ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA

ARASINDAKİ İLİŞKİSİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

OTEL İŞLETMECİLİĞİ Selma AYDIN

Yrd.Doç.Dr.Cihan Sezer GÜNAYDIN

2015-İstanbul

Bu çalışmada önce kalite ve toplam kalite yönetimi tanımlanarak, Japon yönetim felsefesi “Kaizen”(sürekli iyileştirme) modeli üzerinden TKY’nin amacı, ilkeleri incelenecek, sonrasında TKY’nin örgüt içindeki yeri ve işlevi ele alınacaktır. Çalışmanın yöntemi literatür araştırması ve ikincil kaynakların değerlendirilmesine dayanmaktadır. Çalışma TKY’nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için örgüt kültürünün önemini ortaya koymaktadır.

Anahtar kelimeler : kalite, toplam kalite yönetimi, kaizen, örgüt kültürü

KALİTENİN TANIMI Sınırlı yorumuyla kalite ürünlerin

kalitesidir. Geniş yorumuyla ise kalite, işin kalitesi, sürecin kalitesi, iş bölümünün kalitesi, insanların kalitesi, çalışanların, mühendislerin, yöneticilerin, icracıların, sistemin kalitesi, şirketin kalitesi, hedeflerin kalitesi vs. dir. (Ishakawa, 1985: 44)

Kalite her şeyden önce bir yönetim felsefesidir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TKY değişim demektir. Kararların tüm

çalışanlar tarafından alındığı ve izlendiği bir süreçtir. Bu süreçte, tepe yönetimin ve çalışanların bu felsefeye inanması ve işletmede kalite kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Ayrıca, TKY ilkelerinin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve bu sürecin işletmenin faaliyetlerini geliştirecek tarzda planlanması gereklidir (Yalçın, 2007).

TKY uygulamaları 1980’li yıllardan sonra Japonya’da, ülkemizde ise 1990’lı yıllardan bu yana TÜSİAD ve KALDER öncülüğünde uygulanmaya başlanmıştır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMACI Toplam kalite yönetiminin temel amacı,

kalite yönetimi faaliyetlerinin kuruluş içinde kuruluşun bütününe ilişkin kaliteyi sağlamaya yönelik olarak yapılmasıdır.

Farklı bir yaklaşımla toplam kalite yönetiminin amacı rekabette yarışı kazanmaktır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ Deming’in kalite yönetiminin

temellerini oluşturan önemli bir araç olarak değerlendirdiği en önemli

unsurlar şunlardır:

a.)Müşteri Odaklılıkb.) Kaizen (Sürekli iyileştirme)

c.)Tüm çalışanların katılımı

a-) Müşteri Odaklılık

Kalitenin tek değerlendiricisi müşteridir. Hiçbir başarı, müşterilerin satın aldıkları ürünlere veya gördükleri hizmetlere ilişkin olarak ne düşündüklerini tespit eden bir kuruluşun başarısından daha önemli olamaz.

b-) Kaizen (Sürekli İyileştirme)

5N +1K analizi Ne, Nerede, Neden, Ne Zaman, Nasıl ve Kim soruların baş harflerinden ismini almıştır. Aynı zamanda 5W+1H analizi olarak da geçer.

c.) Tüm çalışanların katılımı Kalite çemberleri, çalışanların

yaptıkları işle ilgili çeşitli problemlerin kaynaklarını ve sebeplerini, birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan, çözen ve tepe yönetimine rapor eden, gönüllü kişilerden oluşan bir gruptur (Dinçer, 2007: 182).

Örgüt kültürünün bazı tanımları; “Burada işler böyle yürür” diye tanımlanan her şey, Bir örgüt içinde oluşmuş, paylaşılan inançlar, değerler ve alışılagelmiş

davranış kalıpları, Bir örgütteki insanların, çevresel koşullara uyumu ve içsel bütünleşmeyisağlamak üzere yarattıkları, geliştirdikleri ve geçerli olduğu anlaşıldığında da yeni üyelere aktardıkları değer ve davranış biçimleri, Bir toplumda, grup ya da örgütte paylaşılan tutum, davranış, alışkanlık,

ilkelerve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin tümü, İnsan ve çevresiyle ilgili her şey, İnsanların dünyaya bakış açısını, olayları ve bireyleri algılama biçimini

belirleyen örgütsel olgu şeklinde sıralanabilir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖRGÜT İÇİNDEKİ İŞLEVİ

Kilmann ve diğerleri (1988) örgüt kültürünü bir grubun üyelerini birbirine bağlayan ve grup üyelerince paylaşılan normlar, tutumlar, beklentiler, inançlar, sayıtlılar, değerler, ideolojiler ve felsefeler olarak tanımlamaktadırlar. İşletmedeki “örgütsel davranıs” isletme kültürünün göstergesidir. (Koçel, s.31)

Diğer bir tanıma göre örgüt kültürü;

Edgar Schein, örgütleri buzdağlarına benzeten, görünen ve görünmeyen iki boyutlu bir modelden söz etmektedir

Örgüt kültürünün görünen ve görünmeyen iki boyutu vardır. (Buono ve diğ., 1985; Schein, 1992; Smircich,1983)Örgüt kültürünün gözle görünen boyutu semboller, sloganlar, törenler, özel giysiler ve benzeri somut unsurları içerir. Bunların bireyler taraından algılanması kullanımı ile mümkündür. Bir organizasyonun üyesi olan herkes bir anlamda zorunlu olarak bu unsurları benimser ve uygular.

Örgüt kültürünün bireyler tarafından anlaşılması ve algılanması güç olan boyutu ise gözle görülemeyen unsurları kapsar. Değerler, olaylara ve insanlara yaklaşım, yönetim anlayışı ve benzeri konuların bireylerce öğrenilmesi, güç ve uzun bir süreç gerektirir.

Edgar Schein Örgüt Kültürü Modeli Görseli : T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2847- Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 1804- Örgütsel Davranış Ders Kitabı, 4.Ünite Örgüt Kültürü, s. 91

Kültürün ögelerini, semboller ve davranışlar, değerler ve sayıltılar olarak üç başlık altında ele almak mümkündür. (Schein, 1984; 1992).

Ouchi’nin Z Teorisi Örgüt Kültürü Modeli Ouchi, Amerikan firmalarının yönetim uygulamalarına Tip A (American), Japon

firmalarının uygulamalarına ise Tip J (Japanese) tanımlaması getirerek, bu anlamda Japonların başarılarının temelinde, firmaların sahip olduğu örgüt kültürlerinin bir etken olduğunu ifade etmiştir (Rollinson ve Broadfield, 2002). Buradan hareketle Amerikan firmalarının Japonlarla rekabette başarılı olabilmelerini sağlamak üzere, A ve J tipi kültürlerin birleştirilmesiyle “Z Teorisini” ortaya koymuştur. Son grupta yer alan Z Tipi Amerikan şirketleri, hem Japonya’da hem de ABD’de başarılı olmuş şirketlerdir.

Örgüt Kültürünün Boyutları. Örgüt kültürünün tanımlanıp ölçülmesinde, belirlenmesinde esas olan 10 boyuttan söz edilmektedir. Bunlar; (Dinçer, 1996; Akıncı, 1998);

1. Bireysel özerklik:Örgüt çalışanlarının sahip olduğu özgürlük ve sorumluluk derecesidir.

2. Risk toleransı:Çalışanların girişimci, yaratıcı ve risk almaya açık bir biçimde teşvik edilme derecesidir.

3. Yön:Örgütün çalışanlarına verdiği açık hedefler ve kendilerinden beklenilen performans derecesidir.

4. Bütünleşme:Örgüt birimlerinin birlikte eşgüdümlü olarak çalışmaya teşvik edilmeleridir.

5. Yönetim desteği:Örgüt içinde üstlerin astlarına sağladığı açık iletişim, yardım ve desteğin derecesidir.

6. Kontrol:Örgütte geçerli olan kural ve yönetmeliklerin sayısı ve çalışanların davranışlarını kontrol etmek üzere yapılan denetimlerinin sayısıdır.

7. Kimlik:Çalışanların örgütü bir bütün halde görme ve tanımlarının derecesidir.

8. Ödül Sistemi:Nesnel olarak belirlenmiş ölçütlere göre verilen ödüllerin derecesidir.

9. Fikir ayrılıklarına verilen tolerans:Örgütte çalışanların düşünce ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaların ne kadarının tolere edildiği ve çalışanlara verilen açık eleştiri ve mücadele etme derecesidir.

10. İletişim modelleri:Örgütsel iletişimin, resmi otorite ve hiyerarşiyle ne kadarının sınırlandırıldığının derecesidir.Bu boyutları bir araya getirdiğimizde, örgüt kültürünün bir resmi ortaya

çıkmaktadır. Başka bir ifade ile, bu boyutların toplamı örgütün kültürünü oluşturmaktadır. Örgüt kültürünün yukarıda belirtilen boyutları, örgütte işlerin nasıl yapıldığına ve bireylerden neler beklenildiğine ilişkin bir temel oluşturmaktadır.

Bir örgütte TKY uygulanabilmesi için kabul edilmiş ve benimsenmiş bir örgüt kültürüne ihtiyaç vardır. Bu bağlamda örgüt, sürekli değişim ve gelişmeyi esas alan ve etkin bir öğrenme bilincine sahip bir yapıya bürünmelidir (Okçu, 2008). TKY felsefesinin bir örgütte başarıyla uygulanabilmesi için, örgüt kültüründe değişim yapılması gerekmektedir. TKY’nin en önemli hedefi örgütlerde bir kültür değişimi ortaya koyabilmesidir.

TKY anlayışının özünde, örgütte çalışan bütün insanların kalite kültürünü bir yaşam biçimi olarak kabul etmeleri, sindirmeleri ve gönüllü olarak bu çabaya katılmaları vardır. Bu durum, örgütlerde çalışan insanların tutum, değer ve inançlarını öğrenip yavaş yavaş örgüt kültürünü oluşturmasını sağlayacaktır (Parlak, 2004). Etkin bir örgüt kültürünü sahip olmayan örgütlerde, çalışanlar gelenekçi, değişim ve yenilik istemeyen bir yapıya sahip olabilmektedir. Bu tür bir yapı, sürekli gelişmeyi ve eğitimin sürekliliğini esas alan TKY’nin uygulamalarını başarısız kılabilmektedir (Terzibaş, 2006)

TKY’ nin başarısında kilit rol oynayan ve bir örgütün TKY’ nin uygulanması ile ilgili olarak temelde yapması gerekenler şu şekilde sıralanabilir (Akşehirli, 2009);

TKY’de görünür biçimde yer almak, Örgüt içerisinde paylaşılmış bir görev anlayışı ve vizyon ortaya koymak, Tutarlı bir Toplam Kalite kültürü oluşturmak, Çalışanları TKY konusunda yetkilendirmek, Bireylerin ve grupların çabalarını ve başarılarını zamanında tanımak ve takdir

etmek, Gerekli kaynak ve yardımı sağlayarak TKY uygulamalarını desteklemek, Müşteri ve tedarikçilerle sürekli ilişki içerisinde bulunmak. Öğrenen bir örgüt ortaya koymak

Rungtusanatham ve diğ., (2003) TKY uygulamalarının başarılı olabilmesi için Deming’in ortaya koyduğu faktörlerin temel alınması gerektiğini belirtmektedir.

Ülkemizde örgütlerin TKY’ne geçiş sürecinde karşılaştıkları sorunlar; Üst kademenin verdiği sözde destek, örgütün

misyonu, vizyonu ve politikasını belirleme sürecinde yönetimin az destek vermesi, TKY sistemini uygulamak için gerekli eğitilmiş insan kaynağının yetersiz olması, TKY sisteminin uygulamaya geçmesine yönelik orta kademe yöneticilerinin direnç göstermeleri, kalite sisteminin temelini oluşturan prosedürlerin, yönetmeliklerin ve talimatların düzgün bir şekilde veya uygun yazılmaması, iç denetim sisteminde birimlerin birbirini denetlemesinin klasik örgüt yapısına ters düşmesi şeklinde sıralanabilir (Aykaç ve Özer, 2006).

KAYNAKLAR YILDIZ, G., & MESCİ, M. (2015). TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARISINDA ROL OYNAYAN KİLİT

FAKTÖRLER. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 27(27). ulakbim.gov.tr alanından. 07.11.15 Kaizen sürekli iyileştirme-Deming Döngüsü görseli : Toplam kalite yönetimi eğitim sunumu. Kalder-

O.Vehbi Uçar (Eğitim Uzmanı) http://www.slideshare.net/eibsunum/toplam-kalite-ynetimi-eitimi-sunum-notlar alanından 07.11.15

Edgar Schein Örgüt Kültürü Modeli Görseli : T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2847- Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 1804- Örgütsel Davranış Ders Kitabı, 4.Ünite Örgüt Kültürü, s. 91, 92.

Oushi Örgüt Kültürü Modeli : T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2847- Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 1804- Örgütsel Davranış Ders Kitabı, 4.Ünite Örgüt Kültürü, s.103.

Gizir, S. (2008). Örgütsel değişim sürecinde örgüt kültürü ve örgütsel öğrenme. Mersin Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 4(2). ulakbim.gov.tr alanından. 07.11.15

Ali, C. A. N. (2008). Örgüt Kültürünün Hastanelerde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarına Uygunluğunun Testine Yönelik Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Y.2008, C.13, S.3 s.293-307, sdu.edu.tr alanından 07.11.15

Gülova, A. A., & Demirsoy, Ö. (2012). Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Hizmet Sektörü Çalışanları Üzerinde Ampirik Bir Araştırma. Business and Economics Research Journal, 3(3), 49-76. berjournal.com alanından 07.11.15

Akdağ, M. (2005). Toplam Kalite Yönetimi ve Örgüt İçindeki Yeri. Selçuk İletişim, 4(1), 159-170. Erişim 01.11.15

Alkış, H., & Temizkan, V. (2012). KOBİ’LERİN YÖNETSEL SORUNLARININ ÇÖZÜMÜNDE JAPON YÖNETİM SİSTEMİNİN ROLÜ. Karabük Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2(1). karabuk.edu.tr alanından 07.11.15

GÜÇLÜ, Nezahat. "ÖRGÜT KÜLTÜRÜ." manas.edu.kg alanından. Erişim 12.11.15