Embed Size (px)
Citation preview
Trabajo ColaborativoIntegrantes:Andrea Alvear (coordinadora)Mayra ArcosAndrea CarreraSara EmpunoManuel Herrera
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS “ESPE”
MODELO EFQM DE EXCELENCIAEste modelo de calidad permite
analizar una institución en base a nueve criterios que representan
diferentes aspectos de la gestión de la misma y de los resultados
obtenidos.
Los cinco primeros criterios se denominan agentes facilitadores, los cuales se relacionan directamente
con las actividades que la institución lleva a cabo y la manera en la que lo
hace.Los cuatro criterios restantes se
denominan resultados y se relacionan con lo que la institución educativa ha obtenido mediante su
gestión.
Liderazgo
Personas
Política y Estrategia
Alianzas y Recursos
Procesos
Resultados en los clientes
Resultados en la personas
Resultados en la Sociedad
Resultados clave
El Modelo EFQM está basado principalmente en la importancia de un liderazgo que guíe e impulse la
política y estrategia, que se consigue mediante personas, alianzas, recursos y procesos, para la
obtención de resultados excelentes en el rendimiento de una institución.
Agentes Facilitado
res
Criterio 1: Liderazgo
• Manera en la que los directivos guían y promueven la identidad de la institución a través de su visión y misión.
• Forma en la que los directivos implementan y se responsabilizan del mejoramiento del sistema de gestión institucional.
• Relación de los directivos con los diferentes miembros de la comunidad educativa y cómo responden a sus necesidades.
• Capacidad de los directivos de motivar y reconocer el trabajo de sus colaboradores con iguales oportunidades.
• Capacidad de los directivos de fomentar el cambio en la institución y comunicarlo oportunamente.
Criterio 2: Política y Estrategia
• Forma en la que la política y estrategia de la institución está orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los miembros de la comunidad educativa.
• Medida en la que la gestión de la institución se fundamenta en información y hechos reales.
• Manera en la que se elabora, revisa y actualiza la planificación en base a la identidad de la institución, las necesidades de los grupos de interés, entre otros aspectos importantes.
• Forma en la que los procesos para realizar la política y estrategia son comunicados a la comunidad educativa, además de su seguimiento.
Agentes Facilitadores
• Gestión, planificación y mejora con respecto a las personas que trabajan en la institución: clima laboral, igualdad de oportunidades, selección, desarrollo profesional, etc.
• Concordancia entre las competencias y habilidades de los trabajadores y las necesidades de la institución. Evaluación de la efectividad en el trabajo de los trabajadores.
• Apoyo a la participación de las personas que trabajan de la institución.
• Sistema de comunicación entre los miembros de la comunidad educativa.
• Sistemas de recompensa, reconocimiento, remuneración y manera de atender a las personas que trabajan en la institución.
Criterio 3: Personas
Criterio 4: Alianzas y Recursos
• Existencia de un sistema y criterios formales establecidos para formar alianzas con otras instituciones.
• Manejo y administración de los recursos económicos. Informes, planes de inversiones, etc.
• Manejo del uso, seguridad, optimización, y mantenimiento de recursos materiales.
• Gestión del uso adecuado y aprovechamiento de tecnologías en diferentes áreas.
• Manejo, recolección, y distribución de la información, de acuerdo a la demanda de la misma.
Agentes Facilitadores Criterio 5:
Procesos
• Definición y gestión de los diferentes procesos de acuerdo a las necesidades y expectativas de los distintos grupos de la comunidad educativa, así como el establecimiento de indicadores, objetivos y evaluación de los mismos.
• Nivel de integración de la mejora continua en el sistema de gestión.
• Medida en la que los procesos de la institución están orientados hacia los padres de familia y estudiantes.
• Manera en la que se atiende a las quejas o sugerencias realizadas por los padres de familia y estudiantes.
• Análisis de la relación entre la institución y los padres de familia y estudiantes, como beneficiarios del servicio educativo.
Resultados
Criterio 6: Resultados en los
clientes (Padres de familia y
estudiantes)
• Medida en la que los padres de familia y estudiantes están satisfechos con el servicio educativo brindado por la institución.
• Control interno del rendimiento de las actividades realizadas con estudiantes y padres de familia.
• Nivel de satisfacción de las personas que trabajan en la institución.
• Control interno del rendimiento de las personas que trabajan en la institución en diferentes áreas.
Criterio 7: Resultados en las
personas
Resultados
Criterio 8: Resultados en la
Sociedad
• Percepción que la sociedad tiene con respecto a las actividades que lleva cabo la institución, tomando en cuenta su imagen, valoración y aprecio.
• Análisis cuantitativo del rendimiento de la institución desde la perspectiva de la sociedad que la rodea.
Criterio 9: Resultados clave
• Establecimiento de indicadores para evaluar los resultados más importantes de acuerdo a las necesidades propias de la institución.
Metodología de Intervención
Autoevaluación Evaluación Check
Generación de Planes de Acción Mejora Action
Duración (Timing) del procesoEl SGC que se quiera implementar se basa en principios de calidad total y mejora continua orientados hacia la excelencia
No se puede establecer una duración determinada para el proceso total de implantación.
Si se puede planificar la duración para un determinado grado de implantación del sistema.
Existe la necesidad de realizar una planificación de tareas y tiempos para la ejecución de ambas fases.
Variables para realizar la planificación:• Número de personas implicadas• Dedicación en tiempo y conocimientos • Disponibilidad de asesoramiento externo• Objetivos fijados • Nivel de desarrollo actual
Cómo realizar una autoevaluación bajo EL MODELO EFQM
La autoevaluación es un proceso de diagnóstico global y sistemático.
Proceso interno, ejercicio de auto-responsabilidad
Servir de auto-crítica, tener una visión realista de la entidad
Sistematizar la recolección de información
Facilitar la elaboración de Planes de Acción y encontrar puntos fuertes
Mostrar el proceso de comportamiento, evolución, mejora y conducción inteligente de la empresa
Ordenar y planificar acciones de mejora
Enfoques para realizar una autoevaluación:• Mediante cuestionario de
Autoevaluación• Aplicando la Matriz de Puntuación
REDER• Autoevaluación por Reunión de
Trabajo • Autoevaluación por formularios• Memoria de evaluación
La Matriz de Puntuación de REDEREs el método de evaluación utilizado para puntuar una autoevaluación o memoria.
ENFOQUEArgumentos y razones¿Se han definido procesos necesarios para el desarrollo? ¿Se fundamentan y orientan necesidades de los grupos de interés?¿Se alinea la entidad con su misión, visión y valores?¿Se han establecido objetivos?
DESPLIEGUE¿Se ha implantado de acuerdo a lo previsto y necesario?¿Cuántos lo conocen y aplican?¿Responde a un plan el despliegue realizado?
EVALUACIÓN Y REVISIÓN¿Existe relación entre resultados y objetivos?¿Se realizan actividades programadas para la identificación de mejoras?
Atributos
Selección del equipo evaluadorPrimer paso en el proceso de autoevaluación
Evaluadores deben tener un nivel alto de información de la organización
Deben ser nominados o voluntarios
Se debe incluir una representación de todos los niveles de la organización, servicios y centros de trabajo
El número de evaluadores dependerá del tamaño de la organización
Buena disponibilidad y capacidad suficiente
Se debe realizar una presentación al conjunto de la organización del proyecto de implantación del SGC, para la sensibilización e implicación de las personas
•Descripción del proyecto•Necesidad y pertinencia•Objetivos previstos•Metodología •Cronograma de actividades
Formación del equipo evaluadorPrincipales garantes del éxito de la autoevaluación mediante cuestionario es la formación de los evaluadores y la correcta y precisa interpretación de las preguntas del cuestionario
Objetivos del proceso
Que se comprenda correctamente el significado de las preguntas y cómo deben interpretarse en cada entidad
Facilitar información a los evaluadores de aquellas áreas o aspectos de los que no tengan información suficiente
Convencer de que la evaluación debe ser lo más objetiva y realista posible
Destacar los puntos fuertes y valorarlos en las preguntas adecuadas.
Saber cómo identificar y mencionar correctamente las evidencias existentes en la entidad.
Cumplimentación del Cuestionario: Identificación de las evidencias y puntuaciónLa cumplimentación del cuestionario es la tarea principal que deben desarrollar los miembros del equipo evaluador
EVIDENCIAS Lo que no está registrado no existe
Evidencias deben poder ser demostradas comprensibles y
parciales/relativas
Identificar y definir evidencias•El Modelo EFQM es muy amplio y profundo.•Se debe aplicar un criterio de prudencia.•La puntuación debe estar suficientemente probada, argumentada con las evidencias.•La descripción de las evidencias debe ser clara, sencilla y completa.
PUNTUACIÓNEl proceso lógico para puntuar es, a partir de las evidencias identificadas buscar la realidad de la entidad en los distintos tramos para por último determinar una puntuación de las contenidas en el tramo elegido.
Obtener una única autoevaluación, con una única relación de evidencias, puntos fuertes y áreas de mejora, además de una sola puntuación.
OBJETIVO:El Consenso
Consiste en analizar, debatir y resolver las discrepancias existentes entre los distintos evaluadores en cada pregunta, tanto en evidencias como en puntuación. Todo ello se realizará en una reunión presencial de todo el Equipo Evaluador.
Cuestiones a definir previamente al desarrollo de la reunión de consenso:
Respuestas Promedio Objetivo
Margen de discrepancia permitido
Definir cómo tratar las
puntuaciones de 0 y de
NS/NC
Definir cómo actuar para consensuar
Finalizado el Consenso, se debe identificar las áreas de mejora y los puntos fuertes, completando con ello la 1ª fase que habrá consistido en un diagnóstico y una descripción fiel de la realidad, donde se cuenta con:
GENERACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA Y PUNTOS FUERTES:
Evidencias que describen lo que
se hace
Puntuación que indica el grado
de aplicación del Modelo EFQM
Puntos fuertes que indican lo que se realiza
bien
Áreas de mejora que indican lo que se debe
mejorar
Para identificarlos se utiliza las evidencias recogidas en la autoevaluación, siendo recomendable que sea el Comité de Calidad quien los identifique.
Consideraciones en la identificación de puntos fuertes: Entre 5 y 10
puntos fuertes
Coherencia entre la
puntuación y la
identificación
Absolutos o relativos
PUNTOS FUERTES:
05/01/2023Linguistics Career
Aspectos, temas o cuestiones a mejorar en la organización.
ÁREAS DE MEJORA:
Se identificarán para cada uno de los subcriterios del modelo y para facilitar su identificación se debe tener claro:
¿Qué se debería hacer?
¿Qué se hace?
A corto plazo podrá ser utilizado para comunicar y difundir la autoevaluación realizada entre las personas de la organización. También contendrá la información necesaria la definición y desarrollo de los Planes de Acción para la mejora.
En años sucesivos, justificará haber realizado una autoevaluación cumpliendo con las formalidades requeridas por la EFQM, cuestión necesaria para poder optar a la concesión de un sello de calidad. Además, las personas y equipos que en el futuro continúen trabajando el SGC de la organización, dispondrán de información completa y rigurosa sobre el trabajo realizado.
INFORME DE LA AUTOEVALUACIÓN:
Esta fase tiene como objetivo culminar la autoevaluación realizada, cerrando el círculo de la mejora continua, mediante la definición e implantación de unas acciones para la mejora concretas.
PLANES DE ACCIÓN PARA LA MEJORA
PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA
Para el correcto desarrollo de planes de Acción se requiere la utilización de criterios objetivos tales como:
Importancia, es un criterio totalmente subjetivo de cada una de las personas que participa en el proceso de priorización.
Viabilidad, se caracteriza por ser mucho más objetivo ya que evalúa la capacidad económica y técnica de la organización para mejorar cada área identificada, así como la pertinencia institucional de éstas
Después de realizar la priorización, debe llevarse a cabo una selección de áreas de mejora a trabajar en el plan de acción, y luego concretar en acciones de mejora las áreas seleccionadas.
Para completar este paso se procede a seleccionar las áreas de mejora a trabajar en el Plan de Acción.
DEFINICIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA A PARTIR DE LAS ÁREAS
SELECCIONADAS
• En esta fase se tiene en cuenta las áreas que se seleccionaron previamente, para ahora si plantear en el proceso las acciones de mejora que se van a concretar en las distintas áreas.
DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE
ACCIÓN
CRONOGRAMA
El tiempo es una de las dimensiones claves
Secuencia de actividades con
precisión.
Fecha de inicio y fin de plan de acción.
Planes de acción y acciones de mejora.
Cronograma de ejecución.Fechas de cada acción
FICHA DE ACCIÓNEn dicha ficha se proporciona información complementaria y útil para que sirva de guía a las personas que estarán encargadas de las mejoras. Parte de la información que figura en la ficha, como
fechas, nombre, áreas y subcriterios trabajados, es exportada automáticamente de las tablas previas, teniendo únicamente que completar la siguiente información:
Equipo de mejora Argumentación o justificación. Orientaciones y objetivos. Recursos necesarios. Periodicidad, método y responsable del seguimiento. Fecha prevista de implantación.
INFORME DE LOS PLANES DE ACCIÓN: PRESENTACIÓN A LOS
ÓRGANOS DE GOBIERNO. APROBACIÓN
Su utilidad principal será poder comunicar y difundir los planes de acción elaborados entre las personas de la organización favoreciendo la implicación y el sentido de pertenencia
CREACIÓN DE LOS
EQUIPOS PARA LA MEJORA
Desarrollar las acciones de mejora incluidas en los Planes de Acción y de proponer la mejora en cuestión
La acción de mejora a desarrollar.
La capacidad técnica de
las personas y su
disponibilidad.
La visión que cada persona puede aportar en función de su ubicación en la estructura de la organización
DESARROLLO DE LAS ACCIONES DE MEJORA: PROPUESTA Y APROBACIÓN
Con la aprobación del plan de acción por parte de los órganos de gobiernodebe dar comienzo el desarrollo de las acciones de mejora.
Las propuestas realizadas por los equipos de mejora deberá ser aprobada de manera formal.
Una vez aprobadas deberá comenzar su implantación tal y como se haya previsto en el diseño del Plan de Acción.
Esta implementación puede hacerse de manera inmediata o esperar hasta que el plan esté completado con la totalidad de las propuestas aprobadas lo cual no es tan recomendado.
IMPLANTACIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN (MEJORAS PROPUESTAS Y APROBADAS)
CREACIÓN DE LOS EQUIPOS PARA LA MEJORA
El trabajo de mejora dentro de una organización normalmente se coordina a través de un equipo de mejora, también conocido como un equipo de mejora de la calidad. La eficacia del proceso a menudo depende de la capacidad de los miembros del equipo de mejora para trabajar bien juntos, así como con otros dentro de la organización. Este módulo describe:
La importancia de un equipo de mejora en proyectos:Elegir miembros efectivos para un equipoFunciones y responsabilidades de los miembros de un equipo de mejoraConsejos de los equipos de mejora exitosos
EL PODER DE LOS EQUIPOS
Una organización debe utilizar el conocimiento, las
habilidades, las experiencias y las perspectivas de una
amplia gama de personas. Una tarea es complejaLa creatividad es necesaria
El camino hacia la mejora no está claroSe requiere un uso eficiente de los recursos
La cooperación es esencial para la aplicación
Los miembros del equipo tienen una participación en el resultado
El proceso involucrado es interfuncional
Se prefiere un enfoque multidisciplinario integral por
un equipo sobre los tomadores de decisiones individuales,
especialmente cuando:
Un equipo de mejora eficaz es lo suficientemente flexible como
para responder a los desafíos actuales del trabajo de QI.
Esto es particularmente importante para los equipos de mejora de la calidad, ya que los
miembros deben participar por igual, independientemente del papel jerárquico que puedan tener en la prestación de la atención.
La capacidad de estimar el tiempo mejora con la práctica. Usando las reglas básicas,
los miembros del equipo deben acordar ajustar el tiempo cuando sea necesario
para lograr sus metas.
INFORME DE LOS PLANES DE ACCIÓN
Priorización de las áreas de
mejora
Agrupación de áreas y
definición de acciones de
mejora
Definición de planes de acción
Fichas de acciones de
mejora
Creación de los equipos de
Mejora
Procedimiento a seguir para la aprobación
Datos de autoevaluación
A partir de la Autoevaluación
realizada según el Modelo EFQM de
Excelencia
IMPLANTACIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN
El enfoque elemental
•El enfoque de elementos toma los procesos empresariales clave y /
o unidades organizativas •Ejemplos de este enfoque incluyen círculos de calidad,
control estadístico de procesos
El enfoque del modelo
de organización
•En este enfoque, individuos o equipos visitan organizaciones que han asumido un papel de
liderazgo y determinan sus procesos y razones para el éxito.•A continuación, integran estas ideas con sus propias ideas para
desarrollar un modelo organizativo adaptado a su
organización específica.
El criterio de los criterios
de adjudicación
•Una organización utiliza los criterios de un premio de calidad
•Aunque algunos argumentan que este no es un uso apropiado de
los criterios de adjudicación
PRINCIPALES DIFICULTADES Y PROBLEMÁTICAS EN LA IMPLANTACIÓN DE
UN SGC
•Para centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes y los objetivos de la organización.
•Mejorar continuamente estos procesos incorporando los conocimientos y experiencias de los trabajadores.
Esta es una filosofía administrativa que busca integrar las
funciones organizacionales como marketing, finanzas, diseño, producción, etc.
•La dirección debe comprometerse a medir el rendimiento de un producto en relación con su calidad
•Que puede ayudar a los gerentes a identificar el diseño, la fabricación o cualquier otro proceso que tenga relación con la calidad de un producto o servicio
La implementación de la calidad total es similar a la de otros métodos de
control descentralizados.
•Los obstáculos pueden ser físicos, sociales, económicos, tecnológicos y políticos.
•La mayoría de los eruditos que han investigado sobre la opción del tema para centrarse en las industrias específicas como la construcción
Un obstáculo es un objeto, una cosa, una acción o una
situación que causa una obstrucción.
Conclusión
En todas las organizaciones, es una mentira si la dirección de un organización declaró que no enfrentan ninguna dificultad.
Por otra parte, el empoderamiento y la participación exitosos son componentes esenciales de cualquier programa de gestión para lograr la Gestión de Calidad Total, la administración también enfrentó las mismas dificultades durante la implementación.
Sin embargo, puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad mediante la eliminación de las causas de la no conformidad en cada actividad para ser entendido y se reunió por primera vez
