Ppt project management sesión 5

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

PROJECT MANAGEMENT

Semana: 5

02 de abril de 2013

Gestión del Tiempo

Elaboración y control del

cronograma de Procesos:

A. Definición de las actividades

B. Secuenciación de actividades

C. Estimación de duración de las

actividades

D. Desarrollo del cronograma

E. Control del cronograma

E

C D Ejecución

Control A Planeamiento

B

Describe los procesos necesarios

para asegurar y terminar el

proyecto en el tiempo definido

¿Qué respuestas me da la Gestión del Tiempo ?

Qué actividades necesito realizar en mi proyecto.

En qué secuencia debo realizarlas.

Que recursos empleará cada actividad.

Cuánto demorará cada actividad.

Cuánto demorará el proyecto.

Cómo controlaré el tiempo del proyecto.

Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte el tiempo del proyecto.

Proceso 6.1:

Definición de las Actividades


Implica identificar y documentar el trabajo que se

planifica realizar.

Identificará los productos entregables al nivel mas

bajo de la EDT (WBS) o paquetes de trabajo.

Proporciona una base para estimar, establecer el

cronograma, ejecutar, supervisar, y controlar el

trabajo del proyecto.

EDT (WBS)

CASA DE CAMPO

1.Estudio 3.Construcción 2.Diseño 4.Acabados 5.Gestión

2.1

Maqueta

2.2

Planos

5.1

Planeam

5.2

Control

3.2

E/I Áreas

descanso

3.3

E/I Áreas

recreación

3.1

Afirmado

3.4

Habilitación

Otras áreas Dorm padres Dorm. hijos Dorm. hijas

Cancha Frontón Cancha Tennis Piscina

Entregables al nivel mas bajo para 3.1 Afirmado

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.1 Planos Revisados.

3.1.2 Área inspeccionada.

3.1.3 Terreno limpio.

3.1.4 Terreno nivelado.

3.1.5 Excavación para cimientos.

3.1.6 Afirmado para cimientos.

3.1

Afirmado

Definir actividades para 3.1.3 Terreno limpio

Lista de Actividades para 3.1.3 Terreno Limpio

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.3 Terreno limpio:

a1 Alquilar equipo de limpieza.

a2 Alquilar volquete de 10 toneladas.

a3 Contratar capataz y cuadrilla.

a4 Comprar materiales de limpieza.

a5 Transportar materiales y equipos.

a6 Acumular maleza en zona de acceso.

a7 Acumular desperdicios zona de acceso.

a8 Retirar maleza.

a9 Retirar desperdicios.

3.1

Afirmado

Disponibilidad de Sist. de inf.

para gestión de proyectos.

Herramientas de software para

elaboración de cronogramas.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Factores ambientales de la empresa


Entradas

Políticas formales e informales

sobre planificación de

actividades.

Procedimientos y guías sobre

definición de actividades.

Base de conocimientos de

lecciones aprendidas.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Activos de los procesos de la organización


Productos entregables del

proyecto.

Restricciones.

Asunciones.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Enunciado del Alcance del Proyecto


Entrada principal para

este proceso.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)


Entrada principal para este

proceso.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Diccionario de la EDT (WBS)


Plan de gestión del cronograma.

Plan de gestión del alcance del

proyecto.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Plan de Gestión del Proyecto


Herramientas y Técnicas

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Descomposición

Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños

(actividades) y más fáciles de manejar.

La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT

pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente.

Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete

realizan esta definición.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Plantillas

Una lista estándar puede utilizarse como plantilla.

La información de los atributos de las actividades de la plantilla pueden

incluir:

Habilidades de los recursos.

Horas de esfuerzo.

Identificación de riesgos.

Entregables esperados u otra información descriptiva.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Planificación Gradual

Forma de planificación de elaboración progresiva donde el

corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo

plazo se planifica para componentes de la EDT a un nivel

relativamente alto.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Juicio de Expertos

Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y

habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y

cronogramas.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Componente de Planificación

Cuando no hay definición suficiente para descomponer una rama del EDT

se utiliza el último componente de esa rama para desarrollar un

cronograma de alto nivel.

Cuenta de Control: punto de control de gestión.

Paquete de Planificación: componente de la EDT por debajo de la

cuenta de control pero por encima del paquete de trabajo.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Salidas

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES


Lista completa de todas las

actividades del cronograma.

Incluye identificador de la actividad

y descripción del alcance del

trabajo.

Las actividades son componentes

del cronograma pero no son

componentes del EDT (WBS).

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Lista de Actividades


Incluyen:

Identificador, Códigos, Descripción,

Predecesoras/sucesoras, Relaciones lógicas,

Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos,

Fechas impuestas, Restricciones/asunciones.

Pueden incluir:

Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de

actividad.

Cantidad varía según área de aplicación.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Atributos de la Actividad


Identifica todos los hitos.

Indica si el hito es obligatorio

u opcional.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Lista de Hitos


Se pueden generar cambios

solicitados que pueden afectar el

enunciado del alcance o la EDT.

Se procesan a través del Control

Integrado de Cambios.

DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Cambios Solicitados


¿Qué es el “hidden work”?

Es un término usado para

describir entregables y

actividades que no están

definidas en el WBS o en la

lista de actividades, pero que

son necesarios para completar

el proyecto.

¿Qué ejemplos típicos tenemos de

“hidden work”?

Entregables y Actividades de :

Project Management.

Deshacerse de lo antiguo.

Transferir lo nuevo.

Revisiones.

Aprobaciones.

Rework en pruebas.

Rework en ajustes.

Durante la definición de actividades un miembro del equipo identifica una actividad que necesita ejecutarse. Sin embargo, otro miembro del equipo cree que dicha actividad no es parte del proyecto según se interpreta a partir del project charter. ¿Cuál es la MEJOR alternativa que usted como Project Manager debe seguir?

A. Tratar de lograr consenso en el equipo.

B. Tomar por sí mismo la decisión de incluirla.

C. Preguntar al gerente que emitió el project charter.

D. Hablar con el sponsor del proyecto.

1. Pregunta para discusión grupal

Proceso 6.2:

Establecimiento de la Secuencia de las

Actividades

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.

Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible.

Puede realizarse usando un software o manualmente.

3.1.3 Limpiar Terreno

transportar

equipos y

materiales

alquilar

equipo

limpieza

acumular

maleza en

zona de acceso

retirar

maleza

retirar

desperdicios

comprar

materiales

limpieza

contratar

capataz y

cuadrilla

alquilar

volquete

10 tons

acumular

desperdicios en

zona de acceso

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES

Entradas


Enunciado del Alcance del

Proyecto

Descripción del alcance del

producto: características que

pueden afectar la secuencia.

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES


Lista de Actividades:

Del proceso anterior.

Atributos de la Actividad:


Lista de Hitos:


ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES


Solicitudes de Cambio Aprobadas

Cambios documentados y aprobados

para modificar alcance, políticas,

planes de gestión, procedimientos,

costos, o cronogramas.

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES



ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES


Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para

representar actividades, que se conectan con flechas

mostrando dependencias.

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES


Fin-a-comienzo

Fin-a-fin

Inicio-a-inicio

Inicio-a-fin

PDM Método de diagramación

de precedencias

Hay 4 tipos de dependencias o

relaciones de precedencia:

predecesora

sucesora


Método de Diagramación con Flechas (ADM)

Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en

nodos para mostrar sus dependencias.

Menos usado que el anterior.

Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de

actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lógicas.


Plantillas de Red del Cronograma

Plantillas de red estandarizadas se pueden usar para

acelerar la preparación de redes de actividades.

Las partes de un diagrama de red se denominan subred o

fragmento de red.


Determinación de dependencias

Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.

Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o

experiencia.

Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.


Aplicación de Adelantos y Retrasos

Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora.

Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.

Salidas

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES


Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Representaciones esquemáticas de las actividades del

cronograma y las relaciones lógicas entre ellas.

Manual o utilizando un software de gestión de proyectos.

Se adjunta una narración resumida:

o Metodología básica utilizada.

o Secuencias poco comunes.



(Actualizaciones)


(Actualizaciones)

Cambios Solicitados

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES


Usted es el Project Manager en un gran proyecto de construcción. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, se da cuenta que existen una serie de actividades que se pueden trabajar en paralelo, pero que deben terminar en una secuencia especifica. ¿Qué tipo de método de secuenciamiento requiere para manejar estas actividades ? A. Método de diagramación por precedencias. B. Método de diagramación con flechas. C. Método del camino crítico. D. Método de diagramación condicional.


Proceso 6.3:

Estimación de Recursos de las Actividades

FORMATO DE ESTIMACIÓN


Involucra determinar: • Cuáles son los recursos necesarios. • Qué cantidad de cada recurso se utilizará. • Cuando estará disponible cada recurso para realizar las

actividades del proyecto.

Se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costes.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES Entradas


Factores Ambientales de la

Empresa

Disponibilidad de los recursos

de infraestructura.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Activos de los Procesos de la

Organización

Políticas de personal y alquiler o

compra.

Información histórica relacionada.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES



De procesos anteriores.

Atributos de la actividad

De procesos anteriores.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Disponibilidad de Recursos

Recursos potencialmente

disponibles.

Ubicación geográfica.

Ventana de disponibilidad.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES




ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES



ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Juicio de Expertos

Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.

Todo grupo o persona con conocimientos especializados

puede aportar dicha experiencia.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Análisis de Alternativas

Métodos alternativos de realización:

o Distintos niveles de capacidad o habilidad de los

recursos.

o Diferente tamaño o tipo de máquinas.

o Diferentes herramientas.

o Fabricación propia o compra a terceros.


Datos de Estimación Publicados

Índices de producción actualizados y costes unitarios.

Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.

Diferentes países y ubicaciones geográficas.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Software de Gestión de Proyectos

Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de

recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos.

De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de

desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Estimación Ascendente

Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente,

el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se

suman.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Salidas

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Requisitos de Recursos de las

Actividades.

Identificación y descripción de

tipos y cantidades de recursos

necesarios para cada actividad.

Documentación puede incluir:

o Bases de estimación.

o Asunciones.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES



(Actualizaciones)

Tipos y cantidades de

recursos necesarios se

incorporan a los atributos de la

actividad.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Estructura de Desglose de

Recursos (RBS)

Estructura jerárquica de los

recursos identificados por

categoría y tipo de recurso.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Calendario de Recursos

(Actualizaciones)

Determina fechas en que cada

recurso específico puede estar

activo u ocioso.

Identifica cantidad disponible

de cada recurso durante cada

período de disponibilidad.

ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Cambios Solicitados

Para agregar o eliminar

actividades del cronograma

planificadas dentro de la lista de

actividades.



ESTIMACION DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES


Su organización está teniendo un tiempo difícil en el manejo de todos sus proyectos. A ud. le han pedido que ayude a la alta gerencia a entender que está pasando con los proyectos. ¿Cuál de los siguientes tipos de reportes le ayudaría a proveer información resumida para la alta gerencia? A. Estimados detallados de costos. B. Planes de gestión de proyecto. C. Diagramas Gantt. D. Diagramas de Hitos.


Proceso 6.4:

Estimación de la Duración de las Actividades

Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.


3.1.3 Terreno Limpio 3d

transportar

equipos y

materiales

alquilar

equipo

limpieza

acumular

maleza en

zona de acceso

retirar

maleza

retirar

desperdicios

comprar

materiales

limpieza

contratar

capataz y

cuadrilla

alquilar

volquete

10 tons

acumular

desperdicios en

zona de acceso

1d

1d

3d

1d

3d

2d

2d

1d

ESTIMACION DE

LA DURACION DE

LAS

ACTIVIDADES

Entradas


Factores Ambientales de la

Empresa

Bases de datos de estimación

de duración u otros datos de

referencia histórica.



Organización

Registros de resultados de

proyectos anteriores.

Enunciado del Alcance del

Proyecto

Restricciones.

Asunciones.

Listas de Actividades

De procesos anteriores


De procesos anteriores

Requisitos de Recursos de

las Actividades

Del proceso anterior

Calendario de Recursos

Del proceso anterior



Registro de Riesgos: información

sobre riesgos del proyecto

tomados en cuenta para realizar

estimaciones de duración.

Estimaciones de los Costes de

las Actividades: cantidad de

recursos estimados para cada

actividad.


ESTIMACION DE

LA DURACION DE

LAS

ACTIVIDADES


Juicio de Expertos

Este juicio guiado por información histórica debe usarse

cuando sea posible.

Miembros individuales del equipo también pueden aportar.

Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y

arriesgadas.

ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS

ACTIVIDADES


El juicio experto es muy importante para la estimación ...

Estimación Paramétrica

Multiplica

cuantitativamente la

cantidad de trabajo a

realizar por el ratio de

productividad.


Estimación por Tres

Valores

Más probable.

Optimista.

Pesimista.

Análisis de Reserva

Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón.

Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una

cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis

cuantitativo de riesgos.

La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o

eliminarse cuando haya información mas precisa.


Salidas

ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS

ACTIVIDADES


Estimaciones de la Duración de

la Actividad.

Valoraciones cuantitativas de la

cantidad probable de períodos

laborables necesarios.

Incluyen alguna indicación del

rango de resultados posibles.



(Actualizaciones)

Se actualizan para incluir:

o Duraciones de cada

actividad.

o Asunciones.

o Reservas para contingencia.

¿Qué son las Métricas?

Son ratios recolectados a lo

largo del tiempo por las

organizaciones con alto

grado de madurez en Project

Management, y que se basan

en resultados de proyectos

reales.

Por Ejemplo: para proyectos TI pueden

ser:

Líneas de código por módulo,

variables, documentos, etc.

Puntos de Función.

Factores de productividad por:

Diseño.

Codificación.

Pruebas.

Documentación, etc.

Métricas de un proyecto previo

Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Métricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 pags

Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags

Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 pags

Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 pags

Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs Casos para resolver = 4

Sesiones de chat = 4

Cuadro de Métricas Generales

Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones

Entregables empleados

Revisión de Docum. base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pag 18 hr 0.0562 hr/pag

1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr 0.0374 hr/pag

1.2.1 Lectura de ppt's 80 pag 2 hr 0.0250 hr/pag

1.2.2 Lectura de white papers 30 pag 2 hr 0.0666 hr/pag

Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos

Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr 1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag

3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados

3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr 0.3692 hr/pag

Cuadro de Métricas Detalladas

Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica Observaciones

Entregable empleado

1.0 Lecturas

1.1 Libros

1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 pags 18 hr 0.0545 hr/pag Lectura completa

1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 pags 10 hr 0.0313 hr/pag Sondeo y Lectura resumida

1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 pags 15 hr 0.0296 hr/pag Sondeo y Lectura resumida

1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 pags 20 hr 0.0533 hr/pag Sondeo y Lectura resumida (e-book)

1.2 Documentos complementarios

1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 pags 2 hr 0.0250 hr/pag PDF de un ppt

1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 pags 2 hr 0.0666 hr/pag White papers

2.0 Diseño del curso

2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 pags 8 hr 0.7272 hr/pag

2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 pags 8 hr 1.3333 hr/pag

3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera

3.1 Modulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pag

3.1.1 Unidad 1

3.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 pags 8 hr 1.0000 hr/pag

3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 pag + 4 pag 4 hr 0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anuló del alcance

3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg 4 hr 0.6666 hr/preg

Métricas de un proyecto previo

Estimación de un nuevo proyecto Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion

Hecho por : AVL

Fecha : 27.04.05

Version 1.0

Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion Observaciones

Cant Unidad Tarea (hr)

Curso virtual : Sist de Inf e-business

1.0 Investigacion

1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven

1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 3

1.3 Web

1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven

1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 2

1.3.3 ERP 2 hr TD 2

1.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 2

1.3.5 e-procurement 2 hr TD 2

1.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2

2.0 Diseño del Curso

2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 14

2.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 5

2.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1

3.0 Desarrollo de Contenidos

3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 13

3.2 Modulo 1

3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10

3.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

3.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 2

3.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2

3.3 Modulo 2

3.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10

3.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

¿Qué son los modelos de Estimación de Costo?

Son modelos paramétricos que nos

sirven para predecir el costo

(esfuerzo) de las actividades de un

proyecto.

Son específicos para cada área de

aplicación.

Por ejemplo para proyectos TI:

Putnam SLIM model (Putnam).

Doty model (Doty Associates Inc.).

RCA PRICES model (Freiman &

Park).

COCOMO model (Boehm).

IBM-FSD model (Walston & Felix).

GRC models (Carriere & Thibodeau),

etc.

Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseño. El apoya esta sugerencia mostrando un artículo de una destacada revista de desarrollo de software ¿Cuál de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado? A. Dependencia Obligatoria. B. Dependencia Discrecional. C. Dependencia Externa. D. Heurística.


Proceso 6.5:

Desarrollo de Cronograma

Desarrollo del Cronograma

Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto.

Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos, para crear una línea base.

Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen.

3.1.3 Terreno Limpio

3d

transportar

equipos y

materiales

alquilar

equipo

limpieza

acumular

maleza en

zona de acceso

retirar

maleza

retirar

desperdicios

comprar

materiales

limpieza

contratar

capataz y

cuadrilla

alquilar

volquete

10 tons

acumular

desperdicios en

zona de acceso

1d

1d

3d

1d

3d

2d

2d

1d 1d

23.12 25.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Entradas



Activos de los Procesos de la Organización

Calendario del proyecto.

Enunciado del Alcance del proyecto

Asunciones.

Restricciones:

o Fechas de contratos, oportunidades de

negocio, restricciones climáticas,

disposiciones gubernamentales, entrega

de materiales.

o Eventos clave o hitos impuestos por

patrocinador, cliente, u otros interesados.

Interfases con otros trabajos fuera del

proyecto.

Lista de Actividades.

Atributos de la Actividad.

Diagramas de Red del

Cronograma del Proyecto.

Requisitos de Recursos de

las Actividades.

Calendarios de Recursos.

Estimaciones de la

Duración de la Actividad. (De

procesos anteriores)



Plan de gestión de costes.

Plan de gestión del alcance del proyecto.

Plan de gestión de riesgos:

o Registros de Riesgos: identifica los

riesgos del proyecto y los planes

asociados de respuesta.

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA



DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA


Análisis de la Red del Cronograma

Técnica que genera el cronograma del

proyecto.

Emplea un modelo de cronograma, y

técnicas analíticas:

o Método de camino crítico.

o Método de cadena crítica.

o Análisis “¿Qué pasa si?”.

o Nivelación de recursos.


Método del Camino Crítico

Técnica de análisis de red del

cronograma que utiliza el modelo de

cronograma.

Calcula fechas teóricas de inicio y fin,

temprano y tardío.

No considera limitaciones de

recursos.

Su resultado no es necesariamente el

cronograma del proyecto.

La Ruta Crítica

3d

transportar

equipos y

materiales

alquilar

equipo

limpieza

acumular

maleza en

zona de acceso

retirar

maleza

retirar

desperdicios

comprar

materiales

limpieza

contratar

capataz y

cuadrilla

alquilar

volquete

10 tons

acumular

desperdicios en

zona de acceso

1d

1d

3d

1d

3d

2d

2d

1d 1d

15.12 17.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

Compresión del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin

modificar el alcance del proyecto.

Intensificación (Crashing): analiza

concesiones de coste y cronograma.

Ejecución rápida (fast tracking): fases

que normalmente se harían

secuenciales, se hacen en paralelo.


Análisis “¿Qué pasa si...?”

Se realizan análisis de la red del

cronograma usando el modelo del

cronograma, para calcular diferentes

escenarios.

Sus resultados se pueden usar para

evaluar la viabilidad del cronograma en

condiciones adversas, y preparar los

planes de contingencia y respuesta.

La simulación supone el cálculo de

múltiples duraciones del proyecto con

diferentes conjuntos de asunciones.

Nivelación de Recursos

Se aplica a un modelo de

cronograma que ya ha sido

analizado por medio del

método del camino crítico.

Se usa para abordar

situaciones en las que se

dispone de recursos

compartidos o críticos,

necesarios sólo en ciertos

momentos , o para mantener

el uso de recursos en un

nivel constante.


Método de Cadena Crítica

Modifica cronograma del proyecto para

contemplar los recursos limitados.

Agrega colchones de duración para

mantener el enfoque en las duraciones

de las actividades planificadas.

En lugar de gestionar la holgura total

de los caminos de red, se centra en

gestionar las duraciones de las

actividades colchón, y los recursos

aplicados a actividades del cronograma.



Se utilizan ampliamente para

ayudar en el desarrollo del

cronograma.

Otros software pueden

interactuar con éste para ejecutar

funciones de otras áreas de

conocimiento

Automatizan el método del

camino crítico y la nivelación de

recursos.

¿Qué productos de software existen en la Gestión de

Proyectos?

Hay toda una variedad , por

ejemplo:

• Project

• Primavera

• Niku

• Plan View

• etc....

©20

11

Dh

arm

a C

on

sult

ing

SA

C T

odos

los

dere

chos

res

erva

dos.

Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón t

otal

o p

arci

al, o

su

uso

com

erci

al s

in p

erm

iso

del a

utor

.

Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected] The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

PRIMAVERA

LÍDERES

MSProject

SystemCorp

Business Engine

Niku

Planview

HABILIDAD PARA

EJECUTAR

VISIÓN COMPLETA

Nichos Visionarios

RETADORES

Oracle EPM

Peoplesoft ESA

Artemis

CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003

http://www.dharmacon.net/

mailto:[email protected]



Calendarios Aplicables

Calendarios de proyecto.

Calendarios de recurso.


Ajustes de Adelantos y

Atrasos (Leads y Lags)

Se ajustan durante el

análisis de la red del

cronograma para desarrollar

un cronograma viable de

proyecto.

Modelo de Cronograma

Los datos y la información del cronograma se compilan en el

modelo de cronograma.

Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente

con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para

realizar el análisis de la red y generar el cronograma.


¿Cómo utilizar MS Project como herramienta de cálculo y

control?

1. Project Start / Finish Date.

2. Tasks, Phases, & Milestones.

3. Linking Tasks (sequencing).

4. Tying Tasks to Specific Dates L

5. Resource List.

6. Calendars (project & resources).

7. Assign Resources to Tasks.

8. Assign Cost Rates to Resources.

9. Crash/Fast Tracking.

10. Resolve Overallocations (leveling).

Salidas

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA


Cronograma del

Proyecto

Se pueden usar los

formatos:

o Diagramas de red.

o Diagramas de barras.

o Diagramas de hitos.


Diagrama de Red con fechas

Datos del Modelo de Cronograma

Datos de soporte:

o Hitos del cronograma.

o Actividades del cronograma.

o Atributos de la actividad.

o Asunciones y restricciones.

Detalle de soporte frecuentemente

suministrado:

o Requisitos de recursos por periodos.

o Cronogramas alternativos.

o Reservas para contingencia.


Línea Base del Cronograma

Es una versión determinada del


Requisitos de Recursos

(Actualizaciones)

La nivelación de recursos puede tener

un efecto significativo en las

estimaciones preliminares de tipos y

cantidades de recursos.


(Actualizaciones)

Se actualizan para incluir todos

los requisitos de recursos

revisados y cualquier otro

cambio aprobado.


Calendario del Proyecto

(Actualizaciones)

Calendario de días laborables o

turnos que establece las fechas en

que se desarrollan las actividades

del cronograma.

Cambios Solicitados

El desarrollo del cronograma

puede crear cambios

solicitados que se procesan a

través del Control Integrado

de Cambios.



(Actualizaciones)

Se actualiza para reflejar todos

los cambios aprobados sobre

como se gestionará el


Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la técnica de diagramación de flechas. La duración de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. ¿Qué actividad de gestión del tiempo abordaría usted INMEDIATAMENTE después? A. Iniciar el control del schedule. B. Iniciar el planeamiento de recursos. C. Iniciar el estimado de costos. D. Buscar aprobación.


Proceso 6.6:

Control de Cronograma

En qué no consiste el Control del Cronograma.....

Control del Cronograma

Determina el estado actual del cronograma del proyecto.

Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.

Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado.

Gestiona los cambios reales a medida que suceden.

CONTROL

DEL

CRONOGRAMA Entradas


Plan de Gestión del Cronograma

Determina como se gestionará y

controlará el cronograma del proyecto.



Cronograma del proyecto que se usa

para controlar.

Es un componente del plan de

gestión del proyecto.

Proporciona la base para medir e

informar el rendimiento.

Informes de Rendimiento

Información sobre que fechas

planificadas se han cumplido y

cuáles no.

Alertan al equipo del proyecto

sobre temas que pueden causar

problemas en el rendimiento

futuro.

Solicitudes de Cambio Aprobadas

Sólo las solicitudes de cambio

aprobadas por el Control Integrado

de Cambios se usan para actualizar

la línea base del cronograma.

CONTROL

DEL

CRONOGRAMA



CONTROL

DEL

CRONOGRAMA


Informe del Avance

Fechas de inicio y fin reales, y

duraciones restantes.

Porcentaje completado de las

actividades en curso.

Se puede usar una plantilla para un

uso homogéneo durante todo el ciclo

de vida del proyecto.


Sistema de Control de Cambios del

Cronograma

Procedimientos mediante los cuales se

puede modificar el cronograma.

Incluye formularios, sistemas de

seguimiento, y niveles de aprobación.

Funciona como parte del Control Integrado

de Cambios.

Medición del Rendimiento

Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI).

Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere acciones

correctivas.


Posibilita hacer seguimiento de

fechas planificadas contra reales.

Permite pronosticar efecto real o

potencial de cambios al

cronograma.


Análisis de Variación

Función clave del control del cronograma.

Compara fechas reales y planificadas.

Proporciona información útil para detección

de desviaciones, e implantación de

acciones correctivas.

Vigila especialmente variación de la

holgura total del proyecto.

Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma

Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra

estado real actual y la otra muestra estado de la línea base.

Salidas

CONTROL

DEL

CRONOGRAMA


Datos del Modelo de Cronograma

(Actualizaciones)

Actualizaciones al cronograma del

proyecto.

Se notifica a los interesados.

Se desarrollan nuevos diagramas de

red para mostrar duraciones

restantes y modificaciones al plan de

trabajo.

A veces se tendrá que desarrollar un

nuevo cronograma objetivo.



(Actualizaciones)

Las Revisiones son una categoría

especial de actualizaciones, y son

cambios a la línea base.

En general son respuestas a

cambios en el alcance o cambios en

las estimaciones.

Los datos históricos previos se

guardan antes del cambio.

Actualizaciones y Revisiones de Cronograma

...

Feb 11 Feb 07 Feb 05 Ene 31 A5

Feb 04 Feb 02 Ene 31 Ene 28 A4

Ene 24 Ene 22 Ene 22 Ene 20 A3



Revisión de Baseline al31.01

Actualizac. al 21.01

Actualizac. al 11.01

Baseline 01.01

Real

Programado

Baseline

Mediciones del Rendimiento

Variación del cronograma (SV) e

índice de rendimiento del

cronograma (SPI).

Especialmente para los paquetes de

trabajo y las cuentas de control

(CAP’s).

Se calculan, documentan, y

comunican a los interesados.


Cambios Solicitados

Se pueden generar cambios

solicitados en la línea base del


Los cambios al cronograma pueden

requerir o no ajustes en otros

componentes del plan.



Acciones Correctivas Recomendadas

Son todo aquello que se hace para

alinear el rendimiento futuro esperado

con la línea base.

A menudo implican aceleraciones que

incluyen acciones especiales.

Requieren un análisis causal para

identificar la causa de la variación.



Organización (Actualizaciones)

Documentación de causas de variación,

razonamiento detrás de las acciones

correctivas, y otros tipos de lecciones

aprendidas se documentan en la base

de datos histórica.

Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que según informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cuál sería el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso: A. Quitar recursos de alguna tarea. B. Hacer más tareas en forma concurrente. C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas. D. Eliminar algunas tareas del proyecto.
