Leadership & Management

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BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.

LEADERSHIP & MANAGEMENTManagement im Digitalen Zeitalter

Bernhard KainrathSenior Manager,Legal Field & Deal Management @Netapp

BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015

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LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?

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„A FORCE FOR CHANGE“ - JOHN P. KOTTER


Manager- Verwalter- Perfektes Organisieren der Abläufe- Planung- Kontrolle

Leader- Visionär- Inspiration und Motivation- Kreativität- Innovation- Wandel

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1. Sind “Leader” besser als “Manager”?

2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im Unternehmen aus?

3. Müssen alle Leader Charismatiker sein?

3 KONTROVERSE FRAGEN

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Leadership kann erlernt werden!

Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen Perspektiven entwickeln.

Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”).

Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der Schlüssel zum Erfolg.

CONCLUSIO

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ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION

Leading by ExampleDelegate

Guide & GuardStrategieübersetzung & Kommunikation

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LEADING BY EXAMPLE


https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU




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LEADING BY EXAMPLE


“I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example in all situations” -- Navy SEAL Creed

Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html

http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html


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LEADING BY EXAMPLE


1. Get Your Hands Dirty

2. Watch What You Say

3. Respect the Chain of Command

4. Listen To The Team




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LEADING BY EXAMPLE


5. Take Responsibility

6. Let The Team Do Their Thing

7. Take Care Of Yourself




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DELEGATE – WARUM?


Erreichung der persönlichen Ziele

Work Life Balance

Zeit gewinnen

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DELEGATE – ABER WIE?


1. Analyse der Aufgabe

2. Auswahl der geeigneten Person

3. Klarer Auftrag

4. Empowerment

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DELEGATE – ABER WIE?


5. Arbeitsergebnisse kontrollieren

6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben

7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben

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DELEGATE – Das Eisenhower-Prinzip


A-Aufgaben B-Aufgaben

C-Aufgaben D-Aufgaben

DRINGEND NICHT DRINGEND

WICHTIG

UNWICHTIG

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GUIDE & GUARD


Motivation

Vertrauen

Wertschätzung

Kommunikation

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GUIDE & GUARD


Motivation

- Intrinsische Motivation- Extrinsische Motivation

- Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung?

- Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”

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GUIDE & GUARD


Vertrauen

- Was macht Vertrauen aus?- Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat?- Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle

Beziehung?

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GUIDE & GUARD


Wertschätzung

- Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden.

- Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören!- Fördern und Fordern!- Kümmern und Beachten!

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GUIDE & GUARD


Kommunikation

- Worüber ich informiere – Sachebene- Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung- Wie stehen wir zueinander und was halte ich von Dir

– Beziehung- Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell

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GUIDE & GUARD


Kommunikation - Kommunikationsstile

- Beschwichtigen- Anklagen- Rationalisieren- Ablenken- Kongruenz

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STRATEGIEÜBERSETZUNG & KOMMUNIKATION


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INTERKULTURELLES MANAGEMENT

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10 surprising ways to offend people in other countries


https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk



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DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL


Näheausrichtung- Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit,

Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu Abhängigkeit, da ungern allein.

Distanzausrichtung- Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales

Denken, brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.

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Dauerausrichtung- Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung,

Planung, Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken manchmal langweilig und pedantisch.

Wechselausrichtung- Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme,

Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ, unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und geschwätzig.

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Wechsel

Nähe

SüdeuropäischeKulturen

MitteleuropäischeKulturen

Distanz

Dauer

Wechsel

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French and German Management Styles


https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiHpHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V



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Bedürfnis nach Zentralisierung

Bed

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orm

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ieru

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Geölte Maschine(Banken,Versicherungen)

Großfamilie(Familienunternehmen,Orchester)

Hierachische Pyramide(Behörden)

Marktplatz(Werbeagentur)

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GEÖLTE MASCHINE


a) Professionelle Bürokratieb) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard)c) Operativer Bereich

a) Bevorzugter Strukturtypb) Bevorzugtes Steuerungsinstrumentc) Wichtigster Teilbereich der Organisation

Länder- Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel

Organisationen- Banken, Versicherungen, Krankenhäuser

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MARKTPLATZ


a) Adhocratie (=Gegensatz von Bürokratie)b) Gegenseitige Abstimmungc) Unterstützender Stab


Länder- GB, USA, Dänemark, Schweden

Organisationen- Werbeagenturen, Online-Organisationen,

Filmproduktionen

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HIERARCHISCHE PYRAMIDE


a) Komplette Bürokratieb) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil)c) Spezialisten


Länder- Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele

südamerikanische Staaten

Organisationen- Behörden

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GROSSFAMILIE


a) Einfache Strukturb) Direkte Kontrollec) Das Oberhaupt


Länder- Die meisten südostasiatischen Staaten

Organisationen- Familienunternehmen, Orchester

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CHANGELEADERSHIP

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REAKTIONEN AUF CHANGE

CHANGE LEADERSHIP

Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig.

Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig.

Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein.

Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und ganze Märkte neu erfinden.

Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.

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REAKTIONEN AUF CHANGE

CHANGE LEADERSHIP

Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern:- Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen- Übernehmen von mehr Verantwortung- Arbeiten in neuer Organisationsstruktur- Herausgehen aus der „Komfort-Zone“

Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar.

Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den Change mitzumachen.

Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene Phasen einer Transition.

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PHASEN DER TRANSITION

CHANGE LEADERSHIP

Changebegins

Time

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GRIEVING MODEL - KÜBLER-ROSS

CHANGE LEADERSHIP

Notified of Change

Acceptance

Exploration and Identification

Committed to New Organization

ShockandDenial

FearandAnxiety

Anger

Bargaining

Depression

Time

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PHASEN DER TRANSITION

CHANGE LEADERSHIP

Changebegins

Time

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Education

Leadership & Management