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Conceitos de inovação aberta e o impacto na carreira dos físicos (e outros cientistas). Apresentada por Adriano Roberto de Lima em universidades e encontros de cientistas.
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Open Innovation e o papel do FísicoDr. Adriano Roberto de Lima
Consultor em Inovação
http://www.arlima.com.br
Conteúdo
1. Introdução
2. Closed Innovation
3. Open Innovation
4. Comparação
5. E os Físicos ?
Introdução
• A apresentação é resultado de algumas inquietações:
• Muitos físicos que ainda estão em formação não sabem o que fazer no futuro próximo
• No papel do físico para o desenvolvimento do país• Nas ações coordenadas para entender o que os físicos estão fazendo, o que
poderiam fazer e qual o plano de ação para chegar lá...
• Preciso contratar um físico• Muitos físicos ainda acham que serão contratados para ficar
pesquisando, pesquisando, pesquisando...• O mercado de trabalho para físicos JÁ mudou.
Closed Innovation
1 – A mentalidade Closed Innovation
2 – Loop de inovação em Closed Innovation
3 – Conhecimento na era de Closed Innovation
4 – Estudo de caso: o grupo Xerox
A mentalidade Closed Innovation
Somente o que NÓS inventamos é bom
NÓS pesquisamos, NÓS descobrimos,
NÓS comercializamos e NÓS ganhamos
Os melhores profissionais na MINHA empresa
Se NÓS fizermos a descoberta, colocaremos no mercado mais cedo
A empresa que primeiro levar a
inovação ao mercado ganhará
Universidades, Consultorias e VC não são
importantes
Descobertas internas são NOSSA propriedade e devemos
protegê-la dos concorrentes
Se NÓS desenvolvermos mais e melhores idéias em nosso setor, ganharemos
Poucas e grandes idéias internas
Não há mobilidade de idéias e pessoas?
Vínculos empregatícios
duradouros
Loop de inovação em Closed Innovation
Descobertas fundamentais
Comercialização de novos produtos e
serviços
Mais investimento em P&D interno
Faturamento graças ao modelo de negócios
existente
Tudo sob controle...
Conhecimento na era de Closed Innovation
Até a II Guerra Mundial companhias inovadoras mantinham suas descobertas secretas e não assimilavam informação proveniente de fora de seus laboratórios...
Empresa A
Empresa B
Proteção da Inovação
Mercado atual
Mercado atual
Pesquisa Desenvolvimento
Limite da empresa
Novo produto ou serviço
Idéias
... Closed Innovation era um modelo de sucesso e corroborado pela hegemonia das grandes corporações.
Entretanto, com o avanço tecnológico e a globalização das últimas décadas, o modelo precisava ser revisto...
Conhecimento na era de Closed Innovation
Xerox, uma das maiores corporações dos anos 70, testemunhou essa necessidade.
Estudo de caso: o grupo Xerox
A Xerox nos anos 70:
• colosso da Fortune 500;• ações extremamente valorizadas em Wall Street;• dominante market-share no crescente setor de copiadoras de escritório.
“Para garantir o sucesso e liderança do grupo, a Xerox deve investir pesado em P&D e dominar as novas tecnologias antes de seus concorrentes.”
Estudo de caso: o grupo Xerox
• Problema: PARC não é capaz de agregar o devido valor ao grupo Xerox.• Causa-raiz: gestão da inovação no PARC é inadequada – Mentalidade Closed Innovation
Demasiado investimento em
P&D de base
$$$$$
Descobertas aleatórias e em
excesso
Pesquisadores insatisfeitos
abandonam a empresa*
Dezenas de start-ups formadas por ex-pesquisadores
do PARC
Financiamento de Venture Capitalists
Projetos “arquivados” por não corresponder
ao setor de atuação da Xerox
* A Xerox muitas vezes concedeu autorização explícita para que essas tecnologias deixassem a
companhia juntamente com seus pesquisadores.
O caso Xerox
Em 1995 a soma do valor de mercado de 10 empresas spin-offs supera o valor da Xerox.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
Milh
ões U
$
Xerox
3Com
Adobe Doc Sci
Documentum FileNet
Komag ObjectshareSynOptics SDLI
VLSI
Soma das 10
Chesbrough (2006)
O fim da era Closed Innovation
Principais fatores:
1 – crescente disponibilidade e mobilidade de profissionais;
2 – desenvolvimento do Venture Capitalism;
3 – novas oportunidades para idéias em stand-by (spin-offs);
4 – aumento da quantidade e qualidade de produtos e serviços externos;
5 – difusão do conhecimento (Universidades, internet, jornais científicos, etc.);
6 – manufatura e desenvolvimento offshore;
7 – redução do ciclo de desenvolvimento e vida dos produtos;
8 – modularização de componentes;
9 – surgimento de novos mercado;
10 – surgimento de novos players e redistribuição das atividades de P&D.
Caem as muralhas dos fortes erguidos na era de Closed Innovation
Open Innovation
1. Um novo paradigma: Open Innovation
2. Inovar a Inovação
3. A mentalidade Open Innovation
4. Conhecimento na era de Open Innovation
5. Open Innovation X Monopólio do conhecimento
6. Cases
7. Conclusão
Um novo paradigma: Open Innovation
• Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.).
• Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados.
• Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.).
• Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc.
• Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.
P&DP&D
Inovar a Inovação
Em um mundo onde o conhecimento está amplamente difundido, empresas não devem limitar-se à pesquisa interna.
Para desenvolver seus negócios devem abrir-se ao mercado externo.
Licenciamento
Spin-offs
Patentes
Universidades
Consultoria
Joint-ventures
Fusões e aquisições
A mentalidade Open Innovation
P&D externa pode ser útil.
P&D interna nos ajuda a incorporar
esse valor
Nem todos os especialistas
trabalham conosco. Devemos procurá-los
externamente.
Não devemos necessariamente criar a inovação para usufruir de seus benefícios
Se fizermos o melhor uso das idéias internas e
externas venceremos
Desenvolver um bom modelo de negócios é
mais importante do que chegar ao
mercado em primeiro lugar
Devemos usar a PI de terceiros e podemos lucrar com a venda de nossa PI
Universidades e VC são parceiros importantes
Várias idéias externas
A mobilidade de idéias e pessoas é grande
Estou aberto a novas idéia e novas alternativas.
É preciso lidar com as incertezas do mercado
Conhecimento na era de Open Innovation
O avanço tecnológico que promove a mobilidade das pessoas e da informação, torna impraticável o monopólio das idéias. Nesse contexto, ao invés de lutar contra esse
fenômeno, empresas são encorajadas a tirar vantagem dessa situação.
Empresa A
Empresa B
Mercado atual
Mercado atual
Novo mercado
Incorporação de tecnologia
Joint-venture + VC
Licenciado, vendido ou spin-off
Novo ou outro mercado
Open Innovation X Monopólio do conhecimento
• Idéias valiosas podem surgir dentro ou fora das empresas. • Chegam ao mercado através da empresa ou através de externos.
• Contribuições governamentais à pesquisa aplicada e maior participação das Universidades → empresas devem interagir com o meio externo.
• Menores investimentos em P&D = inovar mais e melhor.
• Acesso à “fórmula da roda”.
O segredo consiste em definir um modelo de negócios claro e preciso que determina qual informação externa deve ser trazida para dentro e qual informação internadeve ser levada para fora.
Estudo de caso: Cisco X Lucent Technologies
Cisco supera concorrente com um dos maiores centros de P&D do mundo.• Abordagem rápida, ágil e sem grandes esforços em P&D interna.
Cisco adequa-se ao dinâmico mercado de redes e comunicação:• design modular;• investimento e parceria com players externos;• trabalho próximo ao cliente e usuários;• rápida penetração de mercado;• rápido feedback e adaptação.
Valor de mercado Cisco* 200 Bi U$Lucent Technologies 20 Bi U$ (comprado por Alcatel)
*Dado obtido em 2005
E os Físicos?
Comparação entre investimento médio
Há 25 anos atrás
• < 30 Mi U$ por instalação de fabric.• < 50 Mi U$ por nova droga• < 10 Mi U$ por novo bem de consumo
Hoje
• > 3 Bi U$ por instalação• > 800 Mi U$ por nova droga• > 50 Mi U$ por novo bem de consumo
Chesbrough (2007)
№ funcionários 1981 1989 1999 2003
< 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5%
1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8%
5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5%
10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4%
> 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9%
National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.
Investimento em P&D por empresa (EUA)
Doce ilusão
Existem alguns fatos que todos os estudantes de Física deveriam saber mas que a maioria dos seus professores não lhes dizem. Deixem-me contribuir com sete fatos inquestionáveis.
Sendo assim, os físicos não podem fazer...
• Engenharia eletrotécnica tão bem como os engenheiros eletrotécnicos;• Engenharia química tão bem como os engenheiros químicos;• Engenharia de "software" tão bem como os engenheiros informáticos;• Engenharia mecânica tão bem como os engenheiros mecânicos;• Engenharia óptica tão bem como os engenheiros ópticos;• Engenharia aeronáutica tão bem como os engenheiros aeronáuticos;• Matemática tão bem como os matemáticos.
Dados estes fatos, porque diabo alguém iria empregar um físico? Eis a resposta: os físicos podem fazer qualquer uma destas tarefas 80 por cento tão bem como os respectivos especialistas. Porém, a competência dos especialistas tende rapidamente para zero fora do seu domínio de especialização. Na minha empresa há engenheiros de toda a espécie que realizam diferentes tarefas. Contudo, no topo, a percentagem de doutores em física é quase 100 por cento (também existem dois engenheiros e um químico). E isto porquê? Porque os físicos são os que têm uma melhor visão de conjunto e podem, portanto, verificar se cada disciplina está a dar a contribuição certa para o problema.
Jeffrey Hunt (Boeing Corporation)
http://www.aps.org/publications/apsnews/199902/careers.cfm
Poucos Físicos em Empresas...
33
• Contexto histórico e econômico...• Etc, etc...
Algumas possíveis falhas:
• Mestres e Doutores são formados para serem pesquisadores em universidades públicas (?)
• Não são formados para serem professores, nem empreendedores, nem funcionários (?)
• Não existe uma cultura forte de “inovação” nas universidades brasileiras (?)
O que poderia facilitar o emprego de físicos fora da academia ?
39
• Reconhecimento que existia a opção REAL de trabalhar fora do meio acadêmico.
• Estágio em alguma empresa• Cadeira de empreendedorismo• Cadeira de introdução à administração de empresas• Palestras com casos de doutores que trabalham em empresas• Palestras com empreendedores• Participação em eventos “não acadêmicos”• Visitas a empresas• Atuação mais forte da SBF
Formulário de inscrição na SBF
Formulário SBF – Dados Cadastrais
CV Lattes
Conclusão
Dúvidas
45
FIM
Valor das ações Intel (U$)Nov 1986 – Fev 2000
Montagem do 787
The Boeing Co.
Comparação entre investimento médio
Há 25 anos atrás
• < 30 Mi U$ por instalação de fabric.• < 50 Mi U$ por nova droga• < 10 Mi U$ por novo bem de consumo
Hoje
• > 3 Bi U$ por instalação• > 800 Mi U$ por nova droga• > 50 Mi U$ por novo bem de consumo
Chesbrough (2007)
№ funcionários 1981 1989 1999 2003
< 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5%
1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8%
5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5%
10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4%
> 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9%
National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.
Investimento em P&D por empresa (EUA)
Um novo paradigma: Open Innovation
• Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.).
• Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados.
• Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.).
• Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc.
• Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.