1. MOTIVACIN LIDERAZGO EMOCIONES Bases del Cambio Rodrigo A.
Cauas E. Psiclogo y Coach
2. Contenidos PRESENTACIN Introduccin a los CAMBIOS cmo se
generan los cambios? La MOTIVACIN el motor de los cambios. Las
EMOCIONES antesala del autoliderazgo. Auto LIDERANDO los cambios
propios...
3. Emocin Motivacin Liderazgo Elementos centrales CAMBIO
Emociones Emociones personales y contagio hacia otros. Motivacin
Los motivos y los tipos de motivacin: extrnseca e intrnseca.
Liderazgo Orientacin del liderazgo y los tipos de toma de
decisin.
4. Cmo se genera un cambio? El experimento de los monos
5. Un grupo de cientficos coloc 5 monos en una jaula, en cuyo
centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de
pltanos.
6. Cuando un mono suba la escalera para agarrar un pltano, los
cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en
el suelo.
7. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la
escalera, los otros lo golpeaban.
8. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar
de la tentacin de la comida.
9. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La
primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente
bajado por los otros, quienes le dieron tremenda paliza. Despus de
algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la
escalera, aunque nunca supo el por qu de tales golpizas.
10. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El
primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un
tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear.
El cuarto y, finalmente, el quinto de los veteranos tambin fue
sustituido.
11. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco
monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra,
continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los
pltanos.
12. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le
pegaban a quien intentaban subir la escalera, con certeza la
respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as. Te
suena conocido?!
13. Quizs se pregunten por qu seguimos golpeando y, por qu
estamos haciendo las cosas de una manera, si tal vez las podemos
hacer de otra
14. Tpicas formas de hacer las cosas No est el jefe. vmonos
antes? Dejmoslo as, nadie se dar cuenta Mndalo as, si total el jefe
no lo lee Eso no est dentro de mi pega Digamos que otra persona fue
el culpable
15. Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
16. Por qu es tan difcil cambiar hbitos?
17. 70% 52,9% 15,5% De los chilenos quiere cambiar un hbito De
los chilenos es capaz de cambiar exitosamente un hbito Dejan el
cambio a medio camino despus del impulso inicialFuente: Centro de
Estudios de Opinin Ciudadana. Universidad de Talca.
18. Los hbitos tienen un fuerte poder adictivo. Estn
fuertemente cableados en el cerebro, que toma mucho trabajo
modificarlos. Est demostrado que en el ganglio basal (zona cerebral
clave en el aprendizaje) se intensifica cuando se aprenden hbitos y
cae cuando se intenta dejarlos. Y se reactiva en forma automtica
cuando el individuo se ve expuesto nuevamente a la recompensa, (el
mal funcionamiento, TOC incapacidad de abandonar un pensamiento o
un patrn de conducta). Para cambiar los hbitos
19. Para cambiar los hbitos UNO A LA VEZ La capacidad
desarrollar un hbito mayores logros de la especie humana. El
cerebro necesita automatizar ciertas acciones cotidianas para
ahorrar energa y ocuparla en tareas importantes (por ejemplo ante
problemas inesperados). Cuando se cambia un hbito, estamos forzando
al cerebro a invertir energa en una accin que antes realizaba
automticamente (esfuerzo adicional para el que la fuerza de
voluntad no es suficiente). Dividir la fuerza de voluntad en
diferentes esfuerzos debilita nuestra capacidad de atenernos a un
plan. 40%
20. NO COMIENCE DE INMEDIATO Paso imprescindible: planificar.
Romper una costumbre implica sacar al cerebro del ritual que
realiza mecnicamente resistindose. Cuando hay plan concreto con
propsitos y fechas se obtienen mejores resultados que quienes se
lanzan al cambio sin planificacin. Se comprob que introduciendo
otra variable a la planificacin, como es la visualizacin, se
obtienen incluso mejores resultados. Se demostr que perseguir metas
cuidadosamente planificadas y el desarrollo de hbitos ms automticos
operan con mecanismos neurolgicos entrelazados. Para cambiar los
hbitos
21. ALEJARSE RECUERDO DEL HBITO Un hbito tiene 3 elementos:
seal, rutina y recompensa. Para cambiar los hbitos Olor Estrs Trago
Seal Tomar cigarrillo Fumarlo Rutina Sensacin Placer Nicotina
Recompensa
22. ALEJARSE RECUERDO DEL HBITO Sensacin de bienestar: la
entrega dopamina, responsable de la recompensa en nuestro cerebro.
Pero la dopamina no slo se liga al placer, sino que tambin a la
consolidacin de la memoria. (Adiccin al hbito) La dopamina tambin
controla toma de decisiones y nos conduce a elevar el placer a
travs de conductas que asociamos con ste. Por esta memoria
inconsciente el hbito se ve reforzado por el recuerdo, aun cuando
conscientemente queramos cambiarlo. Para cambiar los hbitos
23. QUE NO SEA EN SOLITARIO Muchos cambio se hacen a partir de
una tragedia personal. Una cantidad similar lo hace tambin sin
darse cuenta. La razn? Pertenecan a grupos que las haban empujado
al cambio. Los hbitos se contagian Investigadores de Harvard y de
California, analizaron cuando un amigo de un participante se volva
obeso, ste tena 57% ms de posibilidades de ganar peso. Cuando lo
mismo ocurra entre amigos cercanos, la posibilidad aumentaba en
171%. El apoyo social restringe la ansiedad que sentimos al
enfrentar un giro radical o nuevo (U. de Utah). Reduce los niveles
de cortisol. Para cambiar los hbitos 30%
24. INTENTE UNA Y OTRA VEZ Para cambiar los hbitos
25. INTENTE UNA Y OTRA VEZ Para una nueva conducta, el cerebro
necesita repetirla. (18 y 254 das dependiendo de la dificultad). El
poder de la repeticin. Un nuevo hbito requiere de seguir
repitindose para su permanencia. Si no ha repeticin, despus de 30
min. Se pierde un 25%, luego de 2 semanas un 60% y post 11 meses un
73% Personas a dieta, por ejemplo, sienten que el esfuerzo no vale
la pena una vez que han cedido a una pequea tentacin, por lo que
terminan abandonando todo el plan. Pero, al entender que en algn
momento se va a fallar, se reduce enormemente la ansiedad frente a
la posibilidad del fracaso absoluto. Para cambiar los hbitos
20,7%
26. La MOTIVACIN el motor de los cambios Es fcil tener a
alguien atento. Lo difcil es mantener a alguien interesado. Marcelo
Bielsa
27. Diferencia CONCEPTUAL Son las razones por las cuales un
atleta practica determinada disciplina (son ms estables y remiten
al tener) Estado del organismo responsable de la accin de una
cierta actividad en un momento preciso del tiempo (son ms dinmicos
y remiten al estar) MOTIVOS MOTIVACIN
28. Tipos de MOTIVACIN MOTIVACIN Extrnseca Intrnseca
29. Las personas se implicarn en la tarea por el placer y
satisfaccin que conlleva realizar las tareas, sin importar el
beneficio externo de stas. Motivacin INTRNSECA
30. Las personas motivadas extrnsecamente realizarn la
actividad por sus consecuencias, ya que, la tarea por s misma no es
percibida como reforzante. Motivacin EXTRNSECA
31. Motivacin CLAVES INTRNSECA Ms dura Verdadera Menos cambios
Est hasta final Fortalecerse EXTRNSECA Dinmica Apoya la otra Menos
cambios No abusar Momento clave
32. Las clulas espejo
33. 1. Las emociones estn a la base de nuestro comportamiento
diario 2. Estamos programados para contagiarnos y contagiar
emociones 3. Transmitimos emociones de manera consciente e
incosnciente (lenguaje no verbal) 4. Esto se produce por las
neuronas espejo (imitacin consciente e incosnciente) 5. El grupo
nos da proyeccin y multiplica las posibilidades de supervivencia.
Desarrollo EMOCIONES POSITIVAS
35. 1. La palabra NO libera cortisol en nuestro cerebro (estrs
y alerta). 2. La palabra SI libera dopamina (bienestar y apertura).
3. Capacidad humana de comunicacin est en el lbulo frontal, que
procesa la memoria de trabajo. 4. Memoria de trabajo con solo 4
ideas!!! (que retiene por 20 a 30 segundos). 5. Existencia palabras
negativas cerebro lo interpreta como algo malo y activa el sistema
de defensa. Tips AUTODILOGO
36. 1. Por cada idea o frase negativa, debemos ser capaces de
entregar entre 3 y 5 positivas para balancear el efecto. 2. Lo
negativo no debiera ir ni al comienzo ni al final de la idea o del
pensamiento: efecto sandwich. 3. Convrsese lentamente, esto ayudar
a su memoria de trabajo a procesar todo de manera real. 4. Busque
palabras de su propio diccionario que re signifiquen tranquilidad,
relajacin, esfuerzo, etc. 5. Asocie palabras a lugares del
recorrido (importancia revisarlo antes): anclajes. Tips
AUTODILOGO
37. Auto LIDERANDO los cambios propios
38. Constructos CENTRALES LDER Orientaciones del liderazgo Toma
de decisiones Relacin Tarea Autoritario Autocrtico Delegativo
Participativo
39. Protegen interacciones sociales positivas y un ambiente
cmodo al interior del grupo. Desarrollo relaciones interpersonales
entre l y los liderados y entre los propios liderados. Lnea abierta
de comunicacin con sus liderados. Preocupacin por los aspectos
extra laborales. Orientacin a la RELACIN
40. Mente puesta en la ejecucin del trabajo. Observacin
satisfaccin objetivos trazados en el da a da. El centro de atencin
est puesto en rendimiento y productividad del grupo. Hay una mayor
preocupacin por el aumento del rendimiento laboral. Existe una
menor relacin social con los liderados. Orientacin a la TAREA
41. Estilo Autoritario: Las decisiones siempre las toma el
entrenador. No incluye consulta a los jugadores. Estilo Autocrtico:
Las decisiones finales las toma el entrenador. Incluye la consulta
a uno o ms jugadores. Estilo Delegativo: El entrenador deriva las
decisiones en uno o ms componentes del equipo deportivo. Estilo
Participativo: El entrenador en conjunto con sus deportistas toman
las decisiones. Estilo TOMA DE DECISIONES
42. nfasis en la tarea o comportamiento directivo Dirigir al
grupo, definiendo el rol de los miembros, e instruyendo respecto a
qu, cmo y cundo realizar las tareas. Liderazgo BIPOLAR nfasis
relacin o comportamiento apoyo Brindar apoyo emocional y
motivacional a los liderados, escuchndolos y facilitando el
desarrollo de consenso.
43. Hersey y Blanchard, 1982 Implica un liderazgo flexible que
se adece a las necesidades de los seguidores. Liderazgo
SITUACIONAL
44. Hersey y Blanchard, 1982 El lder debe diagnosticar el grado
de desarrollo de los liderados: conocimiento de la tarea y grado de
motivacin. Su comportamiento del debe ajustarse a cada realidad y
necesidad momentnea del liderado. Beneficios: liderados crecen en
responsabilidad y autonoma. Se optimizan resultados laborales
atendiendo a la necesidad requerida. Se genera madurez en los
liderados: capacidad (madurez laboral) y voluntad (madurez
psicolgica) para poder asumir la responsabilidad de guiar su funcin
laboral. Liderazgo SITUACIONAL
45. Emd Chile @EMDChile Magster Medicina y Ciencias del Deporte
Mster Psicologa de la Actividad Fsica y del Deporte Diplomado en
Gestin Marketing en Organizaciones Deportivas Email:
[email protected] Rodrigo Cauas Esturillo