Upload
deady-rizky-yunanto
View
234
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Leadership’s impact on the performance of organizations
Citation preview
LEADERSHIP’S IMPACT ON THE PERFORMANCE
OF ORGANIZATIONSTeam Abby, Deady, Adin, Fatur, Marina
EXAMPLE OF THE CASE AGAINST
KEITH GRINT | KLUB SEPAKBOLA EVERTON
Dalam The Arts of Leadership (2000), mengemukakan contoh klub sepakbola Everton Inggris dan kontribusi Howard Kendall, salah satu manajernya. Selama tiga kali bertugas, terlihat keberuntungan klub berkurang.
Penugasan pertamanya, empat musim pada pertengahan tahun 1980an, klub Everton berada pada urutan pertama, kedua, ketiga dan keempat.
Pada penugasan keduanya, klub berada di urutan kesembilan, keduabelas dan ketigabelas.
Penugasan ketiga pada akhir 1990an adalah saat dia dipanggil kembali untuk menyelamatkan klub dari degradasi. Kendall memang menyelamatkan klub dari kegagalan; dengan menduduki posisi ke-18, posisi terakhir yang selamat dari degradasi
KEITH GRINT | KLUB SEPAKBOLA EVERTON
Bagaimana caranya kita mengevaluasi kepemimpinan?
Apakah prestasi itu merupakan hasil dari kinerja pelatih atau kerjasama tim?
Dan apakah kita juga akan memperhitungkan bahwa kinerja klub berfluktuasi selama kepemimpinan Kendall?
STANLEY LIEBERSON & JAMES O’CONNOR
Riset mereka memeriksa kinerja 167 perusahaan besar dan membandingkan efek kepemimpinan dengan kemungkinan lain yang dapat menyebabkan fluktuasi kinerja, seperti perbedaan dalam pasar tahunan, perbedaan industri, dan perbedaan antar perusahaan. Mereka menunjukkan bahwa diferensiasi industri dan perusahaan memiliki andil yang jauh lebih kuat ketimbang kepemimpinan dalam perbedaan penjualan dan pendapatan, meskipun kepemimpinan menjabarkan lebih jelas perbedaan profit margin.
Dengan kata lain, mereka menegaskan bahwa pemimpin mungkin memberi pengaruh pada beberapa industri meskipun hal tersebut tidaklah bersifat universal.
NOAM WASSERMAN, BHARAT ANAND DAN NITIN NOHRIA
Mereka mengolah data dari lebih 10.000 observasi (dari 531 perusahaan selama lebih dari 19 tahun) dan menyimpulkan bahwa efek CEO signifikan, dengan memperhitungkan kinerja perusahaan yang bervariasi sekitar 14 persen. Bagaimanapun, mereka juga memberikan catatan bahwa efek ini bervariasi antara berbagai tipe bisnis yang berbeda, misalnya produk daging olahan, efek CEO diperhitungkan hanya sebesar dua persen sedangkan pada tipe bisnis misalnya peralatan komunikasi efeknya sebesar 21 persen. Mereka menyimpulkan bahwa “memfokuskan pada konteks dimana kepemimpinan menjadi penting tampaknya merupakan hal yang lebih tepat ketimbang menanyakan apakah kepemimpinan penting”
Kepemimpinan yang baik terikat erat dengan kualitas internal organisasi (budaya dan iklimnya),
yang kemudian dekat dengan kepuasan dan kesetiaan pegawai, dan ketika kepuasan dan
kesetiaan pegawai meningkat, produktivitas juga meningkat sehingga berimbas pada nilai yang
ditawarkan pada pelanggan. Maka, beberapa aspek produktivitas terletak pada orang-orang yang bekerja didalamnya.
Produktivitas merupakan hal yang diberikan pegawai pada atasan mereka yang
memperlakukan mereka dengan baik dan menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Sehingga, isu mengenai bagaimana pegawai diperlakukan memiliki pengaruh yang jelas.
Rangkaian sebab akibatnya juga jelas: kepemimpinan mengakibatkan kepuasan pegawai yang meningkat sehingga pegawai meningkatkan produktivitas mereka. Hal ini menggiring pada nilai yang lebih besar yang diterima oleh pelanggan dan kepuasan serta kesetiaan mereka pada toko meningkat, sehingga profit juga naik.
Rangkaian spesifik ini penting untuk dipahami. Tidak seperti proses
transaksional, dimana pegawai yang bekerja baik diberi hadiah atas
kinerjanya, disini pemimpin mengambil inisiatif, pertama-tama
menciptakan kondisi dimana karyawan nyaman bekerja lalu
menaikkan keuntungan atas usaha pegawai yang meningkat yang
merupakan respon berulang dari tempat kerja yang nyaman yang mampu memompa kemampuan
terbaik seseorang.
Gelade dan Young (2006) mengetes model tersebut di sebuah sektor perbankan ritel yang hasilnya menunjukkan bahwa iklimatisasi tim menuntun ke komitmen staf yang juga menuntun pada kepuasan pelanggan dan juga pada prestasi penjualan.
Organisasi Gallup pada tahun 2006 mempublikasikan dua laporan tentang kekuatan atas perikatan karyawan. Laporan yang pertama berjudul Meta Analisis Gallup Q12, memeriksa 23.910 unit bisnis dan membandingkannya dengan skor performa keuangan dan perjanjian top-kuartil dan dasar-kuartil. Mereka menemukan bahwa perusahaan dengan perikatan mencetak nilai pada top-kuartil dengan rata-rata 12 persen lebih tinggi atas advokasi pelanggan, 18 persen lebih tinggi atas produktivitas dan 12 persen lebih tinggi atas profitabilitas.Laporan kedua Gallup, dipublikasikan pada tahun 2006, berjudul Engagement Predicts Earnings Per Share mempertimbangkan pertumbuhan EPS pada 89 organisasi dan mendemonstrasikan bahwa organisasi dengan perikatan mencetak skor pada top kuartil dengan pertumbuhan EPS 2,6 kali lebih tinggi.
Towers-Perrin-ISR memberitakan dengan sebuah laporan di tahun
2006 atas studi yang dilakukan secara
global yang memasukkan data
survey dari 664.000 karyawan dari 50
perusahaan di seluruh dunia.
Mereka membandingkan
performa selama 12 bulan di perusahaan-perusahaan tersebut
dengan lebih atau kurang karyawan yang bergerak.
Sebagai hasilnya, ada jurang perbedaan sebesar 52 persen atas pertumbuhan
performa pada pendapatan operasi
selama setahun.
Hal ini terlihat pada pertumbuhan atas
pendapatan operasi pada perusahaan yang mengikat
pegawainya dengan kenaikan sebesar 19,2 persen dan
adanya penurunan pada pendapatan
operasi sebesar 32,7 persen pada
perusahaan yang tidak mengikat pegawainya.
Dampak yang sama juga tercermin pada sektor publik. Laporan MacLeod dan Clarke
menunjukkan di UK Civil Service bahwa departemen dengan
tingkat perikatan pegawai yang tinggi cenderung melakukan
pekerjaannya dengan lebih baik dalan reviu kapabilitas.
Bagaimana kepemimpinan membuat perbedaan iklimatisasi dalam perusahaan? Steven Brown dan rekan menginisiasi sebuah studi ke dalam manajemen tim penjualan di sebuah perusahaan penjualan perlengkapan medis. Laporan mereka di tahun 1996 menunjukkan bahwa ada 6 aspek dari kepemimpinan yang membuat perbedaan; tiga yang berkaitan dengan keamanan psikologi dan tiga yang berkaitan dengan kesan. Aspek-aspek tersebut adalah:
Manajemen yang mendukung
Ekspektasi yang jelas
Kebebasan dalam berbicara
Mempunyai pekerjaan yang berkontribusi terhadap target-target perusahaan secara langsung
Merasa dikenali atas pekerjaan yang telah diselesaikan
Memiliki pekerjaan yang menantang
Jika perasaan-perasaan tersebut semakin dialami oleh tim penjualan, semakin
merasa melebur mereka dalam pekerjaan dalam tim. Konsekuensinya adalah
performa tim yang meningkat, tim ini tidak hanya meningkatkan penjualan mereka tetapi juga meningkatkan pemahaman
mereka tentang produk yang mereka jual dan administrasinya. Secara garis besar,
semuanya mendapatkan keuntungan mulai dari staf, pelanggan dan pemangku
kepentingan.
HOW DO LEADERS CREATE THIS
CLIMATE?
BAGAIMANA CARA PEMIMPIN MENCIPTAKAN IKLIM INI?
Elemen kunci
Membangun kepercayaan
Kepercayaan dibangun dengan konsistensi, dan berkontribusi besar pada rasa keamanan psikologis
BAGAIMANA CARA PEMIMPIN MENCIPTAKAN IKLIM INI?
Penyelarasan tim unggulan
Praktek-praktek organisasi (budaya) yang harus selaras dengan nilai-nilai yang dinyatakan
RISET O'REILLY DAN PFEFFER“Keselarasan parsial tidak menghasilkan penghargaan parsial. Suatu hasil tidak bersifat linier tetapi eksponensial... ...Harus ada keselarasan antara semua faktor pengungkit ini jika menginginkannya menjadi nyata dan efektif.”
RISET HUSELID DAN BECKER
Riset besar oleh Huselid dan Becker menggunakan data dari empat survei nasional
Amerika dan lebih dari 2800 perusahaan untuk mengukur efek dari praktek manajemen
yang baik terhadap kinerja pegawai dan lebih lanjut pada
keuntungan
RISET HUSELID DAN BECKER
Data dari 4 survei nasional AS dan lebih dari 2.800 perusahaan
WHAT IMPACT DO DIFFERENT LEADERSHIP
STYLES HAVE ON CLIMATE?
DANIEL GOLEMAN (HARVARD BUSINESS REVIEW OF 2000) MENYEBUTKAN 6 GAYA KEPEMIMPINAN
• Meminta/menuntut kerelaan dengan segeraPaksaan
• Menggerakkan orang-orang menuju satu visi tertentu
Otoriter/Visioner
• Menciptakan ikatan emosional dan harmoniAfiliasi
• Menciptakan konsensus di antara anggotaDemokrasi
• Mengharapkan adanya keunggulan dan arah dari masing-masing partnerPacesetting
• Mengembangkan orang-orang untuk masa depan.Pelatihan
6 ELEMEN IKLIM ORGANISASI
• Perasaan bebas untuk berinovasiFleksibilitas• Perasaan bertanggung jawab terhadap organisasi
Tanggung Jawab
• Perasaan berkomitmen terhadap standar yang tinggiStandar• Perasaan bahwa penghargaan dan umpan balik yang
diterima telah sesuaiPenghargaan• Perasaan jelas/paham tentang misi dan nilai perusahaanKejelasan• Perasaan berkomitmen terhadap tujuan umum.Komitmen
DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP ELEMEN-ELEMEN IKLIM Paksaan Visioner Afiliasi Demokrasi Pacesetting Pelatihan
Fleksibilitas -0.28 0.32 0.27 0.28 0.07 0.17
Tanggung Jawab
-0.37 0.21 0.16 0.23 0.04 0.08
Standar 0.02 0.38 0.31 0.22 -0.27 0.39
Penghargaan -0.18 0.54 0.48 0.42 -0.29 0.43
Kejelasan -0.11 0.44 0.37 0.35 -0.28 0.38
Komitmen -0.13 0.35 0.34 0.26 -0.20 0.27
Rata-rata -0.26 0.54 0.46 0.43 -0.25 0.42
PRAKTEK YANG EFEKTIFPraktek Terdiri dari:
Praktek Kepemimpinan - Komunikasi manajemen yang terbuka & efektif- Manajmen yang memperhatikan input pegawai- Manajer & eksekutif yang menyingkirkan sekat dan menyediakan
ruang untuk umpan balik- Pengembangan kepemimpinan yang terstruktur dan sistematis
Praktek Ikatan Pegawai - Pekerjaan yang terorganisasi dengan baik dan menggembangkan kemampuan pegawai dengan baik
- Pekerjaan yang aman- Beban kerja yang seimbang- Pengawasan dan evaluasi terhadap pegawai.
Praktek Aksesibilitas Pengetahuan/Kemampuan
- Ketersediaan informasi dan pelatihan kerja- Semangat dan kemampuan bekerjasama- Pembagian praktek-praktek terbaik- Sistem yang membuat informasi mudah didapatkan
PRAKTEK YANG EFEKTIFPraktek Terdiri dari:
Praktek Optimalisasi Tenaga Kerja
- Praktek kerja yang baik dan Pelatihan yang efektif- Performa tinggi didukung dan dihargai semestinya- Pemilihan pegawai yang tepat sesuai kemampuan- Sistem manajemen kerja pegawai yang efektif
Praktek Kapasitas Belajar - Ide-ide baru disambut dengan baik- Pelatihan dipraktekkan dan mendukung tujuan organisasi- Pemimpin mendemonstrasikan bahwa pembelajaran dihargai- Berbagai variasi pelatihan ada dalam sistem manajemen
THE IMPACT OF LEADERSHIP ON
EMPLOYEE ENGAGEMENT
Perikatan PegawaiRasional Emosional
Kepemimpinan Berdampak pada PegawaiReal Cost Opportunity Cost
Gallup Management JournalPool 1,7 juta pegawai
Compe
nsat
ion
Benefi
ts
L an
d D o
ppor
tunitie
s
Senior
Exe
cutiv
e Te
am Q
ualities
Wor
k Chr
acte
ristic
Areas
of I
nduc
tion
Focu
s
Organ
isatio
nal C
ultu
re
Direct
Man
ager
's Cha
ract
erist
ic0
5
10
15
20
25
30
Menurut Gallup dalam Strength-Based Leadership (Rath dan Concie, 2008) apa yang diharapkan pegawai dari pemimpin ialah: • Kepercayaan, perhatian,
stabilitas, dan harapan akan masa depan.
Kualitas tersebutlah yang dicari pegawai terlepas dari gaya
kepemimpinan pimpinan.
Elemen tersebutlah yang mendukung
komitmen pegawai dalam organisasi.
Dan jika pegawai berkomitmen terhadap organisasi, keuntungan
menjadi lebih jelas untuk diraih.