0

T.C.

YALOVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ

ANABİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI VE ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ

YÜKSEK LİSANS PROGRAMI (TEZSİZ)

ıı. DÖNEM

DERS: Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri

ÖĞRETİM GÖREVLİSİ: Yar. Doç. Dr. Muharrem Es

KONU: Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Çalışanların Motivasyonuna Etkisi

HAZIRLAYAN: Tuğba Özen 127210001

YIL: 2014

1

Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Çalışanların Motivasyonuna Etkisi

Özet

Kurumun performansını artırmak için çalışanların performansını çoğunlukla mali motive

edicilerle artırmaya yönelik bir sistem olarak performansa dayalı ücretlendirme sisteminin

günümüz işletmelerinde kullanılmaya başladığı görülmektedir. Performans kriterleri, bilimsel ve

objektif olarak belirlenip yeterli mali imkânlarla desteklendiğinde işletmenin ve işgörenlerin

hedeflere maksimum seviyelerde ulaştığı söylemek mümkündür.

İleri sanayi toplumlarında otomasyona kayılması ve kitle üretimine gidilmesi işgörenler

arasında motivasyonun azalmasına sebep olmuştur. İşgörenlerin motivasyonu sağlandıkça çalışan,

işveren ve tüketici arasında zincirleme olarak memnuniyet ve kalite yükselişi yaşanacaktır. Bu

durum çalışanların, işverenlerin ve toplumun refah seviseyini yükseltirken, işinden ve tükettiği

üründen memnun bireylerin toplumda var olmasına katkı sağlayacaktır.

Bu bağlamda işgörenlerin motivasyonunun arttırılmasında performans değerlendirme önemli bir

yere sahiptir.

Anahtar kelimeler: Performans Değerlendirme, İşgören Motivasyonu, Bireysel Performansa Dayalı

Ücret Sistemi

2

Giriş

İşgörenler gördükleri işten ve iş çevresinden memnun oldukları sürece daha verimli çalışırlar.

Günümüzde sanayinin ve teknolojik gelişmelerin ilerlemesi ile ileri sanayi toplumuna geçiş yapılmıştır.

Bu durumun sonucu olarak otomasyon, üretim sistemleri içerisinde aktif olarak kullanılır hale gelmiş ve

seri üretim artmıştır. Bu bağlamda çalışanların iş tatminini azaltmış, verimliliğini düşürmüştür. Bu tür

otomasyonun yoğun olduğu şirketlerde çalışanlar işlerinden çok az zevk alır hale gelmişlerdir.

İşgörenlerin motivasyonunun azalması; işletme performansının düşmesine sebep olurken, işletmede

üretilen mal ve hizmet kalitesinin düşmesine akabinde de iç ve dış müşteri kayıplarına sebep olmaktadır.

İşletmeler karlarını maksimize etme amacını taşırken, işgörenler de yaptıkları iş karşılığında

hak ettikleri ücreti elde etmeye çalışırlar. Bu çalışmada, performansa dayalı ücretlendirme sistemi ve

motivasyon arasındaki ilişki, teorik çerçevesi ve uygulamada ortaya çıkan boyutları ele alınmıştır.

Birinci bölümde ücretin işgören ve örgüt açısından önemi vurgulanırken ücret politikasının

amaçlarına değinilmiştir.

İkinci bölümde, performans değerlendirmenin tanımı, faydaları ve performans

değerlendirme sistemlerinin neler olduğu konularında bilgi aktarımı yapılmıştır.

Üçüncü bölümde, motivasyon kavramı genel hatlarıyla verilmeye çalışılmıştır.

Motivasyonun tanımı, motivasyon kavramının ortaya çıkışından bu yana ortaya konmuş başlıca

motivasyon teorileri incelenmiş ve günümüzde işletmelerde kullanılan motivasyon araçları

üzerinde durulmuştur.

Son bölümde ise bu bölümde bilişim firmalarının öncülerinden olan çalışmamzda firma ismini

saklı tuttuğumuz şirket çalışanları üzerinde yapılan ‘’bireysel performansa dayalı ücret sisteminin

çalışanlar üzerinde ki motivasyon etkisi’’ni anlatan anket çalışması ve sonuçlarına yer verilmiştir.

3

1. BÖLÜM: ÜCRET YÖNETİMİ NEDİR?

1.1. Ücretin İşgören Açısından Önemi

Ücret "düşünsel ve/veya fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında

aldığı ayni ve/veya nakdi değerdir.

Ücret, en kısa tanımıyla, emeğin bedelidir.

Ücretin işgören açısından önemi

•İşgörenlerin biricik gelir kaynağıdır.

•İşgörenin ve bağımlılarının yaşam standardını belirler.

•İşgörenin saygınlığını ortaya koyar.

•İşgörenin toplumsal statüsünü belirler.

1.2. Ücretin Örgüt Açısından Önemi

Temel üretim gideridir.

Güdüleme ve verimlilik aracıdır.

Kurumun toplumsal imajını etkiler.

Aday personel birikimi yaratır.

Personeli elde tutmayı sağlar.

1.3. Ücreti Oluşturan Unsurlar

Toplam ücret, doğrudan ücret ve dolaylı ücret olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.

1-Doğrudan Ücret

Maaş-Ücret

Komisyon

İkramiye

Kar payı

2- Dolaylı Ücret

Çalışılmayan zaman

-Tatil

-Molalar

-Bayramlar

Sigorta Planları

-Tıbbi

-Dış

-Hayat

Güvenlik Planları

-Emeklilik

Çalışan Servisleri

4

-Eğitim Yardımı

-Eğlence Programları

1.4. Ücret Politikasının Amaçları

Ücret politikasının birçok amacı ve faydası bulunmaktadır. Bunlardan bazılarını sıralayacak

olursak;

Potansiyel işe başvuran aday kalitesini yükseltme,

Başarılı olanları işletmede tutabilmek,

İş verimliliğini ve çalışan performansını arttırmak,

Maliyet açısından rekabet avantajı kazanmak,

Ödeme konusunda yasal yükümlülükleri yerine getirmek,

Organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak,

Organizasyonun yapısını pekiştirmek,

İşletmenin hizmeti gerek kısa, gerek uzun vadede en ucuza alabilmesini sağlamak,

İşletmedeki ücretleri iş değerlemesine göre saptamak ve özellikle işgücü pazarındaki

değişikliklere göre ücreti ayarlamak,

Hizmeti sunan kişiyi motive etmek,

İşletmedeki ücret ahengini bozmamak, ancak işletmenin de maliyetlerini yükseltmemektir.

5

2. BÖLÜM: PERFORMANS DEĞERLENDİRME

2.1. Performans Değerlendirme Nedir?

Performans değerleme; “kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarının,

etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının, yetersizliklerinin bir bütün olarak

tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir.

Günümüz işletmelerinde performans değerleme; yöneticinin performans hedef ve

standartlarının ortaya konmasıyla, çalışanın kişisel performansının arttırılmasını amaçlar. Bu

yönüyle performans değerleme; maaş-ücret, terfi, işe son verme, deneme, transfer ve diğer iş

aşamalarında yöneticinin karar vermesinde temel oluşturur. Bu sebeple işletmelerde strateji

belirlemek için, sürekli olarak performans değerleme çalışmaları yapılarak, çalışanın değişken

performans değerleri, periyodik aralıklarla kaydedilir. Bunlara bakarak çalışanın gelecekteki

performansı ve gelişimi izlenmektedir.

2.2. Performans Değerlendirme Sistemi Faydaları Nelerdir?

Günümüz işletmelerinde büyük bir öneme sahip olan performans değerlemenin yararlarını;

değerlendiren (yöneticiler), değerlendirilen (astlar) ve organizasyon açısından aşağıdaki şekilde

sıralanabilir.

Değerlendiren (Yönetici) Açısından Yararları

• Bireylerin ve örgütün performansının iyileştirilmesi,

• İletişimin iyileştirilmesi,

• İlişkilerin iyileştirilmesi,

• Personelin zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenmesi,

• Var olan ve potansiyel sorunların ortaya konması,

• Gelişme gereksinimlerinin ve personelin eğitim ihtiyaçlarının ortaya konması,

• Hizmet birimi-örgüt hedefleri iletişimine artan bir olanak kazandırılması,

• Yetki devrini artıran alanların bulunması, öğrenilmesi

Değerlendirilen (Astlar) Açısından Yararları

• Kendi rolünü belirleme ve ona açıklık kazandırma,

• Çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi,

• İşten elde edilen doyumun artması,

• Kendine güven duygusunun artması,

• Kendindeki güçlü yönleri öğrenme olanağı,

6

Örgüte Sağladığı Yararlar

• Bireylerin performanslarının iyileştirilmesi,

• Birimlerin performanslarının iyileştirilmesi,

• Karlılığın arttırılması,

• Verimin arttırılması,

• Hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi,

• Personel devrine ilişkin bilgilerin daha geçerli hale getirilmesi,

2.3. Performans Değerlendirme Sistemleri Nelerdir?

Performans değerleme kavramı; statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de,

dinamik bir süreç olarak ele alınmaktadır. Çalışanların performanslarını planlama, değerleme ve

geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem, günümüzde

Performans Değerleme Sistemi olarak adlandırılmaktadır.

2.3.1. Sıralama Yöntemi

İşleri önem veya güçlük derecelerine göre sıralamaya dayalı yöntemdir.

Uygulama Aşamaları;

1-İşe İlişkin Bilgilerin Düzenlenmesi (İşe ilişkin bilgiler, iş analizleri, iş tanımları, iş gerekleri)

2-İşlerin Sıralanması

Sıralamalarda iş tanımlarının kullanılması ( önemli, önemsiz sıralaması)

İkili Karşılaştırma ( sıralamanın güvenilirliğini arttırma )

-Eşleştirme / Kart Uygulaması

-Kartlara yazılan işlerin birbiri ile karşılaştırılması ile önemli olanına puan verilerek karar verilir.

-İkili Karşılaştırma Matrsi

Yararları:

• Uygulaması kolaydır, az zaman alır, maliyeti azdır.

• Anlaşılması kolaydır.

• Küçük işletmelerde iyi sonuçlar verir.

• Ön hazırlık iyi yapılırsa iş tanımlarına göre yapılan karşılaştırma iyi sonuç verir.

Sakıncaları:

• Öznel yargı payı fazladır. Kesin ve somut ölçek yoktur.

7

• Sonuçlara itirazda doyurucu cevaplar verilmez.

• İşletmede işlerin tümünü bilen değerleyici yoktur.

• Çalışan kişi ve ücretlerinden etkilenme söz konusudur.

• Değerleyicilerin genel hatalarına açıktır.

2.3.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi; organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi,

performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği

varsayımından hareketle, yöneticilerin çalışanları derecelere ayırmasıdır. Büyük organizasyonlarda

çalışan sayısına bağlı olarak normal dağılıma yaklaşıldığından, tekdüze sonuçlara ulaşmayı

sağlayan oldukça kullanışlı bir yöntemdir.

Ücretlere ilişkin kararların alınmasında, bu yöntemden yararlanmanın sakıncalı sonuçlar

yaratabileceği ileri sürülmektedir. Başarı sırasına konulmuş astların performans düzeyleri arasındaki

farklılıklar açık ve belirgin olmadığından, bu sıralamalara dayalı olarak belirlenecek ücret

artışlarının da adil olmayacağı belirtilmektedir.

2.3.3. Geleneksel Değerlendirme Skalaları

Çalışanların performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın

ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler, değerleme kriterleri ya da değerleme faktörleri olarak adlandırılır.

Daha önce “Kriterlerin Belirlenmesi” kısmında da görüleceği gibi; bu kriterler çeşitli başlıklarda

toplanmaktadır.

Değerleme Skalalarının, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre

değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine

göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda

skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir.

Davranışsal Değerleme Skalaları kendi içinde de Davranışsal Gözlem ve Davranışsal

Beklenti Skalaları olmak üzere ikiye ayrılır.

2.3.4. Davranışsal Beklenti Skalaları

Davranışsal beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik

olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir.

2.3.5. Davranışsal Gözlem Skalaları

Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan

kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir.

Davranışsal Gözlem Skalaları, iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmakta ve

değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır.

2.3.6. Kritik Olay Yöntemi

Yöneticilerin kendilerine bağlı çalışanları sürekli olarak yakından izlemeleri ve kritik nitelik

taşıyan işler ya da olaylar karşısındaki davranış ve başarılarının kaydedilmesiyle yapılan bir

değerleme yöntemidir. Kritik olay yöntemi ilk kez İkinci Dünya Savaşında ABD Hava

8

Kuvvetleri’nde görev alan havacıların, başarı ya da başarısızlıklarına neden olan önemli olayların

izlenmesi ve liste düzenlemesiyle uygulamaya konmuştur. Kritik değerleme yöntemi; zaman alıcı

ve maliyetli bir yöntemdir. Yöntemin başarısı için değerleyicinin iyi analitik becerileri olmalı,

düzgün ve dürüst tanımlar yapabilmelidir. Ayrıca kritik olarak nitelendirilecek olay ve davranışların

seçimine de dikkat edilmelidir.

2.3.7. İşaretleme Listesi Yöntemi

İşaretleme listesi yönteminde değerlendirmeyi yapacak kişi, çalışanlara uygulamak üzere,

çalışanların çeşitli nitelik ve davranışlarını içeren bir liste oluşturur. İşaretleme listesi yönteminin;

güvenirlilik ve geçerlilik açısından, nispi olarak bazı yöntemlerden daha üstün olduğu düşünülürse

de, bu yöntemde kişilere geri- besleme sağlamak son derece güçtür.

2.3.8. Amaçlara Göre Yönetim

Amaçlara göre yönetim üst yöneticilerin hedefleri, alt yöneticilerle birlikte belirlemesi, her

birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının saptanması

sürecidir. Amaçlara göre yönetim; bir yönetim yaklaşımı olmasının yanısıra, sonuçlara dayalı

performans değerleme yaklaşımının da en tipik örneğidir. Amaçlara göre yönetim altı temel

adımdan oluşmaktadır. Bunları şöyle sıralayabiliriz.

1-Organizasyon Hedeflerinin Belirlenmesi:

2-Bölüm Hedeflerinin Belirlenmesi

3-Bölüm Hedeflerinin Tartışılması

4-Faaliyet Planlaması

5-Sonuçların Ölçümü

6-Feedback

9

3. BÖLÜM: MOTİVASYON

3.1. Motivasyon Nedir?

Motivasyon; Bireylerin, belirli bir amacı gerçekleştimek üzere kendi arzu ve istekleri ile

yüksek eforla çaba göstermeleri şeklinde tanımlanabilir.

Bu tanıma göre motivasyonun üç temel özelliği bulunmaktadır:

•Harekete geçirici,

•Hareketi devam ettirici,

•Hareketi veya davranışları olumlu yöne yönelticidir.

Motivasyon, fizyolojik ve psikolojik yoksunluk ya da ihtiyaçla başlayan amaca yönelik bir

davranış veya güdüyü harekete geçiren, devam ettiren süreçtir.

3.2. Motivasyon Teorileri

3.2.1. Kapsam Teorileri

3.2.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Abraham H. Maslow, 1954 yılında yaptığı klinik gözlemlerine dayanarak esas olarak beş

basamakta topladığı insan ihtiyaçlarının, hiyerarşik bir düzende ve bir piramit gibi yapılandığını öne

sürmüştür.

Maslow'a göre bu çalışmanın temel aldığı iki tane varsayım vardır:İnsan davranışlarının

temelinde ihtiyaçlar vardır ve dolayısıyla ihtiyaçlar davranışı belirleyen önemli bir faktördür. İkinci

varsayım ise ihtiyaçların sırası ile ilgilidir. Bazı ihtiyaçların tatmini diğerlerinden daha önemlidir.

Maslow insan gereksinimlerini fizyolojik, güvenlik, sevgi-ait olma, saygınlık-değer ve kendini

gerçekleştirme gereksinimi olarak, ardışık bir sıra düzen içinde beş temel kategoride incelemiştir.

3.2.1.2. Alderfer’in V.I.G.(Varoluş-İlişki Kurma-Gelişme) Teorisi

Alderfer, teorisinde örgütlerdeki insan gereksinimlerine yönelik bir uyarlama yapmaya

çalışmıştır. Alderfer, teorisinde gereksinimleri Varoluş(Existence), İlişki Kurma(Relatedness) ve

Gelişme(Growth) gereksinimleri olarak üç grupta incelemiştir.

3.2.1.3. Herzberg’in Çift Etmen Teorisi

Herzberg Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini ikiye ayırmıştır.

•Hijyenik faktörler

•Güdüleyici faktörler

Herzberg’e göre güdüleyici faktörler, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisindeki, üst

düzeydeki ihtiyaçları tatmin ederken, kişiyi daha fazla çaba sarf etmeye ve daha yüksek

10

performansla çalışmaya itmektedir. Hijyen faktörleri ise alt düzey ihtiyaçların tatmin edilmesi ve iş

doyumsuzluğunu engellemekte rol oynarlar.

3.3. Motivasyon Araçları

İnsanı dinamik hale getirebilecek motivasyon araçları; ekonomik, psiko- sosyal, örgütsel ve

yönetsel motivasyon araçları olarak gruplandırılabilir.

Özellikle kalkınmakta olan bütün ülkelerde işsizlerin ve kalifiye olmayan işçilerin çok

olduğu ve bunların iş olanaklarının olmadığı bilinir. İşçinin korkusu, başlıca gelir kaynağı olan işini

kaybetmesi olduğundan yönetimin kendisinden beklediğini vermeye çalışacaktır. Bu nedenle

motivasyonda ekonomik özendirme araçları diğer araçlardan etkilidir.

İşgöreni işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla, başarı gösterenlere

ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Ödüllendirme iki amaca hizmet etmektedir. Bunlardan

birincisi; işletmeler için maddi veya manevi değer taşıyan hizmetlerin değerlendirilmesi diğeri ise,

bu davranış aracılığı ile işgörenlerin motive edilmesidir.

İşletmeler insan için vardır. Dünyadaki etkinliklerin tümü insanın daha iyi, daha rahat

yaşamasını amaçlamaktadır.Yöneticiler, işletmenin yapısına, işgörenin psikolojik ve sosyo-kültürel

özelliklerine göre aşağıdaki araçları kullanmak zorundadırlar.

Motivasyonda iş görenleri psiko-sosyal açıdan çalışmaya özendirecek etkili araçlardan biri

de öneri sistemidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini açıkça ve özgürce ortaya

koyabiliyorsa bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görüşler uygulamaya konuyorsa, o işletmede

çalışanlar ile yönetenler arasında iyi bir diyalog kurulmuş demektir.

11

4. BÖLÜM: SAHA ÇALIŞMASI

4.1. Firma Bilgileri

Bu çalışmada firma bilgileri gizli tuttulmuştur. Bilişim sektörünün öncü firmalarından olan

ve 9 yıldır iş yaşamını sürdüren bir firmanın 276 çalışanı ile bu araştırma yapılmıştır.

4.2. Çalışma Alanı

Firmanın çalışma alanı bilişim sektörüdür. Firma İstanbul şirketinde olup 350 çalışanı

mevcuttur.

4.3. Çalışan Sayısı ve Çalışanların Demografik Yapıları Hakkında Bilgiler

Araştırmaya katılan firmanın 250 çalışanı bulunmakla birlikte araştırmaya katılan işgören

sayısı 276 kişi ile sınırlıdır.

Araştırmaya katılan çalışanların demografik yapısı aşağıda bulunan tablodaki gibidir.

EĞİTİM DURUMU

EĞİTİM DURUMU KİŞİ SAYISI

Lise 37

On Lisans 145

Lisans 60

Yüksek Lisans 30

Doktora 3

Diğer 1

12

SONUÇ

Performansa dayalı ücret sistemi, gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde uygulanmaya

başlamıştır. Amaç çalışanların motivasyonlarını artırarak performanslarını yükseltmektir

Performansa dayalı ücret sisteminin bilişim sektöründe işgörenlerin motivasyonuna etkisinin

ortaya konmaya çalışıldığı bu araştırmada edinilen bulgular çerçevesinde ulaşılan sonuçlar ve bu

sonuçlar için geliştirilmiş öneriler aşağıda sıralanmıştır.

Araştırma sonuçlarına göre, bilişim hizmeti sunucuları performansa dayalı ek ödeme

sisteminde, performanslarının adaletli biçimde ölçüldüğünü ve değerlendirildiğini düşünmekte ve

kurumda dağıtılan ek ödemenin hakkaniyetli olduğuna da inanmaktadırlar.

Araştırma bulguları performansa dayalı ek ödeme uygulaması sonrası bilişim sektörü

çalışanları arasında yıllık izin kullanma oranının düştüğünü göstermektedir. Bu durum işgörenin

ailesi ve sosyal çevresi ile geçirdiği zamanda azalma anlamına gelmekteyken işveren açısından

üretime kattı olarak yansımaktadır.

İşgören motivasyonu açısından ekonomik faktörler de incelendiğinde, araştırmaya katılan

çalışanlar, performansa dayalı ek ödeme sisteminin daha önce aldıkları döner sermaye ek ödeme

payından daha iyi olduğunu ve personelin gelirini artırdığını düşünmemektedirler.

Araştırmanın sonuçlarından da anlaşılacağı gibi performansa dayalı ücret sistemini hem

firma hem de işgören açısından olumlu sonuçlar doğurduğu anlaşılmaktadır.

13

KAYNAKLAR

EREN, E. , Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul, Beta Yayınları, 8.bs. , 2001.

İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Yayınevi: Gazi Kitabevi

Performans Değerlendirmesi, Yazar: Kathleen Jordan, Optimist Yayınevi

Performans Değerleme ve Çalışan Verimliliği, Yazar: Dr. Kurtuluş Kaymaz, Dora Yayıncılık

Ücret Adaletinin İş Davranışları Üzerindeki Etkileri Yrd. Doç. Dr. Özlem Çakır

Kurgun, Osman Avşar ve Yemişçi, Derya İmamoğlu (2007) ‘’İş Değerlemede Puanlama Yöntemi

ve Büyük Ölçekli Bir Otel İşletmesinde Uygulama’’

(http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale126.pdf; Erişim Tarihi:09.11.2013)

Öğüt, A., Akgemci, T., & Demirsel, M. T. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları

Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci

Ağırbaş, İ., Çelik, Y., & Büyükkayıkçı, H. (2005). Motivasyon araçları ve iş tatmini: sosyal

sigortalar kurumu başkanlığı hastane başhekim yardımcıları üzerinde bir araştırma. Hacettepe

Sağlık İdaresi Dergisi, 8(3), 325-348.

Aytaç, A. (2003). 360 Derece Performans Değerlendirme. Bilim ve Aydınlığın Işığında Eğitim Dergisi. Yıl, 4.

BİNGÖL, Dursun; (2013), ‘’ İnsan Kaynakları Yönetimi’’, İşletme Ekonomi Dizisi

http://www.hukukmarket.com/images/contentspdf/139946.pdf, Erişim Tarihi: 11.11.2013

Bozkurt, Ö., & Bozkurt, İ. (2011). İş tatminini etkileyen işletme içi faktörlerin eğitim sektörü açısından

değerlendirilmesine yönelik bir alan araştırması. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 9(1), 1-18.

ERASLAN, E., & ARIKAN, A. ÜCRETLENDİRMEDE PUAN YÖNTEMİ, KIDEM VE BAŞARI

DEĞERLENDİRME: BİR İMALAT İŞLETMESİNİN İÇ ÜRETİM BÖLÜMÜNDE UYGULAMA.Ergül, H. F.

(2005). Motivasyon ve motivasyon Teknikleri. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 4(14), 67-79.

Kamu Yönetiminde Performansa Dayalı Ücret Sistemi, M. Tarık Eraslan, Ahmet Tozlu, Sayıştay

Dergisi 2011

Kestane, D. (2003). Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği. Maliye Dergisi,

(142), 126-142.

14

Tanrıverdi, H. (2006). Sanayi işletmelerinde çalışanların iş tatminsizliği sorunları üzerine bir araştırma. AİBÜ-

İİBF Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi.

ŞENOL, Gökhan; (2003), ‘İş Değerlemesinden Performans Değerlendirmesine Geçiş’’,Endüstri

İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,

http://www.isgucdergi.org/?p=article&id=31&cilt=5&sayi=1&yil=2003, 14.04.2013

YARALIOĞLU, K. (2013). Performans Değerlendirmede Analitik Hiyerarşi Proses.Dokuz Eylül

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 16(1).

DEMİR, V., Performans Değerleme Sistemi ve Bir Örnek Şirket İncelemesi, Ankara, Ankara

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 2009.

Pekel, H. N. (2001). İşletmelerde motivasyon-verimlilik ilişkisi: Devlet Hava Meydanları İşletmesi Antalya

Hacalimanı çalışanları arasında bir örnek olay araştırması (Doctoral dissertation, Sosyal Bilimler).

Taşpınar, F. (2006). Motivasyon Araçlarının İşgören Motivasyonu Üzerindeki Etkisi:

Afyonkarahisar İlindeki Termal Otel İşletmelerinde Bir Araştırma.Yayınlanmamış Yüksek Lisans

Tezi, Afyonkarahisar, Eylül.