:وظايف مديريت ( برنامه ريزيPLANNING)(سازماندهيORGANIZING)(کارمنديابيSTAFFING)(فرماندهيDIRECTING)(هماهنگيCOORDINATING)( گزارش گيريREPORTING)(بودجه بنديBUDGETING)

::برنامه ريزي برنامه ريزي

برنام%ه ري%زي فراين%دي اس%ت ك%ه در ض%من آن اه%داف و دراز در ماموريته%اي س%ازمان و فعاليته%ا كلي خط%وط

مدت تعيين مي شود

::مراحل برنامه ريزي مراحل برنامه ريزي

تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان1.

شناخت اهداف و استراتژي هاي موجود سازمان2.

تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان 3.

تجزيه و تحليل امكانات سازمان4.

شناخت وضع موجود سازمان5.

تعيين ميزان تغييرات الزم در استراتژي ها 6.

تصميم گيري در مورد برنامه هاي انتخاب شده7.

اجراي برنامه هاي جديد8.

كنترل و ارزيابي برنامه هاي جديد در عمل9.

: : كنترلكنترل

بي%ني پيش آن عملي%ات ك%ه ض%من اس%ت فع%اليتي كن%ترل در و ش%وند مي مقايس%ه ش%ده انج%ام عملي%ات ب%ا ش%ده و باش%د باي%د آنچ%ه بين انح%راف و اختالف وج%ود ص%ورت

آنچه هست به رفع و اصالح آنها اقدام مي شود

::مشخصات سيستم كنترل موثر مشخصات سيستم كنترل موثر

كنترل بايد متناسب با برنامه ها و فعاليتها تنظيم گرددكنترل بايد در نقاط حساس و كليدي انجام گيرددر اعمال كنترل نبايد افراط و تفريط شود اطالع%ات م%ورد اس%تفاده در كن%ترل باي%د دقي%ق، ص%حيح و ب%ه

روز درآورده باشندكنترل بايد جامعيت داشته باشدكنترل بايد عينيت داشته باشدكنترل بايد واقع بينانه باشد كنترل بايد وسيله اصالح باشد نه تنبيه و مجازات

رهبري:ره%بري فراين%دي اس%ت ك%ه ض%من آن م%ديريت س%ازمان

انج%ام ارتب%اطي م%وثر و انگ%يزه ايج%اد ب%ا ت%ا مي كوش%د س%اير وظ%ايف خ%ود را در تحق%ق اه%داف س%ازماني تس%هيل انج%ام ب%ه عالق%ه و مي%ل روي از را كاركن%ان و نماي%د

وظايفشان ترغيب نمايد

انواع سبك هاي رهبري از ديدگاه تئوري مسير – انواع سبك هاي رهبري از ديدگاه تئوري مسير – ::هدفهدف

ره%بري آمران%ه :رفت%ار ره%بر آمران%ه اس%ت، مش%اركت وج%ود 1.ندارد و رهبر تعيين كننده همه امور است

ره%بري حم%ايتي : رفت%ار ره%بر دوس%تانه اس%ت، ب%راي پ%يروان 2.حرمت قائل است و در حمايت آنها كوشا مي باشد

ره%بري مش%اركتي : تص%ميمات ب%ا مش%اركت كاركن%ان انج%ام 3.مي گيرد

ره%بري ت%وفيقگرا : ره%بر ه%دفهاي س%ازمان را ب%راي زي%ر 4.دس%تان مش%خص نم%وده اس%ت و ب%ه آنه%ا اعتم%اد مي ده%دتا

به اهداف مذكور نائل گردند

: تصميم گيري ح%ل و شناس%ايي فراين%د از اس%ت عب%ارت گ%يري تص%ميم

مسائل. و شامل مراحل ذيل مي باشد:

نظارت و کنترل بر محيط تعريف مسالهتعيين اهداف شناسايي علت مساله ارائه راه حل ارزيابي راه حل ها انتخاب بهترين راه حل اجراي تصميم

: کارآيي و اثربخشي

(اثربخشيEffectiveness: )

انجام کارهاي درست•مربوط به سطوح •

عالي سازمان استبا اهداف و برنامه •

هاي بلند مدت سازمان سر و کاردارد

(کارآييEfficiency:)انجام درست کارها•در سطوح ابتدايي و •

مياني سازمان استبا اهداف و برنامه •

هاي کوتاه مدت سرو کاردارد

طيف تفويض اختيار

ض وي

فت

ارتي

خا

کم

زياد

مهارت هاي مورد نياز

کم

زياد و پيچيده

غني سازي شغل

برنامه هاي پيشنهادي

مشارکت گروه

دايره کيفيت

تيم هاي خود گردان

ويژگي هاي مديران و رهبران موفق

- رهبران موفق خود اگاه هستند و عزت نفس دارند1-چنان رفتار مي کنند که مرزها و حريمها نفوذ پذير مي شوند2رق%ابتي محس%وب مي 3 ه%اي م%زيت از يکي زن%ان ن%يروي از اس%تفاده -

شود- آرمان و هدف نهايي رهبران موفق ، مشخص و روشن است4- اعتماد افريني5- عملگرايي و طرفداري از عمل6- انتخاب آرمانهاي پر معنا7-استقبال از فن اوري هاي پيشرفته 8-رهبران اگر هم کوچک باشند بايد دست به کارهاي بزرگ بزنند9

مقايسه سازمانهاي مدرنيسم و پست مدرنيسم

عنوان متغيرمدرنپست مردن

محيطبا ثباتمتشنج

تکنولوژيتکراريغير تکراري

انعطاف پذيري و غير متمرکز

ساختارخشک و متمرکز

تصميم گيريمديرانهمگاني

اندازهبزرگکوچک يا متوسط

هدفرشد، کارايييادگيري،اثربخشي

رهبريخودکامهخدمت گذار

ارتباطاترسمي، مکتوبغير رسمي، شفاهي

(BENCHMARKINGالگوبرداري )

به عنوان يك ضرورت به جاي تقليد و پيرويكوركورانه براي سازمانها توصيه مي شودكه مديران

مي توانند به طرق ذيل اين عمل را انجام دهند :يعني بررسي يك سازمان موفق الگوبرداري دروني :

داخلي كه بهترين سطح عملكرد را نسبت به ساير سازمانها دارا باشد

مطالعه و شناخت بر روي الگوبرداري صحيح از رقبا : رقباي سازمان والگو برداري صحيح از آنها

الگوبرداري از روي بهترين ها با تحليل و خصوصيات محصول و يا الگوبرداري استراتژيك:

خدمات، خواسته ها و انتظارات مشتريان و ارباب رجوع، وضعيت رقبا و پتانسيلهاي بالفعل و بالقوه سازمان

ادامه

وجوه تمايز مديران و كارآفرينان

كارآفرينانمديراندر آينده زندگي مي كنند در گذشته زندگي مي كنند

اشتياق به كنترل دارند اشتياق به دستور دادن دارند

عالقه به تغيير دارند عالقه به ثبات دارند

يك خانه مي سازند و مي خواهند هميشه در آن زندگي كنند

در هر مساله به دنبال فرصت هستند

تميزي و شسته و رفته بودن را خلق مي كنند

اشيا را خلق مي كنند

مديريت )خود شيفتگي(

سLاختار مهم هLاي سLنگر از يكي شLيفتگي خLود تضLعيف آن كLار عصLبيت اسLت كLه شكسLتن و يLا حLتي

مشLكلي اسLت و داراي صLفاتي اسLت كLه بLه بLرخي از آنها اشاره مي شود:

تصور خود به عنوان عقل كل•كبر و خود پسندي به علت تصورات ايده آلي•خود را منزه تر، خشن تر، دوست داشتني تر از •

ديگران دانستن بي تحمل به انتفاد و مالمت، خود را ايده آل و غير •

انتقادي دانستن احساس داشتن مقام اول در هر كاري• بيش از هر چيزبايدتكرار كلمه •رياست طلبي•

: ويژگي هاي سازمانهاي آينده

کارآفريني مکرربرانگيختن منابع انساني و کارکنان سازمانسرعت بخشيدن به توليد محصوالت ويا ارائه خدماتطراحي مجدد مشاغل، گردش شغلي،گسترش شغلي و غناي شغليتاکيد بر روي نرم افزار و مغز افزار به جاي سخت افزارفرايند سياست گذاري پويا و فعال در سازمانتغيير طرح سازماني و مهندسي مجدد سازمان

مشاغل و عناوين مديران آيندهمدير جهاني سازي1.مدير ارشد مالي 2.مدير ارشد عمليات3.مدير ارشد شبكه4.مدير دانش فني5.مدير ارشد ارتباط با مشتري 6.

سازمانهاي آينده در يک نگاه

سازمانهاي آينده

ويژگي هاي سازمانهاي آيندهاشکال سازمانهاي نوين

- سازمان بدون مرز1- سازمان مبتني بر اطالعات2- سازمان هوشمند3- سازمان مجازي4- سازمان يادگيرنده5- سازمان الکترونيکي6- سازمان شبدري7

- ساختار تخت1- مرزهاي مبهم2- همکاري3- تمرکز بر روي 4

قابليتهاي اصلي- گروههاي منعطف5- مشارکت6- اعتماد7

- ساختارهاي تخت1 ساختارهاي تخت ، از طريق حذف يک يا چند اليه مديريت

مياني در سازمان ايجاد مي شوند. اين امر موجب مي شود تا کارکنان به راحتي بتوانند با مديران ارشد سازمان

و نيز مشتريان ارتباط برقرار سازند

نکته مهم اين است که با تخت شدن ساختارها تعداد افرادتحت سرپرستي مديران عالي بيشتر مي شودو اين امر

هماهنگي و کنترل را با مشکل مواجه مي سازد

- مرزهاي مبهم 2

مرزهاي مبهم يعني درنورديدن ساختارهاي سلسله مراتبيمستحکم تا بتوان از سرعت، انعطاف پذيري الزم براي

رويارويي يا چالشهاي کنوني برخوردار شد

- همکاري 3

در سازمانهاي آينده، انجام کارها مبتني برهمکاري است تا رقابت.

در سازمانهاي آينده تفکر سيستمي در کارهاحمکفرماست به طوري که هر واحد از عملکرد

واحد ديگر کامالm اگاه بوده ، هنگام توليد يک محصول يا ارائه يک خدمت بصورت يکپارچه عمل

مي نمايند

- تمرکز بر قابليتهاي اصلي4

، سازمانهاي آينده به منظور انعطاف و سرعت عملانجام بسياري از خدمات و فعاليتهايي را که ديگران بهتر انجام مي دهند و خود از قابليت اصلي در اجراي آن ها

برخوردار نيستند ، به ديگران واگزار مي نمايند. استفاده از خدمات ديگران اين فرصت را براي سازمانها

فراهم مي نمايد که پيشگامي خود را حفظ نمايند.

- گروههاي کاري منعطف5

زماني که سازمان با موضوع روبرو است يکيا چند گروه به سرعت حول آن تشکيل شده و

با حل موضوع و يا مشکل غالباm اين گروهها منحل مي شوند.

اعضاي گروه از مهارتهاي مختلفيبرخوردارندو نکته مهم اين است که اين

گروهها بايد به صورت خودگردان عمل نمايند.

- مشارکت6

تشکيل ائتالف هاي راهبردي يکي ديگر از ويژگيهاي سازمانهاي آينده است

سازمانهاي آينده به صورت فزاينده ايفرايندهاي توليدي و کسب و کار خود را غير

متمرکز نموده و از مشارکت به عنوان ابزاري براي رسيدن رسيدن به اثربخشي سازماني

اسفاده مي کنند

- اعتماد7

سازمانهاي اينده به جاي استفاده از سيستمهاي معمولي نظارت ، بيشتر مبتني بر اعتماد

خواهند بود .

منظور از اعتماد در سازمانها پذيرش شايستگيها و قابليتهاي افراد و تعهد آنها به اهداف

مشترک سازماني است.

چارلز هندي سبکهاي مديريت را به خدايان يوناني تشبيه :نموده است

سبک مديران مستبد و قوم و خويش نواز زئوس: -1دنبال نظم و هماهنگي است و همانند مدير گوسفندان آپولو: - 2

تابع قوانين مي باشند.در اين سبک بهترينها در راس امور هستند که به عبارتي آتنا : - 3

شايسته ساالري مي توان گفت.معتقد است که تو سازنده زندگي خود هستي . ديونيسوس : - 4

اين خداي افراد حرفه اي ، متفکرين مستقل و محققين است x به آننها نياز دارد که سازمانها شديدا

ويژگي هاي مهندسي مجدد:

تغيير ناگهاني و ريشه اي-1x ساختار مي يابد-2 کار بصورت بنيادي مجددا قوانين را مي شکند-3 فرايند جديد ايجاد ي شود-4x به تکنولوژي وابسته است-5 معموال ريسک بااليي دارد-6 کاهش هزينه ها در آن زياد است-7

Complacency تكبر • Political Resistanceمقاومت سياسي • New Developments توسعه هاي جديد • Fear of Unknown and Failureترس از ناآگاهي و شكست •

چرا سازمانها مهندسي مجدد را انجام نمي دهند؟

(Virtual Organizationسازمان مجازي )

سازماني است که همه کارکنان آن ، فراي مرزها و محدوديتهابا يگديگر کار ميکنند که اين مرزها مي تواند جغرافيايي يا

x وسليه ارتباطي آنها بوسيله فن اوري سازماني باشد و معموالاطالعات تسهيل مي شود

ابزار کليدي در سازمان مجازي ارتباطات و ميزان اثربخشيفن آوري اطالعات است.

مقايسه ويژگي هاي سازمانهاي كنوني و سازمانهاي مجازي

سازمانهاي مجازي

ويژگي ها سازمانهاي كنوني

توقعات شغليامنيترشد فردي

موجودي ها ماهيانهساعتي

اطالعات و متفكران

دارايي هاي فيزيكي

منابع

سبك مديريتثابت انعطاف پذير

سازندگي و بالندگي

انگيزه رقابت كردن

راهبردباال به پائينپائين به باال

امور مالي فصلي در زمان حقيقي

: مزاياي سازمانهاي مجازي

بعد مسافت و فاصله جغرافيايي مانع از انجام کارهاي •بزرگ نخواهد شد

تاثير بالياي فيزيکي از قبيل آتش سوزي و انفجاور و ... •حداقل خواهدشد

افزايش بهر وري و سودآوري•تامين نيازهاي بيشتري از مشتريان•کاهش هزينه هاي مربوط به فضاهاي اداري•کاهش مسائل زيست محيطي به علت تردد کمتر افراد•

:معايب سازمانهاي مجازي

کمتر شدن مرز بين زندگي کاري و زندگي شخصي و مشکالت •ناشي از آن

ريزش باالي نيروي انساني•امکان انزواي کارکنان از نظر اجتماعيبه علت کاهش تماس •

هاي شغلي و بازخوردکارکناني که دانش محود نباشند کم کم به حاشيه کشيده مي •

شوند

:سازمان دانش آفرين

سازمان دانش آفرين سازماني است که دغدغه توليد علمو دانش داشته و به نيروي انساني خود به عنوان مهمترين

عامل بقا و توليد کننده دانش مي نگرد

: ويژگي هاي سازمانهاي دانش آفرين

به خوبي مي دانند که کجا قرار دارند و به کجا مي -1خواهند برسند

به محيط پيرامون خود حساس بوده و همگام با آن پيش -2مي روند

منابع داخلي و دانايي افراد خود را به خوبي مي دانند و -3مي شناسنند

به گرفتن بازخورد حساس مي باشند-4 پيوسته به نوعي خرد گرايي انتقادي معتقد مي باشند-5

: ويژگي هاي مديريت دولتي نوين

مديران دولتي بايد پشتيبان تالشهايي باشند که به توسعه دموکراسي و •مردم ساالري مي انجامد.

وقتي مردم ساالري توسعه يافت مديران دولتي بايد نقشهاي جديد خود را •در قبال شهروندان تشخيص و به ايفاي آن بپردازند.

ساختارهاي دولتي بايد از نظر محتوي و شکل مردم ساالر شوند و به •توانمند سازي کارکنان و شهروندان خود بپردازد.

مديران دولتي بايد خود را خدمت گذاان مردم بدانند و دچار عاليق شخصي •و فردي نشوند.

ويژگي هاي بهترين و بدترين سازمانها

افتخار به

شركت

فرصت براي رشد

كارگروهي

بهره وري

روحيه قدردان

يارتباطا

تمشارك

ترهبري

ويژگي

سازمان

وجود دارد

وجو دارد

قويباالقويوجود

داردخوب

وجود دارد

بهترين خوب

وجود ندارد

ضعيف

ضعيف

پائينضعيف

وجود ندارد

ضعيف

وجود ندارد

ضعيبدترينف

: مديريت چابك

مديريتي است كه در آن روش توليد به شيوه ايمي باشد كه قادر باشد محصوالت متنوع را بر اساس درخواست مشتريان مختلف و در اسرع زمان ممكن ، به موقع توليد و تحويل نمايد و از

عهده تغيير سليقه هاي مكرر آنها برآيد

:اصول هفت گانه مديريت چابك و چاالك

اهداف سريع االنتقالاستراتژي هاي چابك و سريع التغييرساختار چابك و چاالكسيستم چابك و چاالكانتخاب و بكار گيري چابك و سريع االنتقالسبك و رفتار مديريتي و عملياتي چابكمهارتهاي چابك و سريع االنتقال