveintiocho al robot, el robot seguía sinpoder hacer más de veinticinco. Endefinitiva, que cuando a las cuatro llególa última entrega de treinta y dos piezas,el robot tenía que trabajar todavía tres

piezas y no pudo comenzar el último lotea tiempo.

Bob afirma:—Ahora lo veo.Y Fred:—Fijaros que el mayor retraso de

Pete fue de diez piezas. Y ésa ha sido lacifra por la que al final no hemos podidoterminar.

—Ese es el principio matemáticoque intentaba explicaros esta mañana. Lamáxima desviación en una operaciónserá el punto de partida de la operaciónsiguiente.

Bob se lleva la mano a la cartera.—En fin, creo que te debo diez

dólares.Mira, en lugar de pagármelos a mí,

¿por qué no se los das a Pete para queconvide a una ronda de café, o de lo quesea, a su gente? Sería una forma dedarles las gracias por el esfuerzo de estatarde.

—Me parece una buena idea. Sientoque no pudiésemos enviar hoy esepedido. Espero que no nos cause másproblemas.

—No es momento paralamentaciones. En cambio, hoy hemosaprendido algo más, y os digo una cosa:tenemos que estudiar más a fondonuestros incentivos.

—¿Y eso?—¿No lo ves? No ha valido para

nada que Pete consiguiese tener al finallas cien piezas, porque no hemos podidoenviar el pedido. Y, sin embargo, sugente se ha ido a casa pensando que sonunos héroes. Normalmente, nosotrostambién habríamos pensado eso. Y yaveis que no es correcto.

17

Al llegar a casa esa noche, los niños meesperan en la puerta. Mí madre estádetrás, entre murmullos de hervor depucheros en la cocina. Parece tener todobajo control. A Sharon le brillan losojos.

—¿Adivina qué?—Me rindo.—Mamá ha llamado por teléfono.—Por fin.—Miro a mi madre, que niega con la

cabeza.—Yo no hablé con ella. Fue Dave

quien cogió el teléfono.—¿Y qué es lo que dijo mamá? —

pregunto a mi hija.—Dijo que nos quería mucho a Dave

y a mí.—Y que estaría fuera un tiempo,

pero que no debíamos preocuparnos porella — añade Dave.

—¿No dijo cuándo regresaría?—Se lo pregunté — sigue Dave—.

Pero dijo que todavía no sabía.—Dave, ¿te dio el número de

teléfono donde localizarla? Mi hijo bajala vista.

—Te dije que si llamaba le pidiesesel número de teléfono.

—Yo lo hice…, pero ella no me loquiso dar.

—Está bien, Dave. Gracias.Mi madre intenta animar la

situación.—¿Por qué no nos sentamos a la

mesa?Esta vez la comida no resulta

silenciosa. Mi madre procura alegrar elambiente contando sus historias sobre laGran Depresión y la suerte que tenemosahora de disponer de alimentos ycomodidades.

La mañana del martes ya es un pocomás cercana a la normalidad. Uniendonuestros esfuerzos, mi madre y yo

conseguimos llevar a los niños a laescuela a tiempo, y yo puedo llegarmejor al trabajo.

A las ocho y media, Bob, Stacey,Lou y Ralph están en mi oficina paradiscutir lo ocurrido ayer. Hoy losencuentro mucho más atentos. Supongoque porque han visto cómo la teoría hacobrado vida en el mundo real.

—Esa combinación de dependenciasy fluctuaciones es a la que tenemos quehacer frente diariamente. Y es la causade nuestros retrasos.

Lou y Ralph estudian los dosregistros que tomamos ayer.

—Y si la segunda operación no

hubiera sido realizada por un robot sinopor un equipo humano, ¿qué hubierapasado?

—Complicaríamos las cosas con unanueva serie de fluctuacionesestadísticas. No hay que olvidar que eneste caso sólo hemos tenido dosoperaciones. Imaginaros lo que pasarácon las dependencias cuando se trate deuna sucesión de diez o quinceoperaciones, cada una con sus propiasvariaciones. Y eso sólo para una piezade un producto. Tenemos, como sabéis,productos con cientos de piezas.

A Stacey le parece demasiadocomplicado.

—Entonces, ¿cómo vamos a podercontrolar lo de ahí fuera?

—Esa es la pregunta que vale unamillonada. Cómo controlar las cincuentamil, o los cincuenta millones, devariables que hay en la fábrica.

Ralph lo ve desde su punto de vista.—Haría falta un gran ordenador para

seguirles la pista.—Ni eso siquiera — les aseguro—.

La informática no nos va a sacar del lío.Los datos, por sí mismos, no van aproporcionarnos más control.

A Bob se le ocurre que podríamosaumentar los plazos de entrega.

—¿Tú crees que eso nos hubiera

permitido servir a tiempo el pedido deHilton Smyth? ¿Desde cuándo hace queestá ese pedido pendiente?

—Bueno, yo sólo decía que habríaque hacer alguna chapuza para evitarque sigan las demoras.

Stacey le explica:—A mayores ciclos de fabricación,

más aumentan los inventarios, y ésa noes la meta.

—Está bien. Lo que quiero es saberqué se puede hacer. Todos se vuelvenpara mirarme.

—Esto es lo que tengo claro por elmomento. Hay que cambiar las ideas quetenemos sobre capacidad de producción.

No se puede medir la capacidad de unrecurso sin relacionarla con otrosrecursos. Su capacidad de produccióndepende del lugar que ocupe en lacadena productiva. Intentar equilibrar lacapacidad con la demanda para reducirlos costes nos está perjudicando, enrealidad. Ni siquiera deberíamosintentarlo más.

—Pero eso es lo que todo el mundohace.

—Efectivamente, eso es lo que todoshacen, o al menos dicen que lo hacen.Pero acabamos de ver que es unaestupidez intentarlo.

—Entonces, ¿qué hacen otras

empresas para sobrevivir?Eso mismo me pregunto yo.

Sospecho que a medida que una fábricaestá próxima al equilibrio, gracias alesfuerzo de ingenieros y directivos, lacruda realidad se impone en forma deuna crisis que provoca nuevamente eldesequilibrio, en forma de movilidad detrabajadores, horas extraordinarias,readmisión de despedidos y cosasparecidas. El instinto de supervivenciase impone sobre las falsas ideas.

En cualquier caso, la pregunta siguesiendo ¿qué podemos hacer? Bob intentair a lo práctico:

—No podemos contratar más gente

sin la aprobación de la división. Ytenemos una directriz contra el aumentode las horas extras.

Stacey busca ayuda.—Tal vez sea hora de volver a

consultar a Jonah. Estoy de acuerdo conella.

Fran tarda media hora en localizar elpunto del Globo en el que actualmentese encuentra Jonah, y una hora más enconseguir que el propio Jonah se pongaal aparato. Mientras, he cuidado de queuna secretaria me reúna al equipo y loencierre en mi oficina, en donde asistena la conversación. He comenzado porcontar a Jonah el descubrimiento que

hice durante la excursión con mi hijo,acerca de la relación entre los dosfenómenos y cómo hemos tenido ya unejemplo de ello en la fábrica.

—Hemos aprendido que no podemosfijarnos en una sola sección, ni tampocointentar ajustaría a la demanda. Es elsistema completo el que hay queoptimizar. Ciertos recursos han de tenermayor capacidad que otros. En concreto,los del final de la cadena deben tenermás que los del principio. ¿Estoy en locierto?

—Estás comenzando a oler eldinero.

—Estupendo. Me alegra oír que

estamos sobre la buena pista. Lo queahora nos pasa es que no sabemos cómoseguir.

—El siguiente paso que tienes quedar, Alex, es distinguir en tu fábricaentre dos tipos de recursos. A uno deellos yo le llamo «cuello de botella», yel otro es, sencillamente, un recurso «nocuello de botella».

Les susurro que empiecen a tomarnota de las palabras de Jonah.

—Un cuello de botella es un recursocuya capacidad es igual o inferior a lademanda ejercida sobre él. Y un nocuello de botella es aquel en el que lacapacidad es superior a la demanda

requerida de él. ¿Lo has entendido? Encuanto asimiles estos dos nuevosconceptos, verás abrirse un ampliopanorama ante ti.

Stacey desea alguna explicaciónmás.

—Jonah, en este esquema, ¿en dóndeencaja la demanda del mercado? Tendráque haber alguna relación entrecapacidad y demanda.

—Efectivamente, pero usted deberíasaber ya que no se puede equilibrarcapacidad y demanda del mercado. Loacertado es equilibrar el flujo demateriales de la fábrica con la demandade mercado. Esta es la primera de nueve

reglas que expresan la relación entrecuellos de botella y los demás recursos,y cómo gestionar correctamente unafábrica. Repito: «Equilibrar el flujo, nola capacidad».

Stacey no parece aún muyconvencida.

—No estoy segura de haberlecomprendido. ¿A qué viene ahora elconsiderar cuellos de botella y nocuellos de botella?

—Contésteme a esto. ¿Cuál de estosdos tipos de recursos determina lacapacidad real de la fábrica?

—Tienen que ser los cuellos debotella. Intervengo:

—Así es. Como en el caso del chicoen la excursión del otro día. Herbie erael de menor capacidad y el quedeterminaba la velocidad a la que podíamoverse todo el grupo.

Entonces Jonah pregunta dónde sedebe equilibrar el flujo, según esto.

—Ah...ya veo —reconoce Stacey—.La idea es hacer coincidir el flujo por elcuello de botella con la demanda delmercado.

—Básicamente es eso. Aunque, enrealidad, hay que hacer el flujo unpoquito menor que la demanda.

—¿Y eso? — pregunta Lou.—Porque si no perderá dinero en

cuanto la demanda del mercadodescienda un poco. De todas formas, esoya es afinar. Hablando en términosgenerales, el flujo del cuello de botellaha de ser equivalente a la demanda.

Bob Donovan intenta entrar en laconversación.

—Discúlpeme, pero yo pensé quelos cuellos de botella eran negativos yque debían ser eliminados en lo posible.¿No?

—¡Se equivoca! Los cuellos debotella no tienen que ser necesariamentemalos… o buenos. Son una realidad. Loque sugiero es que, allí donde existen,los aprovechemos para controlar el flujo

de materiales.Para mí sus palabras tienen sentido.

Recuerdo cómo utilicé a Herbie paracontrolar al grupo durante la excursión.

—Siento tener que dejarles, pero mehan cogido durante un pequeño descansode diez minutos en una conferencia.

—Jonah, antes de que cuelgues… —intento una última información—. ¿Cuáles nuestro siguiente paso?

—Lo primero de todo, ¿tu fábricatiene cuellos de botella?

—No lo sé.—Pues ese será tu próximo

cometido. Tienes que averiguarlo;porque ello implica cambiar

completamente la forma de administrartus recursos.

—¿Y cómo damos con ellos?—Es muy fácil, pero necesitaría

unos minutos para explicártelo. Inténtalopor tu cuenta. Es fácil de descubrir, si lopiensas un poco.

—Sí, pero…—Hasta luego, Alex. Llámame en

cuanto creas que has encontrado cuellosde botella.

Se escucha un clic y la comunicaciónse interrumpe. Lou se interesa por saberqué hacer ahora.

—Creo que debemos repasar todosnuestros recursos y compararlos con la

demanda del mercado. Si encontramosuno en el que la demanda sea mayor quesu capacidad, tendremos un cuello debotella.

—¿Y si lo encontramos?—Lo mejor sería hacer lo que hice

con los scouts. Ajustar nuestracapacidad de forma que el cuello debotella se encuentre al principio delproceso productivo.

Lou tiene una pregunta.—¿Y si nuestro recurso con menor

capacidad tiene más que la demanda delmercado?

—En ese caso tendríamos algoparecido a una botella sin cuello.

—Aun así tendríamos limitaciones.La botella seguiría teniendo paredes. Loque pasa es que estas limitaciones seríanmenores que las que impone la demanda— apunta Stacey.

—¿Y en ese caso?—No tengo ni idea. Creo que, en

cualquier caso, tenemos que tratar dedescubrir nuestros cuellos de botella, silos tenemos.

Ralph no pierde el humor: ,—Así que nos vamos en busca de

Herbie, que estará no se sabe dónde.—Sí, será lo mejor, antes de que se

nos vaya la fuerza por la boca.Unos días después, un cambio

radical ha ocurrido en la sala deconferencias. La mesa está cubierta delistados de ordenador, — cuyo terminalse encuentra instalado en una esquina. Yla impresora sigue escupiendo. Laspapeleras están repletas, así como losceniceros. Por el suelo, envoltorios decaramelos, chocolatinas y bocadillos,junto a numerosos vasitos de plásticopara el café. Estamos en plena busca deHerbie, algo agotados por el esfuerzo.

Sentado al extremo más alejado dela mesa está Ralph Nakamura. Él y suequipo de proceso de datos son los ejesde la búsqueda. Ralph no parece muycontento. Recorre con sus huesudos

dedos su escaso cabello negro.—No vamos por el buen camino —

dice a Stacey y Bob. Cuando se dacuenta de mi presencia, se dirige a mí.

—¿Sabes qué acabamos de hacer?—Habéis dado con Herbie.—No. Nos hemos pasado dos horas

y media calculando la demanda paraunas máquinas que ni siquiera existen.

—¿Cómo ha sido? Ralph empieza adespotricar, hasta que Bob leinterrumpe,

—Espera, espera, déjame explicarloa mí. Lo que ha sucedido es que hemosdado con algunas rutas que todavíaincluían unas viejas máquinas-

herramienta como parte del proceso,pero ya no las usamos.

Ralph puntualiza.—No sólo hemos dejado de usarlas,

sino que las hemos vendido hace un año.Seguimos adelante. Tratamos de

calcular la demanda para cada uno denuestros recursos, cada máquina de lafábrica. Jonah ha dicho que un cuello debotella es un recurso con capacidadigual o inferior a la demanda demercado ejercida sobre él. Para saber sitenemos alguno, decidimos quedebíamos empezar por saber la demandatotal de cada uno de los productos quesalen de la fábrica. Y después descubrir

cuánto tiempo requiere cada recursopara satisfacer esa demanda. Si elnúmero de horas de produccióndisponibles para ese recurso,descontando mantenimiento demáquinas, descansos de personal, horasde almuerzo, etc., es igual o inferior alas horas que demanda ese recurso,habremos dado con nuestro Herbie.

Llegar al total de la demanda delmercado es cuestión de reunir datos que,de hecho, tenemos a mano, como losficheros de pedidos de nuestros clientesy las previsiones sobre nuevas ventas,tanto de productos como de repuestos.Es decir, el product mix de la planta

incluyendo lo que «vendemos» a otrasfábricas de la compañía.

Una vez reunida esta información,estamos en el momento de calcular lashoras con que contribuye cada «unidadproductiva». Hemos definido comounidad productiva a cada grupo derecursos semejantes. Diez soldadoresque hacen lo mismo forman una unidadproductiva, o un grupo de máquinasiguales. Los operadores de esasmáquinas son otra unidad, y asísucesivamente. Dividiendo el total dehoras necesarias en cada unidad por elnúmero de recursos de dicha unidad,obtenemos el esfuerzo relativo por

recurso, un parámetro con el quepodemos realizar comparaciones.

Ayer, por ejemplo, vimos que lademanda sobre las máquinas deinyección es de unas 260 horas al mes.El tiempo de producción disponiblepara esas máquinas es de unas 280 horasmensuales por recurso. Eso significa queaún tenemos una capacidad de reservaen esas máquinas.

Según nos metemos más en estabúsqueda, vamos descubriendo la pocafiabilidad de alguno de nuestros datos.Listas de materiales que no casan conlas rutas, rutas que no tienen al día lostiempos de proceso o con máquinas que

no están realmente allí…—Hemos estado tanto tiempo

presionados, que no se han actualizadomuchas cosas — opina Stacey.

—Sólo con seguir el ritmo decambios que impone ingeniería, lamovilidad del personal y cosas así, yatendríamos todo el tiempo ocupado —se queja Bob.

Ralph se siente también impotente.—Comprobar los datos y

actualizarlos nos puede llevar meses.—O años — murmura Bob.Me siento y cierro los ojos unos

instantes. Cuando los abro, todos memiran.

—Resulta evidente que no tenemostiempo para hacer eso. Sólo nos quedandiez semanas antes de que Peach hagasonar la sirena. Y en ese tiempo tenemosque conseguir resultados. Sé queestamos en el buen camino, pero pareceque, más bien, nos arrastramos por él.Hay que aceptar el hecho de que novamos a poder tener datos más exactos.

—Ojo — avisa Ralph—. Recuerdaun aforismo que utilizamos losinformáticos: «Si metes basura, salebasura».

—Un momento — digo—, puede queestemos siendo demasiado metódicos.Una base de datos no es la única forma

de buscar soluciones. Debe haber algúnmétodo de localizar los cuellos debotella, o por lo menos, los presuntos.Volviendo al modelo de la excursión,resultaba obvio, desde un principio, queHerbie era el más lento. ¿No se osocurre a nadie algún Herbie en lafábrica?

—Pero si ni siquiera sabemos sitenemos uno — replica Stacey. Sinembargo, Bob parece tener ganas dedecirnos algo. Al final lo hace.

—Llevo quince años en esta fábricay creo tener una idea de por dóndeempiezan los problemas. Podríamoshacer una lista de las secciones en las

que me figuro existen problemas decapacídad, con lo que, al menos,concentraríamos la búsqueda.

La propuesta de Bob ha inspiradotambién a Stacey.

—Me has dado una idea. Tenemosque hablar con los supervisores. Ellosnos podrán informar sobre qué piezasson las que normalmente echan en faltaen los momentos de urgencia y dónde seencuentran estancadas.

—¿Y de qué nos puede servir? —pregunta Ralph.

—Pues que es muy probable queesas piezas pasen por un cuello debotella y que encontremos a nuestro

Herbie en el lugar donde están atascadascuando faltan.

Ambas propuestas me parecenbastante razonables. Yo también tengoalgo que decir:

—Recuerdo que, en la excursión, loshuecos más importantes se producíandelante de los chicos más lentos. Y que,en términos de mi analogía, esos huecosse correspondían con el inventario. Estáclaro, ¿no? Si damos con un Herbie, esbastante seguro que encontremos unmontón de inventario delante de él.

Bob no se deja convencerfácilmente.

—Claro, pero en la fábrica tenemos

bastantes montones de inventarios.—Entonces, a por el más grande.—Exacto, ésa será otra de las claras

señales — indica Stacey.—¿Y tú que opinas, Ralph?—Creo que merece la pena

intentarlo. Una vez que hayamosconseguido reducir a unas cuantas lasunidades de trabajo que son presuntoscuellos de botella, no tardaremos enpoder comprobar estas presunciones condatos.

Bob se siente con ánimos defastidiar un poco a Ralph.

—Ya hemos visto tu gran labor.—Escuchad, yo no he podido hacer

nada mejor con los datos que tengo —parece realmente avergonzado.

—Está bien, lo importante es quetenemos algo nuevo en lo que trabajar.Vamos a dejar de perder tiempodiscutiendo sobre datos y manos a laobra.

Alimentados por la energía de lasnuevas ideas, nos ponemos a trabajar.La búsqueda, de hecho, progresa tanrápido que llego a pensar que nos vamosa estrellar.

Bob anda de buen humor.—Este es. ¿Qué tal, Herbie? Ante

nosotros está la NCX-10.—¿Estás seguro de que éste es un

cuello de botella? — pregunto.Tenemos pruebas — y señala un

montón de piezas almacenadas ante lamáquina esperando su turno. Un montónde material en curso. Semanas enteras,según los datos recogidos por Ralph yStacey hace menos de una hora.

—Hablamos con los supervisores. Ynos han contado que siempre tienenproblemas con las piezas de estamáquina. Los encargados lo hanconfirmado y el operario que maneja lamáquina ha tenido que comprarseorejeras para poder soportar las quejasque le llegan por todos lados.

—Pero se supone que es una de

nuestras máquinas más eficientes.—Y probablemente lo sea. Es la que

produce estas piezas que ves en mayornúmero y al menor coste.

—¿Y cómo es que resulta un cuellode botella?

—Es la única de su clase quetenemos.

—Eso ya lo sé. — Me quedomirándole, inquiriendo másexplicaciones.

—Pues mira, instalamos estamáquina hace unos dos años. Hastaentonces, usábamos varias de otro tipo,pero ésta hace, sola, lo que antes hacíantres máquinas distintas.

Bob me explica cómo solían trabajarantes las tres máquinas. La primeratardaba dos minutos en procesar lapieza, la segunda ocho y la terceracuatro. En total, catorce minutos paraterminar la pieza. La NCX-10 puederealizar el mismo trabajo en diezminutos.

—Me estás diciendo que nosahorramos cuatro minutos por pieza. ¿Yeso significa que producimos más piezaspor hora que antes? ¿Cómo es quetenemos ese montón esperando?

—Antes teníamos más máquinas.Dos del primer tipo, cinco del segundo ytres del tercero.

Ahora entiendo.—Total, que podíamos sacar más

piezas antes que ahora, aunquetardásemos más en cada pieza. Entonces,¿por qué la compramos?

—Bueno, cada una de las antiguasnecesitaba un operario. La NCX-10requiere sólo dos para hacer laspreparaciones. Tal y como te digo, es laforma menos costosa de hacer esaspiezas.

—Esta máquina funciona los tresturnos, ¿verdad?

—Ahora hemos vuelto a hacerlo.Tardamos un tiempo en sustituir a Tony,el sujeto que se despidió.

—Ah, sí, ya recuerdo — Peach síque nos la jugó aquel día, pienso—.Bob, ¿cuánto tiempo se tarda en entrenara la gente para manejar la NCX-10?

—Cerca de seis meses.No puedo evitar mostrar mi disgusto

con un gesto de la cabeza.—Ese es parte del problema, Al.

Seis meses entrenando a un operario,que a los dos años nos abandona parasacarse unos dólares más en otro sitio.Y nos vemos impotentes de atraer a másgente con estos salarios.

—Entonces, ¿por qué no subís lossueldos de los que trabajan en esteequipo?

—Cosas del sindicato. No nos dejaque subamos sólo el sueldo de estosoperarios, tiene que ser el de todos losde la misma categoría.

Una última mirada a la máquina.—Bueno, así está la cosa.Sin embargo, no hemos terminado

aún. Caminamos hasta el otro extremode la nave, donde Bob me hace unanueva presentación.

—Este es Herbie Segundo: lasección de tratamiento térmico. Estaúltima da mucho mejor imagen de unHerbie industrial.

Está sucia, caliente, fea y negruzca,pero indispensable. El tratamiento en

caliente consiste, fundamentalmente, endos hornos, unas cajas de aceromugrientas y sucias, revestidasinteriormente de cerámica. Losquemadores de gas suben la temperaturahasta los 1.500 grados centígrados.

Algunas piezas, tras su paso portornos, prensas, fresadoras y demás, atemperatura ambiental, tienen que sersometidas a un periodo, más o menosprolongado, de tratamiento térmico, parapoder seguir el proceso. Necesitamoseliminar del metal la fragilidad que haadquirido durante el trabajo demecanizado.

El operador del horno coloca las

piezas en su interior, a veces mediadocena, otras por cientos, y las calientapor espacio de varias horas. Despuéslas piezas tienen que pasar por unproceso de enfriamiento hasta latemperatura del aire. Toda la operaciónnos cuesta un montón de tiempo.

—Y aquí, ¿cuál es el problema? ¿Esque necesitamos un horno más grande?

—Bueno, sí y no. La mayor parte delas veces el horno trabaja medio vacío.

—¿Y eso?—Las urgencias son las

responsables del problema — dice Bob—. Nos piden que metamos cinco piezasde una clase o diez de otra, a toda prisa,

para poder completar un pedido.Terminamos teniendo un montónesperando el turno de entrar en el horno,mientras éste trabaja sólo con unpuñado. Aquí se funciona como en lastiendas, coges un número y esperasturno.

—O sea, que no trabajamos porlotes completos.

—Bueno, algunas veces sí. Pero aunasí el número de piezas de un lotecompleto tampoco llena el horno.

—¿Los lotes son demasiado cortos?—O muy grandes, con lo que

tenemos que hacer una segunda hornadapara las que no entraron en la primera.

Al parecer no terminamos nunca deadaptarlo a nuestras necesidades. Haceun par de años se estuvo pensando en laconstrucción de un tercer horno pararesolver este problema.

—¿Y qué pasó?—La división nos rechazó la

propuesta. No dieron su autorización alos gastos necesarios por considerarlopoco eficiente. Nos aconsejaron agotarla capacidad de las instalaciones antesde volver sobre el tema. Además, hubobastante debate sobre el consumo deenergía. Afirmaron que un tercer hornoduplicaría ese consumo.

—En el caso de llenar el horno en

cada ocasión, ¿resultaría su capacidadsuficiente para la demanda?

—Pues, no lo sé — Bob se echa areír—. Nunca se ha intentadoanteriormente.

Una vez yo había tenido la feliz ideade organizar la fábrica como llegué ahacerlo con el grupo de scouts. Creí quesería suficiente con situar el recurso demenor capacidad al principio delproceso de fabricación. Todos losdemás recursos presentaríanincrementos graduales de capacidadpara compensar las variacionesestadísticas en una cadena dedependencias.

Bien, el equipo se ha vuelto a reunirnada más llegar Bob y yo a la oficina.Nos resulta obvio, como pronto hemostenido que reconocer, dolorosamente,que mi plan para organizar una fábricaperfectamente desequilibrada, conHerbie delante, no va a ser factible.

Stacey lo define así:—Desde el punto de vista de

producción, es inviable. No hay formade poner un solo Herbie siquiera alfrente del sistema. Mucho menos dos. Elorden de las operaciones ha de seguir taiy como está. No hay nada que hacer.

—Ya me doy cuenta.Lou también comparte estas

conclusiones.—Estamos atascados con un

conjunto de sucesos dependientes.Sus palabras no contribuyen a

levantarme el ánimo. Empiezo a tener lasensación de que me voy desinflandocomo un neumático pinchado.

—Bien, atended — les digo—. Si nopodemos variar el orden de lasoperaciones, sí que podemos intentaraumentar la capacidad de alguna deellas. Podemos hacer que dejen de sercuellos de botella.

Stacey pregunta qué va a pasar,entonces, con lo de colocar recursos enorden creciente de capacidad en la

dirección del flujo.—Reorganizaremos el sistema…,

empezaremos por reducir la capacidaden la cabeza y aumentarla gradualmente,a lo largo del proceso.

—Pero Al, no se trata de mover aunas cuantas personas de una sección aotra. ¿Cómo vamos a aumentar lacapacidad sin incrementar elequipamiento? Y en ese punto, ya hayque empezar a hablar de considerablessumas de dinero… Tal vez un segundohorno y varias máquinas más.Compañeros, eso supone unos cuantosmillones.

Lou está de acuerdo con Bob.

—El problema es el dinero. Y nopodemos ir a Peach a pedirle que nosfinancie un exceso de capacidad en unmomento en que la fábrica no ganadinero, en medio de uno de los peoresaños de la historia de la compañía.Bien, perdonad, compañeros, perohemos llegado a un callejón sin salida.

18

Mi madre, los niños y yo estamoscenando. Mi madre me pregunta si novoy a tomar guisantes.

—Mamá, ya soy bastante mayorcomo para decidir si me como o no losguisantes.

Mis palabras le han sentado mal.—Lo siento, mamá. Pero esta noche

me siento un poco deprimido.Dave me pregunta:—¿Qué es lo que no marcha bien,

papá?—Es un poco complicado. Vamos a

terminar primero de cenar, porque tengopoco tiempo y he de ir al aeropuerto.

Sharon me pregunta.—¿Te vas a ir otra vez?—No, no. Es que debo ir a recoger a

una persona.—¿A mamá?—No, no es mamá. Ojalá lo fuese.—Alex, sería mejor que contases a

tus hijos lo que te preocupa. No ves quetambién les está afectando a ellos.

Les miro y me doy cuenta de quemamá lleva razón.

—Bueno, pues resulta que hemosdescubierto que tenemos un problema enla fábrica que no nos vemos capaces de

resolver.—Y ese hombre al que llamaste

desde casa el otro día, ¿no te puedeayudar?

—¿Te refieres a Jonah? Esprecisamente a quien voy a recogerahora al aeropuerto. Pero me temo queno pueda hacer mucho más.

Dave se impresiona al escucharlo.—Quieres decir…, todo eso que

aprendimos en la excursión sobre ponera Herbie a la cabeza para que marcasela velocidad de todo el grupo… ¿Todoeso es mentira?

—No, Dave. Eso es verdad. Elproblema es que hemos dado con dos

Herbies en la fábrica, que están biendonde están, aunque no quisiéramostenerlos allí. Mira, lo mismo que situviésemos dos Herbies en la excursión,los dos en medio de la filaestorbándonos, y no pudiésemoscambiarlos de sitio. No sé lo que sepuede hacer. Mi madre lo tiene bastanteclaro.

—Pues si esa gente no sabe cumplircon su trabajo, lo mejor es ponerlos enla calle.

—No lo entiendes. No se trata degente, sino de máquinas. Y no se puededespedir a máquinas. Aparte de que sonesenciales, no podríamos fabricar casi

nada sin esas dos operaciones.—Que vayan más deprisa — me

sugiere Sharon.—Claro, papá. Recuerda lo que

pasó en la excursión cuando cogiste lamochila de Herbie. Pues ahora haces lomismo.

—No es tan fácil como parece.—Alex, me imagino que estarás

haciendo lo imposible, pero ya quetienes a esos dos retrasando todo, lomejor es que no los pierdas de vistapara que no se retrasen aún más.

—Bueno, ahora tengo que dejaros.No me esperéis levantados. Hastamañana.

Acabo de ver en la terminal el aviónde alquiler que trae Jonah. Esta mismatarde conseguí hablar con él en Boston.Estaba a punto de salir para LosAngeles. Le dije que tenía que hablarcon él para que me aconsejara, porquela situación en la fábrica me parecíaimposible de resolver.

—Alex, ¿cómo sabes que esimposible? — preguntó.

—Tenemos sólo dos meses antes deque el jefe llegue con su propuesta a ladirección de la compañía. Si tuviésemosmás tiempo, pero sólo dos meses…

—Sobra tiempo para obteneralgunos resultados. Pero antes tienes que

aprender a dirigir tu fábrica a partir desus restricciones.

—Hemos analizadoconcienzudamente la situación.

—Sólo hay dos situaciones en lasque las ideas que te he dado nofuncionarían. La primera es quefabriques algo para lo que no haydemanda.

—No, ése no es el problema.Aunque empieza a descender a medidaque nuestros precios suben y el serviciose deteriora. Aun así, tenemos todavíauna importante cartera de pedidos.

—Y tampoco funcionaría si no estásdispuesto a cambiar. ¿Has decidido no

hacer nada y resignarte a que cierren lafábrica?

—No es cuestión de habernosresignado. Es que no vemos ningunasalida.

—Bien, veamos, ¿has intentado yadescargar los cuellos de botella echandomano de otros recursos?

—¿Te refieres a descargarlos detrabajo? Imposible, son los únicosrecursos de su tipo en la fábrica.

Por unos instantes permanececallado y luego pregunta si Bearingtontiene aeropuerto.

De esta forma Jonah ha venido aparar esta noche a Bearington. Ha

cambiado su vuelo a Los Angeles parapoder hacer un alto aquí. Le veo venirpor la puerta número dos, me acerco ynos damos la mano.

—¿Qué tal ha ido el vuelo?—¿Has intentado viajar alguna vez

en una lata de sardinas? Bueno, nodebería quejarme, aún estoy vivo.

—Te estoy muy agradecido porhaber venido. Aprecio que hayascambiado tus planes, aunque me temoque no va a ser de mucha ayuda.

—Alex, el hecho de tener un cuellode botella…

—¡Dos cuellos de botella!—Bien, dos. Eso no quiere decir que

no se pueda ganar dinero. Muy alcontrario. La mayoría de las factorías notienen cuellos de botella, sino un granexceso de capacidad. Pero deberíantenerlos, uno en cada uno de losproductos que fabrican.

Observa mi cara de asombro.—No lo entiendes, pero lo

entenderás. Ahora lo que quiero es queme des la mayor cantidad deinformación posible de tu fábrica.

Durante el trayecto no dejo decontarle los detalles. Cuando llegamos ala fábrica, aparco el Buick delante delas oficinas. Adentro nos esperan Bob,Lou, Stacey y Ralph. Todos se

comportan cordialmente cuando hago laspresentaciones, pero puedo adivinar quese preguntan si este tal Jonah, que desdeluego no se parece a ninguno de losconsultores que han visto atravesar esaspuertas, sabe realmente de lo que habla.Jonah comienza a pasear frente a ellos,mientras habla.

—Alex me llamó hoy porque tienenun problema con los cuellos de botellaque han descubierto en la fábrica. Enrealidad, ustedes están viviendo unacombinación de problemas. Por lo queme ha contado Alex, sus necesidadesmás perentorias son las de aumentar losingresos y la liquidez. ¿No es así? Lou

se adelanta a los demás.—Eso sería una gran ayuda. ¿Cómo

cree que podemos hacerlo?—Sus cuellos de botella están

impidiendo un flujo suficiente parasatisfacer la demanda y generarbeneficios. Así que no hay más soluciónque aumentar la capacidad.

—Pero no tenemos dinero para unamayor capacidad.

—O tiempo para instalarla — añadeBob.

—No me refiero a mayor capacidadde una punta a otra de la fábrica.Aumentar la capacidad de la fábricasignifica aumentar sólo la capacidad de

los cuellos de botella.—Quiere decir hacer desaparecer

esos cuellos de botella — dice Stacey.—No, absolutamente, no. Los

cuellos de botella deben seguir siendocuellos de botella. Me refiero aencontrar más capacidad para loscuellos de botella, de tal forma que seaproximen a la demanda.

A Bob le gustaría saber dóndeencontrarla.

—¿Usted piensa que anda por ahísuelta?

—Así es. Si son ustedes como lamayoría de los directivos, tendrán partede su capacidad oculta por algunos de

sus incorrectos planteamientos. Sugieroque, para empezar, entremos en lafábrica a ver, por nosotros mismos,como se están utilizando esos doscuellos de botella.

—Pues vamos. De todas formas,nadie que visite la fábrica se escapa dehacer un recorrido — comento.

Los seis nos colocamos las gafas ycascos de seguridad, Jonah y yodirigimos el grupo. Atravesamos lasdobles puertas y nos sumergimos en laatmósfera anaranjada de las luces. Hatranscurrido la mitad del segundo turno yla actividad es mucho menos intensa queen la mañana. Mejor, porque así

podemos hablarnos y oírnos con menosesfuerzo. Voy indicando a Jonah algunasde las rases de la producción, segúnpasamos por ellas. Noto que se fija enlas pilas de inventario amontonadas portodas partes. Intento acelerar el paso.

—Esta es la NCX-10 — le indico,cuando llegamos ante la gran máquina.

—Y ése es su cuello de botella.—Uno de ellos.—¿Por qué no está trabajando

ahora?—Pues…, buena pregunta. Bob,

¿cómo es que no está funcionando ahorala NCX-10?

Bob mira el reloj.

—Probablemente porque el personalencargado de prepararla está en sumedia hora de descanso.

Explico a Jonah que una cláusula delconvenio obliga a respetar media horade descanso por cada cuatro trabajadas.

—Pero, ¿por qué tienen que tomarseel descanso ahora y no cuando lamáquina está funcionando?

Bob explica que eran las ocho y…,pero Jonah no le deja terminar.

—Espere un momento. Si estomismo ocurre en cualquier otra máquinaque no sea cuello de botella, no hayningún problema. Después de todo, partedel tiempo de ese tipo de máquinas

debería ser tiempo muerto. Pero, ¿en uncuello de botella? Es justo lo contrario.

Señala la NCX-10.—Ustedes cuentan con un número de

horas de producción al mes para estamáquina…, ¿cuántas… seiscientas,setecientas?

—Unas quinientas ochenta y cincohoras, aproximadamente — dice Ralph.

—Sean las que sean, la demanda esmucho mayor. Con perder una hora,media tan sólo, no tienen la posibilidadde recuperarla en otro lugar del sistema.Esa media hora se perderá para siempre.Lo que significa que los ingresos de lafábrica disminuirán en una cantidad

igual a lo que la máquina deje deproducir en ese tiempo. El descansopara el almuerzo les ha salido a preciode oro.

—Pero tenemos el convenio con elsindicato — dice Bob.

—Hablen con ellos. Su futuro estáligado al de la fábrica. No son tontos.Pero hay que hacérselo comprender.

Pienso que es más fácil decirlo quehacerlo. Jonah da una vuelta en torno ala NCX-10, fijándose también en lasmáquinas de alrededor.

—Me han dicho que ésta es la únicamáquina de su clase en la fábrica. Peroparece relativamente nueva. ¿Tienen aún

las máquinas que estaban antes?Bob dice, no muy entusiasmado:—Bueno, algunas las hemos

conservado y otras las despachamos.Eran unas antiguallas.

—¿No tienen, al menos, una de cadatipo de las viejas, que realicen eltrabajo de la X…, como se llame?

Lou parece entrever el propósito deJonah.

—Perdóneme, ¿no estará sugiriendoque volvamos a utilizar el viejo equipo?

—Si está todavía en buen estado, síse lo sugiero. Los ojos le parpadean aLou.

—No estoy muy seguro de cómo

afectaría a nuestra curva de costes, perosí le puedo afirmar que esas máquinastienen unos rendimientos muy bajos.

—Bien, ya resolveremos eso en sumomento. Por ahora, quiero que me digasi todavía conservan algunas de lasantiguas.

Esa pregunta la tiene que contestarBob.

—Siento desilusionarles a todos,pero nos desembarazamos de una unidadque hubiéramos podido usar para apoyara la NCX— 10.

—¿Y por qué hicimos una cosa tanestúpida?

—Necesitábamos espacio para

colocar el inventario.—¡Oh!—Entonces nos pareció una buena

idea — aseguró Stacey.—Estamos ya ante los hornos. Jonah

observa las piezas que esperan turno.—¿Están seguros de que todas estas

piezas requieren un tratamiento térmico?Bob no tiene la menor duda.—¿No existen alternativas al

proceso anterior a esta sección queahorren tratamiento térmico, al menos enalgunas piezas? — insiste Jonah.

Nos miramos.—Creo que en ese asunto tendríamos

que consultar con el departamento de

ingeniería.Mis palabras parecen sobresaltar a

Bob. ¿Qué te pasa?—Digamos que nuestros amigos de

ingeniería no son tan asequibles comodebieran. Sabes que les molesta cambiarlas especificaciones. No hay quien lessaque del «nosotros decimos cómo sehace».

Tengo que admitir que son así y selo digo a Jonah.

—Me temo que Bob lleve razón. Yen el caso de que acepten cooperar,puede llevarles una eternidad aprobarlos cambios.

—Bien, se me ocurre otra solución.

¿Qué tal encargar fuera parte deltratamiento térmico?

—Pero eso encarecería nuestroscostes por unidad — opina Stacey.

La cara de Jonah parece expresarcierto aburrimiento con esa obstinaciónpor los costes. Señala hacia una pila depiezas.

—¿Cuánto dinero puede haber ahí?Lou se encarga de contestarle.

—Unos diez o quince mil dólares.—Me temo que no sean unos cuantos

miles, si esto es un cuello de botella.Piénselo otra vez. Es mucho más.

Pero Stacey insiste también.—Puedo buscar exactamente las

cifras, pero andará por esa cantidad.Todo lo más calculo que habrá unosveinte mil dólares en material.

—No, no estoy hablando del preciodel material. ¿Cuántos pedidos estánesperando a que se procesen estaspiezas?

—Es bastante difícil de decir —afirma Bob. Stacey añade:

—Tampoco es seguro que esaspiezas se traduzcan directamente enventas.

—¿De veras? ¿Quiere decirme queestán empleando la capacidad de suscuellos de botella en un material que nocontribuye a incrementar sus ingresos?

Lou intenta mediar.—Bueno, algunas de estas piezas se

destinan a repuestos o van a productosque pasan a almacén final. En algúnmomento se convierten en ingresos.

—En algún momento, ¿eh? Y,mientras tanto, ¿podría decirme cuántoha crecido el número de pedidosatrasados?

Le explico que, a veces, aumentamosel tamaño de lotes para mejorar laproductividad.

—Me vas a tener que repetir cómomejora eso tu productividad.

Sus palabras me recuerdan antiguasconversaciones. Me avergüenzo de

haber olvidado algunas ideas básicas.—Bueno, olvídate del tema por

ahora. Lo que importa es concentrarnosespecialmente en los ingresos. Voy aplantearles mi pregunta de otra forma,¿cuántos productos se están dejando deexpedir por la falta de alguna de laspiezas de esa pila?

Para responder a eso me basta conrepasar el registro de pedidos atrasados.De todos ellos, doy a Jonah el tanto porciento que corresponde a los retrasosproducidos por este cuello de botella.

—O sea, que si contasen con esaspiezas, podrían montar y enviar lospedidos.

—Con seguridad — confirma Bob.—¿Y cuál es el precio de venta de

cada unidad?—Unos mil dólares por término

medio.—Entonces, ese montón no

representa diez, quince, ni veinte mildólares, sino…, ¿cuántas piezas puedehaber ahí?

—Pues… unas mil.—¿Y cada pieza representa un

producto servido?—Por lo general, sí.—¿Y cada producto expedido

representa mil dólares? Mil veces mildólares. ¿Cuánto representa eso?

Respondemos al unísono, mientrasnos miramos consternados.

—¡Un millón de dólares!—Con una condición, que consigan

que esas piezas pasen por el tratamientotérmico, sean montadas y el pedidoexpedido antes de que su cliente sedesespere y acuda a la competencia.

Jonah nos mira uno por uno paracomprobar el efecto de sus palabras.

—Posibilidad que no resulta nadaremota. Y, cambiando de tema, ya leshablaré dentro de un momento sobrecostes. Pero ahora me gustaría conocerprimero los controles de calidad en laspiezas del cuello de botella.

Le explico que la mayoría de estasinspecciones se hacen poco antes delmontaje final de la mercancía. Jonah mepide verlo.

Cuando llegamos a la zona delcontrol de calidad, Jonah pregunta porlas piezas del cuello de botella que hansido rechazadas. Bob le señala una cestacon pulidas piezas de acero. Hay unahoja rosa sobre ellas indicando que hansido descartadas tras el controlcorrespondiente. Bob la coge ycomienza a repasar las especificaciones.

—Bueno, no sé por qué, pero todasestas piezas han sido rechazadas porcontrol de calidad.

—¿Y todas las piezas proceden deun cuello de botella?

—Así es.—¿Se dan cuenta del perjuicio que

les ha causado la criba del control decalidad?

—Pues que ha habido que desecharcerca de cien piezas — dice Bob.

—Nada de eso, piénselo de nuevo.Esas piezas vienen del cuello debotella.

Me parece que sé a dónde quiere ir aparar Jonah.

—Se refiere a tiempo perdido en elcuello de botella.

—Exacto. Y ¿qué significa tiempo

perdido en un cuello de botella? Pérdidade ingresos.

Bob se excita.—No estará diciendo que olvidemos

el control de calidad, ¿verdad?—De ninguna manera. No se puede

ganar dinero a la larga sin un productode calidad. Lo que sugiero es que serealice en otra fase del proceso.

—¿Antes del cuello de botella?—Eso es. Hay que asegurarse de que

sólo pasen al cuello de botella piezas detoda calidad, eliminando conanterioridad las defectuosas. Una piezadesechada no es más que eso, una piezadesechada, pero una pieza desechada

tras pasar por un cuello de botella estiempo perdido, imposible de recuperar.

Pero Stacey quiere aclarar aún másel problema.

—¿Y suponiendo que esas piezasresulten por debajo de la media decalidad una vez atravesado el cuello debotella?

—Es otra cara del mismo problema.Hay que establecer un control paraevitar el deterioro posterior de laspiezas que pasen por el cuello debotella. ¿Están de acuerdo conmigo?

Bob no sabe de dónde sacar losinspectores para ese control y yo señaloa Jonah la imposibilidad de transferir

parte de los que tenemos al cuello debotella. Con esto volvemos a lasoficinas. Allí Jonah sigue con susexplicaciones.

—Quiero que quede perfectamenteclara la importancia de los cuellos debotella. Cada vez que una pieza sale poruno de ellos, significa un montaje más yun pedido más remitido.

—Eso en dinero representa mildólares por unidad — dice Lou.

—¿Y usted se preocupa de gastaruno o dos dólares más en los cuellos debotella para aumentar su productividad?Dígame ahora, ¿cuál puede ser el costede una hora de la máquina, la famosa…,

¿cómo se llama?Lou tiene el dato concreto.—Eso está perfectamente calculado.

Nos cuesta una media de treinta y dosdólares y medio el funcionamiento de lamáquina por hora.

—¿Y el tratamiento térmico?—Veintiún dólares por hora. Pues

ambas cifras son incorrectas.—Pero los datos de coste…—Las cifras son incorrectas, no

porque se hayan calculado mal, sinoporque se han obtenido los costes comosi esos recursos existiesen aisladamente— dice Jonah—. Miren ustedes, cuandoyo era profesor de Física y me traían

problemas de Matemáticas que misalumnos habían sido incapaces deresolver, al principio repasaba suscálculos y luego me di cuenta de que esoera perder el tiempo, porque donde seequivocaban casi siempre era en sushipótesis.

Hace una pausa para encender unpuro.

—Aquí ocurre otro tanto. Usted hacalculado los costes de esos dosrecursos según el método contablehabitual, pero ha olvidado que ambosson cuellos de botella.

—¿Y eso cómo modifica los costes?— pregunta Lou.

—Usted ya ha entendido que lacapacidad de la fábrica depende de loscuellos de botella. Una hora deproducción de un cuello de botella esuna hora de producción para todo elsistema. Y una hora de tiempo perdido,también. ¿Cuánto dinero supondría tenerla fábrica parada una hora?

Lou admite que mucho.—Dígame, ¿cuánto cuesta mantener

funcionando la fábrica un mes?—Teniendo en cuenta nuestros

gastos de operación totales,aproximadamente, un millón seiscientosmil dólares.

—Sigamos con el ejemplo de la

máquina X. ¿Cuántas horas al mes diceque está disponible para producir?

—Alrededor de quinientas ochenta ycinco — afirma Ralph.

—El coste real de un cuello debotella es igual a los gastos totales delsistema dividido por las horas deproducción del cuello de botella.¿Cuánto sale?

Lou efectúa rápidamente las cuentascon su calculadora de bolsillo.

—Dos mil setecientos treinta y cincodólares. A ver…, un momento, ¿tanto?

—Sí, sí, no se equivoca. Si su cuellode botella se atasca, no pierde treinta ydos dólares, ni veintiún dólares. El

coste real es el coste de una hora detodo el sistema, o sea, cientos dedólares.

—Eso cambia las cosas — diceStacey.

—Por supuesto que las cambia. Y,con esta perspectiva, ¿cómo podemosoptimizar el uso de los cuellos debotella? Tienen que concentrarse en dospuntos… Primero, asegurarse de que nose producen tiempos muertos en loscuellos de botella. ¿Y esto cómo sehace? Pues evitando los descansos parael almuerzo, evitando que las piezaslleguen defectuosas o salgan defectuosaspor descuido del operario o por un

control deficiente; y evitando trabajar enpiezas que no se necesiten.

—¿Quiere decir repuestos?—Quiero decir productos para los

que no existe demanda de momento.Porque, ¿qué ocurre cuando se aumentael inventario con productos que notienen salida hasta los meses siguientes?Ustedes están eligiendo futuros ingresosa cambio de dinero de hoy. La preguntaes si su cash flow se puede permitir esaestrategia. Y, desde luego, en su caso nose lo puede permitir.

—En eso lleva razón — admite Lou.—Entonces, hagan funcionar sus

cuellos de botella para que aumenten sus

ingresos hoy, no dentro de nuevemeses… Esa es una forma de aumentarla capacidad de los cuellos de botella.La otra es descongestionarlos, pasandoparte de su trabajo a recursos que no soncuellos de botella.

—¿Y eso cómo se hace?—¿Recuerda las preguntas que les

estuve haciendo en la planta? Hay quecuestionarse si los cuellos de botellahan de procesar inevitablemente todaslas piezas. Si no es así, pueden aliviarlede las innecesarias y aumentar así sucapacidad. La segunda solución es ver sicontamos con otra máquina que puedaayudar al cuello de botella, o contratar

fuera parte del trabajo. Así se gana encapacidad en los cuellos de botella yaumentan sus ingresos.

Por la mañana entro a desayunar a lacocina y me doy de narices con un cazode cereales humeantes. Los cereales yyo nos odiamos mutuamente desde miinfancia. Mí madre me pregunta que talme fue anoche en la reunión.

—Muy bien. Por cierto, los niños ytú no estábais muy equivocados ayer.

—¿De verdad, papá? — me preguntaDave.

—Así es, tenemos que hacer corrermás a nuestros Herbies. Y anoche Jonahme enseñó algunas formas de

conseguirlo. Así que no se nos dio malla reunión.

—Pero eso son noticias magníficas,hijo.

Mi madre me sirve una taza de café,se sirve otra ella y toma asiento. Losniños y ella se intercambian miradas.

—¿Ocurre algo?—Tu mujer llamó cuando saliste

anoche.Julie ha estado llamando

periódicamente a casa, pero, por algunarazón, sólo conocida por ella, se hanegado a contar a los niños dónde seencuentra. Estoy pensando en contratarun detective privado para que investigue

su paradero.Sharon dice que oyó algo interesante

en el teléfono mientras hablaban — dicemi madre.

Mi hija me pone al corriente.—¿Te acuerdas de esa música que le

gustaba escuchar al abuelo?—Te refieres al abuelo de mamá.—Sí, ésa que te pones siempre para

dormir, con los…, con…, ¿cómo sellaman?…

—Violines… — apunta Dave.—Eso, violines. Pues cuando mamá

dejaba de hablar, oía esa música por elauricular.

—Yo también la escuché — dice

Dave.—¿De verdad? Bien, me alegro que

os hayáis fijado. Creo que llamaré hoy alos abuelos.

Me bebo el café y me levanto de lamesa.

—Alex, no has probado siquiera tuscereales.

—Lo siento, mamá, pero voy allegar tarde a la escuela.

Me echo a reír y le doy un beso dedespedida. Cojo la cartera y digo adiósa los niños.

—Muy bien, pues los guardaré paramañana — dice mi madre.

19

De camino a la fábrica paso por el moteldonde durmió anoche Jonah. Salió estamañana en el vuelo de las seis y media.Me ofrecí a llevarle hasta el aeropuerto,pero, afortunadamente, rehusó.

Tan pronto como llego a la oficinapido a Fran que convoque al equipopara una reunión. Mientras tanto quierohacer una lista con las recomendacionesque nos dio Jonah anoche. Pero me esimposible concentrarme, Julie me vieneuna y otra vez a la memoria. Así que melevanto, cierro la puerta de mi despacho

y comienzo a marcar el número deteléfono de sus padres.

Recuerdo que les llamé por primeravez un día después de que Julie se fuesede casa. Al día siguiente fueron ellos losque me telefonearon para saber si teníanoticias de ella. Y después, nada. Hacedos días volví a llamarles. En esaocasión hablé con la madre de Julie,Ada, que me dijo no tener todavíaninguna noticia. Pero, ya entonces, no lacreía del todo.

Es Ada quien coge de nuevo elteléfono.

—Buenos días, soy Alex. ¿Mepermites hablar con Julie? He pillado

desprevenida a la madre.—Bueno…, eh…, no está aquí.—Sí está.Al otro lado del hilo se escucha un

suspiro.—Julie está con vosotros, ¿no? Por

fin lo reconoce.—No quiere hablar contigo.—¿Cuánto tiempo hace que está en

casa, Ada? ¿Me mentiste incluso aqueldomingo que llamé?

Se indigna.—Nosotros no te hemos mentido. No

teníamos ni idea de su paradero. Losprimeros días estuvo con su amiga Jane.

—Ya. ¿Y el último día que llamé?

—Julie se limitó a decirme que no tedijese dónde estaba. Incluso ahora nodebería haberte dicho nada. Quiere estarsola durante una temporada.

—Pero necesito hablar con Julie.—No se va a poner.—¿Cómo lo sabes si no se lo

preguntas?Se escucha cómo deposita el

auricular sobre una mesa y unos pasosque se alejan. Un minuto después, Adavuelve a coger el teléfono.

—Dice que ya te llamará cuandoesté preparada.

—¿Eso qué quiere decir?—Si no la hubieses dejado tan

abandonada durante todos estos años note encontrarías ahora en esta situación.

—¡Ada!—¡Adiós!Intento comunicar de nuevo con ella,

pero nadie coge el teléfono. Veo que esinútil. Procuro sacarme el problema dela cabe2a y prepararme para la reunión.

La reunión empieza a las diez en midespacho.

—Quiero que hablemos de las ideasque habéis sacado después del encuentrode anoche con Jonah. Lou, ¿qué opinas?

—Pues al principio no podíacreerme lo que nos contó sobre el costede una hora de cuello de botella. Cuando

volví a casa estuve dándole vueltas altema y ¿sabéis que descubrí? Que noshemos equivocado respecto a la suma dedos mil setecientos dólares.

—¿De veras?—Así es. Resulta que sólo el

ochenta por ciento de nuestros productospasa por el cuello de botella. Enconsecuencia, el coste de la hora es elochenta por ciento de los costes totales,exactamente dos mil ciento ochenta yocho dólares.

—Ah, ya. Bien, supongo que llevasrazón. — No obstante — y sonríe aldecir esto—, admito que ha resultadomuy esclarecedor el cambio de enfoque.

Estoy de acuerdo. ¿Y el resto devosotros? Uno por uno se muestran de lamisma opinión. Aunque Bob parecedudar de algunas de las medidaspropuestas por Jonah, y Ralph no sabeexactamente dónde encaja él en estejuego. Pero Stacey parece entusiasmada.

—Creo que merece la penaarriesgarse a ir en esa nueva línea. Loutambién está por la acción.

—Me pone nervioso la sola idea deaumentar los gastos de operación a estasalturas, pero como dijo Jonah, tal vezsea un riesgo aún mayor seguir por elcamino que vamos.

Bob levanta las manos.

—Alguna de las sugerencias deJonah van a ser más fáciles de seguirque otras. ¿Qué os parece si nosponemos a trabajar sobre las fáciles yvemos cómo nos afectan, mientraspreparamos las otras?

—Eso parece bastante razonable.Bob, ¿por dónde empezarías tú?

—Empezaría por los puntos decontrol de calidad. No nos llevaríamucho tiempo poner a un inspector arevisar las piezas que entran en el cuellode botella, incluso podríamos tener unohoy mismo.

—Bien. ¿Y las nuevas normas sobrelos descansos?

—Sobre eso creo que el sindicatopuede poner el grito en el cielo.

—No lo creo. Mira, prepárame losdetalles y yo hablaré con O'Donnell.Creo que el sindicato terminaráaceptando.

Bob toma notas en su cuaderno. Yome levanto y comienzo a pasear por eldespacho. Quiero que mis próximaspalabras produzcan efecto.

—Uno de los comentarios que hizoayer Jonah me ha llegado muy adentro.El vino a decir algo así como que quéhacíamos pasando piezas por los cuellosde botella que no ayudan a aumentarnuestros ingresos.

—Una buena pregunta — diceStacey—. Pero Bob empieza aargumentar:

—Tomamos esa decisión en base…—Ya sé por qué tomamos esa

decisión. Generar el inventario con talde mantener nuestros rendimientos. Peronuestro problema no son losrendimientos. Nuestro problema,demasiado evidente para nuestrosclientes y para la dirección de ladivisión, es el constante retraso en lospedidos. Algo hay que hacer paraaumentar el grado de cumplimiento denuestros compromisos y creo que Jonahnos ha dado algunas pistas al respecto.

—Hasta ahora hemos servidosiempre al cliente que más ha protestado— continúo—. Eso lo vamos a cambiar.El orden prioridad será el orden deatraso de un pedido. Uno con dossemanas de retención será servido antesque uno con una sola semana.

Stacey me señala que ese sistema yase intentó en el pasado, de cuando encuando.

—Sí, pero la diferencia, esta vez,será que nos aseguraremos de que loscuellos de botella trabajarán tambiéncon esa misma prioridad.

—Ese es el enfoque adecuado —afirma Bob—. Pero, ¿cómo lo vamos a

llevar a cabo?—Necesitamos hacer lo siguiente:

averiguar qué piezas, en ruta hacia elcuello de botella, son necesarias para unpedido atrasado y cuáles van a terminaresperando mejores tiempos en unalmacén. Ralph, quiero que me hagasuna lista de pedidos atrasados, y laquiero en el siguiente orden: arriba losque más días llevan, y a continuación losque menos. ¿Cuándo crees podertenerla?

—Es un trabajo rápido en sí, peronos encontramos en pleno balancemensual y…

—Nada tiene mayor prioridad que

aumentar la productividad de los cuellosde botella. A ver si te despabilas porqueluego te vas a poner a trabajar conStacey y su equipo en los inventarios.Hay que saber cuántas piezas han depasar aún por alguno de los cuellos debotella, para poder servir los pedidoslistados por Ralph.

Me dirijo a Stacey.—Y tú, una vez que sepas las piezas

que faltan, organizas con Bob loscuellos de botella para que trabajenprimero con los pedidos más atrasados,luego con los siguientes, y así.

—¿Y qué sucede con las piezas queno han de pasar por los cuellos de

botella? — dice Bob.—Las dejamos por ahora.

Supongamos que todo lo que no pase porel cuello de botella estará esperando enel montaje o llegara allí al mismotiempo que las de los cuellos de botella.

Bob se muestra conforme.—Bien, ¿os habéis enterado todos

de vuestro cometido?Entonces, manos a la obra. Ninguna

otra cosa tiene mayor prioridad queesto. No nos podemos permitir un pasoatrás, ni funcionar al estilo de ladirección de la compañía, que se tiranseis meses para decidir algo.

Por la tarde voy conduciendo por la

Interestatal. El sol está a punto deponerse en el horizonte y me fijo en lostejados de las casitas de urbanizacionesen las afueras de la ciudad. Paso elindicador que señala dos millas a ForestGrove. Los padres de Julie viven enForest Grove. Ni ellos ni Julie sabenque voy a verles. Le pedí a mi madreque no dijese nada tampoco a los niños.Sentí un impulso y subí al coche. Estoycansado del juego del escondite que setrae conmigo.

Me alejo del fuerte tráfico de laautopista, metiéndome por una apaciblecarretera que serpentea a través de unatranquila comunidad. Casas

indudablemente caras y céspedescrupulosamente cuidado. Los árboles,alineados a lo largo de las calles,brillan con las hojas nuevas deprimavera, iluminados por el solponiente.

La casa de Ada es un edificio de dosplantas de estilo colonial y pintada deblanco. Las persianas puede que no seanmuy funcionales, pero sí tradicionales.Como el aire que respira todo elconjunto.

Aparco el Buick frente a la casa.Junto al garaje veo el Accord de mimujer. La puerta se abre antes de quellegue a la entrada. Ada Barnett aparece

tras la celosía y observo que echa elcerrojo cuando me aproximo.

—Buenas tardes.—Ya te he dicho que ella no quiere

hablar contigo.—¿Te importaría preguntárselo?

Estamos casados.—Si quieres algo de Julie puedes

ponerte en contacto con su abogado.Intenta cerrarme la puerta en las

narices.—Ada, no pienso irme sin haber

hablado con tu hija.—En ese caso avisaré a la policía

para que te echen de mi propiedad.—Bien, aguardaré en el coche. No

creo que te pertenezca la calle. Cierra lapuerta y yo me dirijo de nuevo al coche.Desde allí veo movimientos de visillostras los cristales del ventanal. Llevocuarenta y cinco minutos esperando y mepregunto cuánto tiempo más aguantaré.En ese instante la puerta se abre denuevo.

Julie sale a la calle en vaqueros yplayeras. Le dan un aire juvenil que mehace recordar una adolescenteencontrándose con un novio a quien suspadres no aprueban. Se acerca y yos a l go del coche. A diez pasos dedistancia se para, como temiendoponerse a mi alcance. Parece creerme

capaz de atraparla, arrastrarla hasta mimontura y cabalgar con ella como elviento, hasta mi guarida en las montañas.Nos miramos fijamente y yo meto lasmanos en ios bolsillos.

Abro el fuego.—Y bien, ¿qué tal te ha ido?—Si quieres saber la verdad,

pésimamente. ¿Y a ti?—Preocupado por ti.Desvía la mirada y yo golpeo

nervioso el techo del Buick.—Vamos a dar una vuelta en el

coche.—No, no puedo — me dice.—¿Y un paseo?

—Alex, ¿por qué no me dices de unavez lo que quieres?

—Quiero saber por qué estáscomportándote así.

—Porque no sé si quiero quesigamos casados. Es evidente, ¿no?

—Está bien. ¿Podemos discutirlo?Calla.

—Anda, vamos a dar una vuelta,sólo a la manzana. A no ser que quierasser la comidilla del barrio.

Mira nerviosa hacia las otrasviviendas. Realmente, somos unespectáculo. Acobardada, se acercaunos pasos a mí, pero me rechaza lamano cuando se la extiendo.

Comenzamos a pasear lentamente calleabajo. Hay un flamear de cortinas en lasventanas de los Barnett. Les saludo conla mano.

Al principio permanecemoscallados. Yo termino rompiendo elsilencio.

—Siento lo de aquel fin de semana,pero ¿qué otra cosa podía hacer? Daveesperaba que…

—No fue la excursión. Eso fue lagota que colmó el vaso. De pronto sentíque no podía aguantar más, que tenía quesalir de allí.

—¿Por qué no querías que supiesedónde estabas? — Quería estar lejos de

ti, sola.—Entonces…, quieres el divorcio.

— Aún no lo sé. — ¿Y cuándo lo vas asaber? — Alex, han sido momentos degran confusión para mí. No qué hacer,no puedo decidir aún. Mi madre me diceuna cosa, mi padre otra y mis amigasotras. Todos saben lo que debo hacer,excepto yo.

—Te fuiste para tener tranquilidad ydecidir. Pero resulta que prestasatención a todo el mundo menos a laspersonas a las que puede afectar más tudecisión. ¿No te interesa saber lo queopinamos yo y los niños?

—Tengo que decidir por mí misma,

sin sentir la presión de vosotros tres.—Todo lo que estoy sugiriendo es

que hablemos sobre lo que te preocupa.Mis palabras parecen haberla

exasperado.—Al, hemos discutido sobre esto un

millón de veces.—¿Es que tienes un amigo? Se para

en seco ofendida.—Creo que ya hemos andado

bastante — y se da la vuelta de regresoa casa de sus padres. La alcanzo y mepongo a su lado.

—¿Tienes o no un amigo? Se para enseco ofendida.

—Por supuesto que no. ¿Crees acaso

que estaría viviendo con mis padres situviese un ligue?

Un señor que pasea a su perrovuelve la cabeza y se queda mirándonos.Pasamos a su lado en el más embarazososilencio. Susurro a Julie.

—Necesitaba saberlo.—Si me crees capaz de abandonar a

mis hijos por un asunto de ésos, meparece que no me conoces nada bien.

Me siento como abofeteado por suspalabras.

—Perdóname, pero estas cosassuceden a veces y yo quería saber a quéatenerme.

Modera su paso y aprovecho para

posar la mano sobre sus hombros. Me laretira violentamente.

—Al, durante mucho tiempo me hesentido desgraciada. ¿Y sabes lo que tedigo? Yo no tengo la culpa. Y creo quetengo derecho a ser feliz. Sé que lotengo.

Noto con irritación que ya hemosllegado de nuevo frente a la casa de suspadres. El paseo ha sido demasiadocorto. La madre de Julie nos observaplantada en medio del ventanal. Meapoyo en el guardabarros trasero de micoche antes de decir que se vengaconmigo a casa. Pero no deja ni quetermine la frase.

—No, aún no estoy preparada.—De acuerdo. Tienes dos

alternativas. La primera, divorciarnos.La segunda, que vuelvas y emprendamosjuntos la tarea de salvar nuestromatrimonio. Pero cuanto más tiempodejes pasar, más nos alejaremos uno delotro y más te acercarás al divorcio. Peroya sabes lo que la separación significa.Lo has visto con nuestros amigos. ¿Deverdad quieres que eso nos suceda anosotros? Venga, Julie, vuelve. Teprometo que podemos arreglarlo.

—No te creo, Al, has rotodemasiadas promesas.

—Entonces, ¿quieres divorciarte?

—Ya te lo he dicho. ¡No lo sé!—Está bien. No puedo tomar esa

decisión por ti. Pero entiende que yoquiero que vuelvas y que los niñostambién lo quieren. Llámame cuandosepas qué es lo que quieres tú.

—Eso es exactamente lo que teníaplaneado.

Parece que la entrevista haterminado. Entro en el coche y lo pongoen marcha. Ella está en medio delcamino muy próxima al Buick. Bajo laventanilla y le digo.

—Pero sabes muy bien que tequiero.

Mis palabras finalmente la ablandan.

Se acerca al coche y por la ventanilla lecojo la mano. Se inclina y nos besamos.De pronto, se incorpora de nuevo y salecorriendo, mientras rompe a llorar amedio camino. Desaparece por lapuerta. Yo meto la marcha y emprendoel camino de vuelta.

20

Llego a casa a las nueve de la noche.Deprimido, pero al final en casa. Miroen el refrigerador para tratar deimprovisar algo de cena. Spaguettisfríos y algunos guisantes, que hansobrado. Consigo tragarlo, con ayuda deuna copa de vodka. Me siento totalmenteabatido.

Pienso en las consecuencias de queJulie decida no volver. ¿Tendré queempezar otra vez a salir con mujeres?¿Cómo se hace ahora eso? Me veo a mímismo en la barra del Bearington Hotel,

intentando destacar mis encantos ypreguntando a la chica de turno: «Yusted, señorita, ¿de qué signo es?»

¡Dios mío! ¿Es ése mi destino? Nosé siquiera si esos trucos funcionan hoyen día. Ni siquiera sé si han funcionadoalguna vez.

He de conocer a alguien con quiensalir.

Y con este pensamiento me estrujo elcerebro, mientras hago una lista de lasposibles candidatas. ¿Quién querríasalir conmigo? ¿Quién me gustaría quesaliera conmigo? Una mujer me viene ala cabeza. Así que voy hasta el teléfono.Tardo en decidirme.

Marco el número, nervioso. Cuelgoantes de que suene. Miro atontado elaparato durante otro rato. ¡Al infiernocon las dudas! Todo lo que me puedecontestar es que no. Nuevamente marcoel número y tardan diez minutos endescolgar. Es su padre.

—¿Podría hablar con Julie, porfavor? Silencio.

—Aguarda un momento. Mássilencio.

—Hola — dice Julie.—Soy yo.—¿Al?—Sí, escucha. Sé que es tarde, pero

tenía que preguntarte esta noche una

cosa.—Si te refieres a divorcios o volver

a casa, ya…—No, no. Es que… había pensado

que, mientras tomas una decisión,podríamos vernos de vez en cuando. ¿Teimportaría?

—Pues… no, creo que no.—Estupendo. ¿Qué vas a hacer el

próximo sábado?Me parece estar viendo cómo se

forma una sonrisa en su cara. La vozsuena alegre.

—¿Me estás pidiendo una cita?—Eso es.Julie me hace esperar un rato antes

de contestar. Yo insisto: Entonces, ¿tegustaría salir conmigo?

—Sí, me gustaría mucho —responde.

—Magnífico. ¿Te viene bien a lassiete y media?

—Estaré preparada.A la mañana siguiente están con

nosotros, Stacey, Bob, Ralph y yo, losdos supervisores al cargo de los cuellosde botella. Ted Spencer se encargará delos hornos. Es un sujeto entrado en años,con el pelo canoso y el tórax como unaplancha de acero. Con él está MarioDemonte, supervisor de la unidad demáquinas en la que está la NCX-10.

Parece más voluminoso que Ted, aunqueson de edades parecidas.

Stacey y Ralph tienen los ojosirritados. Antes de sentarnos, me ponenal corriente del trabajo que han estadorealizando durante toda la noche, hastabien entrada la mañana.

Sacar la lista de pedidos atrasadosfue coser y cantar. El ordenador seencargó de recogerlos y clasificarlospor fechas. Ni siquiera se tardó unahora. Pero después hubo que ir a laslistas de materiales y ver qué piezas, delas necesarias para servir los pedidos,tenían que pasar por los cuellos debotella. Y tuvieron que averiguar,

además, si existía material para haceresas piezas. Este trabajo duró toda lanoche.

Stacey admitió esta mañana que, porprimera vez, había reconocido el valorde un ordenador.

Todos nosotros tenemos una lista,hecha a mano por Ralph, con lospedidos atrasados. En total son sesenta ysiete, ordenados de mayor a menor plazode espera. A la cabeza figura un pedidocon cincuenta y ocho días de retrasosobre la fecha acordada por eldepartamento de ventas. Al pie de lalista hay tres con un solo día de retraso.

—Hemos efectuado algunas

comprobaciones — está diciendo Ralph—. El noventa por ciento de los pedidosvencidos tienen partes que pasan poruno o los dos cuellos de botella. Deellos, el ochenta y cinco por ciento estánretenidos en la sección de montaje a laespera de esas piezas.

Me dirijo a los dos supervisores.—Como pueden ver, es obvio que

esas piezas tienen prioridad absoluta.Ralph continúa explicándonos.—Hemos adelantado trabajo

confeccionando una lista de las piezasque han de pasar por el tratamientotérmico y/o por la NCX-10. De nuevo,según el consabido orden de

prioridades: en primer lugar, las de lospedidos más atrasados. En una semana,aproximadamente, podremos generar esalista con el ordenador y no tendremosque quemarnos las pestañas.

—Magnífico, Ralph. Tú y Staceyhabéis hecho un trabajo soberbio.

Y me dirijo ahora a los dossupervisores, Ted y Mario.

—Ustedes ya saben cuál es sutrabajo. Pondrán a los encargados atrabajar en esta lista, empezando porarriba y siguiendo ese orden.

—No parece difícil — señala Ted.—Puede que tengamos que buscar

algunas piezas — dice Mario.

—Bien, Mario, habrá que escarbarun poco en los inventarios. ¿Quédificultad ve en ello? — preguntaStacey.

—No, no, ninguna. O sea, queustedes quieren que hagamos sólo lo dela lista, ¿no?

—Así de simple — repito—. Noquiero ver a ninguno de los dos en otrotrabajo ajeno a la lista. Si alguien va conotras urgencias que me vengan a ver. Yrecuerden que deben limitarse a la listaen el orden que se les da.

Ambos supervisores asienten. AStacey le recuerdo lo importante que esque nadie interfiera en el orden de la

lista.—De acuerdo, pero necesito tu

promesa de no cambiarla por presionesdel departamento de ventas.

—Mi palabra de honor. Y conrespecto a ustedes dos — digodirigiéndome a los dos supervisores—han de entender perfectamente que tantoel trabajo de la NCX-10 como deltratamiento térmico son dos de losprocesos fundamentales de la fábrica, yque el grado en que cumplan con suobligación va a determinar de formamuy importante el futuro de la misma.

—Nosotros cumpliremos.—Puedo asegurarte que lo harán —

añade Bob.Terminada la reunión, bajo al comité

de empresa a entrevistarme con el jefelocal del sindicato, Mike O'Donnell.Cuando entro en la habitación, meencuentro a mi jefe de personal con losnudillos de las manos blancos de tantoapretar los brazos de su sillón.O'Donnell habla a voz en grito.

—¿Qué es lo que sucede aquí?—Sabe perfectamente qué es lo que

sucede — dice O'Donnell. Usted y susórdenes sobre la pausa de descanso. Lerecuerdo que hay una violación delconvenio, la sección siete, cláusulaocho…

—Aguarde un momento, Mike. Creoque ya es hora de que ponga el sindicatoal corriente de algunos hechos enrelación con esta fábrica.

El resto de la mañana la consumointentando explicarle la situación de lafábrica y los descubrimientos que hemosrealizado últimamente.

—Resumiendo — le digo—. ¿Ustedentiende que, en total, sólo se veránafectados veinte trabajadores, comomucho?

No parece convencido.—Aprecio sus esfuerzos por

explicarme las cosas, pero tenemos unconvenio. Porque si dejamos que, por

una vez, cambien de parecer, ¿quién medice que no le va a coger gusto a la cosay quieran cambiar todo lo que no leagrade?

—Honestamente, Mike, le puedoasegurar que no tenemos en perspectivaningún otro cambio. Tiene quecomprender que, en última instancia, sontodos nuestros puestos de trabajo losque están en juego. No le pido quetransija con una reducción salarial, o unrecorte en otros conceptos económicos.Le pido flexibilidad. Hemos de tener elmargen de maniobra suficiente pararealizar los cambios que nos permitanganar dinero. Es muy sencillo. De lo

contrario, en unos meses no habráfábrica.

—Eso me suena a chantaje.—Mike, sólo le puedo decir que si

espera dos meses para ver si llevo razónpuede ser demasiado tarde.

Se calla unos momentos.—Está bien, lo pensaré, lo hablaré

con los compañeros y todo eso. Ya ledaré mi contestación.

A primeras horas de la tarde ya nopuedo aguantar mi ansiedad. Tengo quesaber cómo funciona nuestro nuevosistema de prioridades. Intento hablarcon Bob Donovan, pero se encuentra enla planta. Así que termino yendo a ver

por mí mismo.En primer lugar, me dirijo a la

NCX-10. Pero cuando llego, no haynadie en ella. Al ser una máquinaautomática, la mayoría del tiempofunciona sola. El problema es que ahoratampoco está funcionando. Me pongofurioso y me voy en busca de Mario.

—¿Cómo demonios no estáfuncionando la máquina? Consulta con elencargado y me responde que no tienenmaterial.

—¿Qué me quiere decir con que notienen material? ¿Cómo llama usted aesos montes de piezas por todos lados?— el esfuerzo me ahoga.

—Pero usted nos indicó quetrabajásemos según la lista deprioridades.

—¿Me está diciendo que ya haterminado con todas las piezasatrasadas?

—No. Hicieron los dos primeroslotes. Cuando iban a empezar el tercerode la lista, no encontraron el material,por mucho que miraron. Así que hemosparado la máquina hasta que nos loentreguen.

Estoy a un paso de estrangularle.—Es eso lo que usted nos ordenó,

¿no? Usted nos dijo que trabajásemossólo los pedidos de la lista y en el orden

en que figuraban. ¿No es así? ¿No nosdijo eso?

—Sí, eso fue lo que dije, pero ¿no sele ocurrió a usted pasar al siguientepedido?

Mario parece confundido.—Está bien, ¿dónde está el material

que necesita?—No tengo ni idea, podría estar en

media docena de sitios. Pero creo queDonovan ya ha enviado a alguien abuscarlo.

—De acuerdo. Va a cogerme a sugente y me prepara la máquina para elsiguiente pedido para el que tengamaterial. Y quiero ver zumbando esos

motores.—Sí, señor.Salgo echando humo hacia la oficina

para preguntar a Donovan lo sucedidocon ese material. Me lo encuentro, amedio camino, hablando con unencargado de nombre Otto. La cara deOtto parece próxima a descomponerse.Me detengo a la espera de que Bob sedé cuenta de mi presencia. No tardamucho. Otto se aparta y reúne a susoperarios. Bob se dirige hacia dondeestoy.

—¿Sabes lo que está pasando? — lepregunto.

—Por eso estoy aquí.

—¿Y has averiguado cuál es elproblema?

—Ninguno, no hay problema.Simplemente, es una cuestión deprocedimientos.

Bob me explica que las piezas quetanto necesitamos llevan aquíalmacenadas cerca de una semana. Ottocreía que no eran importantes, inclusolas juzgó bastante secundarias debido altamaño. Cuando Bob pasó a ver quéocurría, estaba trabajando en otro lotede gran tamaño y no quería parar eltrabajo, porque le había costado muchopreparar la maquinaria. Hasta que Boblo convenció.

—Maldita sea, Al, lo estamoshaciendo exactamente igual que antes.Preparan la maquinaria, comienzan atrabajar en una serie — y venimosnosotros, o cualquier otro, y le hacemosque pare para que empiece otro trabajo.Como antes.

—Bueno, no te pases, y piensa contranquilidad.

—¿Y qué hay que pensar?—Vamos a razonar. ¿Qué es lo que

ha pasado?Bob empieza a hablar en forma de

monótona, cantilena.—Las piezas no llegan a la NCX-10

y los operarios se quedan sin trabajar en

lo que se supone deberían estartrabajando. Y el motivo es que elmaterial para el cuello de botella seencuentra retenido por una máquina, queno es el cuello de botella, procesandopiezas que no están destinadas al cuellode botella.

—Preguntémonos por qué.—Pues porque el operario de esta

máquina de lo único que se preocupa esde estar trabajando en algo.

—Claro, porque si no alguien comotú vendría y le cantaría las cuarenta.

—Efectivamente, porque de nohacerlo, vendría alguien como tú y melas cantaría a mí — replica Bob.

—Aceptado. Pero el hecho de queOtto ocupase su tiempo no nos haayudado a acercarnos más a nuestrameta — le digo.

—¡Hombre!—No, no lo ha hecho, Bob. Mira —

y señalo las piezas para la NCX-10—,necesitamos esas piezas y lasnecesitamos ahora, no mañana. Esas enlas que estaba trabajando no lasnecesitamos en semanas… y puede quenunca. Así que Otto estaba interfiriendoen nuestra capacidad para servir unpedido y ganar dinero.

—Sí, pero él no lo sabía.—Ahí está. No lo sabía. Otto no

sabe diferenciar qué partida de piezas esimportante y cuál no lo es. ¿Y por quéno?

—Porque nadie se lo ha enseñado.—Hasta que tú te acercaste. Pero tú

no puedes estar en todas partes, y estova a ocurrir una y otra vez. Así quehabrá que encontrar la forma de hacersaber a cada uno en esta fábrica quépiezas son importantes y cuáles no.

—¿Algún tipo de sistema decomunicación?

—Exacto. Vamos a ponernos atrabajar en ello inmediatamente — digo—. Pero antes, hay que asegurarse deque el personal de los dos cuellos de

botella ha entendido claramente quetiene que mantenerse trabajando enalgunos de los pedidos con prioridad, yque no se pare otra vez por falta depiezas.

Bob tiene unas últimas palabras conOtto para cerciorarse de que haentendido bien las órdenes y luego nosdirigimos a los cuellos de botella.

De vuelta a la oficina, leo lapreocupación de lo sucedido en la carade Bob.

—¿Qué pasa? No pareces muyconvencido con todo esto.

—Me preocupa que volvamos atener que interrumpir las operaciones

una y otra vez.—Es necesario, si queremos que los

cuellos de botella no estén parados.—Pero, ¿qué ocurrirá con nuestros

costes en los recursos restantes, que sonel noventa y ocho por ciento de losinstalados?

—Eso no me preocupa por elmomento. Yo creo que has actuado bienantes.

—Tal vez. Pero he tenido quesaltarme todas las normas habituales.

—Entonces es que había quesaltárselas. Puede que ni siquiera fuesenlas reglas adecuadas. Recuerda lo quenos ha pasado siempre. ¿Cuántas veces

hemos tenido que interrumpir laproducción

en alguna etapa del proceso porquerecibimos presiones para agilizar algúnpedido urgente? La diferencia es que,ahora, nos estamos adelantando a laspresiones externas. Hay que tenerconfianza.

Bob asiente, pero sé que sólo confíaen los resultados. Si he de ser sincero, amí me ocurre lo mismo.

Algunos días después, a las ocho dela mañana del viernes, en la entrada delprimer turno, estoy en la cafetería, conDonovan, observando al personal. Traslos errores anteriores, he pensado que

cuanto más sepa la gente sobre loscuellos de botella y lo importantes queson, mejor nos irá. Vamos a tenerreuniones de quince minutos con elpersonal. Lo volveré a hacer por latarde, con el segundo turno, y de noche,con los del tercero. Cuando han llegadotodos, empiezo a hablarles.

—Todos ustedes saben que lafábrica está pasando en los últimostiempos por un momento difícil. Lo queya no saben es que vamos a empezar acambiar esa situación. Hemosconvocado la reunión para explicarlesun nuevo sistema, con el que creemosque se va a aumentar la productividad

de la fábrica. En los próximos minutosvoy a darles algunos datos sobre lascircunstancias que nos obligaron areplantearnos la situación. Bob Donovanles explicará a continuación cómofunciona el nuevo sistema.

Quince minutos no dan para mucho,pero intentamos aclararles las ideasrecurriendo a la analogía de un reloj dearena. Les explico brevemente lo queson cuellos de botella, y por qué tienenprioridad las piezas destinadas a laNCX-10 y al tratamiento térmico. Elresto lo publicaremos en unas circularesque recogerán periódicamente losprogresos que haga la fábrica.

Donovan les habla sobre quémateriales tendrán prioridad sobreotros, para que todo el mundo sepasobre qué ponerse a trabajar.

—A partir de hoy, todas las piezas aprocesar irán marcadas con unas señalesde color — Donovan levanta la manoenseñando algunas—. Una pieza con unaetiqueta roja significa que tendráprioridad uno, porque va a parar a unode los cuellos de botella. En cuanto unade estas piezas llegue a su puesto detrabajo, habrá que Ponerse a trabajarsobre ella inmediatamente.

Bob explica lo que significa«inmediatamente». Si el trabajador está

ocupado, en esos momentos, con un lote,puede seguir, siempre y cuando no tardemás de media hora en acabarlo. Encualquier caso, no ha de pasar nuncamás de una hora antes de que la piezamarcada con etiqueta roja comience aser procesada.

—Si están preparando la maquinariapara un trabajo, habrá que interrumpirinmediatamente los preparativos yponerse con las señaladas en rojo. Unavez acabadas las piezas del cuello debotella, se podrá seguir con la anteriorocupación.

—El segundo color es el verde. Laspiezas marcadas en rojo tendrán siempre

prioridad sobre las marcadas en verde.La elección siempre se hará en favor delrojo y se trabajará sobre las verdescuando no haya ninguna en rojoesperando — continúa Bob suexposición.

—Con esto queda explicado elsistema de prioridades por colores.¿Pero qué ocurre si se encuentran condos remesas de piezas marcadas con elmismo color? En cada etiqueta vendránimpresos números. Siempre se empezaráa trabajar con los números más bajos.

Donovan termina de explicaralgunos detalles y contesta variaspreguntas. Después de lo cual,

intervengo para concluir la reunión.—Ha sido idea mía la de

convocarlos a todos al mismo tiempo,porque quería que todos oyesen lasmismas cosas en el mismo momento. Séque hace bastante que no escuchannoticias agradables sobre la marcha dela fábrica. Esta reunión ha sido para queentiendan las circunstancias en las quenos movemos y para decirles que hemosempezado a cambiar las cosas. El futurode la fábrica, y la seguridad de suspuestos de trabajo, dependerá de queconsigamos nuevamente ganar dinero. Suayuda más valiosa será trabajar connosotros, trabajar todos juntos para

hacer que la fábrica siga funcionando.Esa misma tarde, recibo una llamada

en mi oficina.—Hola, soy O'Donnell. Puede seguir

adelante con sus nuevas disposicionessobre los descansos. El sindicato no lepondrá dificultades.

Inmediatamente le comunico lasbuenas noticias a Donovan. Y con estaspequeñas victorias concluye la semana.

A las siete y veintinueve del sábadoaparco mi Buick, recién lavado, pulido yabrillantado, delante de la entrada de lacasa de los Barnett. Recojo el ramo deflores del asiento y me apeo. Cruzo elcuidado césped embutido en mi

magnífico traje nuevo, y a las siete ymedia exactas llamo al timbre de lapuerta. Julie me abre.

—¡Ah!, sí que te has puesto guapo.—Tú también estás preciosa.Dentro paso unos tensos minutos de

conversación con los padres. El mepregunta por la marcha de la fábrica. Leexplico que parece que estamos en elcamino de la recuperación y le hablo delnuevo sistema le prioridades, de laNCX-10 y el tratamiento térmico. LosBarnett me miran sin pestañear.

—¿Qué tal si nos vamos? — sugiereJulie. Intento una ocurrencia graciosacon la madre.

—No se preocupe, señora, le traeréa su hija antes de las diez.

—Eso espero. Estaremosaguardándola levantados.

21

—Ahí los tienes — dice Ralph.—No está mal — dice Stacey.—Cómo que no está mal, Stacey.

Está muy bien — rectifica malhumoradoBob.

—Algo tenemos que hacer bien —comenta con gracia Stacey. Y yo pongola nota pesimista:

—Sí, pero no es suficiente.Ha transcurrido una semana. Nos

encontramos reunidos junto a un terminalde ordenador en la sala de conferencias.Ralph nos acaba de entregar un extracto

de la lista de pedidos retrasados que yahan sido servidos.

—¿Que no es suficiente? Pero, porlo menos, es un progreso — insisteStacey—. Conseguimos servir docepedidos la pasada semana. Para estafábrica no está nada mal. Y, además,fueron los doce pedidos más atrasados.

—A propósito, el mayor atraso queregistramos ahora es de cuarenta ycuatro días y, como recordarás, elanterior era de cincuenta y ocho días —añade Ralph.

—¡Es cierto! — dice Donovan.Su entusiasmo está justificado, en

buena parte. El nuevo sistema de

etiquetar las remesas según su prioridady destino ha funcionado magníficamente.Los cuellos de botella reciben las piezasa tiempo. De hecho, las pilas deinventario frente a ellos han crecido. Laspiezas etiquetadas en rojo han idollegando rápidamente al montaje,siguiendo la ruta de los cuellos debotella. Hemos organizado una especiede «carril rápido» por toda la fábrica,por el que circulan las piezas de loscuellos de botella.

Los controles de calidadestablecidos antes de los cuellos debotella han descubierto que un 5 por 100de las piezas destinadas a la NCX-10 y

un 7 por 100 de las que recibentratamiento térmico no satisfacen losrequisitos mínimos de calidad. De novariar esos porcentajes en el futuro, eltiempo ahorrado en procesar esas piezasdefectuosas se traducirá en ingresosadicionales.

Hemos aplicado, igualmente, lanueva política de mantener funcionandolos cuellos de botella durante losdescansos. No estamos seguros decuánto hemos ganado con esta medida,porque antes tampoco sabíamos cuántoestábamos perdiendo. Por lo menos,sabemos que ahora lo que hacemos esadecuado. Sin embargo, he oído que, de

vez en cuando, la NCX-10 se encuentraparada. Donovan está trabajando en esetema.

La combinación de todas esasmedidas nos ha permitido servir lospedidos más urgentes y algunos más. Porencima, desde luego, de lo que veníasiendo normal. De todas formas, novamos lo deprisa que necesitamos. Haceunas semanas cojeábamos, ahoracaminamos, pero necesitamos correr.

—Escuchad. Hemos dado algunospasos en la dirección correcta. Peroahora necesitamos acelerar el proceso.Está muy bien que hayamos conseguidoservir doce pedidos atrasados la pasada

semana, pero todavía tenemos un montónmás. Lo estamos haciendo bien, pero nodeberíamos tener ningún pedidoretrasado.

Se apartan del terminal de ordenadory se acercan a la mesa en la que estoysentado. Bob Donovan me explicaalgunos ajustes que quiere introducir enel sistema para perfeccionarlo.

—Lo que me propones está bien,pero no es suficiente. ¿Has pensado enlas otras sugerencias que nos hizoJonah?

—Pues las estamos considerando.—Quiero, para nuestra reunión del

miércoles, contar con algunas

sugerencias sobre la forma en quepodemos descargar el trabajo de loscuellos de botella.

Bob asiente, pero sin decir palabra.—¿Podremos contar con ellas?—Cueste lo que cueste.Por la tarde tengo otra reunión, en mi

oficina, con el director de control decalidad, Elroy Langston, y BárbaraPenn, que se encarga de lascomunicaciones a los empleados.Bárbara está redactando las circularesen las que explicamos las circunstanciasy las razones de los cambios que estánteniendo lugar en la fábrica. La semanapasada repartimos la primera de las

hojas. Les he llamado porque quiero quetrabajen en un nuevo plan juntos.

Las piezas que salen de un cuello debotella se asemejan, frecuentemente, alas que entran, y sólo un ojo de expertopuede diferenciarlas tras un examencuidadoso. La cuestión es cómoenseñarle a un trabajador a que lasdistinga, para que trate con sumocuidado a las que ya han sidoprocesadas por un cuello de botella, yaumentar, de este modo, el número depiezas que lleguen, no defectuosas, alfinal del proceso. Langston y Penn mevan a ofrecer algunas sugerencias.

Primero habla Penn.

—Con el etiquetado en rojo sabemosqué piezas están en el circuito de loscuellos de botella. Ahora lo quenecesitamos es una forma sencilla deindicarle al trabajador aquéllas quetienen que tratar como si fueran de oro.

—Esa es una comparación muyapropiada — le digo.

—Entonces, podríamos señalar conuna cinta dorada las etiquetas deaquellas piezas ya procesadas por uncuello de botella y que indicasen alobrero que las tiene que tratar como sifueran oro. Por mi parte, lanzaría unacampaña de información sobre elsignificado de la cinta, a través del

tablón de anuncios de la fábrica, de unacircular que sería leída por losencargados o, incluso, con cartelescolgados en la nave.

—Me parece una buena idea, si lacolocación de la cinta no entorpece laproducción.

Langston interviene:—Creo poder encontrar alguna

forma para que no se interfiera elproceso.

—Estupendo. Otra preocupación quetengo es que todo esto no se limite a seruna campaña de comunicación.

—Entiendo — afirma Ralph —.Actualmente estamos procediendo a un

estudio sistemático para identificar lascausas que provocan problemas decalidad en los cuellos de botella y laspiezas que procesan. Eso requeriráalgún tiempo. Por el momento, hemosdispuesto que se aumente la precisión delos procedimientos actuales, medianteuna doble revisión en todo el circuito decuellos de botella.

Les pido que actúen con la máximaceleridad y que me mantengan informadode los resultados.

—Han hecho un buen trabajo. Porcierto, Roy, pensé que Bob Donovanestaría presente en esta reunión.

—Bueno, es un hombre muy ocupado

últimamente. Pero yo me encargo deponerle al corriente de lo que hemoshablado.

En ese momento suena el teléfono.Lo descuelgo con una mano, mientrasdespido a Langston y Penn con la otra.

—Hola, soy Donovan.—Ya es tarde para que te excuses.

¿No sabes que te acabas de perder unareunión?

No parece inmutarse.—Al, ¡si vieras lo que te voy a

enseñar! ¿Tienes tiempo para unpequeño paseo?

—Supongo que sí. ¿Puedes decirmede qué se trata?

—Pues… mejor te lo digo cuandovengas. Estamos en el muelle deaprovisionamiento.

Cuando llego allí veo a Bobhaciéndome señales con los brazos,como si temiera que no fuese a verle.Algo imposible. Arrimado al muelle hayun camión descubierto y, en medio delremolque, un gran objeto cubierto poruna lona fuertemente atada. En estemomento, dos obreros proceden adescargarlo con una grúa. Bob formauna bocina con las manos y les grita:

¡Mucho cuidado!El objeto se mece pesadamente

mientras lo alzan por los aires. La grúa

termina depositándolo sobre el suelo decemento. Los trabajadores sueltan lascadenas de la grúa y empiezan a soltarlas cuerdas, ayudados afanosamente porBob, que no puede aguantar su ansiedad.Luego coge la lona y tira de ella de ungolpe.

—¡Tachán! — y retrocede,señalando una de las más vetustas piezasde maquinaria que me ha tocado ver.

—¿Qué demonios es esto?—Es una Zmegma.Con un trapo empieza a quitar parte

de la mugre.—Ya no las fabrican así. — Me

alegro de oírlo.

—Al, la Zmegma es justo la máquinaque necesitamos.

—Pues esa cosa tiene pinta de habersido el no va más, pero en 1942. ¿Ycómo va a sernos útil? — pregunto.

—Bueno, tengo que admitir que nose puede comparar con la NCX-10. Perocon la Zmegma, una de lasScrewmeisters de allá y señala con eldedo a lo lejos— y aquella máquina dela esquina todas juntas pueden hacer loque la NCX-10.

Observo con ojos sorprendidos lasmáquinas que me ha indicado Bob y meacerco a la Zmegma para unreconocimiento más directo.

—Así que ésta es una de lasmáquinas de las que nos desprendimos,según contaste a Jonah, para hacer sitioal almacén.

—Eso es.—Es toda una antigüedad. Como

esas otras. ¿Estás seguro de que noafectará a la calidad?

—Bueno, no es un equipoautomático. Debido al factor humano,tendremos que desechar cierto númerode piezas, pero si quieres un aumentorápido de capacidad, ésta es larespuesta.

Sonrío.—Creo que cada vez la veo más

bonita. ¿Dónde conseguiste localizarla?—Esta mañana llamé a un colega en

nuestra fábrica de South End. Me contóque todavía tenía un par de ellasarrinconadas y que no le importaríadesprenderse de una. Así que me fui conuno de los muchachos de mantenimientoa echarle un vistazo.

—¿Qué os ha costado?—La tarifa normal de transporte. El

amigo de South End me dijo que nos lalleváramos por las buenas y él la hadado de baja como chatarra. Leresultaba más barato ahorrarse elpapeleo de vendérnosla.

—¿Y sigue funcionando?

—Funcionaba antes de traerla.Vamos a comprobarlo ahora. El hombrede mantenimiento conecta el cable a unenchufe situado en una columna dehierro. Bob aprieta el botón delencendido y al principio no se oye nada.Luego se aprecia un lento rumor queaumenta poco a poco, sonando desde lasentrañas del viejo armatoste. Las paletasdel ventilador escupen una nube depolvo. Bob se vuelve hacia mí con unamuda sonrisa en su ancho rostro.

—Creo que lo logramos.

22

La lluvia golpea los cristales de mioficina. A mediados de semana y conuno de esos «boletines deproductividad», que tan feliz parecenhacer a Hilton Smyth, como tarea de lajornada sobre mi mesa, es inevitable queel mundo aparezca ante mis ojos comouna aventura gris y borrosa. Mis ojosrecorren una y otra vez la primerapágina, pero no sé cuál es el mensaje deesos párrafos que ahora se me antojanabsurdos. Mi mente está lejos,preocupada por la situación con mi

mujer.La «cita» del sábado con Julie no

estuvo nada mal. No hubo nada especialy, sin embargo, todo fue agradable. Lallevé al cine, comimos algo y, de vueltaa la casa de sus padres, dimos un largopaseo por el parque que tuvo, para mí,un efecto sorprendente. Por un momento,volvieron a mí las inseguridades y lasangustias de mis tiempos de escolar,pero pronto desaparecieron, dejandopaso a una sensación plácida, casirelajante, de estar en compañía de mimujer. Bajo el porche nos quedamoscharlando largamente, a pesar de que yaeran las dos y media de la madrugada

cuando llegamos, y solamente nosinterrumpimos cuando su padre dio laluz del porche. Lo habíamos pasadobien.

Tanto en aquella cita como ennuestros posteriores encuentros, uno deellos en un restaurante, ha existido comoun acuerdo tácito para no hablar dematrimonio o divorcio. Únicamente unavez salió el tema, y de modo indirecto.Fue un relámpago doloroso, porque altratar de la situación de los niñosdurante las vacaciones, de pronto me viacosándola para obtener algunasrespuestas todavía pendientes. Renacióen mi interior el viejo síndrome de las

discusiones y se reprodujo la tensión,aunque, afortunadamente, fui capaz dedejarlo y recuperar la armonía.

Nos encontramos en una especie deextraño limbo. Es, en realidad, unavuelta a aquellos días, casi olvidados,de antes de casarnos y sentar lacabeza… Seguramente, sólo unosmomentos de calma en una tormenta quesigue acechando su oportunidad.

Unos golpes suaves en la puertainterrumpen mi meditación. Fran,asomada en el quicio, me devuelve a esoque llamamos el mundo real.

—Fuera está esperando TedSpencer. Dice que necesita hablar con

usted.—¿Sobre?Cierra la puerta y se acerca

rápidamente hasta la mesa parasusurrarme.

—No me lo ha dicho, pero he oído,de buena tinta, que tuvo un altercado conRalph Nakamura hace cosa de una hora.

—¡Ah!, ya veo. Dígale que entre, ygracias por el aviso. Inmediatamenteentra Ted Spencer. Parece desencajado.Le pregunto cómo van las cosas en lasección de tratamiento térmico.

—Al, me tiene que quitar al listillode informática de encima.

—¿Se refiere a Ralph? ¿Qué ha

pasado?—Intenta convertirme en una especie

de contable. Primero me ha estadohaciendo toda una serie de estúpidaspreguntas, y ahora quiere que lleve unregistro de todo lo que pasa en lasección.

—¿Qué tipo de registros?—No sé… Un informe detallado de

todo lo que entra y sale de los hornos. Eltiempo que tenemos las piezas dentro, eltiempo que tardamos en sacarlas, el quetranscurre entre hornada y hornada.Cosas así. Y yo estoy ya bastanteocupado con el trabajo como parapreocuparme ahora de eso. Además del

tratamiento térmico, tengo que ocuparmede otras tres secciones, ¿sabe?

—¿Y todo eso para qué lo quiere?—Y yo que sé. Tenemos ya

suficientes papeles como para satisfaceral más exigente. Para mí que a Ralph levan los jueguecitos con los números. Siél tiene tiempo para eso, pues allápelículas, pero yo me tengo quepreocupar de la productividad de misección.

—De acuerdo, ya le he escuchado.Ahora veré qué está pasando.

—¿Lo va a mantener apartado de miárea?

—Ya se enterará, Ted.

En cuanto se ha marchado, le pido aFran que me localice a Ralph Nakamura.Lo extraño del asunto es que Ralph no es

precisamente un hombre difícil. Peroparece que ha conseguido sacar dequicio a Ted.

—¿Querías verme?—Así es. Pasa y siéntate, Ralph. Se

sienta delante de mi mesa.—A ver, cuéntame cómo has

conseguido fundirle los plomos a TedSpencer.

Ralph mira al techo con un gesto deresignación.

—Me he limitado a pedirle quelleve un registro preciso de los tiempos

de hornada. Creí que era una peticiónsencilla.

—¿Y qué es lo que te llevó arequerirle esos registros?

—Tenía un par de razones. Una, quetengo la impresión de que los datos quetenemos sobre tratamiento térmico sonbastante incompletos. Pensé, por tanto,que sería útil tener estadísticas puestasal día.

—¿Qué te hace pensar que nuestrosdatos son tan inexactos?

—El otro día me dio no sé qué en lanariz, cuando empecé a repasar losenvíos hechos durante la última semana.Hice unos cálculos de cuántos pedidos

podíamos servir de acuerdo a lo queproducen los cuellos de botella.Deberíamos hacer de dieciocho a veinteenvíos, no doce. En un primer momentopensé que me había equivocado con losnúmeros, que eran demasiado diferentesde la realidad. Pero después de repasartodo dos veces, no había un solo error.Y entonces vi que las previsiones secumplían bastante bien con la NCX-10,pero en el tratamiento térmico habíagrandes diferencias.

—Esto te llevó a pensar que habíaun error en los datos.

—Exacto. Y me fui a ver a Spencer.Y…

—¿Y qué?—Que observé algunos detalles

curiosos. Para empezar, me encontré conun Ted Spencer bastante cerrado a mispreguntas. Por tanto, terminé por pedirleque me dijese cuánto tardarían en salirlas piezas que se estaban calentando, enesos momentos, en el horno. Para ver sise retrasaban mucho con respecto a lamedia estándar. Ted me dijo queestarían listas sobre las tres de la tarde.Así que me fui de allí para volver a esahora. Pero a las tres de la tarde no habíauna sola persona en el horno. Esperédiez minutos y me fui a buscar a Ted. Elme explicó que, en esos momentos, no

tenía personal auxiliar, porque lo habíaocupado en no sé qué otra tarea, peroque las piezas serían retiradas dentro denada. Me olvidé del tema, pero a puntode irme para casa, sobre las cinco ymedia, pensé en pasarme para averiguarqué había sucedido finalmente con elhorno. ¡Y las piezas seguían aún allídentro!

—¿Seguían dentro, dos horas ymedia después de que podían haber sidosacadas?

—Eso es lo que he dicho. Así queme fui a ver a Sammy, el encargado delsegundo turno, para preguntarle quéestaba pasando. Me habló de que andaba

escaso de mano de obra esa noche y quese preocuparía del tema algo después.Decía que no les vendría mal a laspiezas un poco más de calor. Mientrasestuvimos hablando, se preocupó deapagar los quemadores. Más tardedescubrí que las piezas no fueronretiradas hasta las ocho de la noche. Yono tenía intención de crear problemas,pero pensé que saber el tiempo correctode cada hornada nos ayudaría a realizarprevisiones más acertadas. Además,pregunté a algunos operarios y medijeron que ese tipo de demoras seproducían con bastante regularidad en eltratamiento térmico.

—Ralph, y hablo completamente enserio, quiero que tomes todos los datosque necesites. No te preocupes más porTed Spencer. ¡Ah!, y lo mismo en laNCX-10.

—Pues me gustaría, pero es untrabajo bastante rutinario. Por eso queríaque Ted y los otros cronometrasen.

—De acuerdo, nos preocuparemosde ello. Y gracias.

—No hay de qué.—A propósito, ¿cuál fue la otra

razón? Antes mencionaste dos razonespara pedirle los datos.

—Bueno, no me parece que sea tanimportante.

—De todas formas. Me gustaríasaberla.

—Pues se me ocurrió que, … no sési en realidad podría funcionar la idea,pero se me ocurrió que podríamosutilizar los cuellos de botella paraconocer por adelantado la fecha deentrega de un pedido.

Me quedo pensando en esaposibilidad.

—Parece bastante interesante.Ponme al tanto de lo que se te vayaocurriendo al respecto.

Me ha molestado bastante lodescubierto por Ralph en el tratamientotérmico. He hecho venir a Bob Donovan

y le he echado un severo rapapolvos porno saber lo que ocurre en la zona bajo suresponsabilidad. Intenta explicarse.

—Al, lo que ocurre es que loschicos se quedan mano sobre manomientras esperan que se cuezan laspiezas. Cuando tienes el maldito hornocargado, lo único que te queda esesperar seis, ocho o las horas que sean.¿Qué quieres, que se pongan a darpalmadas?

—Me importa un comino lo quehagan entre tanto, siempre que carguen ydescarguen los hornos sin pérdida detiempo. Podríamos haber hecho otrahornada en las cinco horas que tus

chicos estuvieron ocupados en no sé quétarea.

—De acuerdo. ¿Qué te parece,entonces, si pasamos a la gente a otrassecciones, mientras se cuecen las piezas,pero la recuperamos en cuanto se hayacumplido…?

—Nada de eso. Puede que funcionelos primeros días, lo que dure lanovedad, y luego de vuelta a lasandadas. Quiero gente al pie de loshornos, lista para cargar y descargar lasveinticuatro horas del día, los siete díasde la semana. Y lo primero que quieroque hagas es asignar encargados que seresponsabilicen constantemente de la

sección. Y avisa a Ted Spencer que lapróxima vez que le vea será mejor quesepa lo que está ocurriendo en eltratamiento térmico, o le daré una patadaen el trasero.

—Sabrás que eso nos va a costardos o tres hombres más por turno.

—Y tú pareces olvidar lo que noscuesta cada hora que perdemos en uncuello de botella.

—Está bien, llevas razón. Te diréque lo que Ralph ha descubierto en loshornos, me lo he encontrado yo en laNCX-10 igualmente.

—¿Qué es lo que pasa allí?Bob empieza a explicarme que la

NCX-10 permanece parada, de hecho,como una media hora en cada serie. Nose trata de descansos. En ese sentido nohay problemas. Si toca almorzar cuandola NCX-10 se encuentra en plenapreparación, los chicos de serviciosiguen con el trabajo hasta terminar laoperación. O, si es muy larga lapreparación, se turnan. Pero cuando lamáquina completa una serie, digamos amedia tarde, y no hay nadie, se quedaparada hasta que alguno se acerca a ver.El personal de preparaciones, por lovisto, está atendiendo, entre tanto, aotras máquinas que no son cuellos debotella.

—Entonces quiero que tomes lasmismas medidas con la NCX-10 que lasque te he dicho para los hornos. Coge aun maquinista y a un ayudante y lospones, permanentemente, con la NCX-10. En cuanto pare, que se ponganinmediatamente con ella.

—Pero date cuenta de lo que va apasar. Parecerá que hemos aumentadolos costes de mano de obra por piezaprocesada en la NCX-10 o en los hornos—dice Bob.

—Cada cosa a su tiempo, Bob.A la mañana siguiente, Bob se

presenta a la reunión del equipo concuatro propuestas. Dos de ellas tienen

que ver con nuestra conversación deayer: poner permanentemente unmaquinista y un ayudante con la NCX-10, y un encargado y dos operarios enlos hornos. Las otras dosrecomendaciones se refieren a descargarde trabajo a nuestros dos cuellos debotella. Por un lado, se pondría enmarcha la Zmegma y otras dos máquinasviejas, lo que nos permitiría aumentar enun 18 por 100 la producción de piezascomo las trabajadas por la NCX-10,sólo con tenerlas funcionando durante unturno. La cuarta propuesta recomiendaretirar algunas piezas de la cola deespera para los hornos y encargar fuera

el tratamiento térmico.Lou no ofrece oposición en lo

fundamental, pero sale con alguna duda:—Sabiendo lo que sabemos,

estamos cargados de razón en aumentarel personal en los cuellos de botella, sicon eso incrementamos la facturación.Pero la pregunta es saber de dóndevamos a sacarlo.

Bob sugiere que se contrate a algunode los despedidos.

—Imposible. La división haestablecido una congelación de nuevascontrataciones y habría que pedirpermiso.

—Entonces, coger gente de la

fábrica que sepa hacer ese trabajo —señala Stacey.

—¿Te refieres a buscarla en otrassecciones? — pregunta Bob.

—Eso es — digo—, traer refuerzosde las secciones que no son cuellos debotella y que podemos dar por sentadoque tienen exceso de personal.

Bob analiza las propuestas y hacever que no será difícil encontrarayudantes para el tratamiento térmico.Podemos contar con algunos viejosmecánicos que no fueron despedidos yque, seguramente, recordarán cómomanejar la Zmegma y las otras dosmáquinas. No obstante, le preocupa la

designación permanente de dos personaspara la NCX-10.

—¿Quién se va a encargar depreparar las otras máquinas?

—Los ayudantes de esas máquinassaben bastante para preparar su propioequipo.

—Podríamos intentar esa solución— continúa Bob—, pero corremos elriesgo de que se convierta en cuello debotella lo que ahora no lo es.

Lo importante es mantener el flujo enlos puntos en los que ahora se estanca laproducción. Si en alguna otra parte nopudiéramos mantener el flujo, ledevolveríamos el personal y lo

buscaríamos en otro sitio y si, aún,tenemos problemas, solicitaremos en ladivisión que se permitan horas extras onuevas contrataciones.

Bob se muestra de acuerdo y Louotorga, asimismo, sus bendiciones.

—De acuerdo entonces — me animo—. Y asegúrate Bob de que la gente queescojas sea la mejor. Son los únicos quedeben estar en nuestros cuellos debotella.

Y así se hace.Un equipo de dos personas es

asignado para los cambios en la NCX-10. La Zmegma y las otras dos máquinascomienzan a funcionar. Parte del exceso

de trabajo de tratamiento térmico seenvía fuera. Se forma un turno de dosoperarios para que carguen y descarguenpermanentemente nuestros hornos.Donovan corre de una unidad a otraasegurándose de que el tratamientotérmico no deja de estar atendido por unencargado.

Un encargado que, ciertamente, nopuede sentirse muy entusiasmado conuna labor que, al menos en apariencia,resulta tan poco importante como paracontar tan sólo con dos hombres. Elpuesto no es una golosina y recurro areforzarlo psicológicamente mediante miaparición personal en cada uno de los

turnos. Dejo caer, de manera bastantedirecta, que habrá una importanterecompensa para quienes consigan unaumento de la producción de piezastratadas en los hornos.

Poco después, suceden algunascosas sorprendentes. Descubro que, enlos registros de la semana, el tercerturno supera a los otros, nada menos queen un 10 por 100 de piezas tratadas enlos hornos. El encargado es Mike Haley,un titán negro cuyos bíceps parecensiempre a punto de reventar las mangasde su camisa. Naturalmente, me acercoesa misma noche para enterarme decómo se realiza la proeza. La escena es

ciertamente inusual. Los dos ayudantesno están esperando tranquilamente,como siempre, a que llegue el momentode cargar los hornos, sino que se afananen colocar cuidadosamente las piezasfrente a ellos.

Mike me explica lo que hacen conuna sencillez que sólo ahora,retrospectivamente, parece una forma deactuar llena de lógica.

—Estamos preparando la carga delhorno — me dice el encargado— contodas las piezas que se tratan a la mismatemperatura.

—Entonces, ¿lo que usted estáhaciendo es partir y superponer lotes?

—Sí, aunque se supone que no hayque hacerlo. Pero usted necesita que eltrabajo se realice cuanto antes, ¿no?

—Desde luego. ¡Pero es que hay unorden de prioridades!

—Y nosotros lo respetamos. Vengaaquí que se lo enseñe. Mike me conducehasta una vieja mesa cerca de lospaneles de control donde tiene la listade pedidos ordenada por prioridades.

—Por ejemplo, el pedido veintidós.Necesitamos cincuenta RB-11 de altaresistencia. Esas piezas se someten a mildoscientos grados. Pero, con cincuentano llenamos el horno. Y ¿qué tenemosmás abajo? El pedido treinta y uno, que

lleva trescientos anillos de retención,que también reciben un tratamiento a mildoscientos grados.

—Así que usted completa la cargacon todos los anillos que le entren.

—Eso es. Para eso seleccionamos yapilamos previamente las piezas y lastenemos listas para cargar el horno.

—¡Así se piensa Mike!—Bueno, podríamos aumentar más

el rendimiento si tuviese a alguien queescuchase un par de ideas.

—¿Qué es lo que se le ha ocurrido?—Pues… ahora tardamos como una

hora en cargar y descargar el horno, yasea a mano o con una grúa. Podríamos

reducir el tiempo, hasta unos minutos, situviésemos un sistema mejor.

Señala los hornos.—Como ve, cada horno tiene una

plataforma que va montada sobrecojinetes para que se pueda meter ysacar dentro. Si consiguiésemos unaplancha de acero, y con alguna ayuda deingeniería, podríamos hacer plataformasintercambiables. O sea, que podríamoscargar por adelantado una hornada, ycuando sacásemos la que ya estáterminada, la sustituiríamos por la nuevacon una grúa. Nos ahorraría unas cuantashoras al día, lo que significa unahornada extra a la semana.

—Mike, quiero que se tome la nochede mañana libre. Ya encontraré otroencargado que le reemplace.

—Por mí, encantado. ¿Puedopreguntar por qué?

—Porque pasado mañana le quierotrabajando en el turno de mañana. Voy adecir a Donovan que le ponga con uningeniero para que me desarrollen esaidea suya. Espero que podamos aplicarel invento inmediatamente. ¡Ah!, ycontinúe dándole así a la cabeza.Necesitamos ideas como ésas.

A la mañana siguiente Donovanaparece por la oficina.

—Muy buenas, Al.

—¿Qué hay? ¿Viste la nota que tedejé sobre Haley?

—Ya se están ocupando de eso.—Bien. Y asegúrate que le subimos

el salario, en cuanto se termine lacongelación.

—Entendido.Una sonrisa le llena la cara, mientras

se apoya en el vano de la puerta.—¿Hay algo más?—Buenas noticias.—¿Cómo de buenas?—¿Recuerdas cuando Jonah nos

preguntó si estábamos seguios de quetodas las piezas que recibían tratamientotérmico lo necesitaban? Pues acabo de

descubrir que, en tres casos, no fueingeniería quien recomendó el proceso,sino nosotros.

—A ver, explícate.Bob me cuenta que, hace cinco años,

a unos cabezas cuadradas se les ocurriósubir el rendimiento de determinadasmáquinas, aumentando el espesor delcepillado en cada pasada, con lo que elmaterial se fragilizaba y se hizonecesario un tratamiento térmico.

—El resultado fue que lograronmayor rendimiento en unas máquinas queno eran cuellos de botella. Tenemossuficiente capacidad en esas máquinascomo para disminuir su velocidad, y de

esa forma nos ahorramos hasta un treintapor ciento de piezas en el tratamientotérmico.

—Eso es fantástico. Pero, ¿nopondrá pegas ingeniería?

—Ahí está lo bonito del asunto.Fuimos nosotros los que introdujimos elcambio hace cinco años.

—Por tanto, al ser nuestra decisióntenemos capacidad para retirarlaigualmente.

—Exacto. No necesitamos ningunaorden de ingeniería. Bob se marcha conmi enhorabuena y la recomendación deaplicar los cambios cuanto antes. Meresulta increíble pensar que estamos

reduciendo los rendimientos en algunasoperaciones y, al mismo tiempo,aumentando la productividad de lafábrica. En el consejo de administraciónno se lo podrían creer.

23

Es viernes por la tarde. Estoy inclinadosobre la mesa y embebido en el trabajo.Me llega el confuso rumor de quienesdejan el primer turno, congestionandolas salidas de la fábrica. De pronto, porla puerta entreabierta de mi despacho…¡BAM! Algo golpea el techo,desprendiendo partículas de yeso. Mepalpo el cuerpo esperando, quizá,encontrar sangre. Veo un tapón debotella de champán rodando por lamoqueta.

Mis «agresores» revientan en

carcajadas cuando entran en eldespacho, como una invasión de alegría.Están ahí Stacey, Bob, Fran, Ralph, unpar de secretarias y todo un enjambre degente, además del «fusilero» Donovan,que es quien me ha disparado el corchomortal. Incluso Lou se ha unido a lafiesta. En mi mano, levantada para pedirexplicaciones, aparece un vaso deplástico que el vino espumoso desbordaal instante.

—¿Se puede saber qué se celebra?—Te lo diré — me asegura Bob—

en cuanto todo el mundo tenga algo conqué brindar.

Siguen los descorches y, en medio

de la algarabía, Bob grita:—¡Por el nuevo récord de la fábrica,

que ha superado este mes todas lasmarcas de salidas de pedidos! Louacaba de entregarnos los resultados.Bob se pone radiante para darnos lasestadísticas:

—Hasta hoy, esta fábrica habíaconseguido servir la cifra de treinta y unpedidos al mes, por valor de dosmillones de dólares. ¡Este mes hemosservido cincuenta y siete pedidos, portres millones de dólares!

Aplausos.—No es sólo ese récord — recoge

Stacey la antorcha del entusiasmo

colectivo—. Acabo de comprobarpersonalmente, y tengo el gusto decomunicarlo, que hemos hecho bajar enun doce por ciento el inventario conrespecto al mes pasado.

—Bien, eso merece otro trago —reconozco—. ¡Para que sigamosganando dinero!

Nadie parece tener inconveniente enganar dinero porque todos los vasos sealzan y se apuran al conjuro de mibrindis. Reina el buen humor.

—Mmmmmm…, las burbujas de estebrebaje son puro gas industrial —selamenta Stacey.

—¡Qué elegante es la señora! —

replica Ralph—. Bob, ¿te preocupaste túen persona de escoger la cosecha?

—Sigue bebiendo —bromea alguien—, al cabo de varios vasos ya no senota el sabor.

Por mi parte, bueno o malo, medispongo a servirme un nuevo sorbo ydejarme ganar por el contento general,cuando Fran llama discretamente miatención:

—¿Señor Rogo?—¿Sí?—Bill Peach está al teléfono y

quiere hablar con usted. Muevo lacabeza contrariado, preguntándome quédiablos pasará esta vez. Salgo a

contestar la llamada desde el teléfono deFran.

—¿Qué hay Bill? ¿En qué te puedoservir?

—Acabo de hablar con Johnny Jons—dice la voz al otro lado del hilo.

Algo así me temía. Me apresuro acoger papel y lápiz para apuntar cuál esel pedido que va a echar por tierranuestra alegría, pero parece que miinterlocutor se resiste a hablar.

—Bueno, ¿cuál es problema, Bill?—Ninguno. Por el contrario, Jons

estaba muy contento. Una verdaderasorpresa, casi algo tan sorprendentecomo el taponazo de momentos antes.

—Me ha estado contando —meexplica Bill— que has servidoúltimamente un montón de pedidos quetenías atrasados. Supongo que ha sido unesfuerzo especial de tu parte.

—Sí y no. Hemos estado aplicandociertas novedades, ¿sabes?

—Es igual. Te he llamado porquesiempre te estoy dando la lata cuandolas cosas van mal. Ahora que te hasalido algo bien, quería darte lasgracias, por mi parte y por la de Jons.

—Muchas gracias a ti, Bill, teagradezco esta llamada.

Mientras Stacey sitúa el coche sobreel camino de entrada a mi casa, le digo:

—Gracias, gracias, gracias y, unavez más, gracias. Eres verdaderamentemaravillosa por traerme a casa, ycuando digo verdaderamente, merefiero, de verdad y con toda sinceridad,a que eres maravillosa.

—Ni lo menciones. Me alegro detener algo que celebrar. Apaga el motor.Las ventanas de mi casa están todas aoscuras, salvo una pequeña luz en una deellas. He tenido la precaución de llamara mi madre para decirle que no iría acenar. He acertado porque la fiesta en laoficina siguió mucho después de lallamada de Peach. Luego, la mitad delgrupo fuimos a cenar por ahí, a tomarnos

la última copa. Es la una y media de lamadrugada y me siento alegrementebebido.

Por la salud del Buick, he dejado elcoche aparcado frente al último bar.Stacey ha tenido la amabilidad deservirnos de chófer a Bob y a mí. Hacevarias horas que dejó las copas y sepasó a la soda, lo que la convierte en laúnica persona responsable del grupo.Acabamos de dejar a Bob en su casa.Con alguna ayudita de nuestra parte,logró traspasar la puerta de la cocina,delante de la que se quedó pensativo unrato, antes de volverse y desearnosbuenas noches. Se supone que por la

mañana pedirá a su mujer que nos llevede nuevo al bar a recoger nuestroscoches. Si se acuerda.

Stacey sale del coche y da la vueltapara abrirme mi puerta. Consigodespegarme de la espuma del asiento, nosin trabajo, y mantenerme más o menoserguido sobre mis dos tambaleantespiernas. Al final, termino por apoyarmeen el coche.

—Nunca te he visto reír tanto.—Es que tengo buenos motivos para

ello, Stacey.—Ojalá tuvieses tan buenos ánimos

en las reuniones de trabajo.—Desde hoy proclamo

solemnemente que tendré siempre estehumor en las reuniones de trabajo.

Sujetándome firmemente por elbrazo, Stacey consigue llevarme a laentrada.

—¿Te apetece una taza de café?—Gracias, pero ya es bastante tarde.—¿Seguro?—Completamente.Hurgo en el manojo de llaves y

consigo meter la correcta en lacerradura. La puerta se abre,descubriendo el salón en sombras.

—Gracias por esta nochemaravillosa. Sí que lo hemos pasadobien, ¿eh?

Y cuando nos estamos dando lamano, tropiezo no sé cómo y los doscaemos rodando cuan largos somossobre el suelo.

Lo siguiente que recuerdo es aStacey y a mí, tendidos en el suelo. Porsuerte, o por desgracia, pienso ahora, aStacey le divierte el episodio. Se ríetanto que le bajan gruesos lagrimonespor las mejillas. Y yo empiezo a reírmetambién. Estamos rodando por el sueloentre carcajadas, cuando se enciende laluz.

—¡Bastardo!Miro hacia arriba, deslumhrado por,

la repentina claridad. Allí está ella.

—¡Julie! ¿Qué haces aquí?Sin responderme, se dirige en

tromba a la cocina. Consigoincorporarme y caminar, vacilante, trasella, cuando se abre la puerta del garaje.Veo su silueta durante medio segundo.

—¡Julie! ¡Espera un minuto!Intento ir tras ella. Cuando llego al

garaje, está entrando en el coche. Locierra con un portazo. Corrozigzagueante, moviendo los brazos. Elmotor arranca.

—Llevo toda la noche esperándote,aguantando seis horas a tu madre —chilla a través de la ventanilla, ¡y túllegas borracho perdido con una furcia!

—Que Stacey no es una furcia, es…Julie sale, marcha atrás, a unas 30

millas por hora, del garaje, rozando elcoche de Stacey, y se pierde en la noche.Me quedo quieto en el garaje. Losneumáticos del coche de Julie chirríanen el asfalto.

Se ha ido.A la mañana del día siguiente,

sábado, el dolor de cabeza y el malsabor de boca de la resaca no son lasmejores ayudas para consolarme por loocurrido con Julie. Haciendo acopio defuerzas, voy hacia el café que mi madreya ha preparado en la cocina y allí ellamisma me da las noticias.

—Ya sabes que Julie estuvo anocheaquí.

Con la primera taza, me entero deque mi mujer me echaba de menos ydecidió darme una sorpresa. Desdeluego lo consiguió.

Poco después, llamé a los Barnett,sólo para que Ada me diera la respuesta«de manual» para estos casos: «Julie noquiere hablar nunca más contigo».

Cuando llego el lunes a la oficina,Fran me informa que Stacey ha estadointentado comunicar conmigo toda lamañana. No acabo de acomodarme en lamesa, cuando Stacey aparece en lapuerta.

—Hola, ¿podemos hablar ahora?—Claro, Stacey, entra.Parece turbada. Evita mi mirada

mientras toma asiento.—Escucha —le digo— siento lo del

viernes pasado.—No importa. ¿Regresó tu mujer?—No, que va. Se quedará con sus

padres durante algún tiempo.—¿Por mi culpa?—No. Ya teníamos anteriormente

algunos problemas.—¿De verdad? Pensé que a lo mejor

convendría que yo la llamase. Me sientoun poco culpable.

—No te preocupes. No tienes

ninguna necesidad de llamarla.—De verdad que quiero hacerlo.

¿Me puedes dar su número? Finalmente,admito que puede ser el remedio. Ledicto el número de los Barnett y Staceyme promete telefonear en el transcursode la mañana. Pero después, siguesentada.

—¿Ocurre algo más?—Me temo que sí.—Bien, ¿y qué?—Me parece que no te va a gustar.

Pero estoy bastante segura de lo que voya decirte.

—Bueno, Stacey, ¿qué ocurre?—Los cuellos de botella se han

extendido.—¿Qué quieres decir con que se han

extendido? ¿Ha habido epidemia?—Lo que quiero decir es que han

aparecido nuevos cuellos de botella.Permíteme que te lo enseñe.

Se acerca a mí con unos cuantosimpresos de ordenador en la mano.

—Son listas de piezas que esperanen la sección final de montaje.

Repasamos juntos las listas. Comoes habitual, las piezas de los cuellos debotella generan carencia en el montaje.Pero, últimamente, también hanempezado a faltar piezas de las que nopasan por los cuellos de botella.

—La última semana teníamos queservir un pedido de doscientos DBD-50.Bien, pues de ciento setenta y dos piezasdiferentes, nos faltaron diecisiete. Ysólo una de ellas estaba etiquetada enrojo. El resto eran verdes. La pieza enrojo salió del tratamiento térmico eljueves y estaba lista para el viernes. Lasotras aún no están listas.

Me echo hacia atrás, mientras mepellizco el puente de la nariz.

—Maldita sea, ¿qué es lo que ocurreahora? Se suponía que las piezas quepasasen por los cuellos de botella seríansiempre las últimas en alcanzar lacadena de montaje. ¿Has comprobado si

se ha producido una falta de suministroo algún problema con los proveedores?

—Me temo que no. No ha habidoproblemas con las compras. Y ningunade las piezas tiene que ser procesada enel exterior. Definitivamente, el problemaes interno. Eso es lo que me lleva apensar que tenemos nuevos cuellos debotella.

Me levanto de la mesa y me pongo apasear por el despacho.

—Puede que con el aumento defacturación hayamos cargado la plantahasta tal punto que han surgido máscuellos de botella — sugiere,tímidamente, Stacey.

Sí, es posible que así sea. Despuésde haber hecho a los cuellos de botellamás productivos, nuestra facturación hasubido al mismo tiempo que bajan lospendientes de suministro. Pero elloimplica aumentar la demanda sobre lasdemás unidades de producción. Si taldemanda ha llegado, en algún lugar, asuperar el 100 por 100, hemos creado unnuevo cuello de botella.

—¿Vamos a tener, entonces, querecorrer de nuevo todo el proceso enbusca de nuevos cuellos de botella?¡Justo ahora que creía estar saliendo detodo este maldito follón! —exclamodesesperado.

Stacey recoge los impresos deordenador en silencio. Antes de que sevaya, le digo:

—En fin, quiero que investiguestodo lo que puedas al respecto: quéproductos se han visto afectados, elproceso que siguen, la frecuencia conque escasean, etc. Por mi parte intentaréponerme en contacto con Jonah, a verqué le parece este imprevisto.

De pie, al lado de la ventana, ymientras Fran intenta la comunicacióncon Jonah, mastico mi nueva frustracióncon la mirada fija en el verde intensodel césped. Dicen que el verde esrelajante, pero a mí me gana la

inquietud. Ese descenso de inventariopor el que habíamos brindado tanalegremente tiene, al parecer, una doblelectura. Hace apenas un mes, teníamosque vadear las piezas amontonadas a laespera de que les diesen salida ennuestros famosos cuellos de botella.Eran montones que no dejaban de crecery, por eso, cuando su inventario fuereduciéndose, hace unas semanas, mesentí tan aligerado profesionalmentecomo aliviado físicamente, al podercaminar sin esas montañas de obstáculosque esquivar a izquierda y derecha. Yahora, pasa esto.

Cuando, por fin, tengo a Jonah ai

teléfono, le digo que han surgido nuevosproblemas. Después de enumerarle lossíntomas, reflexiona un momento y medice que le ponga al corriente de lasmedidas que tomamos tras su visita. Asíque le cuento la historia completa: loscontroles de calidad ante los cuellos debotella, el personal asignadoexclusivamente a ellos, las nuevasnormas de descansos, la puesta enfuncionamiento de las tres viejasmáquinas para ampliar la capacidad dela NCX-10, el aumento de lotes en loshornos, el nuevo sistema deprioridades…, y aquí me interrumpe:

—¿Un nuevo sistema de

prioridades?—Eso es, Jonah. —Y le explico lo

de las etiquetas rojas y verdes…—Bueno, espera, será mejor que me

acerque a echar un vistazo.Esa noche, en casa, suena el

teléfono.—Hola —es la voz de Julie.—Hola.—Te debo una disculpa. Siento lo

que pasó la noche del viernes. Staceyme contó lo que había sucedido. Estoyavergonzada. Creo que malinterpreté lasituación.

—Desde luego. Me parece que haydemasiados malentendidos entre

nosotros.—Al, sólo te puedo decir que lo

siento. Fui allá pensando que tealegrarías de verme.

—Y lo habría hecho si te hubiesesquedado un rato más. Incluso no habríaido a esa maldita fiesta si hubierasabido que venías.

—Ya sé que tendría que haberteavisado. Pero es que me encontraba enuno de mis momentos malos.

—A lo mejor no deberías habermeesperado.

—Sólo pensaba en que llegarías deun momento a otro. Y, mientras tanto, tumadre mirándome de reojo… Hasta que

ella y los niños se fueron a la cama. Yointenté quedarme despierta, pero al finalme dormí, hasta que tú me despertaste.

—Oye…, ¿amigos de nuevo? Oigoun suspiro de alivio.

—Amigos. ¿Cuándo te podré verotra vez?

Le sugiero que el próximo viernes,pero me dice que no puede esperar tantoy quedamos para el miércoles.

24

A la mañana siguiente me encuentro denuevo saludando a Jonah, mientras salepor la puerta de embarque número dosdel aeropuerto local.

A las diez estamos en la sala deconferencias. Asisten Stacey, Bob, Lou yRalph. Jonah se pasea delante del grupo.

—Empecemos con algunas preguntaselementales. Primera: ¿Se ha llegado adeterminar con precisión las piezas queles están causando problemas?

Contesta Stacey, parapetada detrásde una auténtica muralla de papel y

dispuesta a responder al fuego másgraneado. De entre el papeleo, extraeuna lista.

—Efectivamente, hemos identificadoese material. Durante toda esta noche helocalizado las piezas y las hecomprobado con las existencias de laplanta. El problema se extiende a treintapiezas.

—¿Están seguros de habersuministrado el material para las piezas?

—No hay dudas al respecto. Ha sidosuministrado dentro del plazo, pero laspiezas no han llegado al montaje final,sino que han quedado retenidas en elnuevo cuello de botella.

—Alto ahí. ¿Cómo sabe que es unnuevo cuello de botella?

—Bueno, supongo que si se retienenlas piezas…

—Antes de llegar a conclusiones,mejor será invertir media hora eninvestigar in situ qué está ocurriendo.

Poco después, nos encontramos en laplanta frente a una de las fresadoras. Asu lado hay una gran pila de piezas,etiquetadas todas ellas con una tarjetaverde. Stacey señala las piezas que seestán echando en falta en la sección delensamblaje final. La mayoría de esaspiezas se encuentran aquí y todas sonverdes. Bob llama al encargado, un

fornido sujeto que responde al nombrede Jake. Le Presenta a Jonah.

—Así es. La mayoría de estas piezasllevan ahí dos, tres o, incluso mássemanas —dice Jake.

—Pero son las que necesitamosahora. ¿Cómo es que no han sidoprocesadas? —le pregunto.

Jake se encoge de hombros.—Usted sabrá qué piezas necesita.

Ahora mismo se las procesamos. Peroeso va contra las reglas de ese sistemasuyo de prioridades.

Señala algunas cestas de materialmuy próximas.

—¿Ve ésas de ahí? Todas son rojas.

Nosotros siempre hacemos ésasprimero, antes de tocar cualquier otra.Como nos han mandado.

El panorama parece irse aclarando.—¿Quiere decir —apunta Stacey—

que han dedicado todo el tiempo a lasetiquetadas en rojo, mientras el materialverde se ha ido acumulando?

—La mayor parte, sí. Sólo tenemosveinticuatro horas al día, ¿sabe?

Jonah pregunta qué tanto por cientodel trabajo se dedica a las piezas paralos cuellos de botella.

—Entre un setenta y cinco y unochenta por ciento. Todo lo que va a laNCX-10 o a los hornos pasa primero

por aquí. Mientras sigan llegando piezasrojas, y no lo han dejado de hacer ni unsegundo desde lo del nuevo sistema deprioridades, no nos queda tiempo paralas verdes.

Nos quedamos un momento ensilencio. Miro las piezas y miro a Jake,y seguidamente, a las máquinas. Y, comoun eco de mis propios pensamientos,Donovan estalla.

—¿Y ahora qué hacemos?¿Cambiamos el etiquetado, las verdespor las rojas?

Me siento frustrado.Me temo que la única solución sea la

vía de urgencias.

—No, es justo lo que no se puedehacer. Si usted comienza a establecerurgencias ahora, tendrá que hacerlo decontinuo y la situación no hará sinoempeorar —dice Jonah.

—¿Y qué otra cosa se puede hacer?—pregunta Stacey.

—Primero me gustaría pasarme porlos cuellos de botella, porque hay quetener en cuenta otro aspecto delproblema.

La acumulación de inventario ante laNCX-10 casi impide ver la máquina. Haido creciendo tanto, que apenas se llegaa ellos con carretilla elevadora. No esque parezcan una montaña, sino que son

una montaña con varias cumbres. Laspilas de piezas no han sido nunca tanaltas, incluso antes de que hubiéramosidentificado la máquina como un cuellode botella. Y, en todas partes, sobresalela etiqueta roja. En algún lugar de aquí,tras toda esta muralla que oculta lapropia enormidad de la máquina, está laNCX-10.

—¿Cómo vamos a conseguiracercarnos desde aquí? —preguntaRalph. Bob es el guía de esta insólitaexpedición.

—Dejadme guiaros.Y, efectivamente, Bob nos indica el

camino entre la enorme masa de material

que parece enterrar la máquina.Mirando todo este material por

hacer, Jonah comenta:—Yo diría que aquí tienen por lo

menos un mes de trabajo atrasado. Yestoy dispuesto a apostar que en eltratamiento térmico sucede otro tanto.¿Saben por qué les ha ocurrido esto?

—Porque todas las fases quepreceden a esta máquina dan preferenciaa las piezas etiquetadas en rojo —sugiero.

—Es una de las razones, sí. Pero,¿por qué está produciendo la fábricatanto inventario, que luego quedaatascado aquí?

Nadie sabe la respuesta.—Bien, ya veo que les tengo que

explicar algunas de las relacioneselementales que se dan entre cuellos debotella y no cuellos de botella.

Jonah se dirige ahora directamente amí.

—A propósito, ¿recuerdas que tedije que una fábrica trabajando sininterrupción resulta muy ineficiente?Bien, ahora puedes ver, personalmente,a qué me refería.

Jonah se acerca hasta uno de loscontroles de calidad próximos y coge deallí un trozo de tiza como las que se usanpara marcar las piezas que presentan

algún defecto. Se acerca de nuevo a laNCX-10 y se arrodilla en el suelo decemento.

—Este es su cuello de botella, la ...no sé qué X, la llamaremossimplemente «X», máquina «X».

Escribe una gran «X» sobre el sueloy señala hacia otras de las máquinas dela gran nave.

—Alimentando la X, hay otrasmáquinas y operarios que no son cuellosde botella. A esos les vamos a llamar Y.Ahora, para simplificar el problema,vamos a considerar una máquina nocuelo de botella alimentando a otrocuello de botella…

Escribe sobre el cemento.Y——>XJonah explica que las piezas

producidas son el eslabón que relacionaa una y otra. La flecha indica,obviamente, la dirección del flujo.

—Por definición —continúa—,hemos de considerar que la Y tienesiempre exceso de capacidad. Y, poreso mismo, sabemos que Y será másrápida que X para satisfacer lademanda. Supongamos que, tanto Xcomo Y, cuentan con seiscientas horas almes de producción. Dado que X es uncuello de botella se necesitarán cada unade esas seiscientas horas para satisfacer

la demanda. Pero digamos que sólo serequerirán cuatrocientas cincuenta horasde la Y, esto es, un setenta y cinco porciento, para mantener el flujoestabilizado con la demanda. ¿Qué sehace cuando la Y ha trabajado ya esascuatrocientas cincuenta horas al mes?¿La para?

Bob responde:—De ninguna manera, se busca otra

tarea para que siga funcionando.—Pero la Y ya ha satisfecho la

demanda exigida por el mercado.—En ese caso, adelantaremos el

trabajo del mes próximo.—¿Aunque no haya nada con lo que

pueda seguir trabajando?—Pues se le suministra más

material.—Ese es el problema. Porque, ¿qué

ocurre con esas horas extras deproducción Y. Pues que el inventarioproducido tiene que ir a algún lugar.Como Y es más rápida que X, almantener la producción de Y, el flujo depiezas hacia X será siempre mayor queel flujo de piezas que sale de X. Y loque pasa es esto…

Jonah hace un gesto abarcando lamontaña de piezas acumulada.

—Al final se termina con todo estoenfrente de la máquina X. Y cuando se

está metiendo en el sistema más materialque el que se puede convertir eningresos, ¿qué sucede?

Stacey responde a esa pregunta:—Exceso de inventario.—Eso mismo. Y ahora otra

combinación. ¿Qué ocurre cuando X esquien alimenta de piezas a Y?

Se agacha y escribe nuevamente enel cemento.

X——>Y—¿Cuántas horas puede funcionar Y

de forma productiva?—De nuevo sólo cuatrocientas

cincuenta —contesta Stacey.—Correcto. Si Y depende de X para

que le lleguen las piezas con las quetrabajar, el número máximo de horas quepuede trabajar será igual a laproducción de X. Ya hemos visto queseiscientas horas de X equivalen acuatrocientas cincuenta de Y. Despuésde esas horas Y se quedará sin materialcon el que trabajar. Lo que, por otrolado, es algo aceptable.

—Un momento —interrumpo—.Nosotros tenemos ese tipo de relación.De hecho, todas las piezas que salen dela NCX-10 serán luego procesadas porotras máquinas no cuellos de botella. Ysé que no permitimos que un no cuellode botella situado después de la NCX-

10 se pare en cuanto termina de procesarlas piezas rojas.

—Así es —confirma Bob—, lespasamos trabajo desde otras áreas noestranguladas por los cuellos de botella.

—De otros no cuellos de botella,quiere decir. ¿Y ustedes saben quésucede si se mantiene funcionando Y enesas condiciones? Observen el esquema.

Dibuja otro diagrama en el suelo:

Jonah explica cómo, en este caso,algunas de las piezas no pasan por un

cuello de botella, sino que suprocesamiento sólo es hecho por nocuellos de botella y pasan directamentede Y al montaje final. Las otras piezas,sí pasan por el cuello de botella,después del cual son unidas a las piezasY en el montaje final.

En una situación real, la ruta Yseguiría un camino en el que sucesivosno cuellos de botella se alimentaríanunos a otros hasta el montaje final. Y laruta X se formaría con algunos nocuellos de botella que alimentarían elcuello de botella, que, a su vez,alimentaría otros no cuellos de botellahasta el montaje final.

—En nuestro caso —continúa Jonah—, tenemos un grupo de máquinas, nocuellos de botella, situadas después deX, que procesan tanto piezas de la rutaX como de la Y.

—Pero, para simplificar el esquema,lo he limitado al número mínimo deelementos, una X y otra Y Sin importarel número de no cuellos de botella delsistema, el resultado de mantenerocupada Y al completo es el mismo.Ahora supongamos que mantenemos a Xe Y funcionando todas las horas deproducción posibles. ¿Cómo sería elsistema de eficiente?

—Supereficiente —indica Bob.

—Falso. Vamos a ver, ¿qué sucedecuando todos esos inventarios de Yllegan hasta el montaje final?

—Pues que se monta el producto yse envía el pedido.

—¿De qué forma, si el ochenta porciento de sus productos requieren almenos una pieza de un cuello de botella,o sea, de X? ¿De dónde va a sacar laspiezas de cuellos de botella que aún nohan llegado?

—Ah, claro…, se me habíaolvidado.

—Por tanto, si no se pueden montary enviar, tenemos de nuevo una montañade inventarios que, en lugar de apilarse

enfrente de un cuello de botella, lohacen en el montaje final.

—Exacto —exclama Lou—, y otromillón de dólares atascado sólo paraque los engranajes sigan dando vueltas.

—Ya ven que, una vez más, los nocuellos de botella no determinan losingresos, aunque funcionen lasveinticuatro horas del día.

—Pero, ¿qué pasa con ese veinte porciento de productos que no llevan piezasde cuello de botella? A ésos se lespodría sacar un alto rendimiento —diceBob.

—¿Usted cree?Jonah se arrodilla de nuevo ante su

esquema en el cemento y escribe:Y ——> PRODUCTO AX ——> PRODUCTO BEsta vez X e Y operan

separadamente. Cada una sirveindependientemente la demanda delmercado. ¿Cuántas de las seiscientashoras de producción de Y puede utilizarel sistema en este caso?

—Cada una de las seiscientas —afirma Bob.

—Desde luego que no. Eso es lo queparece a primera vista, pero piénselomás despacio.

—Tantas como requiera la demandadel mercado —digo.

—Correcto. Y tiene exceso decapacidad, por definición. O sea, que sise hace trabajar a Y a su máximo,volveremos a tener un exceso deinventario. En esta ocasión no se trata deinventario de material en curso, sino deproducto terminado. La restricción, eneste caso, no está en producción, sino enel mercado.

Según Jonah está contando todo esto,yo pienso en los productos que tenemosalmacenados; las dos terceras partes serefieren a productos en los que noaparecen piezas de cuello de botella.Nos hemos encontrado con este excesode inventario por querer hacer «rendir»

los no cuellos de botella, teniéndolos elmáximo tiempo produciendo. Y el otro30 por 100, aunque sí llevan cuellos debotella, permanecen tanto tiempo en losestantes que se han quedado obsoletos.De las 1.500 unidades en inventario,tenemos suerte si logramos vender diezal mes. En cambio, prácticamente todoslos productos competitivos con piezasde cuello de botella se venden en cuantosalen de la cadena de producción.

Vuelvo mi atención a Jonah. Hanumerado los cuatro esquemas delsuelo:

—Acabamos de examinar cuatrocombinaciones entre X e Y. Ahorapodríamos, por supuesto, hacer infinitascombinaciones con X e Y, pero estascuatro se pueden utilizar comoelementos básicos para representarcualquier situación en una fábrica. Nohace falta examinar los millones deposibles combinaciones para descubrirla verdad básica en todas ellas.Podemos generalizar esa verdad básica,una vez identificada en los cuatromodelos anteriores. ¿Podrían decirmequé elemento es común a los cuatro?

Stacey señala inmediatamente que enningún caso Y determina los ingresos

del sistema. Si incrementamos laproducción de Y por encima de X, enlos casos en que se pueda, el resultadono es un aumento de ingresos, sino unexceso de inventario.

—Así es, y siguiendo la lógica deese razonamiento, se puede extraer unaregla elemental que se cumplirá en todoslos casos: «El grado de utilización de unno cuello de botella no vendrádeterminado por su propia capacidad,sino por alguna otra restricción delsistema».

Jonah señala la NCX-10.—Una de las mayores restricciones

en su sistema es esta máquina. Si ustedes

obligan a uno de sus no cuellos debotella a trabajar más que esta máquina,no están aumentando su productividad.Al contrario, hacen exactamente loopuesto. Crean un exceso de inventario,lo que va en contra de la meta.

—¿Y qué se puede hacer? —pregunta Bob con desmayo—. Si notenemos trabajando a la gente, seproducirá un tiempo muerto que reduciránuestros rendimientos?

—¿Y qué?—Discúlpeme —dice Donovan—.

¿Pero cómo puede decir eso?—Basta con que eche una ojeada a

su alrededor. Observe el monstruo de

inventario que han creado. Todo eso noha salido de la nada. Ustedes son losque lo han generado con sus decisiones.Y todo por la falsa idea de que, o tienena sus obreros trabajando a tope o losdespiden para «ahorrar» dinero.

—Concedido que no es realistatenerles trabajando a tope. Peropodríamos hablar de un porcentaje másaceptable, por ejemplo, el noventa porciento.

—¿Por qué el noventa por ciento esmás aceptable? ¿Por qué no mejor unsesenta o un treinta por ciento? Lascifras carecen de sentido a no ser que serefieran a las restricciones del sistema.

Con suficientes materias primas sepuede mantener ocupado a un obrerohasta su jubilación. Pero, ¿es eso lo quese debe hacer? No, si lo que quieren esganar dinero.

Ralph señala:—Lo que nos quiere decir es que

hacer trabajar a un operario y sacarbeneficios de ese trabajo son dos cosasdiferentes.

—Efectivamente. Esa es otra formade expresar la segunda regla que sederiva de las cuatro combinacionesbásicas entre X e Y. Yo más bien lodiría así: «Activar un recurso no es lomismo que utilizar ese recurso».

Jonah explica que, en las dos reglas,«utilizar» un recurso significa hacer usode él para que el sistema se dirija haciala meta. «Activar» un recurso seríacomo apretar el botón de ENCENDIDOde una máquina, que comenzaría afuncionar, se sacase o no beneficio deese trabajo. Así que, activar un nocuello de botella al máximo es una totalestupidez.

—La conclusión de estas dos reglases que no se debe intentar optimizarcada uno de los recursos del sistema. Unsistema con óptimos locales no es unsistema óptimo en su conjunto. Dehecho, es un sistema muy ineficiente.

—Bien —intervengo yo—, ¿y en quénos puede ayudar saber todo esto paradesatascar las fresadoras y hacer quetodo ese material llegue al montajefinal?

—Piensa en el aumento deinventarios, tanto aquí como en lasfresadoras, y relaciónalos con esas dosreglas que hemos comentado.

Creo que sé dónde está el problema—afirma Stacey—. Estamosproduciendo piezas más deprisa de loque pueden absorber los cuellos debotella.

—Así es. Están introduciendomaterial en la planta para que los no

cuellos de botella no se queden sintrabajo.

—De acuerdo —digo—, pero lasfresadoras son un cuello de botella.

—No es así, Alex. Fíjate en todoeste inventario de aquí. Este sí es uncuello de botella; las fresadoras no sonun verdadero cuello de botella. Vosotroslas habéis convertido en uno.

Nos explica que un aumentoimportante de la facturación puede crearnuevos cuellos de botella. Pero, lamayoría de las fábricas tienen tantacapacidad extra que es necesario unaumento realmente importante para queeso llegue a suceder. Nosotros subimos

los ingresos en un veinte por ciento, loque no parece suficiente. Por eso,cuando le llamé por teléfono, le parecióimposible que se hubiesen creadonuevos cuellos de botella.

Lo que ha pasado es que hemoscargado la fábrica con más y másinventarios para mantener la mano deobra completamente ocupada. Eso hizodesbordar la capacidad de lasfresadoras. Las piezas con prioridadmáxima, etiquetadas en rojo, eranprocesadas, pero las verdes quedabanatascadas. No sólo creamos un excesode inventario en los cuellos de botella,sino que estancamos el flujo en otras

unidades, impidiendo que las piezas delos no cuellos de botella lleguen almontaje final.

—Creo que ahora comprendo elerror que hemos estado cometiendo —digo a Jonah—. ¿Podrías decirnos quéhabría que hacer para corregirlo?

—Quiero que todos ustedes piensenen ello mientras volvemos a la sala deconferencias y ya hablaremos allí de lasmedidas. La solución es bastantesencilla.

25

Únicamente en casa, por la noche, llegoa ver de verdad lo simple que es,realmente, la solución de Jonah. Estoysentado a la mesa de la cocina, conpapel y lápiz, pensando en eso cuandoentra Sharon.

—Hola —dice, sentándose.—Hola, ¿qué te trae por aquí?—Nada especial. ¿Qué estás

haciendo?—Trabajo.—¿Puedo ayudarte?—No sé, son cosas de la fábrica, y

seguramente te resultarán aburridas.—¿Quieres que me vaya?Ante esta interpretación, me siento

un poco culpable y me apresuro aaceptar, medio en juego, su compañía.

—No, no, si quieres quedarte,quédate. ¿Quieres ayudarme a resolverun problema?

—Bueno —y su sonrisa se iluminaante la perspectiva de tener un papel tanimportante.

—Bien, veamos como te lo explico.¿Recuerdas la excursión del otrodomingo con Dave y sus amigos scouts?

—Ella no, pero yo sí —contestarápidamente mi hijo, mientras se

precipita a la cocina—. Sharon no tieneni idea de la excursión, pero yo sí tepuedo ayudar.

Lógicamente Sharon se indigna ydefiende sus posiciones, asegurando queella sí está al tanto de lo de la excursión.

—Ni siquiera estuviste allí —contraataca el pequeño.

—Pero me lo han contado —diceSharon con desprecio. Decido cortar ladiscusión ofreciendo «trabajo» a ambos.

—Me podéis ayudar los dos. Bueno,el problema es el siguiente: Un grupo dechicos van de excursión, en fila, y en elmedio está Herbie, que es el más lento.Le hemos aliviado parte de su carga,

pero todavía sigue siendo el más lento.Todos quieren adelantarle. Pero si lohicieran, la fila se alargaría y alguienpodría quedarse descolgado y perderse.El caso es que no podemos cambiar aHerbie de sitio. ¿Qué podemos hacerpara que la fila marche bien, sinalargarse?

Los dos se quedan pensativos bajoel peso de tan gran enigma.

—Está bien —les dije—, ahora osvais a otro cuarto y tenéis diez minutospara pensarlo. A ver quién me trae lamejor idea para conseguir que la filapermanezca unida.

—¿Y qué recibe el ganador? —

pregunta Dave.—Esto__pues cualquier cosa que

sea razonable.—¿Cualquier cosa?—Razonable.Por lo menos he conseguido diez

minutos de paz y tranquilidad. Pero, alpoco tiempo, veo asomarse dos caraspor la puerta.

—¿Ya?Entran y se sientan junto a mí.—¿Quieres escuchar mi idea? —

propone Sharon. Pero Dave salta.—Mi idea es mejor.—No es verdad.—De acuerdo, ya basta. ¿Cuál es tu

idea, Sharon?—¡Un tambor!—¿Cómo dices?—Pues un tambor…, como en los

desfiles.—¡Ah!, ya sé por donde vas.

Quieres decir que no hay huecos en losdesfiles porque todo el mundo marcha alpaso.

Sharon resplandece. Dave la miracon odio.

—Así que todo el mundo marchandoal son del tambor…, pero, ¿cómo evitasque los chicos que van delante deHerbie anden más deprisa?

—Pues que sea Herbie quien toque

el tambor.—No es ninguna tontería, sí señor.—Pero mi idea es mejor —afirma el

inquieto Dave.—De acuerdo, listillo. ¿Cuál es esa

idea tan magnífica?—Atar a todos con cuerdas.—¿Con cuerdas?—Sí, como los escaladores. Atas

cada uno a la muñeca del otro, así nadiepuede quedarse atrás, ni nadie puedecorrer sin que los demás corran también.

—Eso… eso está muy bien, Dave.Eso significaría que la longitud de la

fila, que en el caso de la fábricarepresenta el inventario en curso total,

no podría ser nunca mayor que la de lacuerda. Y ésta, por supuesto, podría serdeterminada de antemano, y, por tanto,controlada con total precisión. Todostendrían que caminar al mismo paso.

Miro a Dave, un poco asombradopor su ocurrencia.

—Y ahora que lo pienso, la cuerdaes como un vínculo físico entre lasmáquinas, como una cadena de montaje.

—Sí, una cadena de montaje —gritaeufórico Dave—. ¿No me dijiste una vezque una cadena de montaje es la mejorforma de hacer las cosas?

—Pues sí, es la forma más eficientede producir. En la fábrica utilizamos una

cadena para el montaje del productoterminado. El problema es que unacadena así no funcionaría a lo largo detoda la fábrica.

Dave se desalienta.—Pero los dos habéis tenido muy

buenas ideas. Creo que si lasmodificamos un poco, tendríamos lasolución que buscamos.

—¿Cómo? —pregunta Sharon.—Pues mirad, para que la fila no se

disperse, no sería necesario que todosfuesen al mismo paso, ni que estuviesentodos atados con la cuerda. Lo que hayque evitar es que el chico de la cabezaande más deprisa que Herbie. Si lo

conseguimos, entonces todospermanecerán juntos.

—Entonces atamos a Herbie con elchico de la cabeza.

—O bien, Herbie y el chico decabeza usan señales —señala Sharon.

—Cuando el chico ande deprisa,Herbie le avisa para que pare o vayamás despacio.

—Eso está muy bien. Los dos habéisdado con la solución.

—¿Sí? Entonces, ¿qué hemosganado? —pregunta Sharon.

—¿Qué es lo que queréis? ¿Unapizza completa? ¿Ir esta noche al cine?

Se produce un silencio que se rompe

con un tono de voz muy especial cuandoSharon dice:

—Me gustaría el cine, peropreferiría que mamá volviese a casa.

Y se quedó callada. Dave me echaun cable:

—Pero, si no puede ser, nosotros loentendemos.

—Sabéis que estoy intentándolo.Pero mientras tanto, ¿que os parece sivamos al cine?

Julie, Julie. Después de acostar a losniños, Julie vuelve a mi pensamiento.Ese sí que es un problema para el que nopuedo pedir solución a nadie, a cambiode una pizza o una sesión de cine. A su

lado las cosas de la fábrica me parecensencillas, o quizá sea que ahora las veosencillas porque las soluciones parecenal alcance de mi mano.

Lo que hemos visto durante el día dehoy en la fábrica es lo mismo que heestado hablando con los niños. Herbiees igual a cuellos de botella. Ellos nosdirán cuándo introducir más material enel sistema. Lo que pasa es que, en vez deusar tambores y cuerdas, vamos a tenerla ayuda de los ordenadores.

En la sala de conferencias, todosestuvimos de acuerdo en que estábamosintroduciendo demasiado material en laplanta. En ningún caso se necesitan

cinco o seis semanas de inventarioacumulado junto a los cuellos de botellapara mejorar la productividad.

Stacey apuntó la primera medidaconcreta. Si consiguiéramos retener losmateriales etiquetados en rojo, en lugarde hacerlos procesar en la primeramáquina que queda disponible, seobtendría el tiempo para trabajar laspiezas verdes. Así, las piezas que ahoraechábamos en falta no tendrían ningúnproblema para llegar al montaje final.

Jonah asintió.—Exacto. Lo que hay que hacer es

encontrar la forma de ir soltando elmaterial a medida que se necesite en los

cuellos de botella y nada más.—Estupendo —dije yo—, pero

¿cómo medimos esa cantidad dematerial?

—Sé lo que quieres decir —afirmaStacey—. No nos vaya a pasar ahora locontrario, que nos quedemos sin piezaspara suministrar a los cuellos de botella.

—¡Por Dios! —exclamó entoncesBob—, tenemos aún piezas rojas para unmes, aunque no generásemos ni una solamás a partir

de este momento. Pero sé lo quequieres decir. Que si se paran loscuellos de botella perdemos ingresos.

—Lo que necesitaríamos —dije—

es un sistema de señales que enlace loscuellos de botella con el programa deentrada de material en la planta.

Ralph, sorprendentemente,interviene:

—Es sólo una idea, pero tal vezpodamos saber cuánto material hay quemeter, basándonos en los datos que heobtenido en los dos cuellos de botella.

Le pedí que se explicase.—Desde que empecé a recoger

datos, me he dado cuenta que puedoprever, con algunas semanas deantelación, en qué piezas van a estartrabajando los cuellos de botella en undeterminado momento. Fijaros, conozco

qué piezas esperan delante del cuello debotella y tomo el tiempo medio depreparación y de proceso que requierecada tipo de ellas, puedo calcularcuándo debe salir cada lote del cuellode botella. Y, puesto que estamoshablando de una sola unidad productiva,con muchas menos dependencias, sepodría hacer una media de lasfluctuaciones estadísticas, con lo que setendría un mayor grado de precisión.

Ralph había calculado una media dedos semanas, con un error de uno o dosdías más, desde que una pieza pasa porla primera operación hasta que llega alcuello de botella.

—Por tanto, si añado esas dossemanas a los tiempos de proceso ypreparación de las piezas que esperanen el cuello de botella, sabré cuántotiempo habrá tardado éste en ponerse atrabajar sobre el material que hayamosintroducido en la planta. Y, según vayanlos lotes saliendo del cuello de botella,podemos afinar nuestra información ycalcular la fecha en que Stacey tiene queponer más material con etiqueta roja encirculación.

Jonah exclamó, mirando a Ralph:—Excelente.—Ralph, es impresionante. ¿Qué

grado de precisión calculas que puedes

conseguir en esas predicciones?—Tenemos un margen de error de

más/menos un día. Así que si tenemos,digamos, unos tres días de material encurso delante de cada cuello de botella,estaremos cubiertos.

Todos nos habíamos apresurado afelicitar a Ralph, cuando Jonah dijo:

—Pero, de hecho, Ralph, ustedpuede conseguir mucho más con lainformación que ya tiene.

—¿Por ejemplo?—Podría resolver igualmente los

problemas de inventario delante delmontaje.

—¿Quiere decir que no sólo

podemos resolver nuestros problemasde inventario en los cuellos de botella,sino también en los no cuellos debotella? — pregunto.

—Exacto — dice Jonah.Según él, de la misma forma que

Ralph podía, basándose en los cuellosde botella, establecer un programa paraintroducir material destinado a laspiezas etiquetadas en rojo, podíatambién obtener un programa de montajefinal. Una vez que sepa cuándo laspiezas de los cuellos de botella llegaránal montaje final, sólo tiene que ircontando hacia atrás para determinarcuándo hay que empezar a procesar el

material que circula por rutas sin cuellosde botella. De esta forma los cuellos debotella son los que controlan toda lafábrica.

—Eso producirá el mismo efectoque colocar los cuellos de botella a lacabeza de la producción, que es lo queyo pretendía hacer — dije.

—Parece factible — concedió Ralph—. Pero tengo que avisarte que no sé eltiempo que tardaré en programar elordenador. Podría tener un programapara el material etiquetado en rojo enpoco tiempo, pero el resto me llevaráalgo más.

—Vamos, Ralph, un mago del

ordenador como tú puede parir algo asíen un abrir y cerrar de ojos.

—Desde luego que puedo hacerlo enun abrir y cerrar de ojos, Bob, pero loque no puedo prometer es que, además,funcione.

—Tómate tu tiempo — le digo —.Mientras, nosotros nos encargaremos dearreglar las cosas en las fresadoras.

—Puede que ustedes tengan tiempo— comentó Jonah — pero yo tengo quecoger un avión a Chicago en cuarenta ycinco minutos.

—Oh, ¡es verdad! Tenemos quedarnos prisa — dije, mientras echabauna mirada al reloj.

No fue un viaje muy apacible hastael aeropuerto. Tuve que superar variosrécords de velocidad, mientras lellevaba al aeropuerto.

—Tengo un interés, digamos queespecial, en fábricas como la tuya, Alex.Te estaría agradecido si me mantuviesesinformado de ios resultados — dijoJonah.

—Puedes estar seguro. Por supuesto,ya lo había pensado.

—Me alegro. Me mantendré encontacto contigo.

Y así se despidió de mí. Lo últimoque vi fue cómo corría hacia las puertasde embarque. No me llamó después, así

que supongo lograría coger el avión. \Al día siguiente, nos reunimos en mi

oficina para discutir la forma de aplicarlas nuevas ideas. Pero antes de entrar enconversación, Bob señaló un posiblepeligro.

—¿Qué vamos a hacer si las cifrasde rendimientos de toda la fábricaempiezan a descender?

—Ese es un riesgo que hay quecorrer.

—Pero es que parece que vamos atener un montón de mano de obra ociosa.

—Pues sí — admití —. Es posibleque tengamos algún que otro obreroparado, de cuando en cuando.

—¿Y se supone que vamos a dejar acualquiera estar por ahí a sus anchas?

—¿Por qué no? — responde Stacey—. En el momento en que alguieningresa en plantilla nos cuesta igual,trabaje o no. El hecho de quepermanezca unos minutos ocioso no va aaumentar nuestros gastos de operación.En cambio, el exceso de inventario síque cuesta dinero.

—De acuerdo, pero qué me decís delos informes. Me da en la nariz quePeach no se va a poner muy contento afinales de mes, cuando vaya a decidir simantiene abierta la fábrica, si ve quenuestros rendimientos han caído en

picado. Tengo entendido que se lo tomanmuy a pecho en el consejo deadministración de la compañía.

Se produce un silencio en el cuarto,hasta que Lou señala que Bob no andabamuy descaminado.

—Está bien — me decidí —. Si nonos ponemos ahora a aplicar un sistemacon el que limitar el inventario e irsoltando material de acuerdo a lasnecesidades de los cuellos de botella,creo que estamos perdiendo unaoportunidad para mejorar los resultadosde la fábrica y salvarla. Yo no estoydispuesto a quedarme cruzado de brazosy dejar que esto ocurra, sólo para

cumplir con una tradición que,obviamente, tiene más impacto en lassalas enmoquetadas de la compañía queen el suelo de cemento de la fábrica. Yodigo que sigamos adelante con el plan.Si los rendimientos bajan, que bajen.Tras palabras tan valerosas, los demásse sintieron algo conmovidos.

—¡Ah, Bob!, y si se producentiempos muertos en la fábrica, no vayasincordiando al personal. Eso sí,asegúrate de que no se reflejeexcesivamente en los informes del mesque viene.

—Seguro, jefe.

26

—... Y, como conclusión, podríamosdecir que, a no ser por el aumento deingresos generado por la fábrica deBearington, la división UniWare habríaarrojado pérdidas por séptimo mesconsecutivo. Todas las demás fábricasde esta división han obtenido sóloligeras ganancias o mantenido laspérdidas de meses pasados. A pesar delas mejoras en Bearington, que hanpermitido a la división alcanzar susprimeras ganancias en lo que va de año,tenemos aún un largo camino por

recorrer, antes de poder decir queestamos en una sólida posiciónfinanciera.

Dicho esto, Ethan Frost recibe unaindicación de Bill Peach y se sienta. Meencuentro en una reunión de directoresde la división. Al lado de Bill Peach seencuentra Hilton Smyth, quien no hapodido evitar arrojar miradas de odio enmi dirección, mientras Frost pagaba supequeño tributo a los resultados de mifábrica. Me relajo y permito, por unosmomentos, que mi atención se pierda enla magnífica vista de la ciudad que seaprecia desde los amplios ventanales dela sala; un día soleado de principios de

verano.Mayo acaba de terminar. Aparte de

los problemas con las piezas de los nocuellos de botella, que ya se hanresuelto, ha sido un mes muy bueno. Yaestamos programando la entrada dematerial, aplicando un nuevo sistemadesarrollado por Ralph Nakamura, deacuerdo al ritmo de producción de loscuellos de botella. Ralph ha instalado unterminal de ordenador en cada uno delos dos cuellos de botella. De estaforma, podemos registrarinmediatamente las variaciones que seproducen en el volumen de inventariodelante de los cuellos de botella. Con

este sistema estamos empezando aobtener excelentes resultados.

Después de que Ralph efectuaseunos cuantos ensayos, dimos pronto conel método para prever, con una exactitudde más/ menos un día, la fecha en que unpedido saldría de nuestra cadena deproducción. Basándonos en este sistema,hemos confeccionado, para la secciónde ventas, una lista con los pedidos ysus fechas de entrega. (Lo que ya no sées si alguien de ventas confía en la lista,aunque es bastante precisa.) >

—Rogo — Peach llama mi atención—, en vista de que eres el único de aquíque ha obtenido ciertos progresos, te

corresponde empezar la ronda deinformes.

Abro mi carpeta y me lanzo a unaexposición de los brillantes resultadosde mi fábrica. Hemos tenido unmagnífico mes en la mayoría de loscapítulos. El nivel de inventario hadescendido y continúa haciéndolorápidamente. Al retener la entrada dematerial en la planta, ya no estamos conatascos de material en curso. Las piezasllegan a los cuellos de botella cuandodeben y todo el sistema fluye ahora deuna manera más suave y continua queantes.

Y, ¿qué pasó con los rendimientos?

Que empezaron a caer cuando iniciamoslas retenciones del material que entra enel proceso, pero no tanto como nostemíamos. Resulta que estábamosconsumiendo todo el inventario enexceso antes acumulado. Pero éste seredujo rápidamente gracias al aumentodel número de pedidos servidos. Yahora que empezamos nuevamente aabastecer de material a los no cuellos debotella, los rendimientos vuelven aincrementarse. Donovan me haconfirmado, confidencialmente, que lascifras volverán a ser como antes.

La mejor noticia es que hemosliquidado los pedidos pendientes. Por

asombroso que parezca. O sea, hemosmejorado nuestra respuesta al cliente.Los ingresos crecen y vamos por el buencamino. Es una pena que el informe quehemos preparado no pueda recoger todoel fondo de lo que en realidad estápasando.

Al terminar mi exposición veo queHilton Smyth cuchichea algo al oído deBill Peach. Hay un momento de silencioen la mesa. Peach asiente y se dirigeluego a mí.

—Buen trabajo, Al — reconoce,algo forzado.

Y da por terminada mi intervención,tras lo cual pide a otro director que

presente su informe. Me vuelvo a sentar,algo irritado por el laconismo de Peach,quien no ha tenido a bien felicitarme enel grado en que el escrito de Frostparecía indicarle. Había entrado a lareunión con el sentimiento de haberproducido un vuelco completo en lasituación de la fábrica. Esperaba, portanto, algo más que un «buen trabajo» yunas palmaditas en la espalda.

Tengo que darme cuenta de quePeach desconoce, en realidad, laprofundidad del cambio que hemosoperado. Tal vez lo debería saber, se lodebería contar. Lou me lo propuso, perole dije que no, todavía no. Y tengo

buenas razones para ello.Sé cómo reacciona Peach. He

trabajado con él un montón de años. Esinteligente, pero poco innovador. Puedeque hace un par de años nos hubiesedejado mano libre, pero no ahora. Tengoel presentimiento de que nos obligaría avolver a los viejos métodos decontabilidad de costes, en los que tantoconfía.

Tengo que dejar pasar el tiempo,hasta que cuente con pruebas sólidas deque mi sistema — realmente, el sistemade Jonah — es el que funciona. Aún esdemasiado pronto, y hemos rotodemasiados esquemas para irle con toda

la verdad.Pero sigo preguntándome si

tendremos tiempo para eso. Esperabaque, después de mi informe, Peach meindicase, pública o privadamente, quehabía abandonado la idea de cerrar lafábrica. Pero no ha ocurrido. Le observodesde el extremo opuesto de la mesa.Parece otro, como abstraído. Mientraslos demás hablan, se le ve medio atento.Hilton parece ser el que le apunta quédecir. ¿Qué es lo que le ocurre?

Cuando la reunión termina,aproximadamente una hora después delalmuerzo, he decidido ir a hablar con él,si es que lo consigo. Al salir de la sala

le doy alcance por el pasillo y le pidouna entrevista. Él me indica que entre ensu despacho.

—Bueno, ¿cuándo piensas quitarnosla espada que pende sobre nuestrascabezas? — le pregunto vistiendo dejovialidad mi angustia.

Bill se sienta en el gran sillónsituado tras su mesa y me indica elasiento frente al suyo. A no ser por laimponente mesa, podría figurarme quese trataba de una conversación íntima.

—¿Qué te hace pensar que lo voy ahacer?

—Bearington se está recuperando.Podremos lograr que la fábrica gane

dinero para la división.—¿De verdad? Lo que yo creo, Al,

es que habéis tenido un buen mes. Quees un paso en la dirección correcta.Pero, ¿puedes asegurarme que elpróximo será igual de bueno? ¿Y lossiguientes? Prefiero esperar esosresultados.

—Los tendrás.—Quiero serte sincero. Todavía no

estoy convencido de que no hayáishecho sonar la flauta por casualidad, sime permites la expresión. Tenías unaimportante acumulación de pedidosatrasados y os habéis puesto al día.Alguna vez tenía que suceder. Pero, ¿qué

habéis hecho para reducir los costes?Nada que pueda verse. Necesitáis bajarentre un diez y un quince por ciento losgastos de operación para que la fábricaempiece a resultar realmente rentable alargo plazo.

Sus palabras son un jarro de aguafría.

—Bill, si el mes próximo volvemosa obtener una mejora apreciable,¿retrasarás al menos tu recomendaciónde cerrar la fábrica?

Niega con la cabeza.—Tendría que ser una mejora muy

considerable, mayor que la que nos hasenseñado hasta ahora.

—¿Cómo de importante?—Me basta con que aumentes en un

quince por ciento los resultados de estemes.

Asiento.—Creo que lo podemos conseguir.Observo fugazmente un relámpago

de sorpresa en sus ojos.—Estupendo. Si puedes obtener esa

cifra, y mantenerla, no cerraréBearington.

Sonrío. Si soy capaz de algo así,pienso, serías un tonto rematadocerrando la fábrica.

Peach se levanta y da por concluidala conversación.

Hago que el Buick tome casi sobredos ruedas el desvío hacia la autopistaInterestatal. Llevo el acelerador pisadoa tope y la radio al máximo. Sientocómo la adrenalina bombea por todo miorganismo. Mis pensamientos vuelan pormi cabeza aún más deprisa que el cochepor el asfalto.

Hace dos meses creía que a estashoras estaría ofreciendo mi dimisión.Ahora, Peach acaba de asegurar que, siconseguimos otro mes bueno, mantendríala fábrica abierta. Estamos a punto deconseguirlo, de sacarla adelante. Sóloun mes más.

¡¡Un 15 por 100!!, pienso. Me

pregunto si lo conseguiremos.Nos hemos estado alimentando de

las reservas de pedidos atrasados. Esonos ha permitido sacar un tremendovolumen de productos, tremendo encomparación con cualquier cifraanterior, mensual, trimestral e, incluso,anual. Y, por tanto, un incrementogrande de ingresos, lo que resultafantástico para los informes. Pero ahoraque hemos servido todos los pedidosatrasados y que servimos sin apenasdemoras…

No me quito de la cabeza que meenfrento a una peligrosa situación. ¿Dedónde demonios saco yo los pedidos

necesarios para aumentar mis ingresosen un 15 por 100?

Lo que me está exigiendo Peach noes otro mes de buenos resultados, sinoun mes de increíbles resultados. Y,mientras él no ha prometido nada, yo síhe prometido. Probablemente,demasiado. Mentalmente, repaso elvolumen de pedidos para las próximassemanas y el incremento necesario deventas para cumplir ese fatídico aumentodel 15 por 100 que Peach quiere ver. Unfrío pensamiento me dice que no esposible.

Puedo, eso sí, adelantar los pedidosde julio a junio. Al menos, las dos

primeras semanas. Pero, ¿luego?Llevaría la fábrica a un agujero en elque no tendríamos nada que llevarnos ala boca. Lo que necesitamos son máspedidos.

Me gustaría saber dónde localizar aJonah.

Un vistazo al cuentakilómetros meindica que voy a más de 130 por hora.Levanto el pie del acelerador y el cocheaminora.

No tiene sentido que me estrelleintentando batir un récord por llegarantes a la fábrica. Además, paraentonces ya será hora de volver a casa.

En ese momento paso una señal que

indica un desvío a tres kilómetros haciaForest Grove. Bien, ¿y por qué no? Haceun par de días que no veo ni a Julie ni amis hijos. Desde el comienzo de lasvacaciones, los niños están con ella ysus padres.

Tomo el desvío y salgo de laautopista. Antes de llegar, me detengopara telefonear desde una gasolinera.Fran coge el aparato y le pido quecomunique a Stacey, Ralph, Lou y Bobque la reunión ha sido buena paranosotros y que no me esperen esa tarde.Tampoco puedo ser más prolijo niquiero reflejar en ese momento lostemores que me asaltan.

En la casa de los Barnett se merecibe con los brazos abiertos. La tardeparece mi aliada para hacer agradable elencuentro, y el cálido verano nosenvuelve a Sharon, a Dave y a mímientras nos

abrazamos y oigo complacido queJulie me propone pasear con ella.Sharon me susurra al oído:

—Papá, ¿cuándo nos vamos todos acasa?

—Espero que muy pronto — meoigo responder a mí mismo, como situviera alguna razón para saberlo,cuando, en realidad, es una pregunta queno ceso de hacerme y cuya contestación

no puedo conocer. Pero la niña sequeda, sin duda, más tranquila, y Julie yyo iniciamos nuestro paseo por elparque, que nos lleva hasta el últimobanco, junto al río. Permanecemoscallados un rato, lo que no debe ser muynormal en mí, en tales circunstancias,porque pronto Julie me preguntó si mesucedía algo. Le conté la pregunta o,más bien, el deseo que Sharon acababade formular.

—A mí también — dice ella —, nohace más que preguntármelo.

—¿De veras? ¿Y tú qué lecontestas? Que espero que muy pronto.

Me echo a reír.

—Eso es precisamente lo que yo lehe dicho. Y tú, ¿se lo dijistesinceramente?

Se queda en silencio unos instantes.Por fin, sonríe y me dice en tonosincero:

—Lo he pasado muy bien contigo enlas últimas semanas.

—Gracias, el sentimiento es mutuo.Siento cómo su mano se cierra sobre lamía.

—Yo…, lo siento, Al, todavía tengomiedo de volver a casa.

—¿Por qué? Últimamente nos hemosllevado tan bien. ¿Qué es lo que temes?

—Escucha, para variar, hemos

tenido unos días muy buenos, y loagradezco, porque de veras lonecesitaba. Pero si regreso, ya sabes loque volverá a ocurrir. Las cosasmarcharán bien al principio, pero ¿ydentro de una semana? Volverán lasmismas discusiones y será peor dentrode un mes, aún peor dentro de un año…Ya sabes lo que quiero decir.

—¿Te ha ido tan mal viviendoconmigo?

—Al, no es que me haya ido malsino…, no sé…, que no me prestabasninguna atención.

—Pero es que tenía unos problemasmuy graves en la fábrica. Hubo una

época en que estaba fuera de mí. ¿Quéesperabas que hiciera?

—Algo más de lo que hiciste. Depequeña, mi padre llegaba siempre acasa a la misma hora, comíamos todosjuntos a la mesa y pasábamos las tardesen compañía. Contigo jamás sé cuándovas a llegar.

—No me puedes comparar con tupadre. Es un dentista. En cuanto terminacon su último cliente, cuelga la bata y sevuelve a casa. Mi trabajo no es igual.

—El problema, Alex, es que tú noeres igual. Otras personas van a trabajary regresan a casa a su hora.

—Sí, tienes, en parte, razón. No soy

como las demás personas. Cuando meinvolucro en algo, me vuelcocompletamente en ello. Tal vez tenga suexplicación en la forma en que fuieducado. Fíjate en mi familia; casi nuncacomíamos juntos. Siempre tenía quehaber alguien cuidando la tienda. Eranorma de mi padre atender primero elnegocio que nos daba de comer a todos.Y todos lo entendíamos y trabajábamosjuntos.

—Y eso, ¿qué prueba? Sólo quenuestras dos familias son diferentes. Yome refiero a algo que me ha preocupadotanto, y durante tanto tiempo, que hellegado a dudar de si te seguía

queriendo.—¿Estás segura, ahora mismo, de

que me quieres?—¿Estás buscando que nos

volvamos a pelear?—No, no quiero ninguna pelea.

Suspira aliviada.—¿Lo ves? No ha cambiado nada —

suspira.Nos quedamos en silencio. Ella se

levanta hasta acercarse al río. Por unosmomentos pienso que podría echar acorrer. Pero luego vuelve a sentarse ami lado.

—Cuando tenía dieciocho años, yatenía todo planeado: estudios, un

diploma de maestra, boda, una casa,hijos. Y por ese orden. Había tomadotodas mis decisiones. Sabía quéporcelana quería, la casa que deseaba yhasta el color de las cortinas que iba aponer. Y ha sido muy importante haberloconseguido. Pero ahora…, ahora quetengo todo eso me encuentro que no es lomismo. Nada de todo eso me pareceimportante.

—Julie, ¿por qué tiene que ajustarsetu vida a esas ideas, coincidir con laimagen perfecta que te has hecho en lacabeza? ¿Nunca te has preguntado porqué haces lo que haces?

—Porque ésa esa la forma en que me

enseñaron de pequeña. Y tú, ¿qué? ¿Porqué tienes que ser el gran hombre denegocios? ¿Quién te empuja a trabajarlas veinticuatro horas del día? Silencio.

—Perdóname. Creo que me siento unpoco confusa.

—No, no, llevas razón. Es una buenapregunta. No sé por qué no tendría quesentirme satisfecho siendo un tendero oun oficinista como todo el mundo.

—Al, ¿por qué no nos olvidamos detodo este asunto?

—No creo que eso solucione nada.Todo lo contrario. Debemos empezar aplantearnos unas cuantas cuestiones.Julie me mira con bastante escepticismo.

—¿Como cuáles?—Como qué es lo que estamos

obteniendo en nuestro matrimonio. Paramí, la meta del matrimonio no es viviren una casa perfecta, en la que todomarcha al compás del reloj. ¿Es ésta tumeta?

—Todo lo que pido es mayoratención de mi marido. ¿A qué vienehablar ahora de una meta? Si estáscasado, estás casado y no hay ningunameta.

—Entonces, ¿para qué casarse?—Pues te casas por compromiso…,

por amor…, porque todo el mundo lohace. Alex, estás haciendo un montón de

preguntas tontas.—Aparte de que sean tontas o

inteligentes, me interesa saber por quéhemos estado viviendo juntos, durantequince años, sin preguntarnos qué es loque queríamos conseguir de nuestromatrimonio. Nos dejamos arrastrar porlo que todo el mundo hace. Pero resultaque cada uno tiene una idea muydiferente de lo que han de ser nuestrasvidas.

—Mis padres han estado casadostreinta y siete años y nunca se han hechoesas preguntas. Nadie lo hace. ¿Cuál esla meta del matrimonio? La gente,simplemente, se casa porque se quiere.

—Ah, bien, eso lo explica todo,¿no?

—Por favor, Al, no hagas esaspreguntas. No tienen respuesta. Siseguimos hablando de esto, vamos aestropearlo todo. Si ésa es tu forma dedecir que tienes algo contra nuestromatrimonio…

—Julie, no es así, no tengo segundasintenciones. Eres tú quien no sabe lo queocurre con respecto a nosotros. Sipudieses pensar en ello con lógica, sintener que compararnos con lospersonajes de una novela rosa…

—Yo no leo esa clase de literatura.—Entonces, ¿de dónde has sacado

tus ideas de cómo ha de ser unmatrimonio?

Se calla.—Lo que quiero decir es que

debemos olvidarnos de ideaspreconcebidas y descubrir cómo esnuestro matrimonio, realmente. A lomejor somos capaces, entonces, desaber lo que queremos y cómoconseguirlo.

Pero Julie no parece escuchar. Selevanta.

—Creo que es hora de regresar.De vuelta, vamos más callados que

los mudos. Yo miro hacia un lado de laacera y Julie al opuesto. Cuando entro

en la casa, la señora Barnett me invita aquedarme a cenar, pero me disculpo.Digo adiós a los niños y me despido deJulie con un simple saludo.

Ya en el coche, oigo que llegacorriendo.

—¿Podré verte el sábado? Sonríolevemente.

—Claro. Será estupendo.—Siento mucho lo que pasó.—Me parece que debemos seguir

intentándolo, hasta que lo aclaremos.Los dos comenzamos una sonrisa. Y,

entonces, hicimos algo de eso que casite compensa de la agonía de unadiscusión.

27

Llego a casa cuando empieza aatardecer. El cielo se ha teñido de untono rosa pálido. Mientras abro lapuerta, oigo sonar el teléfono. Meprecipito dentro antes de que cuelguen.

—Buenos días. Descubro la voz deJonah.

—¿Días? — me río —. En estosmomentos estoy viendo cómo se pone elsol. ¿Desde dónde llamas?

—Singapur.—¡Oh!—Pues desde mi hotel estoy viendo

salir el sol. Alex, no me gusta molestarteen casa, pero voy a estar ilocalizable enlas próximas semanas.

—¿Y eso?—Bueno, es una historia muy larga,

en la que no voy a entrar ahora. Estoyseguro de que tendremos la oportunidadde hacerlo más adelante.

—Ya, pero lo que me dices no megusta. Estaba a punto de pedirtenuevamente ayuda.

—¿Hay algo que no marcha?—No exactamente. Desde un punto

de vista técnico, todo marcha a las milmaravillas. Pero acabo de salir de unareunión con el vicepresidente de la

división, que me ha exigido unosresultados aún mejores.

—¿Es que no estáis ya ganandodinero?

—Sí, hemos vuelto a ganar dinero,pero tenemos que acelerar los resultadossi queremos que no nos cierren lafábrica.

Escucho una risa apagada al otrolado de la línea.

—Yo, en tu lugar, no me preocuparíade eso — me dice.

—Bueno, a juzgar por las palabrasdel jefe de mi división, tengo que contarcon esa amenaza. Y mientras no cambiede opinión, no puedo tomármelo a la

ligera.—Alex, cuentas con todo mi apoyo,

si lo que quieres es mejorar aún más losresultados de la fábrica. Y ya que novoy a tener la oportunidad de hablarcontigo en una temporada, será mejorque me pongas al tanto de las últimasnoticias.

Y así lo hago. Temiendo que existaalgún tipo de límite teórico al quehayamos llegado, le pregunto si hay algomás que se puede intentar.

—¿Algo más? Créeme, no hemoshecho sino comenzar. Bien, esto es loque sugiero…

A la mañana siguiente, al llegar a la

oficina, empiezo a considerar lassugerencias hechas por Jonah. Afuera,empieza a salir el mismo sol que el queJonah habrá acabado de despedir enSingapur. Salgo a tomarme una taza decafé y me encuentro con Stacey junto ala máquina.

—¡Hola! Ya he oído que nos fuebastante bien en la reunión del consejode ayer.

—Bueno, no nos fue mal. Pero metemo que nos quede aún mucho caminoque recorrer, antes de convencer aPeach de que lo nuestro no es temporal.Anoche estuve hablando con Jonah.

—¿Le contaste nuestros progresos?

—Sí, y me sugirió que intentásemoslo que él llama el «siguiente pasológico».

Una contracción nerviosa le cruza lacara.

—Y eso, ¿en qué consiste?—En dividir por la mitad el tamaño

de los lotes en los no cuellos de botella.Stacey da un paso atrás, mientras

trata de imaginárselo.—¿Por qué?—Porque eso nos hará ganar más

dinero — contesto sonriendo.—No lo entiendo, ¿cómo puede

servirnos eso?—Bien, Stacey, tú estás al cargo del

control de inventario. ¿Qué te imaginasque puede ocurrir si dividimos los lotespor la mitad?

Arruga la frente. Toma unos cuantossorbos de café y responde:

—Si reducimos los lotes a la mitad,supongo que habremos reducido,también a la mitad, el material en curso.Lo que implica que necesitaríamos sólola mitad del inventario en curso paramantener la fábrica en funcionamiento.De llegar a un acuerdo con losproveedores, podríamos reducir elinventario total en esa misma proporcióny, consecuentemente, la suma de dineroinvertido en ello. En definitiva,

tendríamos un cash flow menosagobiado. Asiento a cada una de susafirmaciones.

—Exactamente ése es uno de losbeneficios que obtendríamos.

—Pero para obtener esos beneficios,los proveedores deberían aumentar lafrecuencia de los suministros,reduciendo sus tamaños. Y puede que aalgunos no les guste el procedimiento.

—Eso se puede arreglar. Creo queno tendremos demasiados problemas,porque redundará tanto en su propiobeneficio como en el nuestro.

—Y en el caso de reducir a la mitadcada lote, ¿no significaría duplicar el

tiempo empleado en preparaciones?—Por supuesto, pero no me

preocupa.—¿No?—Nada.—Pero Donovan…—Donovan lo seguirá haciendo

igual de bien. Además, nos queda otraposibilidad para aumentar losbeneficios. Otra, aparte de la que acabasde mencionar, y que podemos aplicarcasi inmediatamente.

—¿Cuál sería?—¿Te interesa de veras?—Seguro.—De acuerdo. Prepárame una

reunión con los demás y os informaré almismo tiempo a todos.

Por cargar con la tarea de convocarreuniones, Stacey me «castiga»programando la reunión a la hora decomer, en el restaurante más caro de laciudad, imputando los gastos a mi cuentade empresa, claro.

—No tuve más remedio. Había queencontrar una hora que nos viniese biena todos. ¿No es así, Bob? — se justifica,sonriente, Stacey.

—Así es — dice Bob.En el fondo, no me importa gran

cosa. Después de todo el trabajo que hanhecho, y los buenos resultados, no puedo

quejarme de tener que pagar la cuenta.Voy derecho al grano y les cuento laconversación de esta mañana conStacey. Me detengo en cuanto llegamos ala segunda alternativa de aumentar losbeneficios.

Parte de lo que Jonah me contó lanoche pasada está en relación con eltiempo que el material pasa dentro de lafábrica. Se pueden distinguir cuatrotipos de tiempos, desde que el materialentra en la fábrica, hasta que sale por elotro extremo, convertido en productoterminado.

Uno de ellos es el tiempo depreparación, tiempo que el material

espera a que un determinado recursoesté preparado para procesarlo.

Otro es el tiempo de proceso, en elque el material es transformado en otronuevo, cuyo valor ha aumentado.

El tercer periodo es el tiempo encola, o tiempo que el material ha deesperar a que un recurso que seencuentra ocupado en otra tarea previa,la termine.

Y el cuarto es el tiempo de espera,en el que el material espera, no a unrecurso, sino a otros materiales con losque tiene que ser ensamblado.

—Jonah me indicó anoche —explico — que el tiempo de preparación

y tiempo de proceso son sólo una partepequeña del tiempo total empleado enuna pieza. Las colas y las esperas, encambio, consumen gran parte del tiempo,de hecho, la mayor parte del que elmaterial pasa dentro de la factoría.

Para las piezas que han de pasar porun cuello de botella, el factor másimportante son las colas. Las piezasquedan estancadas delante de los cuellosde botella durante un tiempoconsiderable. Para las que no tienen quepasar por un cuello de botella, el deespera es el tiempo más importante,porque aguardan, en los montajes, a quelleguen las piezas de los cuellos de

botella. Lo que significa que, en amboscasos, los cuellos de botella determinanlos tiempos. Expresado de otra forma,los cuellos de botella no sólodeterminan los ingresos, sino tambiénlos inventarios.

Nosotros hemos estadoestableciendo el tamaño de los lotes deacuerdo a una fórmula de «loteeconómico». Jonah me explicó, muy porencima, que esta fórmula parte de ciertashipótesis erróneas. En su lugar, me pidióque considerase la posibilidad dereducir a la mitad los lotes.

Si dejamos en la mitad el lote,también dejaremos en la mitad el tiempo

de proceso de este lote. Eso significareducciones paralelas en las colas y lasesperas. Y reducir a la mitad estosúltimos, lleva a reducir a la mitad,aproximadamente, el tiempo total que

pasa el material en la fábrica. Yreducir a la mitad el tiempo que pasanlas piezas…

—... significa reducir los ciclos defabricación — explico —. Al estarmenos tiempo aguardando en el montón,la velocidad del flujo de materialesaumenta.

—Y con ciclos más cortos, losclientes reciben antes sus pedidos —señala Lou.

Stacey añade:—No sólo eso, podemos ofrecer

mejores plazos de entrega.—Exactamente, adquirimos cierta

ventaja sobre la competencia — añado.—Con lo que recibiremos mayor

cantidad de pedidos — dice Lou.—Y nuestras ventas aumentarán —

digo.—Lo mismo que nuestras ganancias

— dice Stacey.—Un minuto — reclama Bob — ¿Y

qué ocurre con las preparaciones? Sireducimos los lotes a la mitad,doblamos el número de preparaciones.¿Y qué pasa con la mano de obra?

Tenemos que ahorrar preparacionespara mantener los costes bajos.

—Ya sabía yo que alguien sacaríaese tema. Vamos a estudiar este puntocon cuidado. Jonah me explicó la pasadanoche que hay al respecto una regla quese corresponde con la de los tiempos enlos cuellos de botella. ¿Te acuerdas?«Una hora perdida en un cuello debotella significa una hora perdida paratodo el sistema».

—Sí, me acuerdo.—La regla que me dio la pasada

noche dice que «una hora ganada en unno cuello de botella es un espejismo».

—¡Un espejismo! ¿Qué quiere decir

con que es un espejismo ahorrar unahora en un no cuello de botella? Unahora ahorrada es una hora ahorrada.

—No, te equivocas. Puesto quehemos comenzado a retener el materialhasta que los cuellos de botella lonecesitan, los no cuellos de botellapasan por tiempos muertos. Esperfectamente posible perder tiempo enlos no cuellos de botella y, por tanto, enmás preparaciones, porque todo lo quehacemos es reducir tiempo muerto de lasmáquinas. Ahorrar tiempo en los nocuellos de botella no aumenta laproductividad del sistema en nada. Eltiempo y el dinero ahorrados son una

ilusión. Incluso doblando el número depreparaciones, no llegaríamos aconsumir todo el tiempo muerto.

—Está bien, ya entiendo lo que mehas querido decir — reconoce Bob.

—Entonces, Jonah me recomendó,en primer lugar, reducir los lotes a lamitad, y luego convencer a los de ventaspara que inicien una nueva campaña depromoción, prometiendo tiempos deentrega mucho más breves.

—¿Tú crees que nos podemosarriesgar? — dice Lou.

—Mirad, ya hemos conseguidoreducir los plazos considerablemente,gracias a nuestro sistema de prioridades

y al aumento de la productividad en loscuellos de botella. De un plazo de tres ocuatro meses hemos pasado a servir endos meses o menos. Si reducimos a lamitad el tamaño de los lotes, ¿con quérapidez pensáis que podremosresponder?

El equipo parece no ponerse deacuerdo en este tema. Aunque Bobadmite finalmente lo principal.

—De acuerdo, si reducimos loslotes a la mitad, significa que deheríamos reducir los tiempos a la mitad.O sea, en lugar de las seis y ochosemanas de ahora, digamos que cuatro,tal vez tres en algunos casos.

—Supongamos, entonces, que medirijo a ventas y les digo que podemosasegurar un plazo de entrega de tressemanas a nuestros clientes.

—¡Hala!, aguarda un poco —exclama Bob.

—Sí, por favor, danos un respiropide Stacey.

—Está bien, digamos cuatrosemanas. ¿Os parece razonable? Ralphinterviene:

—A mí, sí me parece razonable.—Bien, de acuerdo — admite

Stacey.—Podemos arriesgarnos — dice

Lou.

—¿Y tú, Bob, nos das también tuvoto?

—Bien, qué demonios, yo siempreestoy a favor de sacar mayoresganancias. Vamos a intentarlo.

Viernes por la mañana. De nuevo enla Interestatal, a toda velocidad, hacialas oficinas centrales. Cuando llego a laciudad, el sol incide sobre los cristalesdel edificio de la UniCo, sacandoreflejos de color púrpura. Bonito deverdad. Por un momento, me relaja losnervios. He solicitado por teléfono unaentrevista con Johnny Jons. Jons semostró muy dispuesto a hablarconmigo…

hasta que le dije de qué queríahablar. Comprendí que todo dependía demi capacidad de convicción, lo cual meha puesto lo suficientemente nerviosocomo para sorprenderme a mí mismomordiéndome las uñas.

Jons no tiene lo que se dice unamesa de despacho, sino una curiosaplancha de vidrio sostenida por cuatrocolumnitas cromadas. Sospecho que unadecoración tan original tenía como finpermitir que los visitantes admirásemoslos costosos mocasines o losinmaculados calcetines de seda que supropietario muestra, sin recato, cuandose estira plácidamente hacia atrás y

cruza sus manos por detrás de la nuca.Desde una postura así es fácil preguntarcon cierto tono de superioridad:

—Bien, Alex, ¿qué tal te van lascosas?

—Todo marcha estupendamente.Precisamente quería comentarlo contigo.

—Escúchame con atención. Voy aponer mis cartas sobre la mesa. No te heexagerado al decir que las cosas van demaravilla. Hemos puesto al día lospedidos atrasados, como ya sabrás, y acomienzos de la última semana, lafábrica empezó a trabajar sobre fechasde entrega previstas.

Hasta aquí Johnny Jons admite mi

jugada y asiente:—Sí, ya me he dado cuenta de que el

teléfono ha dejado de sonar con quejas yreclamaciones de los clientes.

—La cuestión — remato — es quehemos conseguido dar un vuelco a todoel sistema productivo. Mira esto.

Saco de mi cartera la lista másreciente de pedidos que poseo, en laque, junto a las fechas de entregacomprometidas, figuran las que Ralph haestimado como probables y las fechasreales de los envíos.

Mientras Jons estudia las cifrassobre la mesa de cristal, continúohablando.

—Ya ves que podemos prever lasfechas con un margen de más/menosveinticuatro horas.

—Sí, algo de eso me parece ver.¿Son éstas las fechas?

—Eso es.—¡Impresionante!—Según puedes apreciar,

comparando algunos de nuestros últimosenvíos con los de un mes antes, hemosreducido drásticamente los ciclos defabricación. Digamos que un plazo decuatro meses ya no es para nosotros unacifra sagrada. El tiempo medio entre eldía en que firman aquí el contrato y eldía en que sale el pedido de nuestra

fábrica no supera los dos meses. ¿No teparece que eso es un tanto de cara a lacompetencia?

—Seguro que lo es.—Entonces…, ¿qué te parecería un

plazo de cuatro semanas?—¿Cómo? Al, no seas ridículo.

¡Cuatro semanas!—Lo podemos hacer.—¡Venga, hombre! El pasado

invierno, cuando nuestra demanda bajóun tanto, estuvimos prometiendo plazosde cuatro meses y entregábamos en seis.Y ahora me sales con que puedesasegurar un tiempo de cuatro semanas dela firma a la entrega.

—No estaría hablando contigo encaso contrario.

Me muestro todo lo seguro quepuedo, esperando, por dentro, noequivocarme. Pero Jons no parece muyconvencido.

—Johnny, la verdad es que necesitomás trabajo. Sin demoras y con listas depedidos prácticamente agotadas,necesito que entre más trabajo en mifábrica. Nosotros sabemos que ahí fuerahay demanda, sólo que se la lleva lacompetencia.

Jons me mira fijamente.—¿Puedes seriamente

comprometerte a entregar doscientos

BH-12 o trescientos DBD-50 en cuatrosemanas?

—Ponme a prueba. Dame cincopedidos, demonios, dame diez pedidos yte lo demostraré.

—En caso de que falles, sabes loque ocurrirá con nuestro crédito.

Miro nervioso a través del cristal dela mesa.

—Te hago una apuesta. Si no soycapaz de realizar las entregas en cuatrosemanas… te compro un par de zapatosnuevos.

Estalla en una carcajada.—De acuerdo. Tú ganas. Daré orden

al departamento de ventas de que en

todos tus productos ofrezcan un plazo deentrega de seis semanas.

Empiezo a protestar.—Ya sé que eres una persona en la

que se puede confiar. Mira, si erescapaz de servir tus pedidos en menos decinco semanas, seré yo quien te compreun par de zapatos nuevos.

Así son ciertas partidas de póqueren el mundo de los negocios.

28

La luna llena inunda el dormitorio através de las ventanas. Son las cuatro yveinte de la madrugada y no puedodormir. Hay un gran silencio. Julierespira tranquila a mi lado, sumida en unprofundo sueño.

Me apoyo sobre un codo y laobservo a la luz de la luna, preciosa consu cabello negro sobre la almohadablanca. Me pregunto cuáles serán sussueños.

A mí me ha despertado una pesadillasobre la fábrica. Bill Peach me

perseguía con su Mercedes rojo por lospasillos de la fábrica. Cada vez queestaba a punto de pillarme, lograbaesconderme entre dos máquinas, o saltarsobre una carretilla de carga. Por laventanilla me gritaba que no teníasuficiente con esos resultados. Al fin meacorralaba en la sección deexpediciones. No tenía escape. Sentíalas cajas de cartón contra mi espaldamientras su Mercedes se precipitabasobre mí a 150 por hora. Levanté lasmanos para proteger mis ojos de la luzde los faros y…, me desperté. La luz dela luna ilumina de lleno mi rostro.

La pesadilla ha pasado, pero el

problema sigue desvelándome. Intentéolvidarlo, durante la tarde, con ayuda deJulie, pero no parece que haya tenidomucho éxito. Salgo de la cama, porqueno quiero que mi insomnio la despierte.

Anoche nos encontramos con que noteníamos nada especial que hacer. Lacasa era para nosotros solos.Compramos algo de queso, pan y unabuena botella de vino y nos vinimos adisfrutarlo a casa.

Desde el ventanal del salón, elmundo entero parece dormir. Me enfadoconmigo mismo por no ser capaz dehacerlo también. Pero no puedodesembarazarme de mis preocupaciones.

Ayer tuvimos una reunión delequipo. Hubo de todo, buenas y malasnoticias. De hecho, las buenas fueronmás numerosas. Muy importante ha sidola media docena de nuevos pedidos quehemos conseguido desde que hablé conJohnny. Y también el saber que nuestrosrendimientos han aumentado, y no alcontrario, como temíamos que pudieseocurrir después de aplicar el nuevosistema. Cuando comenzamos a retenerel material y a soltarlo poco a poco,según las necesidades de los cuellos debotella, los rendimientos cayeron,probablemente como consecuencia delexceso de inventario que aún no

habíamos eliminado. Pero luegocomenzaron de nuevo a subir y, además,rápidamente, a medida que nuestrosingresos aumentaban.

Después, hace dos semanas,empezamos a trabajar con lotes máscortos. Cuando redujimos a la mitad loslotes en los no cuellos de botella, losrendimientos permanecieronestacionarios. Incluso parece que elpersonal está más ocupado que antes.

Esto se explica porque ocurrió algorealmente interesante. Antes de reducirel tamaño de los lotes, no erainfrecuente tener inactiva una secciónpor falta de material, aunque, de hecho,

estuviésemos con un exceso deinventario. Cada unidad debía esperar aque la unidad precedente terminase ellote, a no ser que las urgenciasdecidiesen lo contrario. Esto sigueocurriendo, pero ahora, con lotes máspequeños, las piezas pueden sertrasladadas a la siguiente sección muchoantes.

En la práctica, lo que hacíamos eraconvertir, temporalmente, los no cuellosde botella en cuellos de botella,forzando a las secciones situadasdespués a la inactividad. Eso sereflejaba negativamente en losrendimientos. Ahora sabemos que es

bueno parar, de vez en cuando, los nocuellos de botella; pero lo cierto es quehay menos tiempos muertos que antes.Al reducir los tamaños de los lotes, eltrabajo fluye de forma más suave yconstante por la cadena de producción.Y es curioso, pero los tiempos muertosno son ahora tan visibles. Estándispersos en pequeñas cantidades. Porejemplo, si hace dos semanas se podíadar el caso de un grupo de trabajoparado durante dos horas, en estosmomentos hacen, para el mismo volumende trabajo, unas pocas esperas de,digamos, diez a veinte minutos.

Y aún hay más. El inventario se

encuentra bajo mínimos. Las pilas depiezas han quedado reducidas a la mitady resulta extraño no tener que vadearlas,como antes, cuando se circula por lanave. Uno piensa en una flota decamiones que durante la noche se hallevado la mayor parte del género. Y, dehecho, es lo que ha

sucedido, sólo que las piezasformaban ya parte de un productoterminado e iban camino del cliente. Loimportante es que no hemos vuelto ainundar la planta con más material. Elúnico que ahora se ve es el necesariopara atender la demanda actual.

Y ahora es cuando viene la parte

negra. En ella estoy pensando, cuandounos pasos silenciosos a mi espalda medevuelven al mundo real.

—¿Al?—Sí.—¿Qué haces levantado y a oscuras?—Me es imposible dormir.—¿Qué te preocupa?—No, nada.—Entonces, ¿por qué no vuelves a la

cama?—Estoy dándole vueltas a algunos

asuntos.Se produce un silencio. Por un

momento creí que Julie ya se había ido,pero la siento de pronto a mi lado. Es la

fábrica, ¿no?—Así es.—Pues yo pensaba que todo te iba

bien ahora.—Me preocupan las cifras de

costes. Se sienta a mi lado.—¿Por qué no me lo cuentas?—¿Estás segura de que quieres

saberlo?—Sí, anda.Así que le cuento que,

aparentemente, los costes por unidad hanaumentado, como consecuencia deduplicar los cambios con la reducciónde los tamaños de lotes.

—Ya, eso es malo, ¿no?

—Es malo que se refleje en lascifras, aunque económicamente no tieneninguna consecuencia.

—¿Cómo es eso?—Pues, ¿sabes por qué los costes

parecen haber aumentado?—No, en absoluto.Para explicárselo me levanto,

enciendo la luz y cojo un trozo de papely lápiz.

—Atiende; te voy a dar un ejemplo.Imagínate que tenemos un lote de cienpiezas. El tiempo que lleva preparar lamáquina es de dos horas. Y el tiempo deproceso por unidad es de cinco minutos.

Por tanto, hemos invertido un tiempo

por unidad de cinco minutos, más otrasdos horas para preparar la máquinadividido entre cien. O sea, más 1,2minutos de preparación por unidad.Según las reglas de contabilidad, loscostes por unidad se calculan sobre elcoste de 6,2 minutos de mano de obra.

Pero si bajamos el lote a la mitad —continúo —, en lugar de dividir eltiempo de preparación, que sigue siendoel mismo, por cien, lo tenemos que hacerpor cincuenta. De tal forma que nos salecinco minutos de tiempo deprocesamiento, más 2,4 de preparación,lo que da un total de 7,4 minutos decoste de mano de obra.

Luego explico a Julie cómo secalculan los costes. Primero están loscostes de la materia prima; luego, loscostes de mano de obra y, finalmente,están todos los demás costes, que secalculan multiplicando el coste de lamano de obra por una cifra y que, ennuestro caso, es de tres. En resumen,que, sobre el papel, si la mano de obrasube, todos los costes suben.

—Entonces — señala Julie — siaumentan las preparaciones, cuesta másfabricar una pieza.

—Eso es lo que parece. Pero locierto es que no han tenido ningunaconsecuencia sobre los gastos reales.

No hemos aumentado la plantilla, nihemos sumado ningún coste adicionalpor aumentar el número depreparaciones. Es más, en realidad,hemos hecho bajar los costes por unidaddesde que redujimos el tamaño de loslotes.

—¿Reducido? ¿Cómo es eso?—Porque hemos reducido el

inventario y aumentado la entrada dedinero con el incremento de ventas. Asíque los mismos costes se reparten entremayor número de unidades producidas.Más producto con los mismos costessignifica menores gastos de operación,no mayores.

—¿Y cómo puede equivocarse lacontabilidad?

—Porque supone que todos lostrabajadores de la fábrica van a estarsiempre ocupados plenamente, lo que esun error. Al estar siempre ocupados, siquieres más preparaciones necesitascontratar más gente.

—¿Qué vas a hacer?Por la ventana se ve cómo el sol

empieza a reflejar sus primeros rayossobre el tejado de la casa de enfrente.Cojo la mano de Julie.

—Lo que voy a hacer es llevarte adesayunar fuera. Cuando llego a laoficina, Lou aguarda mi llegada. De

formaque no puedo evitar saludarle con

una pregunta:—¿Qué, malas noticias?—Creo que te puedo ayudar con el

tema de los costes — me responde.—A ver, ¿cómo?—Cambiando la base sobre la que

estamos estableciendo los costes decada unidad. Se trataría de dejar deutilizar los últimos doce meses comoreferencia y echar mano únicamente delos dos más recientes. Esto nos ayudaríapuesto que, en ese tiempo, hemos tenidoun gran aumento de facturación.

—Sí…, si, eso puede ser de ayuda

— digo mientras calculo o, mejor dicho,intento calcular, las posibilidades decambio —. En realidad, sería hasta máspreciso, porque los dos últimos mesesson más representativos de lo que estáocurriendo aquí que el año tomado en sutotalidad.

—Es verdad — afirma Lou, aunqueél mismo muestra dudas al añadir queeso no es muy ortodoxo, desde el puntode vista contable.

—De todas maneras, tenemos unabuena excusa. La fábrica es ahora otrafábrica. Somos mucho más competitivosque antes.

Pero Lou sigue jugando el papel de

abogado del diablo:—El problema es que Ethan Frost no

se lo va a tragar.—¿Entonces por qué me lo has

planteado?—Quiero decir que Frost no lo

aceptará si se entera.—Ya veo.—Te puedo preparar algo que cuele

a primera vista, pero será imposibleresistir un análisis serio de Frost y susayudantes.

—Me estás advirtiendo quepodemos pillarnos los dedos.

—Eso es. Aunque, si quieresintentarlo…

—Podría darnos un respiro de unpar de meses, y ése es el tiempo quenecesitamos para demostrar lo quepodemos hacer.

Estuve paseando nerviosamentedurante unos minutos, comido por lasdudas. Finalmente, tomé una resolucióny me dirigí nuevamente a Lou.

—No hay otra salida para demostrara Peach que esta fábrica superará estemes sus cifras del último ejercicio.Además, en cualquier caso, estaremoscon el agua al cuello si Peach saca susconclusiones de las cifras de costes.

—O sea, que sí lo quieres intentar.—Por supuesto.

Y la conversación acaba con unafrase entre la broma y la esperanza:

—Y si nos pillan, ya podemos irmirando las ofertas de empleo.

Cuando Lou sale del despacho, Franme avisa de que Johnny Jons estáesperándome al teléfono. Es algo que yase ha convertido en una costumbredurante las últimas semanas, somoscomo viejos camaradas y no hay jornadaen la que no hablemos y, a veces, hastatres o cuatro veces.

—Hola Johnny, ¿en qué te puedoservir esta vez?

—¿Te acuerdas de nuestro queridoamigo Bucky Burnside?

—No podría olvidarle. ¿Todavíatiene quejas de nosotros?

—No, ya no. El hecho es que nisiquiera tenemos actualmente ningúncontrato con él. Ese es el motivo de millamada. Por primera vez, en variosmeses, han mostrado interés en hacernosun pedido.

—¿Y qué es lo que necesitan?—El modelo 12. Mil piezas del

modelo 12.—Maravilloso.—No tanto. Las necesitan para

finales de mes.—Para eso ¡sólo quedan dos

semanas!

—Lo sé. Ventas acaba de comprobarque sólo tenemos cincuenta unidades delmodelo 12 en almacén.

Johnny me está diciendo, claro está,que las mil unidades tendrían que serfabricadas antes de fin de mes siqueremos ese pedido.

—Bueno, Johnny, ya sé que te pedíque nos pasases más pedidos y te estoymuy agradecido por lo que has hechohasta hoy, pero pedirnos mil unidadesdel 12, para dentro de dos semanas, espedirnos demasiado.

—Al, para serte sincero, suponíaque no podíamos hacer nada al respectocuando te llamé. Pero pensé que, si te lo

contaba, a lo mejor tú sabías algo que yono sé. Piensa que es un pedido de algomás de un millón de dólares.

—Sí, me doy cuenta. ¿Y cómo esque les ha entrado esa prisa?

Johnny me cuenta una confidencia:después de algunas indagaciones, hadescubierto que el pedido fue ofrecido,originalmente, a nuestro competidorprincipal, que fabrica un modelo similaal 12. Cinco meses después,descubrieron que el fabricante no iba apoder servirles el pedido en la fechaprevista.

—Sospecho que Burnside se dirigióa nosotros porque ha oído que estamos

ofreciendo plazos de entrega muybreves. Francamente, me da en la narizque se encuentra en una situacióndesesperada y que, si conseguimossacarles de ella, sería una ocasión queni pintada para reconciliarnos con ellos.

Bien, no sé…, a mí también megustaría tenerlo de nuevo como cliente,pero…

Lo que más rabia me da es quepodríamos haberle servido este pedidosi hubiésemos empleado esa temporadade actividad tan baja que tuvimos haceunos meses para formar un inventariodel modelo 12.

No puedo evitar una sonrisa de

complicidad al pensar que, a principiode año, hubiese estado de acuerdo conestas palabras.

—Es una lástima — sigue diciendoJohnny —, porque, además del negocioen sí, hubiese sido una magníficaoportunidad.

—¿Tan importante te parece?—Rumores muy bien fundados me

hacen pensar que, en caso de cumplircon el pedido, nos convertiríamos en suprincipal proveedor.

Guardo silencio un momento.—Está bien, Johnny. Te interesa

mucho, ¿no?Tanto, que me relamo con sólo

pensarlo, pero si es imposible…—¿Cuándo tienes que darles una

respuesta?—Podría ser mañana, como muy

tarde. ¿Por qué lo dices? ¿Acaso creesque es posible?

—Tal vez exista una posibilidad.Me vas a dejar que lo consulte y tevolveré a llamar con lo que sea.

En cuanto Johnny cuelga, convoco aRalph, Bob y Stacey en mi oficina y lespongo al corriente de la conversación.

En cualquier otro momento, nisiquiera lo habría considerado. Peroquiero que, antes de decir no,estudiemos un poco más el asunto.

Sus miradas me dicen que es unapérdida de tiempo.

—De todas formas, echémosle unaojeada. ¿Vale? Durante el resto de lamañana, dedicamos nuestro esfuerzo aello.

Stacey comprueba las existencias demateria prima. Ralph se ocupa de hacerun cálculo aproximado del tiempo quetardaríamos en fabricar los mil M-12, apartir del momento en que se tuvieratodo el material. Sobre las once de lamañana ha estimado que los cuellos debotella pueden sacar unas cien piezaspor día.

—Por tanto, es técnicamente viable

aceptar el pedido, pero sólo en el casode que dediquemos toda la fábrica a él ysolamente a él.

—No, no quiero malograr nuestrasrelaciones con el resto de los clientespara satisfacer a uno solo. Peropodemos intentar otra cosa. Hace unassemanas dejamos los lotes a la mitad yel resultado fue que pudimos reducir lostiempos, a la vez que incrementamosnuestros ingresos. ¿Qué os parece sivolvemos a reducir a la mitad los lotes?

—Oye, ¡no se me había ocurrido! —exclama Ralph. Pero Bob es menosentusiasta.

—¿Reducirlos más? Lo siento, Al,

pero no veo que eso nos pueda ayudar,no con el volumen de producción que yatenemos encima.

—Tenemos unos cuantos pedidosque habíamos planeado servir antes defecha — asegura Ralph —. Podríamosmodificar nuestras previsiones yentregarlos en la fecha prometida, enlugar de antes. Eso nos daría tiempoextra en los cuellos de botella, sin quenadie resultase perjudicado.

—Apúntate una, Ralph.—Demonios, de todas formas, no

hay manera de servir esas mil unidadesen dos semanas — dice Bob.

—Si reducimos otra vez a la mitad

el tamaño de los lotes, ¿cuántasunidades podemos producir sinsacrificar los pedidos comprometidos?

—Podríamos hacer algunos cálculos— afirma Bob.

—Bien, yo por mi parte — diceRalph — voy a ver qué es lo que sepuede hacer.

Mientras Ralph y Bob analizan lanueva posibilidad, Stacey llega connovedades sobre los materiales. Estásegura de poder reunir todo lo necesarioen pocos días, bien por tenerlo enalmacén, bien a través de nuestrosproveedores. Todo, salvo unaexcepción.

—Los módulos electrónicos decontrol del M-12 nos van a dar muchosproblemas. No tenemos suficientes enalmacén. Tampoco tenemos latecnología para fabricarlos en lacompañía. Pero he localizado unaempresa en California que los hace. Pordesgracia, el proveedor no puedeasegurarnos un envío de ese volumen enmenos de cuatro a seis semanas,incluyendo transporte. Opino quedeberíamos olvidarnos del tema.

—No tan deprisa, Stacey. Vamos acambiar un poco nuestra estrategia. ¿Haspreguntado cuántos módulos nos puedenservir a la semana? Y, sobre todo,

¿cuándo podrían empezar aservírnoslos?

—No lo he hecho. Pero de esa formano vamos a conseguir un descuento porcantidad.

—¿Por qué no? Noscomprometeríamos a adquirir losmódulos, sólo que espaciaríamos lasentregas.

—En ese caso hay que contar conlos costes de transporte adicionales.

—Stacey, estamos hablando de unnegocio de un millón de dólares.

—Bien, pero se tarda de cuatro asiete días en traerlos por camión.

—Entonces, los haremos transportar

en avión. De todas formas no son degran tamaño.

—No sé…—Mira, compruébalo. Pero no creo

que las tarifas aéreas nos vayan a comerlas ganancias en un millón de dólares.Y, si conseguimos los módulos, tenemosel pedido en el bolsillo.

—De acuerdo. Veré lo que se puedehacer.

A última hora, aún estamosconsiderando los detalles, pero ya tengosuficientes datos como para llamar aJohnny por teléfono.

—Puedes decirle a Burnside que leserviremos sus M-12.

—¿De verdad? — Johnny estáexcitado —. ¿Quieres que cojamos elpedido?

Bajo ciertas condiciones. Primero,no hay forma de que suministremos lasmil unidades en dos semanas. Peropodemos servirle doscientas cincuentapor semana, durante cuatro.

—Bien, creo que lo aceptarán. ¿Ycuándo podrás empezar a hacerlo?

—Dos semanas después de darnos elpedido.

—¿Estás seguro?—Segurísimo — digo resueltamente.—¿No te equivocarás, Al?—No te preocupes.

—Bien, bien, ahora mismo les llamoy les pregunto si están interesados. Pero,Al, quiero advertirte que no quieropasar de nuevo vergüenza con estagente.

Un par de horas más tarde recibo sullamada de teléfono en casa.

—¿Al? Lo hemos conseguido.Tenemos ese pedido. Johnny me hadejado el oído derecho aturdido con sugrito de alegría. Mientras, por elizquierdo oigo el tintinear de un millónde dólares entrando en caja.

—Y ¿sabes?, resulta que los envíosreducidos les vienen mejor que elgrande.

—Estupendo. Puedes asegurarlesque, de hoy en dos semanas, lesenviaremos los doscientos cincuentaprimeros M-12.

29

A primeros de mes, volvemos areunimos en mi oficina. Estamos todos,excepto Lou, que se retrasará un poco,según me avisa Bob. Estoy nervioso y,para entretener la espera, pregunto sobrelos últimos envíos.

—¿Qué tal se está despachando elpedido de Burnside?

—El primer envío salió según loprevisto — me contesta Donovan.

—¿Y los restantes? Esta vezresponde Stacey.

—Se puede decir que sin problemas.

Tuvimos algún retraso con los panelesde control, pero, al final, nos sobrótiempo para montar las piezas, sin tenerque aplazar el envío. El lotecorrespondiente a esta semana ya hallegado a tiempo.

—Bien. ¿Algún problema con lanueva reducción de los lotes?

—Ninguno. El flujo es mejor aún, sicabe — confirma Bob.

—Esa es una noticia excelente.En ese momento, Lou se une a la

reunión. Ha estado preparando elinforme mensual sobre la fábrica. Sesienta y me mira fijamente. Los nerviosme vuelven a atenazar.

—Y bien, Lou, ¿conseguiremos esequince por ciento?

—No. Llegamos al diecisiete porciento, gracias, en parte, a Burnside. Yel próximo mes se presenta aún mejor.

Se extiende en una ampliaexplicación de los resultados en elsegundo trimestre. Según él, nosencontramos en una saneadísimaposición, con el inventario un cuarentapor ciento más bajo que hace meses, yunos ingresos dobles.

—Bueno, muchachos, nuestroesfuerzo nos ha costado, ¿no? — lesdigo.

Al día siguiente, cuando regreso de

almorzar, me esperan en la mesa de midespacho dos inmaculados sobresblancos, con el anagrama de la divisiónUniWare. Uno de ellos contiene dosparcos párrafos, con la firma de BillPeach al pie. Es una felicitación por eléxito con el pedido de Burnside. Lasegunda carta también es de Peach y tanconcisa como la primera. En ella mepide que prepare un informe detalladosobre la fábrica, que tendré que dar enlos próximos días en las oficinascentrales.

No puedo decir que, a estas alturas,su petición me moleste. Algunos mesesantes, me habría producido malos

presagios, porque en ella hay un avisomudo de que de mi informe depende elfuturo de la fábrica. Ya esperaba yoalgún tipo de auditoría así. Y, sinembargo, ahora no solo no me asusta,sino que me alegra contar con la ocasiónde anunciarles nuestros progresos.

A medida que márketing hacepublicidad sobre nuestros nuevos plazosde entrega, los ingresos no dejan deaumentar. El inventario es solo unafracción de lo que era, y continúacayendo. Con mayor volumen denegocio y más unidades vendidas, sobrelas que repartir los costes, estos se hanreducido, igualmente, de forma notable.

Total, vamos derechos hacia la meta:GANAMOS DINERO.

La semana siguiente, tengo que ir auna reunión altamente confidencial juntoa mi director de personal. El encuentrose celebra en San Luis y reúne a losjefes de relaciones laborales y a losdirectores de las otras fábricas de ladivisión. La mayor parte de lasdiscusiones giran en torno a la reducciónsalarial que se quiere plantear en loscentros de producción. Se sopesa lareacción de los sindicatos. El tema meresulta particularmente peligroso.Además, en Bearington no tenemosnecesidad de reducir salarios. De ahí

que me muestre algo más que reacio antelas sugerencias que se hacen, quepodrían conducir a algún enfrentamientocon el sindicato y, tal vez, a una huelga,que dañaría nuestro creciente buennombre con los clientes. Aparte de todoesto, el encuentro está mal preparado ytermina sin ninguna decisión seria.

Ya de regreso en la fábrica, esamisma tarde, la recepcionista me avisa,nada más cruzar las puertas de laoficina, que Bob desea verme tan prontocomo sea posible.

—Espero que no sean malasnoticias, Bob — le digo a modo desaludo.

—Hilton Smyth estuvo hoy en lafábrica.

—¿Qué? ¿Hilton Smyth? ¿Y paraqué?

—¿Te acuerdas del vídeo sobrerobots que se iba a filmar hace un par demeses?

—Al final se suspendió.—Pues ahora se ha vuelto a

considerar. Solo que, ahora, Hilton seráel protagonista, como director deproductividad de la división,sustituyendo a Granby. A mí también mepilló por sorpresa esta mañana, cuandome encontraba tomando un café en lasección C. De pronto, vi a un equipo de

televisión circulando por la zona.Cuando me quise enterar de lo queestaban haciendo, el susodicho Hilton yala había liado.

—¿Pero es que no se enteró nadie enlas oficinas de que llegaba?

—Según Bob, Bárbara Penn, laencargada de relaciones laborales,estaba al corriente.

—¿Y no se le ocurrió contárselo anadie?

—Lo siento, Al, pero se modificaronlas fechas y no hubo tiempo. El caso esque ni tú ni el jefe de personal, Scott,estábais en la fábrica. Con lo que elladecidió dar luz verde al asunto, lo

arregló con el sindicato y resolvió losdemás problemas. Por lo visto redactóuna circular, a la que nadie prestóninguna atención.

—¡No hay nada como teneriniciativa! — murmuro.

Bob continúa contándome cómo lagente de Hilton empezó a preparar lastomas delante de unos robots que seencargan de apilar material. Y que,enseguida, se dieron cuenta de unpequeño fallo: los robots estabanparados. No tenían material.

—Evidentemente, no se podía filmarun vídeo sobre productividad con lasmáquinas detenidas, como cuadro de

fondo. Tenían que estar produciendo.Estuvimos cerca de una hora buscandoalgo con qué alimentar al robot, con losuficiente como para filmar. EntretantoHilton, aburrido, empezó a dar vueltaspor la nave y no pasó mucho tiempo sinque comenzase a darse cuenta dealgunos detalles aquí y allá.

—Cuando, al fin, llegamos con algúnmaterial para los robots — prosigueBob — Hilton quiso saber qué habíapasado con el tamaño de los lotes. Yono sabía qué responderle, ignorando quépodías haberle dicho tú en las oficinascentrales. Bueno…, en fin, pensé quedeberías saberlo.

Siento cómo se me forma un nudo enel estómago. Y, en ese mismo momento,suena el teléfono. Ethan Frost me llamadesde las oficinas centrales, dice que hatenido una charla con Hilton Smyth y quedesea aclarar algunas cosas. Le pido aBob que me deje y discuto durante unosminutos con Frost.

Luego voy a ver a Lou.Lo que nos temíamos, acaba de

llegar.Dos días después, recibo la visita de

un equipo auditor, encabezado por NeilCravitz, auditor financiero de ladivisión. Cravitz tiene el apretón demanos más demoledor y la mirada

menos simpática que nunca hayaconocido. En cuanto entran en lasoficinas, toman posesión del salón deconferencias. Antes de lo que se tarda endecirlo, ya han descubierto que hemoscambiado la forma de calcular loscostes.

—Esto es sumamente irregular —Cravitz separa la vista de los foliosdesparramados y nos escruta por encimade sus gafas.

Lou intenta la justificación. Desdeluego, no está muy de acuerdo con losprocedimientos ortodoxos, pero existenrazones de peso para haber tomadocomo base los dos últimos meses.

Y yo añado:—De hecho, es un cálculo mucho

más realista.—Discúlpeme, señor Rogo, pero

debemos respetar los procedimientoshabituales.

—Pero es que la fábrica tiene ahorauna gestión diferente. Los cincocontables nos miran reprobatoriamentedesde sus asientos. Me rindo. Nada, esimposible conseguir la complicidad deunas personas preocupadas,exclusivamente, por cumplir elprocedimiento a rajatabla.

Los auditores modifican las cifras yaparece el fatídico incremento de costes.

Cuando se van, intento adelantarme a suinforme y solicito hablar con Peach,pero se ha ausentado inesperadamentede la ciudad. Frost tampoco estálocalizable. Una de las secretarias,haciéndose quizá cargo de mi ansiedad,se ofrece para ponerme en comunicacióncon H. Smyth, al parecer el únicodirectivo a mano. Naturalmente, melimito a agradecerle la intención ycolgar el aparato.

Durante toda esa semana espero lallegada de lo peor desde las oficinascentrales. Pero no pasa nada. Lou recibeun toque de atención, por medio de unacarta de Frost, en la que le advierte que

debe atenerse, estrictamente, a lapolítica contable habitual, y también unaorden formal para que revise todasnuestras cuentas del informe trimestralen curso, de acuerdo al cálculo ortodoxode los costes. Pero, de Peach norecibimos ni una línea. Según se ve,hemos sobrevivido.

Naturalmente, eso no quiere decirque todo quede zanjado. De manera queme reuní una tarde con Lou para discutirel informe mensual revisado, que muypronto tendré que rendir ante Peach.Estoy hundido. Con las cuentas al «viejoestilo», nuestro jugoso 17 por 100 deincremento queda mutilado hasta un

pobre 12,8 por 100. No llegamos al 15por 100.

—Lou, ¿no podemos maquillar estoun poquito más?

—Desde ahora Frost va a mirar conlupa cada detalle de nuestros informes.No podemos ofrecer nada mejor que loque tienes delante.

Mi pesadumbre se ve interrumpida,en ese momento, por un ruido anormal.Los dos levantamos la vista hacia eltecho, como si pudiéramos ver a travésde él.

—¡Es un helicóptero! ¡Y estáaterrizando en nuestro césped! — diceLou.

Entre el remolino de polvo y briznasde hierba que levantan sus aspas, seabren paso dos hombres que handescendido del aparato.

—El primero parece Johnny Jons —asegura mi acompañante.

—Sí, Lou, es él.—¿Y el otro?Al principio no le reconozco, pero

de pronto encuentro algo familiar en supaso, un pavoneo arrogante y tambiénuna pelambrera blanca que la hélice delhelicóptero ha despeinado locamente.

—¡Dios mío! — exclamo.—Pues no pensé yo que Dios

necesitara un helicóptero para moverse

por el mundo — se burla Lou de mialarma.

—Mucho peor que Dios, Lou. EsBucky Burnside.

Antes de que Lou tenga tiempo de unnuevo comentario, yo ya me heprecipitado a la puerta. Doblo volandola esquina y entro de golpe en eldespacho de Stacey. Ella y un grupo depersonas, con las que se estabaentrevistando, están también mirando elespectáculo por la ventana.

—Rápido, Stacey, necesito hablarahora mismo contigo. Inmediatamente lasaco a empujones hasta el pasillo.

—¿Cuál es la situación del pedido

de Burnside?—El último envío salió hace dos

días.—¿A tiempo?—Seguro. El último M-12 salió de

la cadena sin ningún problema, igual quetodos sus hermanos precedentes.

Apenas tengo tiempo de murmurarlegracias, cuando ya me precipito denuevo pasillo adelante.

—¡Donovan!No se encuentra en su oficina y le

pregunto, entrecortado, a su secretaria.—Creo que se encuentra en los

servicios.Hacia allí me lanzo. Dentro me

encuentro a Bob terminándose de lavarlas manos.

—Pedido Burnside. ¿Huboproblemas de calidad?

—No, nada que yo sepa.—¿Ningún problema con ese

pedido? Extrae una toalla de papel ycomienza a secarse.

—Todo fue como un mecanismo derelojería. Reclino el cuerpo contra lapared, mientras tomo aire.

—Entonces, ¿qué demonios estáhaciendo aquí?

—¿Quién está aquí?—Burnside. Acaba de aterrizar en

un helicóptero sobre el césped de la

fábrica. Viene con J. Jons.—¿Cómo?—Anda, acompáñame.Nos dirigimos a recepción, pero no

hay nadie esperando.—¿No acaba de llegar ahora mismo

el señor Jons con un cliente?—¿Los dos hombres del

helicóptero? Sí, les vi pasarrápidamente, en dirección a la factoría.

Bob y yo, hombro con hombro,galopamos por el corredor, atravesamoslas dobles puertas y nos sumergimos enla luz anaranjada y el peculiar ruido dela fábrica. Uno de los supervisores nosseñala la dirección que han tomado

Burnside y Jons. Al fin los veo, enmedio de uno de los pasillos.

Burnside se dirige a cada operarioque ve y le estrecha la mano. Apenas sipuedo creer lo que ven mis ojos.Estrecha manos, palmea espaldas yparece estar hablando y sonriendo.

Jons le acompaña. También él seentrega a la extraña ceremonia.

Tan pronto como Burnside deja unamano, Jons toma otra. Nadie parecelibrarse.

Jons nos acaba de ver. Golpea aBurnside en un hombro y le dice algo aloído. Burnside esgrime una enormesonrisa y se dirige con los brazos

abiertos hacia nosotros.—Aquí está la persona a la que yo

quería felicitar muy especialmente.La voz de Burnside retumba como un

cañonazo.—Quería dejar al mejor para el

final, pero te me has adelantado.—¿Qué tal te va?—Oh, muy bien, gracias, señor

Burnside. ¿Y a usted?—Rogo, he querido venir a estrechar

la mano de cada uno de los obreros deesta fábrica — ruge la voz de trueno deBurnside —. Ha sido un trabajofantástico el que habéis hecho con mipedido. Fantástico. Esos otros bastardos

han estado cinco meses, y todavía no lotenían hecho. Y vosotros lo habéisterminado en cinco semanas. ¡Ha tenidoque ser un esfuerzo increíble!

Jons interviene rápidamente, antesde que tenga tiempo de decir nada.

—Bucky y yo hemos estadoalmorzando hoy y le he puesto alcorriente de cómo lo habéis dado todopara cumplir con lo prometido.

—Ah, sí…, bueno, pues, hicimos loque pudimos.

—No te importará que continúe,¿verdad?

—No, no, señor Burnside. Puedeusted seguir.

—No creo que perjudique vuestrosrendimientos, ¿eh? — grita, sonriendo.

—En absoluto, señor Burnside, enabsoluto.

En cuanto puedo, le susurro a Bobque avise inmediatamente a B. Penn,para que se acerque con la cámara y unamontaña de película. Mientras, Jons y yoseguimos a Burnside en su gira triunfalpor la nave, saludando los tres a diestroy siniestro.

Observo que Johnny está fuera de sípor la excitación. Cuando Burnside seencuentra lo suficientemente alejadopara no poder oírnos, me dice:

—¿Qué pie calzas?

—El cuarenta y dos.—Te debo un par de zapatos.—Está bien. No te preocupes,

Johnny.—Al, te lo digo yo, estamos en el

buen camino. Acabas de marcar ungolazo con este asunto, muchacho. Lapróxima semana nos reunimos con lagente de Burnside para firmar uncontrato a largo plazo del modelo 12,¡por diez mil unidades al año!

Las cifras tan altas me marean.—Pienso convocar a todo el

departamento en cuanto regrese. Vamosa hacer una campaña para promocionartodo el género que hacéis aquí. Sois la

única fábrica de esta maldita divisiónque es capaz de servir productos decalidad dentro del plazo. Con estostiempos de entrega, vamos a borrar a lacompetencia del mercado. Al, gracias ati tenemos, por fin, un as en la mano.

Me siento flotar.—Muchas gracias, Johnny, pero, en

realidad, no hemos hecho ningúnesfuerzo especial con Burnside.

—Chisst. Calla, no te vaya a oír.A mis espaldas, escucho a dos

obreros.—¿Y a qué viene todo esto?—Ni idea, pero debe de ser que

hemos hecho algo bien.

En vísperas de mi informe sobre losresultados del último mes, me entranganas de ver a Julie. He ensayado másde una vez la intervención, tengo diezcopias del informe listas y no puedodejar de pensar en algún fallo noprevisto. Lo mejor es desentendermedurante unas horas.

—Hola, Julie. Había pensado que,como mañana tengo que estar en lasoficinas centrales, y Forest Grove mecae de paso, podríamos vernos estanoche. ¿Qué te parece?

—Estupendo, Al.Salgo del trabajo un poco antes para

estar más tiempo con Julie. Desde la

carretera interestatal tengo una ampliavisión de Bearington, extendiéndose ami izquierda. El gran letrero luminososobre el rascacielos de oficinas siguemostrando su ominoso EN VENTA.Cerca de treinta mil personas están alalcance de mi vista. Y muy pocas deellas saben de la pequeña, peroimportante, parte del futuro económicode la ciudad que estará mañana en juego.Casi nadie tiene el menor interés en lafábrica, o en lo que producimos, salvoen el caso de que UniWare cerrase lafactoría. En ese caso, se asustarían yenfadarían. Pero nadie se enterará siseguimos funcionando. Nadie sabrá por

lo que hemos tenido que pasar.En fin, la suerte está echada. Sé que

hice lo que pude.Sharon y Dave salen a mi encuentro

en cuanto llego a casa de los Barnett.Cambio mi traje de faena por cómodasropas de andar por casa y, durante todauna hora, mis hijos me tienensecuestrado con sus juegos. Julie mesugiere luego que salgamos a cenarfuera. Presiento que quiere hablarme.Me lavo un poco y salimos.

—Al, ¿no te importa que paremos unmomento? ¿Y eso? En esos momentos,pasamos con el coche por el parquepróximo a su casa.

—La última vez que estuvimos aquí,no terminamos el paseo.

Aparco el coche. Caminando por elpaseo, no tardamos mucho en llegar albanco junto al río. Nos sentamos.

—¿De qué trata la reunión demañana?

—Es un informe sobre los resultadosde la fábrica. La división tiene quetomar una decisión sobre su futuro.

—¿Y qué piensas que va a decir?—Bueno, no cumplí completamente

con la promesa que hice a Peach.Algunas cifras no reflejan exactamentela realidad, por aquello de los costespor unidad producida. ¿Recuerdas?

Ella asiente, mientras yo meenfurezco nuevamente al recordar losresultados de la auditoría.

—Aun así, hemos tenido un buenmes. Lo único que ocurre es que lascifras no reflejan exactamente lo buenoque ha sido.

—¿Temes que te cierren la fábrica?—No, no lo creo. Tendrían que ser

idiotas para cerrarme la fábrica, sóloporque hemos tenido un cierto aumentode los costes. Lo importante es queestamos ganando dinero, y eso es así,incluso con los datos más retorcidos.

Julie toma mi mano entre las suyas.—Me gustó mucho cuando salimos

la otra mañana a desayunar fuera.—Te lo merecías — y sonrío

tiernamente al decírselo — después deestar aguantándome el rollo desde lascinco de la mañana.

—Pues ese día me di cuenta de lopoco que sé de tu trabajo. Ojalá mehubieses hablado de ello más a menudo,durante todos estos años.

—No sé, pensé que no te gustaría oírmis problemas, o que no tenía derecho acargarte con ellos. El caso es que no lohice.

—Creo que tendría que haber salidode mí también; haberte hecho máspreguntas.

—Tampoco es que te diese muchasocasiones, a las horas en que siempreme presentaba en casa.

—Te acuerdas de aquellos días,poco antes de irme, que no llegabasnunca…, me lo tomaba como algopersonal. Llegué a pensar que era unaexcusa tuya para mantenerme lejos. Nopodía creer que no tuviese nada que verconmigo.

—No, claro que no, Julie. Cuandome vino la crisis, yo pensaba que tútenías que comprender, darte cuenta delproblema que tenía entre manos. Debíahaberte contado las cosas, como el otrodía. Lo siento.

Me aprieta la mano, más fuerte.—También he estado pensando en

nuestro matrimonio y las cosas quehablamos la última vez que estuvimossentados en este mismo sitio. Tengo queadmitir que llevabas razón. Durantemuchos años, hemos dejado que lacostumbre nos arrastrase, y laconsecuencia ha sido que nos hemos idoseparando poco a poco, sin darnoscuenta. Veía cómo te ibas enzarzando,más y más, en los problemas del trabajoy, para compensar tu pérdida, intentabaocuparme de la casa y salir con misamigas. Pero, entretanto, fuimosperdiendo de vista lo más importante.

Su cabello recoge mágicamente laluz del sol. Han desaparecido losreflejos claros con los que se habíateñido el día en que se estropeó laNCX-10. Su pelo tiene, de nuevo, suhermoso tono oscuro, tal y comosiempre fue.

—Al, sé una cosa, tal vez esa solacosa, con absoluta certeza; que quieromás de ti, no menos. Ese siempre hasido mi problema.

Clava en mí la profunda y hermosamirada de sus ojos azules. Sientorenacer dentro de mí la pasión de otrostiempos.

—Ya sé por qué no quería volver a

casa. No era por la ciudad, aunquedesde luego no puedo decir que meguste. Es que, desde que vivimosseparados, hemos estado pasando, dehecho, más tiempo juntos. Quiero decirque antes, cuando estábamos en lamisma casa, sentía como si tú ya medieses por conquistada. En cambio,ahora me envías flores, encuentrastiempo para venir a visitarme, para estarconmigo y los chicos y todo eso. Megusta y no quería que volviésemos a lode antes. No quería que esto terminase,aunque sé que no podía durareternamente.

Empiezo a sentirme en la gloria.

—Por lo menos, Julie, estamosseguros de no querer separarnos.

—Al, no sé cuál es nuestra meta, ocuál debería ser. Pero pienso que nosnecesitamos. Quiero ver crecer a Sharony Dave, hacer que sean personasíntegras y valiosas para la sociedad, yquiero que tú y yo nos demosmutuamente lo que necesitamos.

Paso mi brazo por su hombro.—Bueno, eso suena muy bien para

empezar. Sé que es más fácil decirlo quecumplirlo, pero intentaré no darte ya porconquistada. Quiero que regresesconmigo a casa, pero hay que serrealista; las presiones que causaron

todos nuestros problemas van acontinuar estando ahí, no van adesaparecer con chasquear los dedos, nitampoco puedo ignorar mi trabajo.

—Nunca te he pedido que lo hagas.Sólo que no nos ignores ni a mí ni a loschicos. A cambio, yo intentaré aceptar yentender tu trabajo.

Sonrío.—Recuerdas, hace mucho tiempo,

nada más casarnos. Los dos teníamos untrabajo y, cuando llegábamos a casa, noscontábamos nuestras penas, nossentíamos compenetrados, compartiendolas dificultades. Fue muy bonito.

—Sí, pero no teníamos hijos. Y

luego, tú empezaste a trabajar máshoras.

—Sí, perdimos nuestras buenascostumbres. ¿Qué me dices si lointentamos de nuevo?

—Magnífico. Al, me doy cuenta deque, al abandonarte, he podido parecertemuy egoísta. Lo siento. Pero hubo unosmomentos en que me volví medio loca.

—No, no quiero que pidasdisculpas. Tendría que haberosdedicado más atención.

—Pues yo intenté que lo hicieras.Sonríe brevemente y añade:

—Ya que nos hemos puesto a hacermemoria, ¿recuerdas nuestra primera

discusión? Y luego, cuando hicimos laspaces, juramos que no volvería asuceder y que siempre nos pondríamosen el lugar del otro. Bueno, creo quehace algunos años que no hacemos esomismo. Estoy dispuesta a intentarlo, ¿ytú?

—Te lo prometo.Hay un largo, largo abrazo.—Entonces, ¿me aceptas por

esposo? Se recuesta contra mis brazos:—Yo siempre lo intento dos veces.—Pero sabes que no va a salir

perfecto, y sabes que tendremos nuestrosmás y nuestros menos.

—Y yo, seguramente, me sentiré

celosa de cuando en cuando.—¡Qué demonios! Ahora mismo nos

vamos a Las Vegas por un juez de paz.Se echa a reír.—¿Lo dices en serio?—Claro. Bueno esta noche no

podemos, porque mañana tengo esafastidiosa reunión. Pero, ¿qué te parecemañana?

—¡Lo dices en serio!—Mira. Todo lo que he estado

haciendo desde que te fuiste ha sidoingresar los cheques de la paga en elbanco. Ya va siendo hora de sacaralguno de la cuenta.

—De acuerdo, derrochador. Estoy

contigo.

30

A la mañana siguiente, en el piso 15 deledificio de UniCo, entro en la sala dereuniones escasos minutos antes de lasdiez. Sentado en un extremo de la largamesa está Hilton Smyth y junto a él NeilCravitz. Flanqueándoles hay variaspersonas de la administración.

—Buenos días — digo.Hilton levanta la mirada hacia mí sin

sonreír y dice:—Si cierras la puerta, podemos

empezar.—Espera un momento, Bill Peach

aún no ha llegado — comento —. Leesperamos, ¿no?

—Bill no va a venir. Está ocupadocon algunas negociaciones — contestaSmyth.

—Entonces, me gustaría que estareunión se pospusiera hasta que estédisponible — le digo.

La mirada de Smyth se vuelvepenetrante.

—Bill me pidió expresamente quepresidiera esta reunión y le hiciesellegar mis recomendaciones — diceSmyth —. De modo que, si quieresexponer algo relativo a tu fábrica,sugiero que empieces. Si no es así,

tendremos que sacar nuestras propiasconclusiones a partir de tu informe. Ycon ese aumento en el coste deproductos que me ha contado Neil, meparece que no tienes mucho queexplicar. A mí, particularmente, megustaría saber por qué no se estánsiguiendo los debidos procedimientospara determinar los lotes económicos.

Me quedo parado por un momentodelante de ellos antes de responder. Lallama de mi cólera ha comenzado aprender despacio. Intento apartarla demí y pensar qué significa todo esto. Nome gusta un pelo esta situación. Elcondenado Peach debería estar aquí. Y

se suponía que yo tenía que hacer mipresentación ante Frost, no ante suayudante. Pero, por lo visto, Hiltonpuede haber decidido con Peach ser mijuez, jurado y, posiblemente, ejecutor.Decido que la apuesta más segura eshablar.

—Bien — digo finalmente —. Peroantes de comenzar mi presentación sobrelo que ha estado ocurriendo en miplanta, déjame hacerte una pregunta.¿Reducir costes es la meta de la divisiónUniWare?

—Por supuesto que lo es — diceHilton impaciente.

—No, de hecho ésa no es la meta —

les digo —. La meta de UniWare esganar dinero. ¿De acuerdo?

Cravitz se levanta de su silla y dice:—Eso es verdad. Hilton hace un

tentativo gesto de asentimiento.Continúo:

—Voy a demostrarte que, a pesar delo que parezcan nuestros costes con lasmedidas tradicionales, mi planta no haestado nunca en mejor situación paraganar dinero.

Una hora y media después, cuandome encuentro a la mitad de unaexplicación sobre los efectos de loscuellos de botella en el inventario y enel valor generado, Hilton me detiene.

—Muy bien, te ha llevado un montónde tiempo contarnos todo esto, y yopersonalmente no veo que seasignificativo — dice Hilton —. Tal veztengas en tu planta un par de cuellos debotella y has descubierto cuáles eran.Bien, te felicito, pero cuando yo eradirector de fábrica nos encontrábamoscon cuellos de botella moviéndose portodas partes.

—Hilton, estamos enfrentándonos asupuestos muy fundamentales que sonerróneos — le digo.

—No veo que te estés enfrentando anada fundamental — dice Hilton — -.Como mucho se trata de simple sentido

común, y todavía soy generoso.—No, es más que sentido común.

Porque cada día estamos haciendo cosasque están en contradicción con reglasestablecidas que la mayoría de la genteutiliza en fabricación — le contesto.

—¿Como qué? — pregunta Cravitz.—De acuerdo con las reglas de

contabilidad de costes que todo elmundo sigue utilizando, se supone queprimero debemos mantener un balanceentre capacidad y demanda y, después,intentar mantener el flujo — les digo —.Y, sin embargo, no tenemos que nivelarla capacidad en absoluto; necesitamosexceso de capacidad. La regla que

debemos seguir es equilibrar con lademanda el flujo, no la capacidad.

—Segundo, los incentivos quenormalmente ofrecemos están basadosen la hipótesis de que el nivel deutilización de cualquier trabajador estádeterminado por su propia capacidad —continúo —. Eso es totalmente falso acausa de las interdependencias. Paracualquier recurso que no es un cuello debotella, el nivel de actividad para que elsistema obtenga beneficio no estádeterminado por su capacidadindividual, sino por alguna otralimitación dentro del sistema.

Hilton dice impaciente:

—¿Cuál es la diferencia? Cuandoalguien está trabajando, nosotrosestamos obteniendo un beneficio de él.

—No, y ésa es una tercera hipótesiserrónea — le respondo —. Hemossupuesto que utilización y activación sonlo mismo. Activar un recurso y utilizarun recurso no son sinónimos.

Y la discusión continúa.Yo digo que una hora perdida en un

cuello de botella es una hora perdidapara todo el sistema. Hilton dice que unahora perdida en un cuello de botella estan sólo una hora perdida en ese recurso.

Yo digo que una hora ahorrada en unrecurso que no es cuello de botella es

inútil. Hilton dice que una hora ahorradaen un recurso que no es cuello de botellaes una hora ahorrada en ese recurso.

—Tanto hablar de cuellos de botella— dice Hilton —. Los cuellos debotella limitan el valor generadotemporalmente. Tal vez tu planta sea unaprueba de ello. Pero tienen pocoimpacto sobre el inventario.

—Es todo lo contrario, Hilton — ledigo —. Los cuellos de botella dominantanto el valor generado como elinventario. Y te diré lo que mi planta hademostrado realmente: se ha probadoque nuestras mediciones son erróneas.

Cravitz deja caer el bolígrafo que

sostiene en sus manos, el cual ruedaruidosamente sobre la mesa.

—Entonces, ¿cómo tenemos quemedir nuestras operaciones? — preguntaCravitz.

—Por los resultados — le respondo—. Y en función de ellos, mi planta hallegado a ser ahora la mejor de ladivisión de

UniWare, y posiblemente la mejorde esta industria. Estamos ganandodinero cuando ninguno de los otros loestá haciendo.

—Temporalmente puedes estarganando dinero. Pero si realmente estásllevando la planta así, no veo cómo

puede seguir siendo rentable por muchotiempo —dice Hilton.

Empiezo a hablar, pero Hilton elevasu voz y habla por encima de mí.

—La pura verdad es que los costesde tus productos han aumentado — diceHilton —. Y cuando los costes seelevan, el beneficio tiene que bajar. Esasí de simple. Y ésa es la base de lo quepondré en mi informe a Bill Peach.

Más tarde me encuentro solo en lahabitación. Los señores Smyth y Cravitzse han ido. Me quedo mirando al interiorde mi cartera y la cierro de golpe con elpuño.

Voy murmurando para mí algo

acerca de su cabezonería mientras salgode la sala de reuniones y me dirijo a losascensores. Aprieto el botón de bajada,pero cuando el ascensor llega, ya noestoy allí. He dado la vuelta y me dirijoa la oficina del rincón.

La secretaria de Bill, Meg, me vellegar. Me acerco decididamente a sumesa, donde está clasificando papeles.

—Tengo que ver a Bill — le digo.—Entra, te está esperando —

responde.—Hola, Al — me saluda al entrar

—. Sabía que no te irías sin verme.Siéntate.

Según me acerco a su escritorio,

comienzo a hablar:—Hilton Smyth va a presentar un

informe negativo sobre mi planta, y creoque, siendo mi jefe, deberíasescucharme antes de tomar una decisión.

—Adelante, cuéntame. Pero primerosiéntate, no hay prisa. Continúohablando. Bill pone los codos sobre elescritorio y las manos juntas frente a surostro. Cuando, finalmente, termino,dice:

—¿Y tú has explicado todo eso aHilton?

—Con todo detalle.—¿Y cuál ha sido su respuesta? —

pregunta.

—Básicamente se negó a escuchar.Continúa defendiendo que mientras sigaaumentando el coste de los productos,necesariamente los beneficios tienen quedisminuir.

Bill me mira directamente a los ojosy pregunta:

—¿No crees que tiene algo derazón?

—No, no lo creo. Mientras mantengamis gastos operativos bajo control yJohnny Jons sea feliz, no veo por qué losbeneficios no pueden seguir subiendo.

—Bien — dice y llama a Meg —.¿Puedes decir a Hilton, Ethan y JohnnyJons que vengan, por favor?

—¿Qué pasa? — pregunto.—No te preocupes, espera y verás

— dice tranquilamente. No pasa muchotiempo mientras llegan todos y sesientan.

—Hilton — dice Bill volviéndosehacia él —, ya has oído el informe deAlex esta mañana. También has visto losresultados. Como director deproducción de la división y comodirector de fábrica colega, ¿cuál es tuconsejo?

—Creo que Alex debe ser llamadoal orden — dice con tono formalista —.Y creo que se deben tomar medidasinmediatas en su planta, antes de que sea

demasiado tarde. La productividad en laplanta de Alex se está deteriorando, elcoste de los productos está aumentandoy no se están siguiendo losprocedimientos adecuados. Creo que sehace imprescindible tomar medidasurgentes.

Ethan Frost se aclara la garganta y,cuando todos le miramos, dice:

—¿Y qué pasa con el hecho de que,en los últimos dos meses, la planta hapasado de tener pérdidas a tenerbeneficios, al tiempo que revierte unmontón de liquidez a la división?

—Esto es sólo un fenómenotemporal — afirma Hilton —. Debemos

esperar pérdidas importantes en unfuturo muy cercano.

—Johnny, ¿tienes algo que añadir?— pregunta Bill.

—Sí, desde luego. La planta de Alexes la única que puede producir milagros:entregar lo que el cliente necesita en unplazo de tiempo sorprendentementecorto. Todos habéis oído sobre la visitade Burnside. Con una planta asírespaldando las ventas, pueden salir yarrasar el mercado.

—Sí, pero ¿a qué precio? —reacciona Hilton —. Reduciendo loslotes mucho más allá de su medidaóptima. Dedicando toda la planta a un

solo pedido. ¿No ves las consecuenciasa largo plazo?

—¡Yo no he dedicado la planta a unúnico pedido! — no puedo contener miira —. De hecho, no he dejado ningúnpedido atrasado. Todos mis clientesestán satisfechos.

—Los milagros sólo existen en loscuentos de hadas — dice Hiltoncínicamente.

Nadie dice una palabra. Finalmente,no puedo contenerme:

—Bueno, ¿cuál es el veredicto? ¿Seva a cerrar la planta?

—No — dice Bill —. Desde luegoque no. ¿Crees que somos tan malos

directivos como para cerrar una mina deoro?

Suspiro aliviado. Hasta ahora no mehabía dado cuenta de que estabaconteniendo el aliento.

—Como director de productividadde la división — dice Hilton con elrostro encendido — creo que tengoderecho a protestar.

Bill le ignora y, volviéndose haciaEthan y Johnny, pregunta:

—¿Se lo decimos ahora o esperamosal lunes? Los tres ríen.

—Hilton, esta mañana te he pedidoque ocuparas mi puesto mientras nosreuníamos con Granby. De aquí a dos

meses, nosotros tres vamos a subir deescalafón para dirigir el grupo. Granbynos dejó a nosotros la decisión de elegiral próximo director de la división. Creoque los tres ya lo hemos decidido.Enhorabuena, Alex; tú serás quien mereemplace.

Cuando regreso a la planta, Fran meentrega un mensaje.

—Es de Bill Peach. ¿Qué es lo quepasa?

—Avisa a todo el mundo. Traigoalgunas buenas noticias — le digosonriendo.

El mensaje de Bill es el siguiente:«Te recomiendo que dediques los

próximos dos meses a prepararte.Todavía tienes mucho que aprender, pezgordo».

Por fin consigo alcanzar a Jonah enNueva York y ponerle al día sobre losúltimos acontecimientos. Aunquesatisfecho por mí, no parecesorprendido.

—Y yo, que he estado todo estetiempo preocupado por mi planta — ledigo —. Ahora parece que voy a tenertres.

—Buena suerte — dice Jonah —.Sigue haciendo un buen trabajo.

Rápidamente, antes de que deje eltema, pregunto con voz desesperada:

—Me temo que la suerte no va a sersuficiente; me siento agobiado. ¿Podríasecharme una mano?

No me he pasado dos horaspersiguiendo a Jonah sólo para oír susfelicitaciones. Francamente, estoyaterrorizado ante la expectativa de minuevo trabajo. Una cosa es dirigir unafábrica, pero conducir una división detres plantas no sólo significa el triple detrabajo, también significaresponsabilidad sobre diseño deproducto y márketing.

—Aunque tuviese tiempo, no creoque fuese una buena idea — es sudecepcionante respuesta.

—¿Por qué no? Me parece que yafuncionó bien.

—Alex — dice con voz firme —,cuanto más asciendes y crecen tusresponsabilidades, más debes aprendera confiar en ti mismo. El pedirme queayudara ahora te conduciría en sentidoopuesto: aumentaría tu dependencia.

Me niego a verlo así.—¿No puedes seguir enseñándome?—Sí, puedo — responde —. Pero

primero debes saber qué es lo quequieres aprender. Entonces, llámame.

No me rindo fácilmente.—Quiero saber cómo dirigir una

división eficiente, ¿no es obvio?

—En el pasado quisiste saber cómodirigir una planta eficiente — Jonahparece impaciente —. Ahora quieressaber cómo llevar una división eficiente.Los dos sabemos que esto no acabaráaquí. ¿Qué es lo que quieres aprender?¿Puedes decirlo?

—Me temo que ahora lo que quieroaprender es cómo dirigir: una fábrica,una división, una compañía, cualquierorganización, no importa la clase o eltamaño. — Tras un momento de duda,añado —: No estaría mal aprender cómodirigir mi vida, pero me temo que esosería pedir demasiado.

—¿Por qué demasiado? — dice

Jonah para mi sorpresa —. Creo quecualquier persona sensata deberíaquerer aprender cómo dirigir su vida.

—Bien, ¿cuándo podemos empezar?— pregunto con ansiedad.

—Ahora. Tu primer cometido esencontrar qué técnicas se necesitan paradirigir eficazmente.

—¿Qué? — pregunto con vozsorprendida.

—Vamos, no te he pedido que lasdesarrolles, sólo que determinesclaramente cuáles deben ser. Llámamecuando tengas la respuesta. Y, Alex,felicidades por tu ascenso.

31

—Estoy realmente orgullosa de ti. Trespasos más como éste y lo habremosconseguido. ¿Brindamos por ello?

El forzado entusiasmo de Julie tocauna fibra sensible dentro de mí.

—No, me parece que no — rechazoel brindis, algo que desde luego no esmuy normal.

Julie no dice una palabra. Sólo bajasu copa despacio, se inclina ligeramentehacia delante y me mira directamente alos ojos. Está claro que espera algunaexplicación.

Ante tal presión, comienzo a hablarcalmadamente, intentando exponer mispensamientos incoherentes:

—Julie, de veras creo que nodeberíamos brindar, no al menos de laforma que tú lo has dado a entender,como celebrando una vana victoria. Dealguna manera, he sentido que teníasrazón, ¿qué significa este ascenso, sinoun paso más en una carrera sin sentido?

—Hmm… — es su única respuesta.Esta mujer mía puede expresarse

muy claramente sin tan siquiera abrir laboca, lo que definitivamente no es micaso. Aquí estoy, vacilando… «carrerainútil», «victoria vana». ¿De qué

demonios estoy hablando? Pero aun así,¿por qué tengo la sensación de que no esjusto brindar por mi ascenso?

—La familia ha pagado un preciodemasiado alto por este ascenso — digofinalmente.

—Alex, estás siendo demasido durocontigo mismo. Esta crisis tenía quellegar antes o después.

Julie continúa:—Lo he pensado mucho y debemos

admitirlo, si tú te hubieses rendido, elsentimiento de derrota habría terminadocorrompiendo todo lo bueno que hay ennuestro matrimonio. Creo que debesestar orgulloso de este ascenso. No

pisaste a nadie para conseguirlo; lo haslogrado honradamente.

Un escalofrío recorre mi espalda alrecordarlo. Estaba en una situaciónmalísima. Mi fábrica se encontraba anteel peligro real de cierre; más deseiscientas personas a punto de engrosarlas ya abultadas cifras del desempleo;mi carrera al borde del fracaso, y, pararemate, la tremenda cantidad de horasque tenía que dedicarle al trabajo estabaarruinando mi matrimonio. En resumidascuentas, estaba viendo cómo se podía iral garete una brillante trayectoriaprofesional y personal.

Pero no me rendí, no. Contra viento

y marea, continué luchando. Y no estuvesolo. Jonah me introdujo en su forma dedirigir una empresa basada en el sentidocomún (y por eso tan polémica). Teníamucho sentido, así que mi equipo meapoyó con ilusión. Y lo pasamosrealmente bien. Tengo que decirlo, losúltimos meses fueron bastantetormentosos, creo que nos cargamos casitodas las reglas de las empresasamericanas. Pero lo conseguimos. Ledimos la vuelta a la situación. Tanto quesalvamos a la división entera.

Ahora, aquí estamos Julie y yocelebrándolo, en este agradablerestaurante. Voy a dirigir la división, lo

que significa que tendremos quemudarnos, y esto probablementecontribuye bastante al buen humor deJulie.

Levanto mi copa y digoconfiadamente:

—Julie, bebamos por mi ascenso.Pero no como un paso más hacia lacúspide de la pirámide, sino por lo querealmente significa: un paso firme en uncamino excitante y que compensa seguir.

Julie muestra una amplia sonrisamientras nuestros vasos se encuentrancon un sonido cristalino.

Volvemos contentos a nuestrosmenús.

—Tú tienes que celebrarlo tantocomo yo — digo sintiéndome generoso.Al poco continúo más modestamente —.En realidad, es más éxito de Jonah quemío.

—¿Sabes, Alex?, esto es típico en ti— dice Julie, aparentemente molesta —.Después de lo duro que has trabajado,ahora quieres dar el éxito a otro.

—Julie, lo digo en serio. Jonah fuequien me dio todas las respuestas, yosólo fui el instrumento. Es la puraverdad, aunque no me guste admitirlo.

—No, no es la pura verdad, nimucho menos. Me revuelvo inquieto enmi silla.

—Pero…—Alex, deja de decir tonterías —

dice Julie con firmeza —. La falsamodestia nunca ha servido para nada.

Levanta la mano para cortar mirespuesta y continúa con decisión:

—Nadie te ha puesto soluciones enbandeja de plata. Dígame, señor Rogo,¿cuántas noches tuviste que sudar parallegar a las soluciones?

—Unas cuantas — admito con unasonrisa.

—Ya lo ves — Julie trata deconcluir.

—No, no lo veo — respondo riendo—. Sé muy bien que Jonah no me dio las

respuestas sin más. Es más, durante esaslargas noches (y días), gasté muchotiempo en perseguirlo para que lasdiera. Pero el hecho de que laspresentara en forma de preguntassuficientemente oportunas no cambianada la cosa.

En vez de seguir, Julie llama alcamarero para pedir su menú. Tienerazón, esta conversación sólo puedeservir para estropear la velada.

Cuando me dedico a la deliciosaternera parmesana, mi mente empieza aaclararse. ¿Cuál era la naturaleza de lasrespuestas, las soluciones, que Jonahdesencadenó? Todas tenían una cosa en

común. Todas eran de sentido común y,al mismo tiempo, todas estaban allí,delante de nosotros. ¿Hubiéramos tenidoel valor de implantarlas si no fuera porlo que tuvimos que sudar para llegar aellas? Muy probablemente, no. Sin laconvicción ganada en esa lucha, sin elsentido de propiedad sobre ellasdesarrollado durante el proceso, no creoque hubiéramos tenido el coraje dellevarlas a la práctica.

Sumido en mis pensamientos,levanto la vista del plato y miro la carade Julie. Espera pacientemente.

—¿Cómo puede ser que no hubieraispensado en ello por vosotros mismos?

— le oigo preguntar —. Para mí, tusrespuestas eran de simple sentidocomún. ¿Cómo es que no las podíasencontrar sin sus oportunas preguntas?

—Buena pregunta, muy buena.Francamente, no sé si tengo la respuesta.

—Alex, no me digas que no haspensado sobre ello.

—Sí he pensado — admito —.Todos en la planta nos hemos hecho lamisma pregunta. Las soluciones parecensimples, pero el hecho es que duranteaños hemos estado haciendoexactamente lo contrario. Aún más, lasotras plantas insisten en continuar comohasta ahora. Probablemente Mark Twain

tenía razón al decir que «el sentidocomún es el menos común de lossentidos», o algo por el estilo.

—Esa no es una respuesta a mipregunta — no me deja escabullirme.

—Sé indulgente conmigo — le ruego—. La verdad es que no lo sé. Nisiquiera estoy seguro de conocer elsignificado de las palabras «sentidocomún». ¿Qué crees que queremos decircuando nos referimos a algo como «desentido común»?

—No está bien contestar a unapregunta con otra pregunta — rechaza miaparente intento de darle la vuelta a latortilla.

—¿Y por qué no? — intento denuevo. Se niega a responder.

—De acuerdo — me rindo —. Lomejor que se me ocurre es que nosreferimos a algo como de sentido comúncuando está en línea con nuestra propiaintuición.

Ella aprueba con la cabeza.—Lo cual sólo sirve para reforzar tu

pregunta — continúo —. Simplementesignifica que cuando reconocemos algocomo de sentido común debe ser algoque, al menos intuitivamente, yasabíamos de antemano. ¿Por quéentonces es tan necesaria, a menudo, laayuda de alguien externo para darnos

cuenta de algo que ya sabíamosintuitivamente?

—¡Esa era mi pregunta!—Sí, cariño, ya lo sé.

Probablemente estas respuestasintuitivas están ocultas bajo alguna otracosa, algo que no es sentido común.

—¿Y qué puede ser?—Probablemente, práctica común.—Tiene sentido — sonríe mientras

acaba su cena.—Debo admitir — continúo tras un

momento — que la forma que tieneJonah de conducirnos a las respuestas através de preguntas, su «métodosocrático», es muy eficaz para

desprender las gruesas capas de lapráctica común. He intentado explicarlas respuestas a otros, que lasnecesitaban tan urgentemente como yo,pero no logré convencerles. De hecho, sino hubiese sido por la apreciación quehizo Ethan Frost de nuestras mejoras enlos resultados finales, mi método podíahabernos conducido a resultados muyindeseables.

—¿Sabes? — continúo —, esincreíble lo profundamente enraizadasque están todas esas cosas que hemosaprendido y practicado, pero que nuncanos hemos parado a pensar por nosotrosmismos. «¡Nunca des las respuestas,

sólo plantea las preguntas!» Tengo quepracticarlo.

Julie no parece demasiadoentusiasmada.

—¿Qué pasa? — pregunto.—Nada — contesta.—«No des las preguntas», desde

luego tiene sentido — intentoconvencerla —. Facilitar las respuestasresulta totalmente inefectivo cuando loque pretendes es convencer a alguienque sigue ciegamente la práctica común.De hecho, sólo hay dos posibilidades,puede que la gente no te entienda opuede que sí lo haga.

—¿De veras?

—En el primer caso no se produceningún daño serio, la gente simplementete ignorará. El segundo caso puede sermucho peor, la gente podría entenderte ytomaría tu mensaje como algo peor queuna crítica.

—¿Y qué es peor que una crítica? —pregunta inocentemente.

—La crítica constructiva. — Sonríocon tristeza al recordar las durasrespuestas de Hilton Smyth y Cravitz.

—Tienes razón, pero eso es un golpebajo. La gente nunca te lo perdonará.

—Alex, no tienes que convencermede que cuando quiero convencer aalguien, especialmente si es mi marido,

el dar las respuestas no es el camino.Simplemente, no creo que sólo plantearpreguntas sea mucho mejor.

Me quedo pensándolo. Tiene razón.Siempre que he intentado hacerpreguntas sin más, ha sido interpretadocomo una actitud paternalista, o lo quees peor, negativa.

—Parece que uno deberíapensárselo dos veces antes de embestircontra los grandes molinos de viento dela práctica común — concluyo conpesimismo.

Julie se consuela con la deliciosatarta de queso que nos sirve elcamarero. Decido seguir su ejemplo.

Para cuando el café está servido yahe recuperado suficiente ánimo paracontinuar la conversación:

—Julie, ¿de veras crees que es tanterrible? Yo no recuerdo haberte dadotantos quebraderos de cabeza.

—¿Estás bromeando? No teconformas con ser más terco que unamula, además tenías que pasar esosgenes a tus hijos. Apuesto a que tambiénle hiciste pasar un mal rato a Jonah.

Durante un momento me paro apensarlo:

—No, Julie, con Jonah de algunamanera fue diferente. Verás, cuandohablo con Jonah tengo la impresión de

que no sólo tiene sus preguntas a punto,sino que también tiene las mías. Debe deser que el método socrático es muchomás que simplemente plantear preguntas.Desde luego, puedo asegurarte algo, y esque improvisar con este método espeligroso, créeme, lo he intentado. Escomo lanzar un afilado boomerang.

De repente, la cuestión se aclarapara mí. Aquí está la respuesta. Este esel instrumento que debo pedir a Jonahque me enseñe: cómo convencer a otraspersonas, cómo desprender las capas dela práctica común, cómo vencer laresistencia al cambio. Le cuento a Juliemi última conversación telefónica con

Jonah.—Eso es muy interesante — dice

finalmente —. Desde luego, necesitasaprender cómo dirigir mejor tu vida.Pero, cariño — dice riendo —, recuerdalo que le ocurrió a Sócrates, se vioforzado a beber el veneno.

—No pretendo dar a Jonah ningúnveneno — digo, aún nervioso por midescubrimiento —. Julie, déjame decirtealgo, siempre que Jonah y yohablábamos sobre mis problemas en laplanta, sentía que él podía anticipar mirespuesta. De hecho me molestó durantealgún tiempo.

—¿Por qué?

—¿Cuándo ha tenido tiempo paraaprender tanto? No hablo de teorías, merefiero a su conocimiento profundorespecto a los entresijos delfuncionamiento de una fábrica. Por loque sé, jamás en su vida ha trabajado niun solo día en la industria. Él es físico.No puedo creer que un científico,sentado en su torre de marfil, puedasaber tanto sobre los detalles cotidianosde una fábrica. Hay algo que no encaja.

—Alex, si así fuera, me parece quedeberías pedir a Jonah que te enseñealgo más que el método socrático.

32

Lou es mi primer y más importanteobjetivo. Si no soy capaz deconvencerle de que me apoye, estoybásicamente perdido. No va a ser fácil.Su jubilación está cercana y sé bienhasta qué punto se siente unido a sucomunidad. Respiro profundamente yentro en su despacho.

—Hola, Lou, ¿te parece un buenmomento para hablar un poco?

—Como cualquier otro. ¿En quépuedo ayudarte?

Una apertura perfecta, pero de

alguna manera no me siento capaz de irdirecto al grano.

—Me estaba preguntando sobre tusprevisiones para los próximos dosmeses — le digo —. ¿Crees que habráalgún problema para alcanzar ymantener el quince por ciento debeneficio? No es que eso sea vital —me apresto a añadir —, pero no megustaría dar a Hilton Smyth la másmínima oportunidad para que utilice su«te lo dije».

—Puedes dormir tranquilo. Deacuerdo con mis cálculos pasaremosfácilmente del veinte por ciento debeneficio neto en los próximos dos

meses.—¡Vaya! — casi no puedo dar

crédito a lo que oigo —. Lou, ¿qué pasacontigo? ¿Desde cuándo crees enperspectivas de mercado crónicamenteoptimistas?

—Alex, han pasado un montón decosas últimamente, pero creer en elmercado no es una de ellas. De hecho,mis previsiones se basan en un ligerodescenso de los pedidos.

—Entonces, ¿cómo te sacas eseconejo del sombrero?

—Siéntate, me llevará algún tiempoexplicártelo. Tengo algo importante quedecirte.

Está claro que voy a escuchar otroenrevesado truco contable.

—De acuerdo, cuéntame.Me acomodo mientras Lou revuelve

papeles. Dos minutos después comienzoa — perder mi paciencia:

—¿Y bien, Lou?—Alex, estuvimos maldiciendo la

engañosa manera en que se calculan loscostes del producto, ya que daba laimpresión que nuestro beneficio neto erasólo del doce con ocho por ciento enlugar de más del diecisiete, comonosotros creíamos que era el caso. Séque estabas furioso por ello, pero lo quehe encontrado es que hay una distorsión

contable aún mayor. Se refiere a laforma en que evaluamos el inventario,pero me resulta difícil explicarlo. Voy aintentar hacerlo con ayuda del balance.

De nuevo hace una pausa. Esta vezespero impaciente.

—Tal vez debería empezar con unapregunta — dice —. ¿Estás de acuerdoen que el inventario es un lastre?

—Por supuesto, todo el mundo sabeeso. Y aunque nosotros no losupiéramos, durante los últimos meseshemos podido comprobar hasta quépunto lo es. ¿Crees que habríamospodido alcanzar un nivel de respuesta almercado tan rápido si la planta hubiese

estado tan congestionada como antes?¿Y no has notado que la calidad hamejorado, y que las horas extras handisminuido, sin mencionar que ahoraapenas tenemos urgencias?

—Sí, claro — dice, mirando todavíaa los papeles —. El inventario es unlastre definitivamente, pero ¿bajo quéepígrafe nos vemos obligados acontabilizarlo en el balance?

—¡Por Dios bendito, Lou! — saltode mi silla —. Sabía que las medidasfinancieras estaban lejos de la realidad,pero hasta tal punto…, ¡contabilizar unpasivo bajo el epígrafe de activo! Jamásme había dado cuenta de las enormes

implicaciones… Dime, ¿cuáles son lasconsecuencias en los resultados?

—Mayores de lo que piensas, Alex.Lo he comprobado y vuelto acomprobar, pero los números cantan.Verás, estamos evaluando el inventarioen relación al coste para producirbienes. Estos costes incluyen no sólo eldinero que pagamos por las materiasprimas, sino también el «valor añadido»en la producción.

—Tú sabes lo que hemos hecho enlos últimos meses. Donovan sólo hatrabajado en aquello para lo queteníamos pedidos. Stacey ha aportado elmaterial de acuerdo con ello. Hemos

eliminado alrededor del cincuenta porciento del trabajo en curso de la planta ycomo el veinticinco por ciento de losproductos acabados. Hemos ahorrado unmontón al no comprar nuevas materiasprimas que reemplazasen este exceso deinventario, y la tesorería lo muestraclaramente. Pero en nuestros libros, losactivos que representan al inventario handisminuido, ya que sólo han sidocompensados parcialmente por el dineroque no hemos tenido que pagar. En todoeste tiempo, mientras reducíamos elinventario, la diferencia entre el costedel producto y el — coste de materiaprima del inventario eliminado se ha

traducido en pérdida neta. Trago salivacon dificultad.

—Lou, ¿me estás diciendo quehemos sido penalizados por hacer locorrecto? ¿Que reducir el inventario erainterpretado en nuestros libros como unapérdida?

—Sí — responde, mirando aún a lospapeles.

—Bien, dime, ¿cuál ha sido elimpacto… en cifras?

—Nuestro beneficio neto hasobrepasado el veinte por ciento en cadauno de los últimos tres meses — dicecon desgana.

Me quedo de piedra. No puedo creer

lo que estoy oyendo.—Pero míralo desde el lado bueno

— continúa tímidamente —, ahora elinventario está estabilizado a un nuevonivel, más bajo, este efecto no nos va acausar más problemas.

—Muchas gracias — digosarcásticamente y me levanto para salir.

Cuando llego a la puerta, me vuelvoy le digo:

—¿Cuándo has descubierto estefenómeno? ¿Cuándo supiste queestábamos alcanzando un beneficiomucho mayor que el quince por cientoprevisto?

—Hace una semana.

¿Y por qué no me lo dijiste? Lopodía haber utilizado en el informesobre la planta.

—No Alex, no habrías podidousarlo en absoluto, sólo habrías logradocrear aún más confusión. Como sabes,todo el mundo mide su inventario de estaforma, incluso es obligado por laautoridad fiscal. No habrías tenido nisiquiera una oportunidad. Pero lo hediscutido en profundidad con EthanFrost y lo ha entendido perfectamente.

—Así que eso has hecho, viejozorro. Ahora comprendo por qué Ethanestaba tan amable — digo sentándomede nuevo.

Cuando hemos terminado con lasbromas, Lou dice en voz pausada:

—Alex, hay algo más.—¿Otra bomba?—Puedes llamarlo así, pero es una

cuestión personal. Ethan me dijo que seiba con Bill Peach a la corporación. Séque necesitarás un buen interventor en ladivisión, alguien que tenga experienciaen todo tipo de asuntos que competan alnivel de división. Sólo me queda un añopara retirarme y todos misconocimientos están anticuados. Asíque…

«Aquí viene», me digo a mí mismo.Tengo que pararle antes de que me diga

que no quiere venirse conmigo. Una vezque lo haya soltado, será mucho másdifícil hacerle cambiar de idea.

—Espera, Lou — le interrumpo —.Fíjate en el trabajo que hemos estadohaciendo en los últimos meses. ¿Nocrees…?

—Eso es precisamente a lo que iba areferirme — me interrumpe él enrespuesta —. Míralo desde mi punto devista. Me he pasado la vida acumulandocifras y haciendo informes. Me he vistoa mí mismo como el responsable deaportar los datos, como un observadorimparcial y objetivo. Pero los últimosmeses me han demostrado hasta qué

punto estaba equivocado. Yo no era unobservador imparcial; estaba siguiendo,casi ciegamente, algunos procedimientoserróneos sin llegar a comprender susconsecuencias devastadoras y de largoalcance.

—Lo he pensado muchoúltimamente. Por supuesto quenecesitamos medidas financieras, perono por sí mismas. Las necesitamos pordos razones diferentes. Una es elcontrol, para saber hasta qué punto unaempresa está alcanzando su meta deganar dinero. La otra razón es inclusomás importante; las medidas debeninducir a las partes a hacer lo que sea lo

mejor para la organización como untodo. Lo que resulta evidente para mí esque ninguno de los dos objetivos se halogrado todavía.

—Por ejemplo, la conversación queacabamos de tener. Nosotros sabíamosde sobra que la planta había mejoradonotablemente, pero las medicioneserróneas casi nos condenan. Yo estoypresentando informes de eficiencias,informes de costes del producto y, sinembargo, ambos sabemos ahora hastaqué punto esos informes empujan a lostrabajadores y a la dirección a haceralgo que es malo para la empresa.

Nunca había oído hablar a Lou

durante tanto tiempo. Estoy de acuerdocon todo lo que dice, pero me sientototalmente confundido. No sé a dóndequiere llegar.

—Alex, no puedo pararme aquí. Nome puedo jubilar ahora.

Hazme un favor personal, llévamecontigo. Quiero tener la oportunidad deidear un nuevo sistema de mediciones,un sistema que corrija al actual, quesirva para lo que esperamos. Para queun interventor pueda sentirse orgullosode su trabajo. No sé si lo lograré, peroal menos dame la oportunidad.

¿Qué se supone que debo decir? Melevanto y alargo mi mano:

—Trato hecho.De nuevo en mi despacho, le pido a

Fran que llame a Bob Donovan. Con Loua un lado y Bob al otro, podréconcentrarme en las dos áreas que meson menos familiares, ingeniería ymárketing.

¿Qué voy a hacer con márketing? Laúnica persona que conozco bien en esedepartamento es Johnny Jons; no meextraña que Bill haya decididollevárselo consigo. Suena el teléfono. EsBob.

—¡Hola, Al!, estoy con Stacey yRalph. Estamos preparando algoimportante. ¿Te puedes reunir con

nosotros?—¿Cuánto tiempo llevará? —

pregunto.—No hay forma de predecirlo.

Probablemente todo el día.—En ese caso, mejor no. Pero, Bob,

tenemos que hablar. ¿Podrías salir unosminutos?

—Por supuesto, no hay problema.Casi al momento entra en mi despacho.

—¿Qué pasa, jefe? Decido ir directoal asunto.

—¿Te gustaría ser responsable detoda la producción de la división?

Lo único que se le ocurre decir es:—¡Caramba! — Apoya su robusto

cuerpo en la silla, me mira y no dicenada más.

—Bueno, Bob, ¿estás sorprendido?—¡Y que lo digas!Voy hacia el rincón para servir un

café y comienza a hablar a mi espalda.—Alex, no quiero ese puesto. Al

menos, no ahora. Hace un mes, habríaagarrado esta oferta con las dos manos.Es mucho más de lo que esperaba.

Confundido, me vuelvo hacia él, conuna taza en cada mano:

—¿Qué pasa, Bob?, ¿tienes miedo?—Me conoces demasiado para creer

eso.—Entonces, ¿qué ha pasado en los

últimos meses para hacerte cambiar deopinión?

—Burnside.—¿Quieres decir que te ha hecho

una oferta mejor? La habitación se llenacon su risa escandalosa.

—No, Alex, nada de eso. Lo que mehizo cambiar de opinión fue la forma enque solucionamos el pedido urgente deBurnside. He aprendido tanto de cómoresolvimos aquella situación queprefiero quedarme aquí y desarrollarloaún más.

La cantidad de sorpresas que meestoy encontrando, y yo que creía queconocía a esta gente. Creí qué sería

imposible convencer a Lou, y casi meruega que le dé el puesto. No pensabatener problemas con Bob, y rechaza mioferta. Es realmente sorprendente.

—Explícate mejor — le digotendiéndole la taza.

La silla cruje en protesta al moverseBob. Si me hubiese quedado aquí mástiempo habría pedido una silla mássólida sólo por él.

—¿Te das cuenta de lo peculiar quefue todo lo relacionado con el pedido deBurnside? — dice finalmente.

—Sí, claro. Nunca había oído que elpresidente de una empresa fuera a darlas gracias a los trabajadores de un

proveedor.—Sí, sí, eso también. Pero fíjate en

todo el desarrollo de los hechos. Johnnyte llamó con la solicitud imposible de uncliente. Él no creía que se pudiesehacer, y tampoco el cliente. Y de hecho,a simple vista era imposible. Pero loanalizamos. Consideramos ladisponibilidad del cuello de botella,vimos las limitaciones del proveedor y,finalmente, nos presentamos con algorealmente peculiar.

—No dijimos directamente que no, oque sí para luego no cumplir la fecha deentrega, que es lo que solíamos hacer.Reestructuramos todo el asunto y

presentamos una contraoferta flexibleque al cliente le gustó aún más que susolicitud inicial.

—Sí — contesto —, hicimos unbuen trabajo. Especialmente siconsideramos lo que ocurrió después deaquello. Pero se trataba decircunstancias excepcionales.

—Fue excepcional porquenormalmente no tomamos iniciativas así,pero tal vez haya una manera deconvertirlo en usual. ¿No lo ves? Dehecho, lo que hicimos fue diseñar unaventa. Nosotros, en la fábrica, enproducción, diseñamos una venta.

Me quedo pensando sobre ello.

Tiene razón. Ahora comienzo a verhacia dónde va. Bob, probablementemalinterpretando mi silencio, dice:

—Para ti esto no debe ser un grandescubrimiento, tú siempre has mirado aproducción y ventas como dos eslabonesde la misma cadena. Pero mírame a mí.He estado todo el tiempo enterrado en lafábrica, creyendo que miresponsabilidad era la de apagar fuegosy viendo al departamento de ventascomo vendedores de encantamientos quehacían promesas irreales a nuestrosclientes. Para mí, este asunto ha sidocomo una revelación.

—Verás, nosotros le damos a ventas

un plazo rígido para cada producto. Sino hay productos acabados en almacén,ese margen es el que deben prometer alos clientes. Claro que se desvían algo,pero no es mucho. Tal vez debiera haberotra manera. Tal vez los plazos debendarse caso por caso, de acuerdo con lacarga en los cuellos de botella. Y tal vezno debiéramos fijarnos en las cantidadesrequeridas como si tuviésemos quesuministrarlas en una sola vez.

—Alex, me gustaría profundizar másen ello. De hecho, eso es lo que estamoshaciendo ahora Stacey, Ralph y yo. Tehemos estado buscando y deberías unirtea nosotros. Es realmente excitante.

Desde luego lo parece, pero nopuedo permitirme el verme absorbidopor esto precisamente ahora. Tengo quecontinuar con los preparativos para mipróximo trabajo.

—Dime de nuevo lo que estáisbuscando — digo finalmente.

—Queremos lograr que producciónsea una fuerza dominante para lograrbuenas ventas. Ventas que le vengancomo anillo al dedo tanto a lasnecesidades del cliente como a lascapacidades de la planta. Exactamentecomo hicimos en el caso de Burnside.Como verás, para lograrlo tengo queestar aquí, en la fábrica. Mientras no lo

comprendamos perfectamente y en tantono desarrollemos los nuevosprocedimientos, tenemos quepermanecer en estrecha relación contodos los detalles.

—Así que lo que tú quieres esencontrar esos procedimientos. Ya veo.Esto es muy interesante, Bob, pero no tecuadra. ¿Desde cuándo estás interesadoen este tipo de cosas?

—Desde que viniste y nos obligastea cuestionar todo lo que estábamoshaciendo. ¿Crees que es necesaria unaprueba mejor que lo que ha ocurridoaquí en los últimos meses? Aquíestábamos, llevando las cosas como

siempre lo habíamos hecho, con eltrasero, hundiéndonos despacio peroseguro. Y entonces nos paramos yreexaminamos todo desde los principiosbásicos. ¡Y fíjate cuántas vacas sagradashemos tenido que sacrificar!: laseficiencias del personal tiradas por laventana; los tamaños óptimos de lotes,lo mismo; el producir simplemente portener material y gente, otro tanto. Ypodría seguir indefinidamente. Peromira el resultado. Si no lo veo, no locreo.

—Sí, Alex, quiero quedarme aquí ycontinuar lo que tú has empezado.Quiero ser el nuevo director de la

fábrica. Tú has hecho que cambiemoscasi todas las reglas de producción. Noshas obligado a considerar produccióncomo un medio para satisfacer alcliente. Ahora yo quiero cambiar elpapel que desempeña producción en laconsecución de pedidos.

—Me parece perfecto. Pero, Bob,cuando hayas logrado esosprocedimientos — y añado para mí «silos logras» —, ¿considerarías laposibilidad de ocuparte de todas lasplantas de la división?

—Por supuesto, jefe. Les enseñaréuno o dos trucos.

—Bebamos por ello — digo —. Y

brindamos con nuestras tazas de café.—¿Quién sugieres que debe ocupar

tu puesto? — le pregunto —.Francamente, no estoy muyimpresionado con ninguno de tussuperintendentes.

—Desafortunadamente, estoy deacuerdo contigo. La mejor sería Stacey,pero no creo que acepte.

—¿Por qué no le preguntamos?¿Sabes una cosa? Llama a Stacey yRalph y discutamos tu idea.

—Así que finalmente le hasencontrado — dice Stacey a Bob, alentrar en el despacho junto a Ralph, losdos cargados de papeles.

—Sí, Stacey — respondo —. Y,desde luego, parece una idea interesante.Pero antes que eso, hay otra cosa quenos gustaría discutir contigo. Acabamosde acordar que Bob ocupe mi puestocomo director de la planta. ¿Qué teparecería ocupar tú el suyo de directorde producción?

—Enhorabuena, Bob — se estrechanla mano —. No nos sorprende.

Puesto que Stacey no ha contestado ami pregunta, continúo:

—Piensa en ello, no es necesarioque respondas ahora. Sabemos que teencanta tu trabajo y no te apetece elfollón de todos

los problemas de personal queconlleva el cargo de director deproducción, pero los dos creemos queharías un trabajo fantástico.

—Desde luego — dice Bob,aportando su grano de arena. Me miracon calma a los ojos y dice:

—Anoche estuve rezando en lacama. Rogaba que me ofrecierais estepuesto.

—Hecho — responde Bobinmediatamente.

—Ahora que lo has aceptado,¿quieres decirnos por qué deseas tantoeste puesto?

—Parece que ser un director de

materiales — suelta Bob — estáempezando a resultar aburrido en estafábrica, sin tener que expeditar amenudo, pocas llamadas urgentes… Nosabía que te gustase este tipo deexcitantes.

—No, no me gustaba, ni me gusta.Por eso estaba tan contenta con nuestronuevo método, controlando ellanzamiento de material de acuerdo conel consumo de los cuellos de botella.Pero tú sabes cuál es mi temor, ¿quéocurrirá si surgen nuevos cuellos debotella?

—Lo que mi gente y yo hemos hechoha sido examinar diariamente las colas

de trabajo frente a los puntos deensamble y frente a los cuellos debotella; les llamamos buffers. Locontrolamos simplemente paraasegurarnos de que todo el materialprevisto está listo para ser procesado,es decir, que no hay «agujeros».Pensamos que si surgiera un nuevocuello de botella podríamos detectarloinmediatamente con la aparición deagujeros en, al menos, uno de estosbuffers. Nos ha llevado algún tiempoperfeccionar esta técnica, pero ahora —funciona perfectamente.

—Verás, si hay un agujero en elbuffer, y no hablo sólo del trabajo para

un día determinado, sino delcorrespondiente a dos o tres díasseguidos, vamos y comprobamos en quérecurso están los materiales atascados.Y entonces…

—¡Y entonces expeditas! — saltaBob.

—No, nada de eso. No alteramos laspreparaciones ni prendemos ningúnfuego. Sólo le decimos al encargado deese recurso cuál es el siguiente trabajoque debería hacer.

—Eso es muy interesante — digo.—Sí. Y aún resultó más interesante

cuando nos dimos cuenta que siempreestábamos controlando los mismos seis

o siete recursos. No son cuellos debotella, pero la secuencia en querealizaban sus trabajos pasó a ser muyimportante. Les llamamos «recursos conlimitación de capacidad», CCR paraabreviar.

—Sí, ya sé todo lo relativo a eso.Esos encargados han pasado a ser casidependientes de tu gente para priorizarsu trabajo — dice Bob —. Pero, Stacey,no estás respondiendo a nuestrapregunta.

—Ahora os digo. Verás, estosagujeros han comenzado a serúltimamente cada vez más peligrosos.Algunas veces, incluso el ensamblaje se

ha desviado significativamente de lasecuencia prevista. Y resulta bastantesignificativo que el encargado del CCRtiene cada vez más dificultades paraservir a tiempo. Ralph me ha dicho queestos recursos aún tienen margen decapacidad, y es posible que en relacióncon la media sea correcto, pero temoque cualquier incremento adicional enlas ventas nos hunda en el caos.

Así que tenemos una bomba bajo lospies y ni siquiera me había dado cuenta.Estoy presionando a márketing paraincrementar las ventas y resulta que,según lo expuesto por Stacey, estapresión puede hacer estallar la fábrica.

Aún estoy digiriéndolo, cuando Staceycontinúa.

—¿No os dais cuenta de que hemosestado concentrando nuestros esfuerzosde mejora de una forma muy estrecha?Hemos hecho un esfuerzo enorme pormejorar nuestros cuellos de botella,cuando debíamos haber mejoradotambién los CCR. Si no lo hacemos así,estaremos abocados a una situación decuellos de botella «interactivos».

—¿Y qué es lo que sugieres? —pregunto.

—La llave está en manos deproducción. Estas técnicas para dirigirl o s buffers no deben utilizarse

únicamente para encontrar loscomponentes perdidos cuando aún haytiempo, sino principalmente paraenfocar nuestros esfuerzos de mejora.Tenemos que garantizar que nuestrasmejoras en los CCR siempre seránsuficientes para prevenir la aparición denuevos cuellos de botella.

—Alex, Bob, por eso es por lo quedeseo tanto ocupar este puesto. Quieroestar segura de que el trabajo deldirector de materiales sigue siendoaburrido. Quiero mostrar cómo se debendirigir las mejoras locales. Y quieromostraros a todos cuánto valor más sepuede extraer de los mismos recursos.

—¿Y tú, Ralph? Ahora te toca a tisorprenderme.

—¿Qué quieres decir? — mecontesta con su suave voz.

—Parece que todo el mundo aquítiene su propio proyecto. ¿Qué as tienestú bajo la manga?

Sonríe cordialmente y dice:—No tengo ases, sólo una petición.

Todos le miramos animosamente.—Me ha empezado a gustar mi

trabajo. Me siento parte de un equipo.Todos asentimos con aprobación.—Ya no somos yo y el ordenador

solos, intentando bandearnos con datosimprecisos y tardíos. Ahora la gente me

necesita de verdad, y yo siento quepuedo contribuir en algo. ¿Pero sabéisuna cosa? Creo que el cambio, al menosen lo que se refiere a mi función, ha sidoa un nivel muy básico. Lo que tengo enmis ficheros son datos, pero lo quevosotros generalmente me pedís esinformación. Siempre he considerado lainformación como aquellas porciones dedatos que eran necesarias para tomaruna decisión, y, debo admitirlo, para lamayoría de las decisiones mis datos noservían. ¿Recordáis cuando estuvimosintentando encontrar los cuellos debotella? — nos mira a todos de uno enuno —, me llevó cuatro días admitir que

no podía encontrar la respuesta.Entonces comencé a darme cuenta deque la información era otra cosa. Lainformación es la respuesta exacta a lapregunta hecha. Cuanto más me acerco apoder hacerlo, más me siento parte de unequipo.

—Este concepto de cuello de botellame ha ayudado realmente a moverme eneste sentido. Tenemos que admitirlo, hoyla planta obedece a una programaciónque ha hecho un ordenador.

—¿Quieres saber qué es lo que megustaría hacer? Quiero desarrollar unsistema que ayude a lograr lo que quiereBob, que contribuya a disminuir

totalmente el tiempo y el esfuerzonecesarios para diseñar una venta, comoél dice. Deseo desarrollar un sistemaque ayude a Stacey a controlar losbuffers, e incluso a dirigir las mejoraslocales. Quiero desarrollar un sistemapara ayudar a Lou a medir lasactuaciones locales de una forma muchomás beneficiosa. Como ves, yo también,igual que los demás, tengo mis sueños.

33

Es bastante tarde y los chicos se handormido en seguida. Julie y yo estamossentados en la cocina, con un cafécaliente en las manos. Le cuento lo queha ocurrido hoy en la planta. Pareceestar más que medianamente interesada;de hecho, dice que lo encuentrafascinante.

Me encanta. Rememorar los hechosdel día con Julie, realmente me ayuda adigerirlos.

—¿Qué te parece? — le preguntofinalmente.

—Ahora empiezo a ver lo quequería decir Jonah cuando te advirtiósobre el aumento de la dependencia —responde.

Eso me hace pensar un poco, perotodavía no puedo ver la relación.

—¿Qué quieres decir?—Tal vez esté equivocada, pero me

da la impresión de que no estásdemasiado seguro de que Lou puedalograr un nuevo y efectivo sistema demediciones.

—Es cierto — sonrío.—¿Es importante para ti un nuevo

sistema de mediciones?—¿Bromeas? No creo que haya nada

más importante que eso.—Así que si no fuera por la negativa

de Jonah a seguir haciéndote sus agudaspreguntas, ¿me equivoco al suponer queahora mismo estarías al teléfonointentando sacarle alguna ayudita más?

—Probablemente — admito —.Desde luego es lo suficientementeimportante.

—¿Y respecto a la idea de Bob? —continúa —. ¿La ves como algoimportante?

—Si lo consigue será unarevolución. Garantizará la consecuciónde una importante cuota de mercado.Nuestro problema para lograr más

ventas se habrá acabadodefinitivamente.

—¿Y tienes esperanza de que serácapaz de lograrlo?

—Me temo que no mucha. Ah, yaveo por dónde vas. Sí. Habría idocorriendo detrás de Jonah con estaspreguntas también. Y lo mismo con lascuestiones que han presentado Stacey yRalph, cada una de ellas es esencial.

—¿Y cuántas otras cosas surgiráncuando comiences a dirigir la división?

—Tienes razón, Julie. Y Jonahtambién la tiene. Yo mismo lo he notadohoy. Cuando cada uno de ellos expresóhoy cuál era su deseo más inmediato de

una forma tan tangible, me pregunté cuálera el mío. Lo único que se presentabacontinuamente en mi mente era que yodebía aprender cómo dirigir. Pero,¿dónde demonios voy a encontrar larespuesta a la pregunta de Jonah decuáles son los instrumentos necesariosen la dirección? No lo sé. Julie, ¿quécrees que debo hacer ahora?

—Todo el mundo en la planta tedebe un montón — dice, alisando mipelo —. Están orgullosos de ti, ymerecidamente. Has creado un equipo,pero este equipo va a romperse dentrode dos meses cuando nos vayamos a ladivisión. ¿Por qué no pasas el tiempo

que queda sentado con ellos tratandoeste tema? Cuando te hayas ido, tendrántiempo suficiente para resolver suspropios problemas. De cualquier forma,será mucho más fácil para ellos lograrlo que desean si tú tienes losinstrumentos para la dirección.

La miro en silencio. Ella es mimejor consejera.

Así que he hecho lo que miconsejero me ha sugerido. Les hejuntado a todos y les he explicado que sicada uno de ellos quiere estar libre paradedicarse a su propio proyecto, ladivisión debe funcionar bien, y para quela división funcione bien, el director de

la división tiene que saber qué estáhaciendo, y puesto que yo, francamente,no tengo ni la más mínima idea de cómodirigir una división, más les valededicar sus cerebros a ayudarme. Asíque vamos a dedicar las tardes —previa constatación de que no hay unaemergencia — a ayudarme a analizarcómo se debe dirigir la división.

Decido comenzar la reunión con laspreguntas más ingenuas. Al principiodeben pensar que he perdido laconfianza en mí mismo, pero deboexponerles la magnitud del problema alque voy a enfrentarme. Si no lo hago asíterminaré con algunas sugerencias

parciales y vagas, como mucho.—¿Qué es lo primero que debo

hacer cuando asuma mi nuevo puesto?— les pregunto.

Se miran entre ellos y, entonces, Bobdice:

—Yo comenzaría por visitar laplanta de Hilton Smyth. Cuando seacallan las carcajadas, Lou dice que loprimero que

debo hacer es reunirme con elpersonal.

—Conoces a la mayoría, pero nuncahas trabajado estrechamente con ellos.

—¿Cuál es la finalidad de estasreuniones? — pregunto inocentemente.

Si esta pregunta se hubiese hecho enotras circunstancias, lo habrían tomadocomo una clara indicación de una faltatotal de conocimientos de dirección,pero en las actuales, siguen el juego.

—Básicamente, lo primero esconocer los hechos generales —responde Lou.

—Ya sabes — añade Bob — dóndeestá la recepción, dónde los servicios…

—Creo que reunirse con la gente esimportante — Stacey interrumpe lasrisas —. Las cifras sólo revelan unapequeña fracción del cuadro. Tienes quesaber por dónde van los pensamientosde la gente. Qué es lo que consideran

como problemas. Dónde estamos enrelación con los clientes.

—Quién guarda rencor a quién —contribuye Bob, y después, en un tonomás serio —: Debes tener también unaidea sobre las políticas internas en cadasitio.

—¿Y entonces?—Y entonces — continúa Bob — yo

probablemente me daría una vuelta porlos diferentes centros de producción,visitaría a alguno de los mayoresclientes y probablemente incluso aalgunos proveedores. Tienes queconseguir una visión global.

Manteniendo mi cara de póquer,

pregunto:—¿Y entonces?Por fin he logrado provocarles, ya

que tanto Stacey como Bob respondencon vehemencia:

—¡Entonces comienzas desde ahí!Qué fácil resulta dar consejos

cuando la responsabilidad reposa en loshombros de otro. De acuerdo, listos, eshora de dar la vuelta a la tortilla, así quecon voz tranquila digo:

—Sí, lo que vosotros acabáis desugerir es el proceso habitual deacciones que uno suele tomar cuando sele dice «ve allí y arréglalo». Dejadmeque lo repita de nuevo para vosotros,

pero de manera más esquemática.¿Dónde están los rotuladores?

Cojo un rotulador rojo y me dirijo ala pizarra.

—El primer paso, según habéisseñalado todos, es establecer hechos.Organizo una reunión de personal y ¿quées lo que encuentro? Oh, aquí establezcoel «hecho A» — y dibujo un hermosocírculo rojo —. Y aquí hay como trescírculos más pequeños. Y aquí hay unomuy pequeño y aquí dos que se solapan.Ahora, vamos a hablar con otrodirectivo; esto puede ayudar mucho.¿Ves este círculo?, me dice, no es tangrande como estábamos inclinados a

creer. Y aquí, en la esquina superiorizquierda, hay otros dos de los grandes.Ahora, alguien nos revela que existenalgunos rectángulos. Lo comprobamos y,efectivamente, existen. Aquí hay uno, yaquí, y aquí, y aquí. Vamos progresando,el cuadro comienza a dibujarse.

Lo que de hecho están viendo escómo la pizarra está cogiendo elsarampión. Parece uno de los dibujosque mis hijos solían traer de laguardería.

No creo que hayan captado elmensaje, parecen confundidos, así quedecido continuar de un modo un pocomás terminante.

—Es hora de ir a hablar con otrodirectivo, tenemos que hacernos unaidea de las políticas internas. Oh, estoes muy interesante, también hay círculosverdes, e incluso algunas estrellasverdes. Aquí hay una forma noidentificada, no hay que preocuparse, yalo veremos más tarde. Ahora, demos unavuelta por los centros de producción,visitemos a clientes, e incluso a algunosproveedores. Estamos a punto dedescubrir muchos más hechosinteresantes. — Según hablo, la pizarrase va llenando con formas superpuestas.

—Ahora que ya tenemos todo elcuadro podemos empezar desde aquí —

concluyo finalmente y dejo losrotuladores —. ¿Bien?

La pizarra parece una pesadilla entechnicolor. Aspiro profundamente ycojo el teléfono para pedir más café.Nadie dice una palabra, ni siquiera Bob.

—Vamos a hacerlo menos personal— digo tras un momento —. Suponedque somos un comité al que se le haimpuesto la ingrata tarea de «aclarar quéestá pasando». ¿Por dónde sugerís quedebemos comenzar?

Todos sonríen. De alguna manera, elsuponer que somos un comité nos hacesentir mucho mejor. «La seguridad depertenecer a la manada», pienso para mí

mismo. Las culpas no se echarán a nadieen particular.

—Ralph, ¿te importaría describir lasacciones del comité?

—Probablemente comenzarían de lamisma manera: estableciendo hechos. Y,tal como tú mismo has demostrado tangráficamente, acabarían en unigualmente coloreado callejón sinsalida. Pero, Alex, ¿es que hay algunaotra forma de empezar? ¿Cómo puedeshacer algo significativo sin saber quéestá pasando, sin tener los datos?

Ralph es fiel a su profesión; para él,saber lo que está pasando es equivalentea tener datos perfectamente almacenados

en sus archivos informáticos.Bob señala la pizarra riendo

irónicamente:—¿Tú llamas a este lío «saber qué

está pasando»? Vamos, Alex. Todossabemos que esta tontería de recogerhechos continuará hasta que nuestrocomité se quede sin ideas para encontrarnuevos hechos…

—O se les agote el tiempo — añadeStacey con una amarga sonrisa.

—Sí, claro — acepta Bob y,volviéndose al resto, termina supregunta —: Si actuásemos como uncomité, ¿qué creéis que haríamosdespués? Sabemos que un comité no

puede presentar semejante follón.Todos ríen con nerviosismo, y ello

me alegra. Finalmente, se han dadocuenta del problema al que me enfrento.

—¿Qué van a hacer ahora? — diceStacey —. Probablemente intentaránponer algún orden en este enormemontón de hechos.

—Lo más probable — admite Lou—. Antes o después, alguno de losmiembros del comité sugerirá ordenarlas diferentes figuras por sus tamañosrelativos.

—No creo — disiente Bob —.Determinar el tamaño relativo de figurasdiferentes es bastante complicado. Lo

más probable es que decidan ordenarlaspor su forma.

Lou no parece aceptarlo por lo queBob explica:

—Pueden ordenar los datos porcírculos, rectángulos y estrellas.

—¿Y qué van a hacer con esascuatro figuras con formas arbitrarias? —pregunta Ralph.

—Probablemente las excepcioneslas pondrán en una clase diferente.

—Sí claro — concede Ralph —. Larazón principal para estar siemprereprogramando son precisamente —esas excepciones que están surgiendo decontinuo.

—No, tengo una idea mejor — diceLou obstinadamente —. Quizá lasclasificarán por el color, de esta formano habrá ninguna ambigüedad. ¿Sabéisuna cosa? — continúa, cuando se dacuenta de que Bob está a punto de haceruna objeción —: vamos a clasificarlasprimero por el color; dentro del color laforma y, en cada subgrupo, por sutamaño. De esta manera todo el mundoestará contento.

Hay que contar con Lou cuando setrata de lograr un compromisoaceptable.

—Es una idea estupenda — Ralphrecoge la pelota —. Ahora podemos

presentar nuestros hechos en forma detablas e histogramas. Resultará uninforme muy impresionante, sobre todosi utilizamos mi nuevo programa degráficos. Como mínimo, doscientaspáginas, garantizado.

—Sí, un informe impresionante yprofundo — digo sarcásticamente. Nossentamos en silencio, asimilando laamarga lección que acabamos de darnosa nosotros mismos.

—¿Sabéis? — digo finalmente —,es peor incluso que malgastar tiempoproduciendo inútiles informespomposos. Este exceso de cuidadosobre «la forma idónea de disponer las

cosas» se manifiesta de otras manerasperjudiciales.

—¿Qué quieres decir? — mepregunta Lou.

—Me refiero a los continuosvaivenes a que estamos tanfamiliarizados; organizar la empresa deacuerdo a líneas de producto y despuésde acuerdo con criterios funcionales, yviceversa. Decidir que la empresa estágastando demasiado dinero en esfuerzosduplicados y entonces pasar a un sistemamás centralizado. Diez años después,queremos apoyar la iniciativa individualy volvemos a descentralizar. Casi todaslas grandes empresas oscilan, cada

cinco o diez años, de la centralización ala descentralización, y vuelta otra vez.

—Sí — dice Bob —. Comopresidente de una empresa, cuando nosabes qué hacer si las cosas no van bien,siempre puedes barajar las cartas,reorganizar. — Irónicamente continúa—: «¡Esto funcionará! ¡Estareorganización resolverá todos nuestrosproblemas!»

Nos miramos unos a otros. Si nofuese tan dolorosamente cierto, nosecharíamos a reír.

—Bob — digo finalmente —. Estono es divertido. Las únicas ideasrelativamente prácticas que tenía en

mente respecto a lo que debo hacercomo director de la nueva divisiónestaban todas basadas en reorganizar lamisma.

—¡Oh, no! — exclaman todos.—Entonces, de acuerdo — digo

volviéndome hacia la pizarra —. ¿Quése supone que debe hacer uno con estemontón de figuras de colores si no esordenarlas de alguna manera? Resultaobvio que trabajar directamente conellas es algo totalmente inútil. El primerpaso debe ser ordenar los hechos deacuerdo con algún orden o clasificación.Tal vez, a partir de ahí, podamos actuarde alguna otra manera que no sea

redactar informes o reestructurar laempresa, pero, definitivamente, elprimer paso debe ser poner algún ordenen este follón.

Mientras continúo mirando a lapizarra, me asalta una nueva duda:

—¿De cuántas diferentes maneraspodemos ordenar los hechos recogidos?

—Obviamente, los podemos ordenarpor el color — responde Lou.

—O por el tamaño — añade Stacey.—O por la forma — Bob mantiene

su postura.—¿Alguna otra posibilidad? —

pregunto.—Sí, por supuesto — dice Ralph —.

Podemos dividir la pizarra con unacuadrícula imaginaria y ordenar lasfiguras en relación a sus coordenadas—. Al ver nuestro gesto de extrañeza,aclara:

—Esto nos proporcionará laposibilidad de construir diferentesestructuras de acuerdo a la posiciónrelativa de las figuras en la pizarra.

—Qué gran idea — dice Bobsarcásticamente —. Yo utilizaría mejorla técnica de los dardos: lanzaría undardo y comenzaría a ordenar las figurasen cuanto al orden en que quedasenenclavadas. Todos estos métodos tienenel mismo sentido; al menos mi última

sugerencia ofrece alguna satisfacción.—De acuerdo, chicos — digo con

firmeza —. La última sugerencia de Bobha dejado claro el hecho con que nosestamos enfrentando: que no tenemos nila más mínima idea de lo que estamoshaciendo. Si estamos buscando algúnorden arbitrario y podemos elegir entretantas posibilidades, ¿qué sentido tienededicar tanto esfuerzo en recopilartantos datos? ¿Qué ganamos con ello,aparte de impresionar a la gente conalgunos gruesos informes o lanzar a laempresa hacia otra reorganización conel único fin de no mostrarnos a nosotrosmismos el hecho de que no entendemos

realmente lo que estamos haciendo? Estecamino de primero recopilar datos yfamiliarizarse con los hechos parece queno conduce a ningún sitio. No es másque un ejercicio inútil. Vamos,necesitamos otra forma de atacar eltema. ¿Alguna sugerencia?

Al no haber ninguna respuesta, digo:—Suficiente por hoy. Seguiremos

mañana, a la misma hora y en el mismositio.

34

—Bien, ¿alguien ha encontrado algopositivo, algún progreso? — intentoiniciar la reunión lo más alegrementeposible. No es exactamente así como yome siento, me he pasado toda la nochedando vueltas en la cama, buscando unasalida que finalmente no he encontrado.

—Creo que tengo algo — diceStacey —. No es un avance exactamente,pero…

—Espera — dice Ralph.Una interrupción por parte de Ralph.

Eso es algo nuevo. En un tono de

disculpa, explica:—Antes de ver las cosas desde otro

ángulo me gustaría volver al puntodonde estábamos ayer. Creo que nosprecipitamos demasiado con nuestradecisión de que la clasificación de datosno puede conducir a nada bueno. ¿Puedoexplicarme?

—Por supuesto — dice Stacey, casicon alivio.

—Bien — Ralph se remueve,aparentemente incómodo —. Comotodos sabéis, o tal vez no, estudiéQuímica en el bachillerato. No lorecuerdo muy bien, pero cierto sucesohistórico se quedó grabado en mi

memoria. Anoche estuve revisando misapuntes y creo que lo encontraréisinteresante. Se trata de una historiasobre un ruso memorable llamadoMendeleev, y ocurrió hace menos deciento cincuenta años.

Al darse cuenta de que ha atrapadonuestra atención, su tono se hace másseguro. Ralph es un padre de familia contres hijos pequeños, probablemente estáacostumbrado a relatar historias.

—Desde el principio, ya en lostiempos de la antigua Grecia, se habíapostulado que, bajo la enorme variedadde materias existentes, debía existir unconjunto simple de elementos a partir de

los cuales se componían todas las otrassustancias.

Según va adentrándose en suhistoria, su voz se va haciendo más ricaen inflexiones.

—Los griegos consideraroninocentemente que los elementos eranaire, tierra, agua y…

—Fuego — Bob completa la lista.—Correcto — dice Ralph.Qué talento desperdiciado, es un

verdadero cuenta-cuentos, pienso paramí mismo. ¿Quién lo habríasospechado?

—Desde entonces, como todossabéis, se ha probado que la tierra no es

un elemento básico sino que estácompuesto a su vez de muchos diferentesminerales más básicos. El aire estácompuesto de diversos tipos de gases eincluso el agua es una composición deelementos más elementales, hidrógeno yoxígeno. La puntilla para la ingenuateoría griega llegó al final del sigloXVIII, cuando Lavoisier mostró que elfuego no es una sustancia sino unproceso, el proceso de unión al oxígeno.

—Después de muchos años, graciasal trabajo ingente de los químicos, loselementos más básicos emergieron y, amediados del siglo XIX, fueronidentificados sesenta y tres elementos.

De hecho, la situación se parecía anuestra pizarra llena de figuras decolores. Círculos, rectángulos, estrellasy otras figuras de diferentes colores ytamaños llenaban un espacio sin ordenaparente. Un verdadero lío.

—Muchos intentaron organizar loselementos pero nadie pudo ofrecer nadaque no fuese inmediatamente rechazadocomo un ejercicio arbitrario e inútil. Sellegó al punto de que la mayoría de losquímicos descartaron la posibilidad deencontrar un orden genérico yconcentraron sus esfuerzos en hallar máshechos fehacientes en relación con lascombinaciones de elementos que dan

lugar a otros materiales máscomplicados.

—Eso tiene sentido — señala Bob—. Me gusta la gente práctica.

—Sí, Bob — le sonríe Ralph —,pero hubo un profesor cuyo parecer eraque ello equivalía a ocuparse de lashojas sin que nadie hubiera encontradotodavía el tronco.

—Buena puntualización — dice Lou.—Así que este peculiar profesor

ruso, quien, por cierto, enseñaba enParís, decidió concentrarse en revelar elorden subyacente que gobierna loselementos. ¿Cómo lo haríais vosotros?

—La forma está descartada — dice

Stacey, mirando a Bob.—¿Por qué? ¿Qué es lo que tienes

contra las formas? — pregunta él.—Descartada — repite —. Algunos

de los elementos son gases y otroslíquidos.

—Vale, tienes razón — pero Bobcontinúa —: ¿Pero qué pasa con elcolor? A ti te gustan los colores, ¿no?Algunos gases tienen color, como laclorina verde, y se puede decir que otrostienen un color transparente.

—No está mal — dice Ralph,ignorando su aparente intento deridiculizar la historia —.Desafortunadamente, algunos elementos

no tienen un color fijo. Toma el carbonopuro, por ejemplo. Aparece comografito negro y más raramente como unbrillante diamante.

—Prefiero los diamantes — bromeaStacey.

Todos reímos y entonces,respondiendo al gesto de Ralph, hagouna prueba:

—Probablemente tendremos quebuscar una medida más numérica. Deesta forma podremos ordenar loselementos sin que se nos critique porpreferencias subjetivas.

—Muy bien — dice Ralph.Probablemente nos confunde con sus

hijos —. ¿Qué sugieres como medidacorrecta? — me pregunta.

—No estudié Química — respondo—, ni siquiera en el bachillerato. ¿Cómopodría saberlo?

Pero, puesto que no quiero ofender aRalph, continúo:

—Algo como peso específico,conductividad eléctrica, o algo másimaginativo como el número de caloríasabsorbidas o emitidas cuando unelemento es combinado con un elementode referencia como el oxígeno.

—No está mal, nada mal. Mendeleevtomó básicamente la misma referencia.Decidió utilizar una medida cuantitativa

que fuera conocida para cada elemento yque no cambiase en función de latemperatura o del estado de la sustancia.Era la cantidad conocida como pesoatómico, el cual representa el ratio entreel peso de un átomo del elemento dado yel peso de un átomo del elemento másligero, hidrógeno. Este númeroproporcionó a Mendeleev unidentificador numérico único para cadaelemento.

—¡Vaya una cosa! — Bob no puedecontrolarse —. Exactamente comosuponía, ahora pudo organizar todos loselementos de acuerdo con sus pesosatómicos ascendentes, como soldados en

una fila. ¿Pero qué tiene eso de bueno?¿Qué se puede sacar de práctico? Comoya dije, niños jugando con soldados deplomo pretendiendo que hacen algo muyimportante.

—No tan deprisa — responde Ralph—. Si Mendeleev se hubiera paradoaquí, yo aceptaría tu crítica, pero dio unpaso más allá. Él no ordenó loselementos en fila. Se dio cuenta de quecada séptimo soldado representabásicamente el mismo comportamientoquímico, aunque con intensidadascendente. Por tanto, organizó loselementos en una tabla con sietecolumnas.

—De esta forma, todos loselementos fueron observados de acuerdoa su peso atómico ascendente, y en cadacolumna encuentras elementos con elmismo comportamiento químico enintensidad ascendente. Por ejemplo, enla primera columna de su tabla estaba ellitio, que es el más ligero de todos losmetales, y que, cuando se sumerge enagua, se calienta. Justo debajo está elsodio que, cuando se sumerge en agua,se inflama. Así, el siguiente en la mismacolumna es el potasio, el cual reaccionaaún más violentamente en contacto conel agua. El último es el cesio, que seinflama incluso en la atmósfera normal.

—Muy bonito, pero, como yosospechaba, no es más que un juego deniños. ¿Cuáles son las implicacionesprácticas? — Bob nos devuelve a tierra.

—Había ramificaciones prácticas —responde Ralph —. Verás, no todos loselementos habían sido encontrados yacuando Mendeleev creó su tabla. Estoprodujo algunos agujeros en su tabla, alo cual reaccionó «inventando» losapropiados elementos restantes. Suclasificación le aportó la capacidadpara predecir su peso y otraspropiedades. Tienes que estar deacuerdo en que esto es un verdaderologro.

—¿Cómo fue aceptado por los otroscientíficos de su tiempo? — preguntocon curiosidad —. La invención denuevos elementos debió de haber sidorecibida con algún escepticismo.

—Escepticismo es poco. Mendeleevse convirtió en el hazmerreír de toda lacomunidad. Especialmente mientras sutabla no estaba tan netamente ordenadacomo os la he descrito. El hidrógenoestaba flotando allí arriba en la tabla, dehecho en ninguna columna, y algunasfilas no tenían ningún elemento en suséptima columna, sino un batiburrillo devarios elementos, todos apelotonados enun punto.

—¿Y qué pasó al final? — preguntaStacey con impaciencia

—. ¿Sus predicciones seconvirtieron en realidad?

—Sí — dice Ralph —, y consorprendente precisión. Pasaron variosaños, pero mientras vivió todos loselementos que Mendeleev predijo fuerondescubiertos. El último de los elementosque él «inventó» fue descubiertodieciséis años más tarde. Habíapredicho que se trataría de un metal grisoscuro. Y así fue. También adelantó quesu peso atómico estaría alrededor de 72;en realidad fue 72,32. Pensó que sugravedad específica estaría alrededor de

5,5 y fue 5,47.—Apuesto a que nadie se rió

entonces de él.—Desde luego que no. La actitud

pasó a ser de admiración y su tablaperiódica es vista hoy tan básica comolos diez mandamientos.

—Sigue sin impresionarme — dicemi testarudo sustituto. Me sientoobligado a apuntar:

—Probablemente el mayor beneficiofue el hecho de que gracias a la tabla deMendeleev la gente no tenía que perderel tiempo buscando más elementos. — Yvolviéndome hacia Bob digo —: Verás,la clasificación ayudó a determinar, de

una vez por todas, cuántos elementosexisten. Poner un nuevo elemento en latabla habría trastocado el ordencompleto.

Ralph tose azorado:—Disculpa, Alex, pero no fue así.

Sólo diez años después de que la tablafuese totalmente aceptada, sedescubrieron varios elementos nuevos,los gases nobles. Resultó que la tabladebería haber tenido ocho columnas enlugar de siete.

—Tal como ya había dicho — saltaBob con voz triunfante —. Aunquefuncione, no es posible fiarse.

—Tranquilo, Bob. Tienes que

admitir que la historia de Ralph tienemucho interés para nosotros. Sugieroque nos preguntemos cuál es ladiferencia entre la clasificación de loselementos químicos de Mendeleev ynuestros muchos intentos por ordenarnuestras formas de colores. ¿Por qué suclasificación era tan poderosa y lanuestra tan arbitraria?

—Precisamente eso — dice Ralph—, la nuestra era arbitraria y la suya…

—¿Qué era? ¿No arbitraria? — Loucompleta la frase.

—Olvídalo — accede Ralph —. Esano es una respuesta seria. Estoy jugandocon las palabras.

—¿Qué es lo que queremos decirexactamente por arbitraria y noarbitraria? — pregunto.

Puesto que nadie responde continúo:—De hecho, ¿qué es lo que estamos

buscando? Estamos intentando colocarlos hechos en algún orden. ¿Qué clasede orden estamos buscando? ¿Un ordenarbitrario que sobrepongamosexternamente a los hechos, o estamosintentando revelar un orden intrínseco,un orden que ya existe allí?

—Tienes toda la razón — se excitaRalph —. Mendeleev reveló un ordenintrínseco. No la razón de ese orden, quetuvo que esperar otros cuarenta años a

que se descubriera la estructura internade los átomos, pero revelódefinitivamente el orden intrínseco. Poreso su clasificación era tan poderosa.Cualquier otra clasificación quesimplemente trate de imponer algúnorden, cualquier orden, sobre los hechosdados es útil en un único sentido: ofrecela posibilidad de presentar los hechosen una secuencia, tablas o gráficos. Enotras palabras, útil para prepararinformes pesados e inútiles.

—Mirad — continúa con entusiasmo—, nosotros, en nuestro intento porordenar las formas de colores, norevelamos ningún orden intrínseco.

Simplemente porque en esa colecciónarbitraria no había orden intrínseco querevelar. Por eso es por lo que todosnuestros intentos eran arbitrarios, todosigualmente inútiles.

—Sí, Ralph — dice Lou con tonofrío —, pero eso no significa que enotros casos donde el orden intrínseco síexiste, como en la dirección de unadivisión, no podamos equivocarnos dela misma manera. Siempre podemoseludir el fondo de la cuestión y perder eltiempo jugando con algún ordenartificial, externo. Afrontémoslo, ¿quécrees que Alex y yo habríamos hechocon el montón de datos que sugerimos

que acumulase? A juzgar por lo quehemos hecho durante tanto tiempo aquíen la planta, probablemente sólo eso:jugar con números y palabras. Lacuestión es de qué diferente modoactuaremos ahora. ¿Alguien tiene unarespuesta?

Mirando a Ralph hundido en susillón, digo:

—Si pudiésemos desentrañar algúnorden intrínseco en los hechos de ladivisión sería de enorme ayuda.

—Sí — dice Lou —, ¿pero cómohace uno para revelar tal ordenintrínseco?

—¿Cómo identificar un orden

intrínseco incluso cuando se estátropezando con él? — añade Bob.

Tras un momento, Lou dice:—Probablemente, a fin de poder

responder a esa pregunta, tendríamosque plantear otra todavía más básica:¿Qué es lo que proporciona el ordenintrínseco entre varios hechos? Mirandolos elementos con los que Mendeleevtuvo que tratar, todos parecíandiferentes. Algunos eran metales y otrosgases, algunos amarillos y otros negros,ni siquiera dos eran idénticos. Sí, habíaalgunos que mostraban similitudes, peroése es también el caso para las formasarbitrarias que Alex dibujó en la

pizarra.Continúan discutiendo, pero yo ya no

les escucho. Me he quedado atascado enla pregunta de Lou, «¿cómo revelar elorden intrínseco?». La formuló como sifuese una pregunta retórica, como si larespuesta obvia fuese que es imposible.Pero los científicos revelan el ordenintrínseco de las cosas…, Jonah es uncientífico.

—Suponed que es posible — memeto en la conversación — ; suponedque existe un instrumento para revelar elorden intrínseco. ¿Sería ese instrumentoimportante para la dirección?

—Sin duda — dice Lou —, ¿pero

qué sentido tiene soñar despierto?—¿Y a ti cómo te ha ido hoy? —

pregunto a Julie, tras contarle todos loshechos del día en detalle.

—Pasé un rato en la biblioteca.¿Sabías que Sócrates no escribió nada?De hecho, los Diálogos de Sócratesfueron escritos por su alumno, Platón. Labibliotecaria es una mujer muyagradable, me cae muy bien. Decualquier forma, me recomendó algunode los diálogos y he comenzado aleerlos.

No puedo contener mi sorpresa:—¡Tú lees Filosofía! ¿Y para qué?

¿No resulta aburrido? Me sonríe:

—Estuviste hablando del métodosocrático para convencer a otraspersonas. No tocaría la Filosofía ni conuna vara de diez metros, pero aprenderéun método para convencer a mi cabezotamarido y a mis hijos, por eso estoydispuesta a sudar.

—Así que has empezado a leerFilosofía — todavía intento digerirlo.

—Haces que suene como un castigo— se ríe —. Alex, ¿has leído alguna vezlos Diálogos de Sócrates?

—No.—No son tan malos. De hecho, están

escritos como historias. Son bastanteinteresantes.

—¿Cuántos has leído hasta ahora?— le pregunto.

—Aún estoy peleándome con elprimero, «Protágoras».

—Me gustaría oír tu opinión mañana— digo con escepticismo —. Si siguesiendo positiva, tal vez también lo lea.

—Ya, cuando los cerdos vuelen —dice. Antes de que pueda responder selevanta y dice:

—Vamos a la cama. Bostezo y lasigo.

35

Vamos a empezar un poco tarde, ya queStacey y Bob tienen que ocuparse dealgunos pedidos problemáticos. Mepregunto qué está pasando realmente;¿es que estamos volviendo a tenerproblemas?; ¿están empezando amaterializarse las advertencias deStacey sobre sus recursos con limitaciónde capacidad? Le preocupaba que seprodujese un aumento en las ventas y,desde luego, las ventas estánaumentando lenta pero constantemente.Aparto estos pensamientos; se trata de

las desavenencias naturales que seproducen cuando tu director demateriales cambia de responsabilidadesdurante su sustitución. Decido nointerferir; si esto llega a convertirse enalgo serio, no dudarán en decírmelo.

Todo esto no va a ser fácil. Estamosorientados a la acción y la búsqueda deprocedimientos básicos está casi encontra de nuestra naturaleza, a pesar deque Bob diga que ha cambiado.

Así que cuando, por fin, todos tomanasiento, les recuerdo el tema que estásobre la mesa.

Si queremos que el mismomovimiento que hemos logrado iniciar

aquí se extienda a toda la divisiónhemos de tener claro nosotros mismos loque hemos hecho, en sentido genérico.Repetir las mismas acciones específicasno funcionará. No sólo las plantas sonmuy diferentes unas de otras, ¿cómopuede uno luchar contra eficienciaslocales en ventas, o acortar lotes endiseño de producto?

Stacey es la única que tiene algo queofrecer y su idea es simple. Si Jonah nosforzó a empezar preguntándonos «¿cuáles la meta de la empresa?», Staceysugiere que comencemos preguntando¿cuál es nuestra meta?, no comoindividuos sino como directivos.

No nos gusta. Es demasiado teórico.Bob bosteza, parece aburrido. Louresponde a mi petición silenciosa y sepresenta voluntario para iniciar el juego.

Con una sonrisa dice:—Esto es trivial. Si la meta de

nuestra empresa es «ganar dinero hoy yen el futuro», entonces nuestro trabajo esintentar y dirigir a nuestra división haciael logro de esa meta.

—¿Puedes hacerlo? — preguntaStacey —. Si la meta incluye la palabra«más», ¿podemos alcanzar la meta?

—Ya veo lo que quieres decir —responde Lou, todavía sonriendo —. No,por supuesto que no podemos alcanzar

una meta que no tiene final. Lo quetenemos que hacer es intentar y dirigir ala división hacia la meta. Y tú tienesrazón, Stacey, no es un esfuerzo puntual,tenemos que estar continuamentedirigiéndonos hacia ella. Déjamereverbalizar mi respuesta inicial.

Y con su voz precisa, enfatizandocada palabra, concluye:

—Un buen trabajo sería iniciar ennuestra división un proceso de mejoracontinua.

Volviéndose hacia mí, Stacey dice:—¿Preguntaste por una idea sobre

cómo abordar el tema? Creo quedebemos seguir a partir de aquí.

—¿Cómo? — Donovan se hace ecode la pregunta que todos estamospensando.

—No lo sé — es la respuesta deStacey. Cuando ve la expresión de Bob,dice defensivamente:

—No he dicho que tuviera unasolución, sino sólo una idea.

—Gracias, Stacey — digo y,volviéndome hacia el resto, señalo haciala pizarra blanca que nadie se hamolestado todavía en borrar. Debemosadmitir que se trata de un ángulodiferente del que teníamos hasta ahora.

Estamos bloqueados. La pregunta deDonovan ha sido acertada. Así que trato

de ganar algún tiempo borrando lapizarra y escribiendo en grandes letras«UN PROCESO DE MEJORACONTINUA».

No ayuda mucho. Nos quedamossentados en silencio por un rato frente ala pizarra.

—¿Comentarios? — preguntofinalmente. Y, como esperaba, es Bobquien expresa el sentir de todos.

—Estoy harto de estas grandespalabras. A todas parte donde voy, oigolo mismo.

Se levanta, va hacia la pizarra eimitando a un profesor de primeraenseñanza, entona:

—Un proceso… de… mejora…continua.

Volviendo a sentarse añade:—Aunque quisiera olvidarlo no

podría. Todos los informes de HiltonSmyth están plagados de esta frase. Porcierto, Alex, estos informes siguenviniendo, y más a menudo que antes. Ennombre del ahorro, al menos del ahorrode papel, ¿puedes hacer algo parapararlo?

—A su debido tiempo. Perotengámoslo en mente: si no sale nada deestas discusiones, entonces lo único útilque podré hacer como director de ladivisión será detener algunos informes.

Vamos Bob, suelta tus frustraciones.No hace falta insistir mucho para

que Bob exponga su verdadera opinión.—Todas las fábricas de nuestra

empresa han iniciado al menos cuatro ocinco de esos malditos proyectos demejora. Si quieres mi opinión, sóloproducen problemas de estómago. Veallí, a la fábrica, y menciona un nuevoproyecto de mejora y verás la respuesta.La gente se ha hecho alérgica a la frase.

—Entonces, ¿qué sugieres? — echoun poco más de leña al fuego.

—Hacer lo que hemos hecho aquí —ruge —. Nosotros, aquí, no hemos hechonada de eso. No hemos lanzado ni

siquiera un proyecto formal de mejora.Pero mira lo que hemos logrado. Nadade charlas ni grandes palabras, pero sime preguntas, te diré que lo logrado aquíes la verdad.

—Tienes razón — intento calmar elvolcán que yo mismo he despertado —.Pero, Bob, si queremos hacer lo mismoen toda la división debemos señalar cuáles exactamente la diferencia entre lohecho aquí y lo que todos los demás hanintentado hacer.

—Nosotros no hemos lanzado tantosproyectos de mejora — dice.

—Eso no es exacto — respondeStacey —. Hemos tomado muchas

iniciativas: procedimientos en fábrica,en mediciones, en calidad, en procesoslocales, por no mencionar los cambiosque hemos hecho en los lanzamientos dematerial en producción.

Levantando su mano para impedirque Bob la interrumpa, concluye:

—Es cierto, no las hemos llamadoproyectos de mejora, pero no creo quela diferencia vital esté en que no noshemos molestado en ponerles un título.

—Entonces, ¿por qué crees quehemos tenido éxito donde los demás hanfracasado? — le pregunto.

—Sencillo — salta Bob —. Elloshablaban, nosotros lo hacíamos.

—¿Quién está jugando ahora conpalabras? — le espeto.

—Creo que la clave — dice Staceycon un tono pensativo — está en eldiferente modo en que nosotrosinterpretamos la palabra «mejora».

—¿Qué quieres decir? — lepregunto.

—Ella tiene razón — clama Lou —.Es todo una cuestión de mediciones.

—Para un contable — habla Bobpara toda la sala — todo es una cuestiónde mediciones.

Lou se levanta y comienza a recorrerla sala. Rara vez se le ve tan excitado.

Esperamos.

Finalmente, va a la pizarra yescribe:

VALOR GENERADOINVENTARIO GASTOS DEOPERACIÓN

Entonces se vuelve hacia nosotros ydice:

—En todas partes, la mejora se hainterpretado casi como un sinónimo dereducción de costes. La gente seconcentra en reducir los gastosoperacionales como si fuese la mediciónmás importante.

—Ni siquiera eso — interrumpeBob — ; estábamos ocupadosreduciendo costes que no tenían ningún

impacto en la reducción de los gastos deoperación.

—Correcto — continúa Lou —.Pero lo más importante es que nosotros,en nuestra planta, hemos pasado aconsiderar el valor generado como lamedición más importante. La mejorapara nosotros no es tanto reducir costescomo aumentar el valor generado.

—Tienes razón — apoya Stacey —.El concepto de cuello de botella no estádirigido a disminuir los gastos, sino quese enfoca a incrementar la operación devalor a través de las ventas.

—Lo que nos quiere decir — digodespacio, intentando digerirlo, es que

hemos variado la escala de importancia.—De eso se trata precisamente —

dice Lou —. En el pasado, el coste eralo más importante, el valor generado erasegundo y el inventario era un distantetercero.

Sonriéndome añade:—Hasta el punto de que lo

considerábamos como un activo.Nuestra nueva escala es diferente. Elvalor generado es lo más importante,luego el inventario, debido a su impactoen la generación de valor, y sóloentonces, a la cola, vienen los gastosoperativos. Y nuestras cifras desdeluego lo confirman — Lou muestra la

evidencia —. El valor generado y elinventario habían variado en variasdecenas de porcentaje mientras losgastos operativos habían disminuido enmenos del dos por ciento.

—Esta es una lección muyimportante — digo —. Lo que túmantienes es que hemos pasado del«mundo del coste» al «mundo delvalor».

Tras un minuto de silencio, continúo:—¿Sabéis una cosa?, esto realmente

saca a la luz otro problema. El cambiode la escala de importancia de lasmediciones, el paso de uno a otromundo, es, sin duda, un cambio cultural.

Aceptémoslo, eso es exactamente por loque tenemos que pasar, por un cambiocultural. ¿Pero cómo vamos a dirigir a ladivisión hacia ese cambio?

Me sirvo otra taza de café. Bob seune a mí.

—¿Sabes, Alex?, todavía se nosescapa algo. Tengo la sensación de queel enfoque que seguimos fue diferente.

—¿En qué sentido? — pregunto.—No lo sé. Pero sí te puedo decir

una cosa, y es que no presentamosningún proyecto de mejora, surgió de lanecesidad. De alguna manera resultabaobvio cuál debía ser el siguiente paso.

—Sospecho que así es.

Pasamos un buen rato. Consideramostodas las acciones que habíamos tomadoy verificamos que cada una había sidoguiada por nuestra nueva escala demedidas. Bob está muy silencioso hastaque se pone en pie.

—¡Ya es mío! — grita —. ¡Lo tengo!Va hasta la pizarra, agarra un

rotulador y hace un intenso círculo sobrela palabra «mejora».

—Proceso de mejora continua —explota —. Lou y su fijación con lasmediciones nos forzaron a concentrarnosen la palabra «mejora». ¿No os daiscuenta de que la verdaderamentepuñetera es esta primera? — y dibuja

varios círculos alrededor de la palabra«proceso».

—Si Lou tiene una fijación con lasmediciones — digo algo irritado —, túla tienes con los procesos. Esperemosque tu fijación resulte tan útil como lasuya.

—Estoy seguro de ello, jefe. Sabíaque la forma en que lo habíamosresuelto era diferente. No se trataba tansólo de una cuestión de escalas.

Regresa a su asiento todavíaexultante.

—¿Te importaría explicarte? —pregunta Stacey con voz suave.

—¿No lo has cogido? — Bob se

muestra sorprendido.—Nosotros tampoco — todos nos

mostramos perplejos. Mira alrededor y,cuando se da cuenta que vamos en serio,pregunta:

—¿Qué es un proceso? Todos losabemos. Es una secuencia de pasos aseguir. ¿Correcto?

—Sí…—Entonces, ¿quién me dice cuál es

el proceso que debemos seguir? ¿Cuáles el proceso mencionado en nuestro«proceso de mejora continua»? ¿Creéisque lanzar varios proyectos de mejoraes un proceso? Nosotros no hemoshecho eso, nosotros hemos seguido un

proceso. Eso es lo que hemos hecho.—Tiene razón — dice Ralph con su

tranquila voz.Me levanto y estrecho la mano de

Bob. Todo el mundo le sonríe.Entonces Lou pregunta:—¿Qué proceso hemos seguido?Bob no se da prisa en responder.

Finalmente, dice:—No lo sé, pero desde luego

nosotros seguimos un proceso. Para salirde la situación, digo rápidamente:

—Vamos a buscarlo. Si lo hemosseguido, no debe de ser muy difícilencontrarlo. Pensemos, ¿qué fue loprimero que hicimos?

Antes de que nadie tengaoportunidad de responder, Ralph dice:

—Sabéis, estas dos cosas estánconectadas.

—¿Qué cosas?—En el «mundo del coste», como

dice Alex, nos ocupamos en primerlugar del coste. El coste está en todaspartes, todo cuesta dinero. Habíamosvisto a nuestra organización como siestuviese compuesta por muchoseslabones y como si el control de cadaeslabón fuese importante.

—¿Podrías explicarte? — preguntaBob impaciente.

—Déjale hablar — Stacey no es

menos impaciente. Ralph ignora a ambosy continúa pausadamente:

—Es como medir una cadena enrelación a su peso. Cada eslabón esimportante. Por supuesto, si loseslabones son muy diferentes unos deotros, entonces utilizamos el principiode la regla ochenta-veinte. El veinte porciento de las variables son responsablesdel ochenta por ciento del resultado. Elsimple hecho de que conozcamos elprincipio de Pareto nos muestra hastaqué punto Lou tiene razón, hasta quépunto estábamos en el mundo del coste.

Stacey pone sus manos sobre las deBob para impedir que interfiera.

—Reconocemos que la escala tieneque cambiar — continúa Ralph —.Elegimos el valor generado como lamedición más importante. ¿Dónde segenera valor? ¿En cada eslabón? No.Sólo al final de todas las operaciones,cuando se vende. Ves, Bob, el decidirque la generación de valor es el númerouno es como pasar de considerar el pesoa considerar la fuerza.

—No me entero — es la respuestade Bob. Ralph no se arredra:

—¿Qué determina la fuerza de lacadena? — le pregunta.

—El eslabón más débil, chico listo.—Entonces, si quieres mejorar la

fuerza de la cadena, ¿cuál debe ser tuprimer paso?

—Encontrar el eslabón más débil.¡Identificar el cuello de botella!

Bob le da una palmada en laespalda.

—¡Eso es! ¡Qué tío! — y vuelve adarle otra palmada. Ralph parece unpoco encogido, pero está encantado. Dehecho, todos lo estamos. Después deeso, todo fue más fácil. Relativamentefácil. No pasó mucho tiempo hasta queel proceso quedó claramente escrito enla pizarra.

PASO 1. Identificar los cuellos debotella del sistema.

(Después de todo no fue demasiadodifícil identificar el horno y la NCX-10como los cuellos de botella de laplanta).

PASO 2. Decidir cómo explotar loscuellos de botella.

(Eso fue divertido. Darse cuenta queaquellas máquinas no debían parar paraalmorzar, etc.).

PASO 3. Subordinar todo lo demás ala decisión anterior.

(Estar seguros de que todo marcha alritmo de las limitaciones. Las tarjetasrojas y verdes).

PASO 4. Elevar los cuellos debotella del sistema.

(Traer de nuevo la vieja Zmegma,volver a las viejas rutas, menos«eficientes»…).

PASO 5. Si en un paso previo uncuello de botella se ha roto, volver alpaso 1.

Miro la pizarra. Es tan simple. Purosentido común. Me estoy preguntando, yno por primera vez, cómo es posible queno lo viésemos antes, cuando Staceycomienza a hablar.

—Bob tiene razón, efectivamenteseguimos este proceso, y hemosrealizado ciclos del mismo más de unavez, incluso varió la naturaleza de loscuellos dé botella con los que tuvimos

que enfrentarnos.—¿Qué quieres decir con «la

naturaleza de los cuellos de botella»? —pregunto.

—Me refiero a un cambioimportante — dice —. Ya sabes, algoserio como el cambio del cuello debotella de ser una máquina a algototalmente diferente, como insuficientedemanda del mercado. Cada vez quehemos pasado por este quinto paso lanaturaleza del cuello de botella hacambiado. Primero los cuellos debotella eran el horno y la NCX-10,después fue el sistema de lanzamiento dematerial. ¿Recuerdas la última vez que

Jonah estuvo aquí?; entonces era elmercado y me temo que muy prontoestará otra vez en producción.

—Tienes razón — digo. Y entonces—: Resulta un poco extraño llamarcuellos de botella al mercado o alsistema de lanzamiento de material. ¿Porqué no cambiamos la palabra por…?

—¿Limitación? — sugiere Stacey.Lo corregimos en la pizarra.

Entonces simplemente nos quedamos allísentados admirando nuestro trabajo.

—¿Qué debo hacer para continuarcon el mismo impulso? — pregunto aJulie.

—¿Nunca estás satisfecho, eh? — y

entonces añade apasionadamente:—Alex, ¿por qué te exiges tanto?

¿Los cinco pasos que habéisdesarrollado no son suficiente logropara un día?

—Por supuesto que es suficiente. Esmás que suficiente. Encontrar el procesoque todo el mundo está buscando, laforma de proceder sistemáticamente enla línea de la mejora continua, es unlogro importante. Pero Julie, estoyhablando de algo más. ¿Cómo podemoscontinuar mejorando la fábricarápidamente?

—¿Cuál es el problema? Parece quetodo va viento en popa con bastante

suavidad.Suspiro.—No exactamente, Julie. No puedo

presionar con agresividad para lograrmás pedidos porque me temo quealgunas ventas adicionales crearían máscuellos de botella y nos empujarían denuevo a la pesadilla de la expeditación.Por otro lado, no puedo solicitar unamayor contratación de personal o másmáquinas; los resultados todavía no lojustifican.

—Mi impaciente marido — diceriendo —. Me parece que simplementetienes que sentarte y esperar a que laplanta genere el suficiente dinero que

justifique más inversiones. En cualquiercaso, cariño, dentro de poco eso será lapesadilla de Donovan. Ya es hora deque permitas que sean otros los que sepreocupen.

—Tal vez tengas razón — digo sinconvencerme del todo.

36

—Algo va mal — dice Ralph despuésde ponernos cómodos —. Todavía senos escapa algo.

—¿Qué? — dice Bobagresivamente, todos preparados paradefender nuestra nueva creación.

—Si el tercer paso es correcto —Ralph habla muy despacio —, sitenemos que subordinar todo a ladecisión tomada en la limitación,entonces…

—Vamos, Ralph — dice Bob —,¿qué quieres decir con eso de «si

tenemos que subordinar». ¿Hay algunaduda de que tenemos que subordinar lasno limitaciones a las limitaciones? ¿Quéson todas esas programaciones quegeneras en tus ordenadores sino el actode subordinar todo a nuestras decisionesrespecto al trabajo de los cuellos debotella?

—No pongo en duda eso — diceRalph en tono de disculpa —. Perocuando la naturaleza de la limitación hacambiado, uno esperaría ver un cambiosustancial en la manera de operar las nolimitaciones.

—Eso tiene sentido — dice Staceycon coraje —. Entonces, ¿qué te

preocupa?—No recuerdo que hayamos hecho

tales cambios.—Tiene razón — dice Bob en voz

baja —. Yo tampoco lo recuerdo.—No los hemos hecho — confirmo

en un momento.—¿Tal vez deberíamos haberlos

hecho? — dice Bob con vozmeditabunda.

—Vamos a examinarlo — digo. Yentonces —: ¿Cuándo fue la primera vezque cambió la limitación?

—Cuando algunas piezas con tarjetaverde empezaron a llegar al ensamblajedemasiado tarde — dice Stacey sin duda

—. Acordaos de nuestro miedo a queestuviesen apareciendo otros cuellos debotella.

—Sí — digo —. Y fue entoncescuando Jonah vino y nos mostró que nose trataba de nuevos cuellos de botella,sino que la limitación había variadodebido a la manera en que lanzábamoslos trabajos en planta.

—Todavía recuerdo el trauma —comenta Bob — de reducir loslanzamientos de material, aunque lagente no tuviera otra cosa que producir.

—Y nuestro miedo a que las«eficiencias» bajaran — comenta Lou—. Mirando hacia atrás, me deja

maravillado que tuviéramos el coraje dehacerlo.

—Lo hicimos porque tenía perfectosentido — digo —. La realidaddemostró que teníamos razón. EntoncesRalph, al menos en ese caso, influimosen todas las no limitaciones. ¿Seguimos?

Ralph no responde.—¿Todavía hay algo que te

preocupa? — le pregunto.—Sí — contesta —, pero no puedo

decir qué es. Le espero.Finalmente, Stacey dice:—¿Cuál es el problema, Ralph? Tú,

Bob y yo generamos la lista de trabajospara las limitaciones. Entonces tú

pediste al ordenador que generase lasfechas de lanzamiento del material apartir de dicha lista. Definitivamentecambiamos la forma en que operábamosuna no limitación, es decir, siconsideramos el ordenador como una nolimitación.

Ralph se ríe nervioso.—Entonces — continúa Stacey —

hice que mi gente obedeciese a esaslistas del ordenador. Ese fue un cambioimportante en la forma en quefuncionaban, especialmente si tienes encuenta cuánta presión ejercieron sobreellos los encargados para darles trabajo.

—Pero debes admitir que el mayor

cambio se produjo en fábrica —contribuye Bob —. Fue muy difícil parala mayoría de la gente aceptar queefectivamente no tenían que trabajartodo el tiempo. No olvides que el miedoa los despidos pesaba sobre nosotros.

—Supongo que es correcto —concede Ralph.

—¿Qué hicimos con el método queestábamos utilizando? — pregunta Lou—. Ya sabéis, las etiquetas rojas yverdes.

—Nada — responde Stacey —. ¿Porqué teníamos que hacer algo con eso?

—Gracias, Lou — dice Ralph —.Precisamente era eso lo que me

preocupaba.Y volviéndose hacia Stacey añade:—¿Te acuerdas de la razón por la

que comenzamos a utilizar esas etiquetasen un principio? Queríamos establecerprioridades claras. Queríamos que cadaempleado supiese qué es importante ydebe ser procesado inmediatamente, yqué es menos importante.

—Así es — dice ella —. Esa esexactamente la razón. ¡Oh, ya sé a qué terefieres! Ahora; no como antes cuandosimplemente lanzábamos material paradar trabajo, ahora todo lo que lanzamostiene básicamente la misma importancia.Déjame pensar un momento.

Todos lo hacemos.—Oh, mierda — gruñe.—¿Qué pasa? — pregunta Bob.—Acabo de darme cuenta del

impacto que esas condenadas etiquetastienen en nuestras operaciones.

—¿Y bien? — presiona Bob.—Estoy avergonzada — dice —. Me

he estado quejando de nuestrosproblemas con los seis o siete recursoscon limitación de capacidad, hice sonartodas las alarmas, hasta el punto desolicitar un recorte de los pedidosentrantes. Y ahora veo que yo misma hecreado el problema.

—Cuéntanos, Stacey — le pido —.

Vas por delante de nosotros.—Por supuesto. Veréis, ¿cuándo

tienen un impacto las etiquetas verde yroja? Sólo cuando un centro de trabajotiene una cola, cuando el empleado tieneque elegir entre dos trabajos diferentesque están esperando; entonces siempretrabaja primero con el que tiene laetiqueta roja.

—¿Y?—Las colas más largas — continúa

Stacey — se encuentran frente a loscuellos de botella, pero allí las etiquetasson irrelevantes. El otro lugar dondetenemos colas relativamente largas esfrente a los recursos con limitación de

capacidad. Estos recursos aportanalgunas piezas a los cuellos de botella,piezas con etiqueta roja, pero trabajancon muchas más piezas con etiquetaverde, piezas que van al ensamble sinpasar por los cuellos de botella.Actualmente hacen primero las piezascon etiqueta roja. Naturalmente, estoretrasa la llegada de las piezas verdes alensamble. Nos hemos dado cuentacuando ya es bastante tarde, cuando losagujeros son evidentes en el buffer delensamble. Entonces, y sólo entonces,vamos y cambiamos las prioridades enesos centros de trabajo. Básicamente, loque hacemos es devolverle su

importancia a las piezas verdes.—Entonces, ¿lo que nos estás

diciendo — Bob no puede contener susorpresa — es que si simplementeeliminas las etiquetas irá mucho mejor?

—Sí, eso es lo que estoy diciendo.Si eliminamos las etiquetas y damosinstrucciones a los empleados paratrabajar de acuerdo con la secuencia enla que les llegan las piezas — laprimera que llega, la primera que sehace — las piezas se harán en lasecuencia correcta, se crearán menosagujeros en los buffers, mi gente notendrá que seguir la pista de dónde se haquedado el material atascado, y…

—Y el encargado no tendrá queestar cambiando continuamente lasprioridades — Bob completa la frase.

Intento confirmar lo que acabo deoír.

—Stacey, ¿estás segura de que tuaviso sobre esos recursos con limitaciónde capacidad era sólo una falsa alarma?¿Podemos solicitar más pedidos sinpeligro?

—Eso creo — dice —. Eso explicauno de mis mayores misterios, por quéhay tan pocos agujeros en los buffers delos cuellos de botella, mientras que cadavez hay más y más en los buffers delensamble. Por cierto, chicos, el hecho

de que haya más y más agujeros indicaque eventualmente tendremos unproblema de capacidad insuficiente,pero no ahora. Voy a ocuparme de esasetiquetas inmediatamente. Mañana ya nolas veréis.

—Bien, esta discusión ha sido muybeneficiosa — concluyo —. Sigamos.¿Cuándo se rompió la segundalimitación?

—Cuando empezamos a suministrarpedidos con mucho tiempo de antelación— responde Bob —. Expedir tressemanas antes es una indicación clara deque la limitación ya no está enproducción sino en el mercado. La falta

de suficientes pedidos limita a la plantapara ganar más dinero.

—Correcto — confirma Lou —.¿Qué opinas, hicimos algo diferente enlas no limitaciones?

—Yo no — dice Bob.—Yo tampoco — repite Ralph —.

Eh, espera un minuto. ¿Cómo es posibleque sigamos lanzando material deacuerdo con el horno y la NCX-10 si yano son las limitaciones? Nos miramosunos a los otros. Efectivamente, ¿cómoes posible?

—Algo todavía más divertido estáocurriendo. ¿Cómo es posible que miordenador continúe mostrando que estos

dos centros de trabajo siguen siendo unalimitación, que están constantementeocupados al cien por cien?

Dirijo mis ojos a Stacey:—¿Tú sabes qué está pasando?—Me temo que sí — admite —.

Definitivamente, hoy no es mi día.—Todo este tiempo me preguntaba

por qué nuestro inventario de productosacabados no mermaba más rápidamente—digo.

—¿Alguno de vosotros va a decirnosqué está pasando? — dice

Bob impaciente.—Sigue, Stacey.—Vamos, muchachos, no me miréis

así. Después de operar durante tantotiempo con montañas de productosacabados, ¿no haría cualquiera lomismo?

—¿Hacer qué? — Bob se ha perdido—. ¿Quieres dejar de hacer acertijos?

—Todos sabíamos lo importante queera hacer trabajar a los cuellos debotella constantemente. — FinalmenteStacey comienza a explicarse —.Recordad, «una hora perdida por elcuello de botella es una hora perdidapara toda la planta». Así que cuando medi cuenta de que la ocupación de loscuellos de botella estaba disminuyendo,di órdenes para producir contra stock.

Estúpida, ahora lo sé, pero al menosnuestros almacenes de productosacabados están equilibrados enescasamente seis semanas. No más deesa horrible situación en la quemanteníamos montañas de algunosproductos y ni siquiera una sola unidadde otros.

—Esto está bien — dice Lou —.Significa que podemos rebajarlorápidamente. Alex, ten cuidado de nohacerlo demasiado deprisa, recuerda elimpacto en los resultados.

Ahora es Stacey quien estáconfundida.

—¿Por qué no tenemos que

desembarazarnos de los productosacabados tan rápido como podamos? —pregunta.

—No importa — digo impaciente—. Lou puede, y debe, explicároslo atodos después. Ahora mismo debemoscorregir nuestro

proceso de los cinco pasos. Ahorasabemos hasta qué punto Ralph teníarazón, definitivamente algo se nos habíaescapado.

—¿Puedo corregirlo? — dice Staceytímidamente y se dirige a la pizarra.

Cuando regresa a su asiento, lapizarra muestra lo siguiente:

1. IDENTIFICAR la(s)

limitación(es) del sistema.2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s)

limitación(es) del sistema.3. SUBORDINAR todo lo demás a

la decisión anterior.4. ELEVAR la(s) limitación(es) del

sistema.5. ¡CUIDADO! si en los pasos

anteriores la limitación ha sidosuperada, volver al paso 1, pero nopermitir que la INERCIA provoque unalimitación del sistema.

Examinando la pizarra, Lou gruñe:—Es mucho peor de lo que creía.—Al contrario — estoy sorprendido

— ; es mucho mejor de lo que creía.

Nos miramos el uno al otro.—Tú primero — digo —. ¿Por qué

dices que es mucho peor?—Porque he perdido mi única

directriz.Cuando se da cuenta de que no le

hemos entendido, explica:—Todos los cambios que hemos

hecho hasta ahora, todas las vacassagradas que hemos tenido quesacrificar, tenían una cosa en común,todas procedían de la contabilidad decostes. Eficiencias locales, tamaños delote óptimos, coste de producto,evaluaciones de inventario, todasprocedían de la misma fuente. No tenía

demasiados problemas con ellas. Comointerventor, he cuestionado la validez dela contabilidad de costes durante muchotiempo. Recordad, es un invento deprincipios de siglo cuando lascondiciones eran muy diferentes de lasde hoy. De hecho, comencé teniendo unadirectriz muy buena: si procede de lacontabilidad de costes, tiene que sererróneo.

—Muy buena directriz — sonrío —.¿Pero cuál es tu problema?

—¿No lo ves?, el problema esmucho mayor; no se trata sólo de lacontabilidad de costes. No colocamoslas etiquetas roja y verde a causa de la

contabilidad de costes, sino porque nosdimos cuenta de la importancia de loscuellos de botella. Stacey generópedidos para producto acabado pornuestro nuevo conocimiento, porquequería estar segura de que la capacidadde los cuellos de botella no semalgastaba. Yo creía que llevaba muchotiempo desarrollar una rutina. Lo queveo ahora es que lleva menos de un mes.

—Sí, tienes razón. — digoapesadumbrado —. Siempre que serompe la limitación, las condicionesvarían hasta el punto de que es muypeligroso extrapolar del pasado.

—De hecho — añade Stacey —,

incluso aquellas cosas que hicimos paraelevar las limitaciones tienen que serreexaminadas.

—¿Cómo podemos hacerlo? —pregunta Bob —. Es imposiblecuestionarse todo continuamente.

—Algo se nos escapa — resumeRalph.

—Alex, es tu turno de explicarlo —dice Lou.

—¿Explicar qué?—¿Por qué dijiste que era mucho

mejor? Sonrío. Ya es hora de daralgunas buenas noticias.

—Chicos, ¿qué nos impedía dar otrosalto en los resultados? Nada, excepto la

convicción de que no teníamossuficiente capacidad. Bien, ahorasabemos que es diferente. Ahorasabemos que tenemos un montón demargen de capacidad. ¿Cuánto margende capacidad tenemos de hecho?

—Stacey, ¿cuánta de la carga actualdel horno y de la NCX-10 se debe a lasórdenes ficticias?

—Aproximadamente un veinte porciento — dice tranquilamente.

—Maravilloso — me froto lasmanos —. Tenemos suficiente capacidadpara hacernos con el mercado. Lo mejores que mañana vaya a las oficinascentrales y tenga un charla personal con

Johnny Jons. Lou, voy a necesitarte.Pensándolo bien, Ralph, ¿vienes connosotros? Y trae tu ordenador contigo,vamos a enseñarles algo.

37

A las seis en punto de la mañana recojoa Lou y Ralph en la planta. Hemos (he)decidido que sería lo mejor, ya que elrecogerlos en sus casas me hubierasupuesto salir a las cinco. En cualquiercaso, probablemente no vamos a estarmás de unas horas en las oficinascentrales, de forma que es razonablesuponer que estaremos de vuelta en eltrabajo por la tarde.

Apenas hablamos. Ralph, en elasiento posterior, está ocupado con suordenador portátil. Lou probablemente

piensa que todavía está en la cama. Yotengo puesto el piloto automático. Enrealidad estoy imaginando cómo irá laconversación con Johnny Jons. Dealguna manera tengo que convencerlo deque consiga muchos más pedidos paranuestra planta.

Ayer, entusiasmado por eldescubrimiento de la enorme capacidadextra que tenemos en la planta, sólo veíael aspecto positivo. Ahora me preguntosi en realidad estoy pidiendo milagros.

Vuelvo a comprobar los cálculos enmi cabeza. Para saturar nuestracapacidad, Johnny tendría que conseguirdiez millones de dólares más de ventas.

No es lógico pensar que pueda disponerde semejante reserva.

De forma que llorar e implorar nome va a servir de nada. Tendremos queaportar ideas innovadoras. Bueno, laverdad es que de momento no se me haocurrido ninguna. Esperemos que aJohnny sí se le ocurran, se supone que éles el experto en ventas.

—Quiero presentarte a Dick Pashky— dice Johnny Jons según entramos enla pequeña sala de reuniones —. Es unode mis mejores hombres. Trabajador,profesional y, sobre todo, lleno deenfoques innovadores. Pensé que seríauna buena idea que le conocieras. ¿Te

importa si se queda a la reunión?—Al contrario — sonrío —.

Necesitamos ideas innovadoras. Verás,lo que quiero es que consigas máspedidos para mi planta, algo así comodiez millones de dólares.

Johnny suelta una carcajada.—¡Qué bromistas sois los

muchachos de producción! Dick, ¿qué tehabía dicho? No es fácil entenderse conlos directores de planta. Uno me pideque persuada a su cliente para queacepte un diez por ciento de aumento enlos precios, otro me pide que medeshaga de un montón de chatarra aprecio de oro, pero Alex, tú te llevas la

palma. ¡Diez millones de dólares!Sigue riéndose, pero yo me

mantengo impasible.—Johnny, ponte la gorra de pensar.

Debes obtener más pedidos para miplanta, diez millones de dólares.

Deja de reírse y me mira.—De modo que va en serio. Alex,

¿qué pasa contigo? Sabes lo difícil quees conseguir más ventas estos días. Lacompetencia es feroz, La gente se matapor el menor pedido y tú me pides diezmillones más.

Hago una pausa antes de contestar.Me reclino en mí asiento y le mirofijamente. Finalmente digo:

—Escucha, Johnny, sabes que miplanta ha mejorado. Lo que no teimaginas es hasta qué punto lo ha hecho.Ahora podemos servir todo en dossemanas como máximo. Hemosdemostrado que no hemos fallado enninguna entrega, ni siquiera por un día.Nuestra calidad ha mejorado hasta elpunto de que somos, sin duda, losmejores del mercado. Servimos muybien, somos muy rápidos y, sobre todo,se puede confiar en nosotros. Y esto noes simplemente propaganda, es laverdad.

—Alex, ya sé todo eso. Lo heescuchado de la mejor fuente, mis

clientes. Pero eso no significa que puedaconvertirlo en dinero inmediatamente.Las ventas llevan tiempo, lacredibilidad no se establece de la nochea la mañana, es un proceso gradual. Ypor cierto, no debieras quejarte. Teestoy trayendo más y más pedidos. Tenpaciencia y no exijas milagros.

—Tengo un veinte por ciento decapacidad sobrante — le digo, dejandola frase colgando en el aire.

De su falta de respuesta deduzco queJohnny no comprende la importancia delo que he dicho.

—Necesito un veinte por ciento másde pedidos — le traduzco.

—Alex, los pedidos no sonmanzanas colgando del árbol. No puedosimplemente salir y recolectarte algunos.

—Debe de haber pedidos querechazas, bien porque los requisitos decalidad son demasiado altos o porque elcliente pide plazos de entrega pocorazonables o algo así. Dame esospedidos.

—Probablemente no te has enteradode lo profunda que es la recesión —suspira —. Hoy acepto cualquierpedido, lo que salga. Sé que habráfollón después, pero la presión es hoydemasiado alta.

—Si la competencia es tan feroz y la

recesión tan profunda — dice Lou consu voz tranquila — debe de haberclientes que exijan precios más bajos.

—Exigir no es la palabra. Estrujarse le parece más. ¿Podéis imaginaros, yesto es entre nosotros, que en algunoscasos tengo que aceptar pedidos quecasi no me dejan margen?

Empiezo a ver la luz al final deltúnel.

—Johnny, ¿hay veces en que exigenprecios por debajo de nuestros costes?

—¿A veces? ¡Continuamente!—¿Y qué haces entonces? —

continúo.—¿Y qué puedo hacer? — ríe —.

Trato de explicárselo lo mejor quepuedo. A veces incluso lo consigo.

Respiro profundamente y digo:—Estoy dispuesto a aceptar pedidos

un diez por ciento por debajo del coste.Johnny tarda en contestar. Las

bonificaciones de su personal estánbasadas en la cifra total de ventas.Finalmente dice:

—Olvídalo.—¿Por qué?No me contesta. Insisto:—¿Por qué debo olvidarlo?—Porque es una estupidez, porque

es un absurdo comercial — me contestacon voz dura, que luego relaja —: Alex,

no sé qué trucos estás pensando perodéjame decirte que no pasa muchotiempo antes de que esos trucos leexploten a uno en las manos. ¿Por quéquieres arruinar una carreraprometedora? Has hecho un trabajoextraordinario, ¿por qué estropearlo?Además, si bajamos los precios para uncliente, es sólo cuestión de tiempo antesde que otros lo averigüen y pidan lomismo. ¿Y entonces, que?

Tiene razón. Ese último argumentoprueba que la luz al final del túnel era untren que se acercaba.

Desde un lugar inesperado me llegaayuda.

—Djangler no tiene conexión connuestros clientes habituales — dice Dickdubitativo —. Además, con lascantidades que está pidiendo, siemprepodemos decir que le hemos dado undescuento por volumen de pedido.

—¡Olvídalo! — prácticamente gritaJohnny —. Ese bastardo nos estápidiendo que le entreguemos losproductos casi por nada, y encimaquiere que se los enviemos a Francia anuestro cargo.

Volviéndose hacia mí dice:—Este francés tiene un morro que se

lo pisa. Estuvimos negociando tresmeses. Establecimos una credibilidad

mutua, y acordamos los términos ycondiciones. Todo eso lleva tiempo.Nos pidió todos los detalles técnicosque puedas imaginar, y no estamoshablando de uno o dos productos, sinode casi toda nuestra gama. En todo estetiempo ni una palabra sobre los precios.Al final, hace sólo dos días, cuando todoestaba acordado, me envía un faxdiciendo que nuestros precios no sonaceptables y proponiendo unacontraoferta. Yo me esperaba lohabitual, que solicitara una reduccióndel diez por ciento, o quizá el quince,teniendo en cuenta el gran volumen queestá dispuesto a comprar, pero no, estos

europeos quizá entienden la vida de otraforma. Por ejemplo, sobre el modelo 12con el que conseguiste aquel milagro.Nuestro precio es de novecientosnoventa y dos dólares. Se lo vendemos aBurnside por ochocientos veintisiete;son buenos clientes y consumen grandescantidades de este producto enparticular. El bastardo tuvo el valor deofrecerme setecientos uno. ¿Has oído?¡Setecientos un dólares! ¿Ahora loentiendes?

Me vuelvo hacia Ralph:—¿Cuánto es nuestro coste de

materia prima para el modelo 12?—Son trescientos treinta cuatro con

setenta dólares — contesta Lou sintitubear.

—Johnny, ¿estás seguro de que elaceptar este pedido no tendrá ningunainfluencia sobre nuestros clientesnacionales?

—No, a menos que vayamoscontándolo por ahí. En ese aspecto tienerazón Dick, no habría consecuencias.Pero la idea en sí es ridicula. ¿Por quéperder el tiempo con ella?

Miro a Lou, que asiente.—Nos lo quedamos —digo. Como

Johnny no responde, repito:—Nos lo quedamos.¿Podéis decirme de qué va esto? —

responde finalmente, con los dientesapretados.

—Es muy sencillo —le contesto—.Ya te dije que tenemos exceso decapacidad. Si aceptamos este pedido, elúnico dinero que tendremos quedesembolsar para producirlo será elcoste de la materia prima. Nos pagaránsetecientos un dólares, y tendremos quepagar trescientos treinta y cuatro. Esosignifica trescientos setenta y ochodólares de beneficio por unidadvendida.

—Son trescientos sesenta y seis connoventa y tres dólares por unidad, y teolvidas del transporte —me corrige Lou.

—Gracias. ¿Cuánto supone eltransporte aéreo por unidad? —lepregunto a Johnny.

—No recuerdo, pero no más detreinta pavos.

—¿Podemos estudiar los detallesdel pedido? —le pregunto—. Lo quemás me interesa son las referencias, lascantidades por mes y los precios.

Johnny se me queda mirando yfinalmente se vuelve hacia Dick:

—Tráelo.Mientras Dick va a buscarlo, Johnny

dice, evidentemente confundido:—No lo entiendo. Queréis vender en

Europa a un precio que es mucho menor

que el que tenemos aquí, incluso pordebajo del coste de producción, ytodavía decís que vais a ganar muchodinero. Lou, tú eres el financiero, ¿tienesentido para ti?

—Sí —contesta Lou.Viendo la afligida expresión en el

rostro de Johnny, intervengo antes deque Lou tenga ocasión de explicarse.Hacer cálculos financieros que muestrenla falacia del «coste del producto» no vaa ayudar, sólo confundirá más a Johnny.Decido enfocarlo desde otro ángulo.

—Johnny, ¿dónde prefieres compraruna cámara de fotos japonesa, en Tokioo en Manhattan?

—En Manhattan, desde luego.—¿Por qué?—Porque en Manhattan es más

barato, todo el mundo lo sabe — Johnnyafirma con confianza, sintiéndose enterreno más seguro—.

Conozco un sitio en la calleCuarenta y siete donde puedes conseguirun chollo, a mitad de precio de lo queme pedían en Tokio.

—¿Por qué crees que es más baratoen Manhattan? — le pregunto, y merespondo a mí mismo —: Claro, debeser que los costes de transporte sonnegativos.

Reímos todos.

—De acuerdo, Alex. Me hasconvencido. Todavía no lo entiendopero si les funciona a los japoneses,será rentable.

Hacemos números durante casi treshoras. Menos mal que se me ocurriótraer a Ralph y Lou.

Calculamos la carga que este enormepedido va a suponer para los cuellos debotella; sin problemas. Comprobamos elimpacto en cada uno de los siete centrosde trabajo problemáticos; dos de ellospueden entrar en zona de peligro, peronos apañaremos. Luego calculamos elimpacto financiero; impresionante. Muyimpresionante. Nos sentimos

preparados.—Johnny, una pregunta más. ¿Quién

nos garantiza que los fabricanteseuropeos no empezarán una guerra deprecios?

—¿Y qué más da? — Johnny le quitaimportancia al asunto —. Con preciostan ridículos voy a asegurarme amonsieur Djangler por lo menos duranteun año.

—No es suficiente — digo.—Ahora sí que te estás poniendo

difícil. Sabía que todo esto erademasiado hermoso para ser cierto.

—Ese no es el tema, Johnny. Quierousar este pedido como cabeza de puente

para entrar en Europa. No podemospermitirnos una guerra de precios.Debemos ofrecer algo además delprecio, algo que haga muy difícilcompetir con nosotros. Dime, ¿cuál es elplazo medio de entrega en Europa?

—Como aquí, más o menos, de seisa ocho semanas — contesta.

—Bien. Prométele a tu francés quesi se compromete en las cantidades poraño podemos entregar cualquier pedidorazonable dentro de las tres semanas dehaber recibido su fax.

Asombrado, pregunta:—¿Lo dices en serio?—Totalmente. Y, por cierto,

podemos empezar a suministrarinmediatamente, lo que se necesite parael primer envío lo tengo en almacén.

—Bueno, es tu cabeza la quearriesgas — suspira —. Qué diablos,tendrás plena responsabilidad dentro depoco. Si no tengo noticias tuyas, lepondré un fax mañana. Considéralo unpedido cerrado.

Sólo después de haber salido delaparcamiento damos rienda suelta anuestra euforia, y nos lleva más dequince minutos calmarnos. Lou y Ralphse sumergen en los cálculos parapulirlos. De vez en cuando realizan unapequeña corrección, generalmente de no

más de unos cuantos cientos de dólares,nada significativo comparado con lacifra total. Pero a Lou hacer esto lerelaja.

No dejo que ello me perturbe. Voycantando a voz en grito.

Hemos recorrido más de la mitaddel camino cuando finalmente se dan porsatisfechos. Lou anuncia la cifra final.La contribución al beneficio neto de laplanta son siete impresionantes dígitos,lo cual no le impide especificar hasta elúltimo centavo.

—Un pedido muy rentable — digo—. Y pensar que Johnny estaba a puntode abandonarlo… ¡Qué mundo tan

extraño!—Algo es seguro — concluye Lou

—, no puedes depender de la gente demárketing para resolver los problemasde márketing. Están apresados porviejas y devastadoras prácticas todavíamás que los de producción.

—Intentad imaginar — continúa —la reacción de la gente cuando empiecea explicarles que son ellos los quetodavía creen demasiado en lacontabilidad de costes.

—Sí — suspiro —, a juzgar por loque ha ocurrido hoy uno no debieraesperar mucho de estos señores. A pesarde todo, si os habéis fijado, Dick

promete.—Cualquiera sabe — comenta —,

especialmente viendo que Johnny lotiene tan aprisionado. Alex, ¿cómo vas ahacerlo?

—¿Hacer qué?—Cambiar la división entera.Mi euforia se evapora. Maldito seas,

Lou, ¿por qué tenías que sacar el tema?—Que Dios se apiade de mí — digo

—. Ayer estábamos hablando sobre lainercia. Nos estábamos quejando denuestra propia inercia. Comparadla conla inercia a la que nos vamos a enfrentaren la división…

Ralph ríe, Lotí gime y yo me

compadezco de mí mismo.Esta semana, aunque hemos

progresado tanto, algo ha quedadopatente: todavía estoy dirigiendo comoDios me da a entender.

Ayer, por ejemplo. Si no hubierasido porque el instinto de Ralph le dijoque algo iba mal, no hubiéramosdetectado las enormes oportunidadesque se nos habían abierto. Hoy mismoestuve tan cerca de abandonar. Si Lou nonos hubiera dado la pista correcta…

Debo averiguar cuáles son lastécnicas de dirección que debo dominar.Es simplemente demasiado arriesgadono hacerlo. Debo concentrarme en ello.

Incluso sé por dónde empezar…Tal vez había tenido la clave desde

un principio. ¿Qué le dije a Julie en elrestaurante? El eco de mis propiaspalabras resuena en mi cabeza:«¿Cuándo tuvo tiempo Jonah paraaprender tanto? Si mal no recuerdo, élno ha trabajado ni un solo día de su vidaen la industria. Es un físico. No puedocreer que un científico, sentado en sutorre de marfil, pueda saber tanto sobrelos detalles reales de una fábrica».

Entonces, la idea de «científico»surgió de nuevo, cuando Lou y Ralphestaban argumentando sobre la utilidadde la clasificación de datos. Yo mismo

di la respuesta: ¿Cómo revelar el ordenintrínseco? Lou, preguntó como si fueseuna pregunta retórica, como si larespuesta fuese que era imposible. Perolos científicos demuestran el ordenintrínseco de las cosas… y Jonah es uncientífico.

En algún lugar del método científicoreside la respuesta para las técnicasnecesarias en dirección. Es obvio. Pero,¿qué puedo hacer? No puedo leer unlibro de Física, no tengo elconocimiento matemático necesario parapasar de la primera página.

Pero tal vez no lo necesite. Jonahrecalcó que no me estaba pidiendo

desarrollar los métodos, sino determinarclaramente cuáles deberían ser. Puedeque los libros de divulgación seansuficientes. Al menos debería intentarlo.

Debería ir a la biblioteca y empezara escarbar. El primer físico moderno fueNewton; por ahí, probablemente deberíaempezar.

Estoy sentado en mi oficina con lospies encima de la mesa, mirando alvacío de la habitación.

En toda la mañana he tenido tan sólodos llamadas, ambas de Johnny Jons. Laprimera fue para informarme de que eltrato con los franceses estaba firmado.Estaba muy orgulloso por el hecho de

que había negociado un trato mejor delque esperaba; en recompensa por laflexibilidad y la rapidez de nuestrarespuesta a sus futuros pedidos, tuvoéxito al apurar precios ligeramente másaltos.

La segunda vez quería saber sipodría acercarse a nuestros clientesinternos con el mismo concepto. Esto es,apuntar hacia un contrato a largo plazodonde sólo la totalidad de las cantidadesanuales se fijan, y prometemos laentrega en tres semanas para pedidosespecíficos.

Le aseguré que no tenemos ningúnproblema para responder, y le animé

para seguir adelante.Está excitado. Yo no, ni mucho

menos.Todo el mundo está ocupado.

Afrontar este nuevo contrato lesmantiene realmente atareados. Soy elúnico que no tiene nada que hacer. Mesiento superfluo. ¿Dónde están los díasen los que el teléfono no paraba desonar, cuando tenía que correr de unatarea importante a otra, cuando no habíasuficientes horas en el día?

Todas aquellas llamadas y reunioneseran apagar fuegos. Me recuerdo a mímismo: más apagafuegos. Ahora todotranscurre muy suavemente, casi

demasiado suavemente.Realmente, lo que me preocupa es

que sé lo que debería estar haciendo.Necesito garantizar que la situaciónactual continúe, que las cosas están muybien pensadas de antemano para que losfuegos no aparezcan. Pero eso significaencontrar la respuesta a la pregunta deJonah.

Me levanto y salgo. Mientras salgole digo a Fran:

—En el caso poco probable de quealguien me necesite, estaré en labiblioteca pública.

—Suficiente por hoy — digocerrando el libro —. Me levanto y estiro

los brazos.—Julie, ¿te apetece una taza de té?—Buena idea, voy en un minuto.—Lo estáis tomando en serio — le

comento mientras se acerca a la mesa dela cocina.

—Sí, es fascinante.Le acerco una taza humeante.—¿Qué puede ser tan interesante en

la antigua filosofía griega? — digo envoz alta sin darme cuenta.

—No es lo que te imaginas — sonríe—. Estos diálogos de Sócrates sonrealmente interesantes.

—Si tú lo dices — no intentodisimular mi escepticismo.

—Alex, tienes una impresiónerrónea, no es como lo imaginas.

—¿Cómo es entonces? — pregunto.—Bueno, es difícil de explicar —

dice evasiva —. ¿Por qué no intentasleerlos por ti mismo?

—Puede que algún día lo haga —digo —, por el momento tengo suficientepara leer.

Ella toma un sorbo de su taza.—¿Encontraste lo que estabas

buscando?—No exactamente — admito —, el

leer libros de divulgación científica note conduce directamente a losinstrumentos de dirección. Pero he

empezado a ver algo interesante.—¿Sí? — dice animándome.—Me refiero a cómo los físicos se

acercan a un objeto; es tan diferente decomo lo hacemos con la gestión. Noempiezan recogiendo tantos datos comoles sea posibles. Por el contrario,empiezan con un fenómeno, algún hechode la vida, incluso escogiéndolo al azar,y entonces sugieren una hipótesis: unaespeculación de una causa verosímilpara la existencia del hecho. Y aquí estála parte interesante. Parece que todo estábasado en una relación clave: SI…ENTONCES.

Esta última frase ha hecho a Julie

erguirse en su silla.—Continúa — dice firmemente.—Lo que realmente hacen es deducir

lógicamente los resultados inevitablesde sus hipótesis. Dicen: SI la hipótesises correcta ENTONCES lógicamenteotro hecho tiene también que existir. Conestas deducciones lógicas abren todo unabanico de otros efectos. Por supuesto,el mayor esfuerzo es el verificar si losefectos predichos existen o no. Cuantasmás predicciones sean verificadas, sevuelve más obvio que la hipótesissubyacente es correcta. Leer, porejemplo, cómo llegó Newton a la ley dela gravitación es fascinante.

—¿Por qué? — pregunta, como sisupiese la respuesta pero ansiosa porescucharla de mí.

—Las cosas empiezan a estarconectadas mutuamente. Cosas quenunca hemos pensado que estuviesenrelacionadas comienzan a estarfuertemente conectadas entre sí. Unasola causa común es la razón para unaamplia variedad de diferentes efectos.Sabes, Julie, es como si el orden hubierasurgido del caos. ¿Qué puede ser másbello que eso? Con ojosresplandecientes pregunta:

—¿Sabes lo que acabas dedescribir? Los diálogos socráticos.

Están escritos exactamente de la mismamanera, a través de la misma relación,SI… ENTONCES. Tal vez la únicadiferencia es que los hechos no serefieren a algo material sino alcomportamiento humano.

—Interesante, muy interesante.Tengo que pensar en ello — digo —, mitrabajo, la dirección, implica ambos,cosas materiales y el comportamiento dela gente. Si el mismo método puede serutilizado para ambos, es probablementela base para los instrumentos de Jonah.

Ella piensa en eso por un instante.—Probablemente tengas razón. Pero

si es así entonces estoy por apostar que

cuando Jonah comience a enseñarte esastécnicas, encontrarás que son mucho másque técnicas. Tienen que ser procesos derazonamiento.

Nos quedamos ensimismados ennuestros pensamientos.

—¿Cómo seguimos?—No lo sé — contesto —.

Francamente, no creo que todas estaslecturas me acerquen a responder lapregunta de Jonah. ¿Recuerdas lo quedijo? «No estoy pidiéndote quedesarrolles los instrumentos dedirección, tan sólo que definas cuálesdeben ser.» Me temo que estoyintentando saltar al paso siguiente, a

desarrollarlos. El determinar lastécnicas de dirección debe venir por supropia necesidad de examinar cómo lohago actualmente e intentar descubrircómo debería hacerlo.

38

—¿Algún mensaje? — pregunto a Fran.—Sí — responde, para mi sorpresa

—. De Bill Peach. Quiere hablar conusted.

Le localizo por teléfono.—Hola Bill, ¿qué pasa?—Acabo de recibir tus cifras del

mes pasado — contesta —. Mis mássinceras felicitaciones; definitivamentelo demostraste. Nunca había visto nadani remotamente parecido a esto.

—Gracias — le digo satisfecho —.Por cierto, ¿cómo son los resultados de

la planta de Hilton Smyth?—Tienes que apretar donde duele,

¿eh? — dice riendo —. Como tú mismopredijiste, Hilton no lo está haciendomuy bien. Sus indicadores continúanmejorando, pero sus resultados siguendescendiendo en la zona roja.

No puedo contenerme:—Te dije que esos indicadores están

basados en óptimos locales y no tienennada que ver con el panorama global.

—Lo sé, lo sé — suspira —. Dehecho, creo que lo he sabido todo eltiempo, pero me temo que una viejamula como yo necesita ver la pruebanítidamente. Bien, creo que por fin la he

visto.«Ya era hora», pienso para mí, pero

por el teléfono digo:—¿Y ahora, qué?—Esto es precisamente por lo que te

he llamado, Alex. Ayer pasé todo el díacon Ethan Frost. Parece que está deacuerdo contigo, pero no puedo entenderde lo que me habla. — Bill parecebastante desesperado —. Hubo untiempo en que creía comprender todaesta cantilena de «coste de productosvendidos» y desviaciones, pero despuésde ayer está claro que no es así.Necesito que alguien me lo explique entérminos claros, alguien como tú. Porque

tú comprendes todo esto, ¿verdad?—Creo que sí — respondo —. De

hecho es muy simple. Es todo cuestiónde…

—No, no — me interrumpe —. Porteléfono no. De cualquier forma tienesque venir por aquí, sólo te queda unmes, tienes que familiarizarte con losdetalles de tu nuevo puesto.

—Mañana por la mañana, ¿deacuerdo?

—Sin problema — contesta —. Y,Alex, tienes que explicarme qué hashecho con Johnny Jons. Va por ahídiciendo que podemos hacer un montónde dinero si vendemos por debajo de lo

que nos cuesta producir. Una verdaderabobada.

Me río.—Te veo mañana.¿Bill Peach abandonando sus

preciosos indicadores? Esto tengo quecontárselo a todo el mundo, nadie va acreerlo. Voy al despacho de Donovan,pero no está allí, ni tampoco Stacey.Deben de estar en fábrica. Le pido aFran que los localice. Mientras tantovoy a ver a Lou para darle las nuevasnoticias.

Stacey me localiza allí.—Hola, jefe, tenemos algunos

problemas aquí. ¿Podemos ir a verte en

media hora?—No hay prisa — digo —. No es

tan importante, tomaros el tiempo quequeráis.

—No creo — dice —. Me temo quees importante.

—¿De qué me hablas?—Probablemente, ya ha empezado

— responde —. Bob y yo estaremos entu despacho en media hora. ¿Deacuerdo?

—De acuerdo — digo, bastanteconfundido.

—Lou, ¿sabes qué es lo que pasa?— pregunto.

—No — dice —. Al menos que te

refieras al hecho de que Stacey y Bobhan estado ocupados toda la semanapasada, haciendo de expeditadores.

—¿De veras?—Para decirlo en pocas palabras —

Bob concluye la exposición de la últimahora —, ya son doce los centros detrabajo que están haciendo horas extrasque no estaban planificadas.

—La situación está fuera de control— continúa Stacey —. Ayer, un pedidono se entregó a tiempo, hoy se van aretrasar otros tres con seguridad. SegúnRalph, desde aquí vamos cuesta abajo.Mantiene que antes de fin de meshabremos incumplido las fechas de

entrega de alrededor de un veinte porciento de los pedidos, y no por uno odos días.

Me quedo mirando al teléfono. Nopasarán más de unos pocos días antes deque este monstruo resuene con quejasfuriosas. Una cosa es servir siempremal: los clientes están hechos a ello y sepro-tejen con stocks y márgenes detiempo. Pero ahora que los hemosmimado, se han acostumbrado a nuestrobuen funcionamiento.

Esto es peor de lo que habíaimaginado. Puede arruinar la planta.¿Cómo pudo pasar? ¿Dónde me heequivocado?

—¿Cómo es posible? — lespregunto.

—Te lo dije — responde Bob —, elpedido número 49318 está paralizadoporque…

—No, Bob — le detiene Stacey —,los detalles no son lo importante.Debemos buscar el problema de fondo.Alex, creo que simplemente hemosaceptado más pedidos de los quepodemos procesar.

—Eso es obvio — digo — ¿Perocómo puede ser? Creía que habíamoscomprobado que los cuellos de botellatienen suficiente capacidad. Tambiéncomprobamos tus otros siete centros de

trabajo problemáticos. ¿Hemoscometido algún error en los cálculos?

—Probablemente — contesta Bob.—De eso nada — es la respuesta de

Stacey —. Lo comprobamos yrecomprobamos.

—¿Entonces?—Entonces, no sé — dice Bob —.

Pero no importa. Tenemos que haceralgo ahora y rápido.

—Sí, pero ¿qué? — soy un pocoimpaciente —. Mientras no sepamoscuál es la causa de la situación, lo únicoque podemos hacer es dar palos al aire.Esa era nuestra vieja forma de operar.Esperaba que lo hubiésemos aprendido

mejor.Acepto su falta de respuesta como

muestra de acuerdo y continúo:—Llamemos a Lou y Ralph y

vayamos a la sala de reuniones.Tenemos que pensar todos juntos paraaclarar qué está pasando.

—Pongamos todos los hechos juntos— dice Lou tras menos de quinceminutos —. Bob, ¿estás seguro de quenecesitas utilizar tantas horas extras?

—Los esfuerzos de los últimos díasme han convencido de que aun con horasextras no vamos a cumplir las fechas deentrega — responde Bob.

—Ya veo — Lou no parece muy

feliz —. Ralph, ¿estás convencido deque a final de mes, a pesar de las horasextras, vamos a entregar tarde muchospedidos?

—Si no encontramos una formainteligente de resolver este lío, no hayduda — responde Ralph con confianza—. No puedo darte la cantidad endinero, eso depende de las decisionesde Bob y Stacey sobre cuántas horasextras hay que utilizar y qué pedidos hayque expeditar. Pero está cerca delmillón de dólares.

—Eso es malo — dice Lou —.Tendré que rehacer mi presupuesto.

Le lanzo una mirada asesina. ¿Ese es

el mayor daño que ve? ¿Rehacer elpresupuesto?

—¿Podemos dirigirnos al temaimportante? — digo con voz glacial.Todos se vuelven hacia mí esperando.

—Volviendo a lo que decíais, noveo un gran problema — digo —. Esobvio que hemos intentado absorber másde lo que podemos. Lo que debemoshacer es determinar cuánto y entoncescompensarlo. Es así de simple.

Lou asiente con un gesto deaprobación. Bob, Ralph y Stacey siguenmirándome con cara de póquer. Parecenofendidos. Debe de haber algo malo enlo que he dicho, pero no sé el qué.

—Ralph, ¿en cuánto estánsobrecargados nuestros cuellos debotella? — pregunto.

—No están sobrecargados — dicecon desgana.

—No hay problema ahí — concluyo—. Entonces…

—No ha dicho eso — me cortaStacey.

—No entiendo — digo —. Si loscuellos de botella no estánsobrecargados, entonces…

Manteniendo una cara inexpresivadice:

—De vez en cuando los cuellos debotella se quedan parados y luego el

trabajo les llega en una gran oleada.—Y entonces — continúa Bob — no

tenemos más remedio que hacer horasextras. Esa es la situación por toda laplanta. Parece como si los cuellos debotella estuviesen variando todo eltiempo.

Me quedo en silencio. ¿Quépodemos hacer ahora?

—Si fuese tan sencillo comodeterminar algunas sobrecargas — diceStacey —, ¿no crees que hubiésemospodido resolverlo fácilmente.

Tiene razón. Debería haber tenidomás confianza en ellos.

—Perdonad — murmuro.

Nos quedamos sentados en silenciodurante un minuto. Entonces, Bobcomienza a hablar:

—No podemos resolverlocambiando prioridades y haciendo horasextras. Ya lo hemos intentado durantevarios días. Puede ayudar a solventaralgunos pedidos específicos, perosumerge a toda la planta en el caos yentonces muchos más pedidos tienenproblemas.

—Sí — aprueba Stacey —. Actuar alas bravas nos empuja cada vez másdentro del círculo vicioso. Por eso pedíesta reunión.

Acepto su crítica.

—De acuerdo, muchachos, es obvioque tenemos que estudiarlometódicamente. ¿Alguien tiene una ideade por dónde empezar?

—Tal vez debiéramos empezar porexaminar la situación donde tenemos uncuello de botella — sugiere Ralphdubitativamente.

—¿Para qué? — objeta Bob —,ahora tenemos lo contrario. Nosenfrentamos a muchos cuellos de botellamóviles. — Está claro que ya han tenidoesta discusión antes.

Yo no tengo ninguna otra sugerenciay parece que los demás tampoco.Decido apostar por la corazonada de

Ralph. Ya funcionó en el pasado.—Por favor, continúa — digo a

Ralph. Se dirige a la mesa y coge elborrador.

—Al menos no borres los cincopasos — protesta Bob.

—No parece que nos ayuden mucho— ríe Ralph con nerviosismo —.Identificar las limitaciones del sistema— lee —. Ese no es el problema deahora. El problema es que los cuellos debotella se mueven por todas partes.

No obstante, deja el borrador y sevuelve hacia la pizarra. Dibuja una filade círculos.

Supongamos que cada círculo

representa a un centro de trabajo —comienza a explicar —. Los trabajosfluyen de izquierda a derecha. Ahora,supongamos que éste es un cuello debotella — y marca uno de los círculoscentrales con una gran X.

—Muy bonito — dice Bobsarcásticamente —. ¿Y ahora qué?

—Ahora vamos a introducir aMurphy en el dibujo — responde Ralphcon calma —. Supongamos que Murphygolpea directamente en el cuello debotella.

—Entonces lo único que queda porhacer es maldecir con todas nuestrasganas — escupe Bob —. Se han perdido

ventas.—Correcto — dice Ralph —. ¿Pero

qué ocurre cuando Murphy golpea encualquier otro sitio antes del cuello debotella? En tal caso, el flujo de trabajosque se dirigen al cuello de botella sedetiene temporalmente y el cuello debotella se queda parado. ¿No es éstenuestro caso?

—Para nada — descarta Bob —.Nosotros nunca hemos operado de esaforma. Siempre nos hemos asegurado deque algún inventario se acumulase frenteal cuello de botella, de forma quecuando algún recurso anterior se pare, elcuello de botella pudiese continuar

trabajando. De hecho, Ralph, teníamostanto inventario allí que necesitamoscortar el envío de material a fábrica.Vamos — dice con impaciencia —, esoes exactamente lo que estás haciendo entus ordenadores. ¿Por qué tenemos querepetir lo que todos sabemos de sobra?

Ralph regresa a su asiento.—Sólo me preguntaba si sabemos

realmente cuánto inventario debemospermitir que se acumule frente a loscuellos de botella.

—Bob, él tiene parte de razón —señala Stacey.

—Por supuesto que la tengo —Ralph está verdaderamente enfadado —.

Queríamos tres días de inventario frentea cada cuello de botella. Comencé elenvío de material dos semanas antes deque debiese estar en el cuello de botella.Entonces se vio que eso era demasiado,lo rebajé a una semana y todo fueperfectamente. Pero ahora ya no va bien.

—Pues vuelve a aumentarlo — diceBob.

—No puedo — Ralph parecedesesperado —. Se incrementará nuestroplazo de entrega más allá de lo queestamos prometiendo.

—¿Y qué diferencia hay? — rugeBob —. De cualquier forma estamospatinando con nuestras promesas.

—Esperad, esperad — intervengo enla disputa —. Antes de que nosprecipitemos, quiero entenderlo mejor.Ralph, volvamos a tu dibujo. Como Bobseñaló, mantenemos algún stock frente alcuello de botella. Ahora, supongamosque Murphy ataca en algún lugar antesdel cuello de botella, entonces, ¿qué?

—Entonces — dice Ralphpacientemente — el flujo de materialhacia el cuello de botella se detiene,pero éste, utilizando el stock acumuladofrente a él, continúa trabajando. Porsupuesto que consume del stock yentonces, si no creamos suficiente stockde nuevo, el cuello de botella puede

pararse.—Algo no encaja — dice Stacey —.

De acuerdo con lo que acabas de decir,tenemos que garantizar el trabajoininterrumpido del cuello de botellacreando un stock que dure más tiempoque el que tardemos en superar aMurphy en el recurso precedente.

—Correcto — dice Ralph.—¿No ves que ésa no puede ser la

explicación? — dice Stacey.—¿Por qué? — Ralph no lo ha

cogido, ni yo tampoco.—Porque el tiempo para solucionar

un problema en el flujo previo no hacambiado; no nos hemos enfrentado a

ninguna catástrofe importanteúltimamente. Por tanto, si el stock erasuficiente para proteger los cuellos debotella antes, tiene que serlo ahoratambién. No, Ralph, no es cuestión destocks insuficientes, se tratasimplemente de nuevos cuellos debotella móviles.

—Me temo que tienes razón.Puede que Ralph esté convencido

por el argumento de Stacey, pero yo no.—Creo que Ralph puede tener razón

después de todo — digo —. Debemosseguir su línea de pensamiento un pocomás. Hemos dicho que cuando uno delos recursos anteriores se ralentiza, el

cuello de botella comienza a consumirde su stock. Una vez que el problema seha corregido, ¿qué tienen que hacer losrecursos anteriores? Recordad, si hayalgo de lo que podemos estar seguros esde que Murphy atacará de nuevo.

—Todos los recursos anteriores —responde Stacey — tienen ahora quevolver a crear el inventario frente alcuello de botella, antes de que Murphyataque de nuevo. Pero, ¿cuál es elproblema? Habíamos enviado suficientematerial para ello.

—No es el material lo que mepreocupa — digo —. Es la capacidad.Verás, cuando el problema que produjo

el parón se ha solucionado, los recursosanteriores no sólo tienen que proveer elconsumo ordinario del cuello de botella,al mismo tiempo tienen que reconstruirel inventario.

—Eso es cierto — interrumpe Bob—. Eso significa que algunas veces losrecursos que no son limitaciones debentener más capacidad que los cuellos debotella. Ahora lo entiendo. El hecho deque tengamos cuellos de botella y nocuellos de botella no es debido a quehayamos diseñado la planta pobremente.Es una necesidad. Si los recursosprevios no tienen margen de capacidad,no podremos utilizar ni un solo recurso

al máximo; se quedará sin trabajo.—Sí — dice Ralph —. Pero ahora

la cuestión es, ¿cuánto margen decapacidad necesitamos?

—No, esa no es la cuestión — lecorrijo con suavidad —. Igual que tupregunta anterior «¿cuánto inventarionecesitamos?» tampoco lo es.

—Ya veo — dice Stacey pensandoprofundamente —. Se trata de un dilema.Cuanto más inventario mantengamosfrente al cuello de botella, más tiempotendrán los recursos previos para llegara tiempo, y por tanto, de media, menormargen de capacidad necesitarán.Cuanto más inventario, menor margen de

capacidad y viceversa.—Ahora está claro lo que está

pasando — continúa Bob —. Losnuevos pedidos han cambiado labalanza. Hemos aceptado más pedidos,los cuales por sí mismos no hanconvertido a ningún recurso en un nuevocuello de botella, pero sí han reducidodrásticamente el margen de capacidadde los recursos que no son limitaciones,y nosotros no lo hemos compensado conun incremento de inventario frente alcuello de botella.

Todo el mundo está de acuerdo.Como es normal, cuando la respuestasurge al final, es puro sentido común.

—De acuerdo, Bob — digo —.¿Qué crees que debemos hacer ahora?

Se toma su tiempo. Los demásesperamos. Finalmente se vuelve aRalph y dice:

—Sólo tenemos un pequeñoporcentaje del total de pedidos al quehemos hecho promesas excepcionalespara entregar en un plazo muy corto detiempo. ¿Puedes identificar esos pedidosde forma continuada?

—Sin problema — responde Ralph.—De acuerdo — continúa Bob —.

Para esos pedidos, sigue enviandomaterial una semana antes. Para todaslas demás, auméntalo a dos semanas.

Esperemos que eso sea suficiente. Ahoradebemos rehacer el inventario frente alos cuellos de botella y frente alensamble. Stacey, da todos los pasosnecesarios para poner a toda la planta, yme refiero a todos los recursos sinlimitaciones, a trabajar durante todo elfin de semana. No aceptes ningunaexcusa, es una emergencia. Notificaré aventas que hasta nueva orden no debenprometer ninguna entrega en menos decuatro semanas desde la recepción delpedido. Esto arriesgará nuestracampaña, pero así es la vida.

—Bob lo ha resuelto muy bien —dice Lou al entrar en rni despacho —.

Al menos este frente está cubierto.—Sí — asiento —. Pero odio tener

que ponerle en una situación en la quelas primeras acciones bajo suresponsabilidad son tan negativas.

—¿Negativas? — pregunta Lou —.¿A qué te refieres por negativas?

—Todas las acciones que se ha vistoforzado a tomar están apuntando en ladirección equivocada — respondo —.Por supuesto, no tiene otra posibilidad,la alternativa es mucho peor, pero aunasí…

—Alex, probablemente hoy estoymás negado que nunca, pero realmenteno comprendo. ¿Qué quieres decir por

«apuntando en la direcciónequivocada?».

—¿No lo ves? — me siento irritadopor toda esta situación —. ¿Cuál va aser el resultado inexorable de decir aventas que deben fijar cuatro semanas deplazo de entrega? Recuerda, sólo hacedos semanas que fuimos a convencerlesde que diesen dos semanas. No se fiabanmucho entonces. Ahora esto perjudicarátoda la campaña de ventas.

—¿Qué otra cosa podemos hacer?—Probablemente nada. Pero esto no

cambia los resultados finales; las ventasfuturas van a bajar.

—Ya veo — dice Lou —. Y

además, las horas extras han aumentadoconsiderablemente. Poner a la fábrica atrabajar el fin de semana consumirá elpresupuesto de horas extras de todo eltrimestre.

—Olvida el presupuesto — digo —.Cuando Bob tenga que informar sobreello, yo seré el presidente de ladivisión. El aumento

de horas extras significa el aumentode los gastos operativos. La cuestión esque el valor generado disminuirá, losgastos aumentarán y el aumento de losbuffers significa que el inventarioaumentará también. Todo va endirección opuesta a la que debería.

—¡Cierto! — asiente.—He cometido algún error — digo

—. Un error que ahora nos haceretroceder. Ves, Lou, todavía nosabemos qué estamos haciendo. Nuestrahabilidad para ver lo que tenemosenfrente se parece a la de los topos.Estamos reaccionando en lugar deplanificar.

—Pero reconoce que reaccionamosmucho mejor que antes.

—Eso no es muy reconfortante, Lou,también nos movemos mucho más rápidoque antes. Me siento como si condujeseun coche mirando sólo por el espejoretrovisor, y entonces, cuando ya casi es

demasiado tarde, hacemos correccionesde última hora. No somossuficientemente buenos. Definitivamente,no lo somos.

39

Regreso de las oficinas centrales conLou. Hemos estado haciendo esto mismodesde hace dos semanas. No estamosmuy contentos precisamente. Ahoraconocemos cada pequeño detalle de loque está ocurriendo en la división, y elpanorama no resulta nada halagüeño. Elúnico punto positivo es mi planta. No,tengo que acostumbrarme al hecho deque ahora es la planta de Donovan. Y nose trata de un punto positivo, eso es unamodestia excesiva. Es el verdaderosalvador.

Donovan logró mantener todo bajocontrol antes de que los clientesencontraran una razón para quejarse. Lellevará algún tiempo recobrar laconfianza de nuestros comerciales, peroconmigo presionando desde el otro lado,no tardará en estar todo bien.

Esta planta es tan buena que a Lou ya mí nos despistó durante algún tiempo.Los informes sobre la división nosdaban la impresión de que la situaciónera bastante buena. Sólo cuando nosdedicamos a analizarla separando laplanta de Donovan salió a la luz laverdadera situación. Y no resultaagradable. De hecho es bastante

desastrosa.—Lou, creo que hicimos

exactamente lo que sabíamos que nodebíamos hacer.

—¿De qué me hablas? — dice —.Todavía no hemos hecho nada.

—Hemos acumulado datos,toneladas de datos.

—Sí, y hay un problema con losdatos — dice —. Francamente, nuncahabía visto un lugar tan desorganizado.A todos los informes les faltan al menosdetalles auxiliares. ¿Sabes qué hedescubierto hoy? Ni siquiera tienen uninforme de los últimos cobrospendientes. La información está allí

pero, ¿te imaginas?, está dispersa por almenos tres lugares diferentes. ¿Cómopueden funcionar de esta manera?

—Lou, estás olvidándote de loimportante.

—¿De veras? ¿Sabes que poniendola debida atención podemos reducir losretrasos en los cobros pendientes en almenos cuatro días?

—Y eso salvará la división — digosarcásticamente.

—No — sonríe resignado —, peroayudará.

—¿Tú crees?Al no responder Lou, continúo:—¿Crees de verdad que ayudará?

Escucha, Lou, ¿qué hemos aprendido?¿Qué dijiste tú mismo cuando pedisteeste trabajo? ¿Lo recuerdas todavía?

Irritado, responde:—No sé de qué me estás hablando.

¿No quieres corregir aquellas cosas queson claramente incorrectas?

¿Cómo voy a explicárselo? Lointento de nuevo.

—Lou, supongamos que lograscobrar los pagos pendientes cuatro díasantes. ¿Cuánto mejorarán el valorgenerado, el inventario y los gastosoperacionales?

—Todos se mejorarían ligeramente— dice —. Pero el impacto mayor sería

en la liquidez. No deberías despreciarcuatro días de liquidez. Además, lamejora de la división requiere muchospasos pequeños. Si cada uno pone algode su parte, entre todos podremoslevantarla.

Conduzco en silencio. Lo que diceLou tiene sentido, pero de alguna manerasé que está equivocado. Totalmenteequivocado.

—Lou, aclárame esto. Ya sé quemejorar la división requerirá muchasmejoras pequeñas, pero…

—¿Pero qué? — dice —. Alex, túeres demasiado impaciente. Ya conocesel dicho «Roma no se construyó en un

día».—No tenemos cientos de años.Lou tiene razón, soy impaciente.

¿Pero no debo serlo? ¿Logramos salvarnuestra planta siendo pacientes?

Y entonces lo veo claro. Sí, serequieren muchas pequeñas acciones,pero eso no significa que podamospermitirnos sentirnos satisfechos conacciones que mejoren la situación.Debemos elegir cuidadosamente encuáles de ellas concentrarnos, de locontrario…

—Lou, déjame preguntarte algo.¿Cuánto tiempo te llevaría cambiar, sólopara uso interno, la forma en que

evaluamos el inventario?—El trabajo mecánico no es un gran

problema, sólo llevaría unos pocos días.Pero si te refieres al trabajo quesupondría explicar las consecuencias,explicar a los directivos cómo afectaesto a sus decisiones del día a día, ésaes otra historia. Con esfuerzosconcentrados, diría que puede llevarsemanas.

Ahora piso suelo seguro.—¿Cómo valoras el impacto que

produce nuestra forma actual de evaluarel inventario en los niveles de productoacabado que mantiene actualmente ladivisión?

—Significativo — responde.—¿Cómo de significativo? —

presiono —. ¿Puedes darme una cifra?Me temo que no. Ni siquiera una

evaluación aproximada.—Intentémoslo juntos — digo —.

¿Te has dado cuenta del incremento deproducto acabado en la división?

—Sí, lo he notado — responde —.¿Pero de qué te sorprendes? Esprecisamente lo que cabía esperar. Lasventas han bajado y la presión paramostrar beneficios ha aumentado, asíque se aumenta el stock de productoacabado para generar unos beneficios deinventario ficticios. ¡Ya sé lo que

quieres decir! Te refieres al aumento deproducto acabado como indicador delimpacto que tiene la forma en quemedimos el inventario. ¡Uf, es alrededorde setenta días!

—Maravilloso — digo —.Compáralo con tus cuatro días defacturas pendientes de pago. ¿Sobre quédebes trabajar? Es más — sigoinsistiendo —, ¿cuál es el impacto en elvalor generado?

No veo ninguno — responde —. Veoclaramente el impacto en la liquidez, enel inventario y en los gastosoperacionales, pero no en las ventas.

—¿De veras? — digo sin piedad —.

¿Cuál fue la razón que nos dieron parano introducir modelos nuevos? ¿Lorecuerdas?

—Sí — responde pausadamente —.Están convencidos de que laintroducción de nuevos modelos lesobligará a declarar obsoletos todos losque tienen en stock. Eso provocaría unenorme impacto en los resultados.

Por tanto, seguimos ofreciendo elmaterial viejo en lugar del nuevo.Seguimos perdiendo cuota de mercado,pero eso siempre será mejor que beberel amargo trago de las cancelaciones.

—¿Comprendes ahora el impactoque tiene en la generación de valor?

—Sí, comprendo. Tienes razón.¿Pero sabes una cosa, Alex? Creo quecon algo de esfuerzo extra puedoresolver los dos asuntos. Puedo trabajarsobre el problema de nuestra forma deevaluación del inventario al tiempo quededico un poco más de atención a loscobros pendientes.

Sigue en sus trece, pero ahora creosaber cómo tratarlo.

—¿Qué pasa con los indicadores dela planta? — le pregunto.

—Que eso es una caja de Pandora— suspira.

—¿Cuál es el daño que se produceallí? ¿Algo más de cuatro días? ¿Y qué

pasa con el hecho de que comercial sigajuzgando oportunidades de venta enfunción del «coste de producto» formaly de los márgenes deseables? 0, aúnpeor, que sigan buscando cualquier cosaque sea vendible por encima del costevariable. ¿Cuál es el daño que seproduce allí? ¿Y qué pasa con losprecios de transferencia entre nosotros ylas otras divisiones? Eso sí que escriminal. ¿Quieres más?

—Para, para — dice levantando lasmanos —. Has conseguido tu propósito.Creo que me inclinaba a trabajar en eltema de los cobros pendientes porque séqué hacer con ese asunto, mientras que

con el resto…—¿Tienes miedo? — pregunto.—Francamente, sí.—También yo — murmuro —. ¿Por

dónde empezar?, ¿por dónde seguir?,¿en qué debemos concentrarnos enprimer lugar y en qué después? Esabrumador.

—Necesitamos un proceso — dice—. Eso es obvio. Es una pena que elproceso de los cinco pasos quedesarrollamos resultase falso al final.No…, espera un minuto, Alex; eso no escierto. Al final, el problema no era decuellos de botella móviles. Era que nohabía suficiente protección para los ya

existentes. ¿Tal vez podríamos utilizarel proceso de los cinco pasos?

—No veo cómo, pero vale la penaintentarlo. ¿Vamos a la fábrica yhacemos un intento?

—Por supuesto. Tengo que haceralgunas llamadas, pero no hay problema.

—No puedo — digo —. Tengoalgunos compromisos esta noche.

—Tienes razón — responde —. Esmuy importante, pero no urgente. Puedeesperar hasta mañana.

—Identificar la(s) limitación(es) delsistema — lee Lou desde la mesa —.¿Lo aceptamos como primer paso?

—No sé — respondo —. Vamos a

examinar la lógica que nos llevó aescribirlo. ¿Recuerdas lo que fue?

—Más o menos — dice —. Fue algorelativo al hecho de adoptar lageneración de valor como primeramedición.

—Me temo que «más o menos» noes suficiente — contesto —. Al menosno en una etapa tan prematura de nuestroanálisis. Vamos a intentarlo de nuevo,desde el principio.

—Estoy totalmente de acuerdo —sonríe —, ¿pero a qué llamas tú«principio»?

—No sé. Algo básico que aceptemossin ninguna duda.

—Bien. Tengo uno para ti. Todaorganización se ha creado con unafinalidad. No se ha creado ningunaorganización sólo por el hecho de sumera existencia.

—Correcto — digo riendo —. Aunasí, conozco a algunas personas enciertas organizaciones que parecenolvidarlo.

—¿Te refieres a Washington?—Ahí también. Me estaba refiriendo

a corporaciones, pero no importa.Sigamos. Otro hecho básico es quecualquier organización está compuestapor más de una persona, si no es así nose trata de una organización.

—Correcto — dice Lou —. Pero noveo a dónde vamos con todo esto. Puedodarte muchas más afirmacionescorrectas sobre las organizaciones engeneral.

—Sí, probablemente, pero mira quéconclusión podemos sacar ya. Si todaorganización ha sido creada con unafinalidad y toda organización estácompuesta por más de una persona,entonces podemos concluir que paralograr la finalidad de la organización serequieren los esfuerzos conjuntos de másde una persona.

—Eso tiene sentido — dice —. Sino fuese así, no necesitaríamos crear una

organización; los esfuerzos individualesserían suficientes. ¿Entonces?

—Si necesitamos esfuerzosconjuntos — continúo — entonces lacontribución de cada persona al fin de laorganización es fuertemente dependientede la actuación de los otros.

—Sí, eso es obvio — con unaamarga sonrisa añade:

—Obvio para todo el mundo exceptopara nuestro sistema de mediciones.

Aunque estoy totalmente de acuerdo,ignoro su último comentario.

—Si son necesarios esfuerzosconjuntos y la contribución de cadaeslabón es fuertemente dependiente de la

actuación de los otros eslabones, nopodemos ignorar el hecho de que lasorganizaciones no son simplemente unconjunto de diferentes eslabones, sinoque deben ser vistas como cadenas.

—O al menos como redes — mecorrige.

—Sí, pero una red puede ser vistacomo compuesta por varias cadenasindependientes. Cuanto más compleja esla organización, y por tanto másinterdependencias hay entre losdiferentes eslabones, menor es elnúmero de cadenas independientes quela componen.

Lou no quiere gastar demasiado

tiempo en este punto.—Si tú lo dices… Pero eso no es tan

importante. Lo realmente importante esque acabas de probar que todaorganización debe ser vista como unacadena. Podemos empezar desde aquí.Puesto que la resistencia de la cadenaestá condicionada por su eslabón másdébil, entonces el primer paso paramejorar una organización debe ser laidentificación del eslabón más débil.

—O eslabones — le corrijo —.Recuerda, una organización puede estarcompuesta por varias cadenasindependientes.

—Sí — accede impaciente —. Pero

como tú mismo has dicho, lacomplejidad de nuestras organizacionescasi garantiza que no haya muchas deese tipo. En cualquier caso, por esoponemos «es» después de la palabra«limitación». Bien, Alex, ¿qué hacemoscon las mediciones?

—¿Mediciones? — digo consorpresa —. ¿A qué vienen ahora?

—¿No quedamos ayer que lasmediciones erróneas son la mayorlimitación de la división?

Bob Donovan tiene razón.Ciertamente Lou tiene una fijación conlas mediciones.

—Desde luego son un gran problema

— digo con tiento —. Pero no estoyconvencido de que sean la limitación.

—¿De veras? — dice Lou atónito.—No, no lo estoy — respondo con

firmeza —. ¿De veras crees que elhecho de que la mayoría de nuestrosproductos estén obsoletos en relacióncon los que ofrece la competencia no esun problema primordial? ¿No te dascuenta de que la actitud de ingeniería, alpretender que la principal ley de lanaturaleza es que un proyecto nunca estáfinalizado a tiempo, es aún un problemamayor? ¿Y qué pasa con márketing?¿Has visto algún plan de márketingcapaz de cambiar la situación?

—No — dice con una sonrisa —. Dehecho, todo lo que he visto de planes alargo plazo debería ser catalogado como«chorradas a largo plazo».

Estoy bien encaminado.Actualmente, el preguntarme sobreproblemas es como abrir una presa.

—Espera, Lou, no he terminado.¿Qué hay de la mentalidad tan común enlas oficinas centrales, la mentalidad de«cubrirse las espaldas»? ¿No has notadoque cada vez que preguntas sobre algoque no va bien todo el mundo respondeechando las culpas a los demás?

—Cómo podría no haberlo notado.De acuerdo, Alex, sé lo que quieres

decir. Hay problemas básicos por todaspartes. Parece que en nuestra divisiónhay todo un tropel de limitaciones, nosólo unas pocas.

—Sigo manteniendo que sólo hayunas pocas limitaciones. Nuestradivisión es demasiado compleja paratener más que unas pocas cadenasindependientes. Lou, ¿no ves cómo todolo que hemos mencionado estárelacionado íntimamente? La falta deuna estrategia sensata a largo plazo, eltema de las mediciones, el retraso endiseño de producto, los largos plazos enproducción, la actitud general de pasarla pelota, la apatía, todo está

relacionado. Debemos poner nuestraatención en el problema básico, en lacausa raíz de todo. A eso es a lo que nosreferimos con identificar la limitación.No se trata de priorizar los efectosnegativos, sino identificar la causa detodos ellos.

—¿Cómo vamos a hacer eso?¿Cómo vamos a identificar laslimitaciones de la división?

—No lo sé — respondo —. Pero sihemos logrado hacerlo aquí, en nuestraplanta, es posible hacerlo en la división.

Se queda pensándolo por unmomento y dice:

—No creo. Aquí tuvimos suerte.

Estábamos contendiendo conlimitaciones físicas, con cuellos debotella, eso es fácil. Pero a nivel dedivisión, tendremos que luchar conmediciones, políticas, procedimientos.Muchos de ellos se han convertido enpatrones de comportamiento.

—No veo la diferencia — le digo endesacuerdo —. Aquí tuvimos que lucharcon todo lo anterior. Piensa en ello,incluso aquí las limitaciones nuncafueron las máquinas. Sí, todavíaseguimos llamándoles los cuellos debotella del horno y la NCX-10, pero sise trataba de verdaderos cuellos debotella, ¿cómo logramos sacarles casi el

doble de lo que hacían antes? ¿Cómopudimos generar tanto valor adicionalsin adquirir más capacidad?

—Pero cambiamos casi todos losaspectos relacionados con la forma enque operábamos con ellos, y con todo lodemás alrededor.

—Eso es a lo que me refiero — digo—. ¿Qué cosas cambiamos?

E imitando su voz, respondo:—Las mediciones, las directrices,

los procedimientos. Muchos de ellos sehabían convertido en patrones decomportamiento. Lou, ¿no lo ves? Lasverdaderas limitaciones en nuestraplanta no eran las máquinas, eran las

directrices.—Sí, lo veo. Pero sigue habiendo

diferencias — dice tercamente.—¿Qué diferencias? Nómbrame una.—Alex, ¿por qué quieres ponerme

contra las cuerdas? ¿No ves que debehaber diferencias básicas? Si no lashubiese, ¿cómo es posible que nisiquiera tengamos un atisbo de lanaturaleza de las limitaciones de ladivisión?

Eso me deja paralizado.—Perdona. Tienes razón. Tal vez

tuvimos suerte aquí. Teníamoslimitaciones físicas que nos ayudaron aconcentrar nuestra atención, a

focalizarnos en la verdadera limitaciónpolítica. Ese no es el caso de ladivisión. Allí tenemos un exceso decapacidad que se nos sale por lasorejas. Tenemos un exceso de recursosde ingeniería que hemos logradomalgastar brillantemente. Estoy segurode que no es un problema de falta demercados. Simplemente, no sabemoscómo actuar todos juntos para sacarpartido a lo que tenemos.

Ya tranquilizado dice:—Eso nos lleva a la cuestión

principal, ¿cómo identificar laslimitaciones del sistema? ¿Cómofocalizarnos en las políticas erróneas

más devastadoras? O, para usar tuspropios términos, ¿cómo identificar elproblema de fondo, aquel que esresponsable de la existencia de tantosefectos indeseables?

—Sí — asiento —. Esa es lacuestión, no hay duda. Mirando a lapizarra, añado:

—Lo que está escrito aquí estodavía válido. El primer paso esidentificar la limitación del sistema. Loque entendemos ahora es que esotambién se traduce en la necesidad de uninstrumento para hacerlo. Lou, eso es.Lo encontramos.

La excitación hace que me levante.

—Aquí está — anuncio —, aquí estála respuesta a la pregunta de Jonah. Levoy a llamar ahora mismo. Puedesimaginar la primera frase: Jonah, quieroque me enseñes cómo identificar elproblema de fondo. Según me vuelvopara salir, oigo decir a Lou:

—Alex, creo que no debesprecipitarte.

—¿Por qué? — pregunto, con mimano ya en el picaporte —. ¿Tienesdudas? ¿No es eso lo que debo aprenderprimero?

—No — responde —. Sobre esoestoy bastante convencido. Sólo piensoque tal vez deberías preguntar algo más.

Simplemente conocer el problema defondo puede estar lejos de ser suficiente.

—Tienes razón otra vez — digocalmándome —. Es que estaba buscandola pregunta desde hace tanto tiempo…

—Lo entiendo, créeme — dice conuna sonrisa.

—De acuerdo, Lou — digo tomandoasiento —. ¿Qué más crees que debeenseñarme Jonah?

—No lo sé — contesta —. Pero silos cinco pasos son válidos, tal vezdebieras preguntar por los instrumentosnecesarios para llevar a cabo esospasos. Ya hemos encontrado lanecesidad de uno de ellos, ¿por qué no

seguimos examinando los otros cuatropasos?

—Buena idea — digo conentusiasmo —. Procedamos. El segundopaso es — digo leyendo desde la mesa«decidir cómo explotar las limitacionesdel sistema». Me parece que eso notiene ningún sentido. ¿Qué sentido tienetratar de explotar una política errónea?

—Sólo tiene sentido si la limitaciónes física, pero puesto que estamostratando con limitaciones políticas, creoque sería mejor que fuésemos al pasosiguiente — aprueba Lou.

—«Subordinar todo lo demás a ladecisión anterior» — leo . La misma

objeción. Si la limitación no es física,este paso no tiene sentido alguno. Elcuarto paso es «Elevar la(s)limitación(es) del sistema». Hmm, ¿quévamos a hacer con éste?

—¿Qué problema hay? —preguntaLou—. Si identificamos una políticaerrónea, debemos elevarla, debemoscambiar dicha política.

—Pues qué bien. Lo dices como sifuese tan sencillo —digo con sarcasmo—. ¡Cambiar la política! ¿En qué? ¿Esque es tan sencillo encontrar otra derepuesto que sirva? Puede que para ti sí,Lou, pero no para mí.

—Para mí tampoco —accede—. Sé

que la contabilidad de costes es errónea,pero eso no significa que sepa cómoreemplazarla. Alex, ¿Cómo se hace paracorregir una medición errónea ocualquier otra política?

—Creo que lo que se necesita enprimer lugar es que surja la idea, eldescubrimiento. Los instrumentos dedirección de los que hablaba Jonahdeben incluir la capacidad para lograrque surjan esas ideas, si no esas técnicasno pueden ser utilizadas por simplesmortales. ¿Sabes, Lou?, Julie predijoque según me fuese acercando a ellas,me daría cuenta de que no se trata desimples técnicas, sino de procesos de

razonamiento.—Empiezan a parecerlo —aprueba

Lou—. Pero hacer que se produzca eldescubrimiento no es suficiente. Unobstáculo aún mayor es verificar que esaidea realmente resuelve todos losefectos indeseables.

—Sin que se produzcan otros nuevos—añado.

—¿Es eso posible? —Lou parecemuy escéptico.

—Tiene que ser así, si lo quequeremos es planificar en vez dereaccionar. —Según voy hablando,encuentro una respuesta mejor. Sí, Lou,tiene que ser posible. Mira lo que nos

ocurrió con nuestra solución para lograrmás ventas. Como resultado directo dela orden francesa, metimos a la planta endos semanas realmente desagradables yacabamos con una buena campaña demárketing, o al menos la retrasamos. Sihubiésemos pensado sistemáticamenteantes de llevar a cabo la implantación,en lugar de después de producirse elhecho, habríamos podido evitar muchosproblemas. No me digas que eraimposible. Todos los hechos eran desobra conocidos por nosotros,simplemente no teníamos los procesosde razonamiento que pudieran forzarnosy guiarnos a examinarlos con

anterioridad.—¿Cambiar hacia qué? —dice Lou.

Esa pregunta me desconcierta.—¿Decías?—Si el primer proceso de

razonamiento debe conducirnos a lapregunta «¿qué cambiar?», el segundoproceso nos debe indicar la respuesta ala cuestión «¿hacia qué cambiar?». Perosigo sintiendo la necesidad de un tercerproceso de razonamiento.

—Sí, yo también. «¿Cómo provocarel cambio?». — Y señalando al quintopaso, añado —: Con la cantidad deinercia que podemos esperar en ladivisión, el último es probablemente el

más importante.—Eso parece — dice Lou.Me levanto y comienzo a pasearme.—¿Comprendes lo que estamos

pidiendo? — No puedo contener missentimientos —. Estamos pidiendo lascosas más fundamentales y al mismotiempo estamos pidiendo el mundo.

—Me he perdido — dice Lou en vozbaja. Me detengo y le miro.

—¿Qué estamos pidiendo? Lacapacidad para responder a tressencillas preguntas: «¿qué cambiar?,¿hacia qué cambiar? y ¿cómo provocarel cambio?». Básicamente estamospidiendo las habilidades fundamentales

que uno debería esperar de un directivo.Piensa en ello. Si un directivo no sabecómo responder a esas tres preguntas,¿está capacitado para ser llamadodirectivo?

Lou me hace señas de que me sigue.—Al mismo tiempo — continúo —,

¿te imaginas lo que significa ser capazde adentrarse en el problema de fondoincluso en un entorno muy complejo?¿Ser capaz de crear y comprobarsoluciones que realmente resuelvantodos los efectos negativos sin crearotros nuevos? ¿Y, por encima de todoello, provocar tal cambio básicosuavemente, sin crear resistencia sino lo

contrario, entusiasmo? ¿Te imaginaspoder tener esas habilidades?

—Alex, eso es lo que tú has hecho.Eso es exactamente lo que tú has hechoen nuestra planta.

—Sí y no — le respondo —. Sí, esoes lo que hemos hecho. Pero no, Lou, sinla guía de Jonah todos nosotrosestaríamos ahora buscando un nuevoempleo. Ahora comprendo por qué senegó a seguir guiándonos. Jonah me lodijo de la forma más clara. Debemos sercapaces de poder hacerlo sin ayudaexterna. Debo aprender estos procesosde razonamiento, sólo entonces sabréque estoy haciendo mi trabajo.

—Nosotros debemos y podemos sernuestros propios Jonahs — dice Lou altiempo que se pone en pie. Es entoncescuando esta persona tan reservada lograsorprenderme. Coloca su brazo sobre mihombro y me dice: Estoy orgulloso detrabajar para ti.