s07 Diseño Organizacional y Dirección

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GESTIÓN Y DESARROLLO DE SOLUCIONES TELEMÁTICAS

ESPECIALIZACIÓN EN TELEMATICA

Universidad del Cauca

Facultad de Ingeniería Electrónica y Telecomunicaciones

Instituto de Postgrado en Electrónica y

Telecomunicaciones

Universidad Autónoma de Occidente

Escuela de Postgrados

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GESTIÓN Y ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL

La Función de Diseño Organizacional

Concepto• Se refiere a la asignación, agrupación y

relacionamiento de las personas con losrecursos y la tecnología para formar sistemasque permitan implementar la estrategiaorganizacional.

• Las dos preguntas claves del diseñoorganizacional están referidas a– Cómo dividir las actividades y asignar recursos y

tecnología?

– Cómo coordinar las actividades?

• La resultante del Diseño Organizacional es laestructura que determina la OrganizaciónFormal, que debe realizar y corresponder con laestrategia, los objetivos y la Misión.

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Organización Formal• Necesaria porque la organización actúa como un

todo y no como la suma de partes.

• La organización formal permite alcanzarresultados que de otra manera seríaninalcanzables.

• La organización formal facilita comunicar a losmiembros de la organización lo que se espera deellos.

• Facilita el conocer los canales de comunicación yla ubicación de la información necesaria para latoma de decisiones.

• Facilita la identificación de las actividades clavesy las de apoyo para realizar la estrategia y lograrlos objetivos organizacionales.

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Organización FormalEl diseño de la organización formal establece:

• Las actividades que se deben realizar.

• Quién es responsable de cada actividad.

• Con quiénes se deben realizar las actividades.

• A qué personas se debe informar.

• Quién lo informa a uno.

• Con que personas se debe consultar.

• Las líneas de comunicación: quién es emisor, quién es

receptor.

• Qué tanto se debe centralizar o descentralizar la toma de

decisiones.

• Las relaciones entre los distintos cargos.

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Organización FormalLas decisiones involucradas en el diseño organizacional tienen

que ver con:

• División de Actividades: Cuáles son las necesarias, claves o

críticas para implementar la estrategia y cuáles de apoyo para

realizar labores rutinarias (eficiencia y productividad)

• Departamentalización: Cómo agrupar las actividades, tanto

claves como de apoyo. Depende estrechamente de la estrategia

(especialización)

• Centralización o descentralización: Qué tan centralizada o

descentralizada será la toma de decisiones. Depende de múltiples

factores tales como la estrategia, ubicación geográfica, etc.

(coordinación)

• Desarrollo y ajuste: A lo largo de su existencia, la organización

cambia con la estrategia y el M.A.E., la tecnología, el tamaño, etc.

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Organización InformalEs la resultante de las relaciones y socialización que

establecen las personas que ocupan los cargos y

desarrollan las funciones de la organización formal.

Consiste de una “red de relaciones sociales y personales

que surgen espontáneamente a medida que las personas

se asocian con otras y que no han sido establecidas ni han

sido requeridas por la organización formal.”

La organización informal modifica y complementa

la organización formal!

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El diseño organizacional.

• Es la aplicación de conocimientos, creatividad, gustos,

ideas, etc., sobre lo que debe ser una organización desde la

perspectiva formal.

• El diseño involucra factores adicionales y exógenos, tales

como los efectos provenientes del medio ambiente externo,

la tecnología, el tamaño de la organización, la ubicación

geográfica, la estrategia seleccionada, los valores,

creencias, actitudes y fobias del diseñador.

• El diseño organizacional es una actividad permanente

durante la vida de la organización.

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Estrategia y diseño organizacional.

• La idea de que el diseño organizacional corresponde conla estrategia surge de las investigaciones de AlfredChandler:

- Selección de una nueva estrategia

- Aparición de nuevos problemas administrativos

- Disminución en la eficiencia organizacional

- Cambio a una estructura más apropiada

- Mejoramiento de la eficiencia organizacional

• No hay una estructura ideal para cada tipo de estrategia.La estructura influye en la estrategia.

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M.A.E. y diseño organizacional.

M.A.E. estable (pocos cambios tecnológicos, mercadosbien definidos, clientes y proveedores estables):organizaciones mecanicistas.

- Estructura bastante rígida

- División del trabajo y responsabilidades bien definidas

- Toma de decisiones jerárquica y centralizada.

- Comunicación vertical – Instrucciones.

- Lealtad y obediencia.

- Canales de distribución definidos y estandarizados

- Planes de largo Plazo

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M.A.E. cambiante (cambios en productos, innovacionestecnológicas, cambios en valores y comportamiento declientes): organizaciones orgánicas u organicistas.

- Estructura flexible

- Trabajo por proyectos y equipos

- Control y autoridad distribuida

- Comunicaciones horizontales - Información

- Toma de decisiones descentralizada

- Procesos diversos y flexibles

- Distribución cambiante

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Organización

Orientada al mercado

Organización

Orgánica

Organización

Mecanicista

Organización Orientada a

la tecnología

Mer

cad

os C

am

bia

nte

Est

ab

le

Estable CambianteTecnología

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Concepto de Estructura.

Resultado del diseño organizacional.

• Mintzberg: Medios formales y semiformales que laorganización usa para dividir y coordinar el trabajo yestablecer patrones estables de comportamiento.

• Hall: La estructura tiene tres funciones:

– Producir resultados organizacionales y lograr losobjetivos.

– Minimizar la influencia de las diferencias individuales.Las personas se adaptan a la estructura.

– Medio para la toma de decisiones y realización deactividades

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Concepto de organigrama.• Representación gráfica de la estructura

organizacional, ilustrando:

– Nombre del cargo

– Identificación de la actividades

– Relaciones formales

– Líneas de comunicación

– Ubicación relativa

– Niveles de toma de decisión

Gerente

Jefe

Finanzas

Jefe

producción

Jefe

Ventas

Contabilidad Mantenimiento Publicidad

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Organigrama.• Ventajas:

– Forma de comunicación

– Muestra quién te informa y a quién informas.

– Ayuda para la ubicación e integración del personal.

– Ayuda en solución de conflictos jurisdiccionales.

• Desventajas:– No toma en cuenta las personas.

– No informa en detalle sobre las actividades.

– No ilustra sobre las implicaciones del poder.

– No muestra las comunicaciones informales.

– No ilustra sobre las relaciones interpersonales.

• Se complementa con manuales de procedimientos yfunciones.

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Departamentalización• Agrupación de las actividades en departamentos

como unidades identificables, administrables yespecializadas. Diferenciación y orientación.

• Para qué? Mintzberg:– Coordinar el trabajo

– Establecer jerarquía y autoridad formal

– Identificar responsabilidades

– Compartir recursos

– Establecer líneas formales de comunicación

– Establecer indicadores de resultados.

• Estimula y facilita la coordinación en cadadepartamento y crea problemas de coordinaciónentre departamentos.

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Departamentalización por funciones• Se agrupan las actividades comunes y

homogéneas. Naturaleza del trabajo

• Recomendada en organizaciones pequeñas ymedianas o poco diversificadas, M.A.E. estable.– Forma lógica de agrupar actividades

– Facilita especialización funcional

– Mayor eficiencia

– Control centralizado

– Desarrolla competencias distintivas

– Facilita capacitación

Dificulta coordinación entre departamentos

Difícil comunicación

Responsabilidad por resultados en la gerencia.

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Departamentalización por productos

• Recomendada en organizaciones diversificadasen productos, innovadoras o el MAE cambiante.

• Todas las actividades necesarias para unproducto se integran en un Departamento– Facilita el enfoque del departamento.

– Responsabilidad descentralizada

– Comunicaciones fáciles sobre el producto.

– Recursos concentrados

Duplicidad de esfuerzos y recursos

Mayor cantidad de personal especializado

Comunicaciones entre departamentos más difíciles.

Control de sólo actividades de apoyo a nivel de la altadirección.

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Departamentalización por Clientes• Recomendada para organizaciones de servicios

diversificados

• El objetivo es satisfacer integralmente los requerimientosdel cliente.– Responsabilidad descentralizada

– Flexibilidad en objetivos y ajuste a requerimientos de clientes.

Coordinación difícil e ineficiencia de recursos.

Departamentalización geográfica• Recomendada para organizaciones grandes con operación

en zonas geográficas dispersas.– Adaptable a necesidades regionales

– Responsabilidad descentralizada

Difícil control y coordinación

Costosa

Duplicación de esfuerzos y recursos.

Difícil capacitación.

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Departamentalización por proyectos

• Proyecto: Conjunto de actividades relacionadas paralograr el resultado de un trabajo.

• Reúne el personal y recursos de las diversas áreasfuncionales bajo una coordinación ó jefatura.

• Recomendada para MAE cambiante, organizacionesinnovadoras.– Concentración de esfuerzos

– Facilita comunicación e información entre especialistas.

– Responsabilidad desconcentrada

– Flexibilidad alta

Comunicación difícil

Coordinación difícil

Dificultad en la retención de personal

Control descentralizado

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Tipos de Estructura.• Estructura Lineal: Utilizada en organizaciones pequeñas.

Cada departamento en el mismo nivel es una unidad completae independiente. La jerarquía es vertical.

–Sencilla y fácil de comprender

–Decisiones jerárquicas

–Fácil comunicación

–Responsabilidad definida

Falta consejo de expertos

Recargo de funciones en jefes

Rígida e inflexible

Coordinación y trabajo en equipo limitados

• Puede derivar en una estructura línea - staff

Operario Operario

Jefe Producción

Vendedor vendedor

Jefe Ventas

Empleado Empleado

Jefe Finanzas

Gerente Propietario

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Tipos de Estructura.• Estructura por Divisiones: Organizaciones diversificadas o

dispersas geográficamente. Unidades con alta autonomía,

recursos y personal suficiente. Cuenta con departamentos

centrales de apoyo.

– Estrategia en divisiones

– Responsabilidad delegada

– Enfoque en productos o regiones

Duplicidad de servicios

Trabajo en equipo difícil

Vicepresidente

Administrativo

Vicepresidente

Apoyo Operativo

División A División B División C

GerenteGeneral

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Tipos de Estructura.

• Estructura Matricial: Integrar las necesidades funcionales yla de proyectos o productos. Desarrolla una combinaciónde organización horizontal para proyectos y unaorganización vertical para funciones.

• Utilizada en organizaciones muy diversificadas einnovadoras. Surgió en organizaciones de alta tecnología(aeroespacial).

• MAE de cambio rápido y drástico. Fuerte competencia.

• Puede integrar una tercera dimensión (geográfica).– Facilita integración de especialistas

– Flexibilidad Horizontal

Costosa y difícil de coordinar.

Control compartido.

Capacitación difícil.

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Responsabilidad, Autoridad y Poder

• Responsabilidad: Se refiere a las actividades,funciones, decisiones propias del cargo.

• Autoridad: Poder institucionalizado para tomardecisiones en relación con las actividades del personal asu cargo.– Concedida por la posición en la organización (arriba – abajo)

– Concedida por la aceptación (abajo – arriba)

• Poder: Habilidad de lograr que se realicen las cosas enla forma que uno quiere. Es un resultado de las relacionesinterpersonales y grupales.- Poder legítimo - Posición

- De recompensa – Reconocimiento

- De coerción

- Carismático – Liderazgo

- Experto – Conocimiento

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La Función de Dirección

Concepto• Comprende el motivar y guiar a las personas,

para que, utilizando los recursos asignados y latecnología, logren que los subsistemas puedanimplementar la estrategia seleccionada paraobtener los objetivos y la misión de laorganización.

• La función de dirección comprende lamotivación, el liderazgo y las comunicaciones.

• La función de dirección no es sólo un problematécnico o de conocimiento; Debe considerar elcomportamiento de las personas en el trabajo enel marco de las interacciones del sistema social(personas, grupos) con el sistema técnico(naturaleza del trabajo)

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Concepto• En las organizaciones, como producto de las reacciones de las

personas al trabajo que realizan o al medio ambienteorganizacional en el que trabajan, se identifican comúnmente losproblemas siguientes:

– Falta de motivación del personal.

– Falta de identificación con el trabajo que realizan y con laorganización en la que trabajan.

– Problemas de cambios tecnológicos.

– Problemas en las comunicaciones.

– Conflictos entre grupos.

– Problemas de ausentismo.

– Desconfianza entre grupos.

• La labor primordial de los administradores, en relación con lafunción de dirección, es satisfacer las necesidades del personalmientras se logran los objetivos organizacionales.

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Aspectos Macro y Micro organizacionales.• Motivación, Liderazgo y Comunicaciones son el objeto

de estudio de un campo denominado “comportamiento

organizacional”.

• El comportamiento organizacional busca establecer en

que forma se afecta el comportamiento de los individuos y

los grupos dentro de las organizaciones. Micro

Organizacional

• Macro Organizacional, tiene interés y estudia lo que sucede

en la Organización como un todo y no considera lo que

sucede a nivel individual y grupal. Teoría Organizacional.

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La implementación de la estrategia.

• La implementación de la estrategia organizacional, objetivode la función de dirección, tiene un significado diferentepara los miembros de la organización según su ubicaciónen la jerarquía: La alta dirección está más interesado en losresultados de su implementación que en los medios paralograrlos. La dirección media debe lidiar con la expectativasobre los resultados proveniente de la alta dirección y conlas expectativas de satisfacción de sus necesidades delpersonal a su cargo, como compensación por sucolaboración.

• La implementación de la estrategia, es por tanto, un campopermanente de negociación en el ámbito de interesesgrupales e individuales.

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El medio ambiente interno.

• El M.A.I. o clima organizacional consiste en una serie decaracterísticas propias de una determinada organización,que pueden ser percibidas por sus miembros, queinfluencian y afectan la forma como la organización tratacon sus integrantes y con el medio ambiente externo.

• Las características pueden ser percibidas en términos de:

– Grado de autonomía que se permite a los miembros.

– Grado de formalización organizacional.

– La forma de recompensar los comportamientosaceptables.

– Los valores que se reconocen como aceptables.

– El proceso de toma de decisiones.

– El grado de participación del personal.

– El grado de conflicto y la administración del conflicto.

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Comportamiento Individual y Grupal.

• Las personas no tienen el mismocomportamiento cuando actúan individualmenteque cuando lo hacen en grupo. Los grupospresionan, sancionan o gratifican.

• Las personas se agrupan para satisfacer susnecesidades sociales, por sensación deseguridad y protección, para obtener prestigio opara satisfacer necesidades de autorrealización.

• Los grupos exigen de sus miembros que seobedezcan las normas del grupo, que se aceptenlas sanciones del grupo y que las personassacrifiquen sus objetivos personales por losobjetivos del grupo.

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La motivación del personal.

• La palabra motivación viene del Latín“movere” que significa mover.

• Sin embargo una definición más completadice que motivación es una serie deprocesos individuales que estimulan unaconducta para beneficio propio, colectivoó laboral.

• La desmotivación o falta de motivacióndel personal se señala como causa de ladisminución de la productividad, bajacalidad, incumplimiento de planes, etc.

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• Las preguntas, desde la administración. por esteproblema van en el sentido de cómo aumentar lamotivación del personal, cómo lograr mayordinamismo en el trabajo, como lograr una actitudpro-activa que trascienda la rutina y la función?.

• Las respuestas de la teoría administrativa, desdelos estudiosos del comportamiento humano,apuntan a la satisfacción de necesidades.

• Las necesidades producen motivos o impulsosque nos conducen al logro de objetivos o metas.Los motivos son los que producen la acción.

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• Byars sostiene que las necesidades soncausadas por deficiencias que tienen laspersonas, sean físicas o sicológicas.

• Tossi y Carrol dicen que una necesidad existecuando una persona determina que el estadoactual en el que se encuentra no es en el quedesea estar.

• En conclusión, se plantea que las personasadoptan diferentes comportamientos parasatisfacer las necesidades y que loscomportamientos están orientados haciaobjetivos.

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• Porqué se debe motivar al personal? Acaso los empleados no quieren lograr resultados?

• Los Administradores saben que deben lograrresultados, pues es lo que la organización esperade ellos. Para lograrlo deben contar con lacooperación del personal.

• El personal, incluyendo los administradores,también quiere lograr los resultados, perotambién espera satisfacer sus necesidades.

• Los problemas exógenos a la organización yaquellos internos que afectan a las personas,generan necesidades y por lo tanto objetivospersonales que compiten con losorganizacionales. Por ello es necesario motivar alpersonal.

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• Keith Davis:

Cuando una máquina comienza a funcionardeficientemente se llama a un mecánico para quela revise y encuentre el por qué de su malfuncionamiento. El mecánico busca por qué lamáquina no funciona en forma adecuada,encuentra la causa del problema y deja a lamáquina funcionando adecuadamente. Cuandouna máquina se daña la gente no se pone a darlepuntapiés ni a gritarle por que se daño en esepreciso momento, ni se la aceita o engrasa porque sí, ni se le cambian repuestos al azar, sinoque se llama a alguien que sepa de esa clase demáquinas para que encuentre la causa del daño yla repare.

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El proceso de motivación.• Richard Steers define la motivación como lo que

proporciona energía, dirige y mantiene elcomportamiento humano.

– La motivación representa una fuerzaenergética que impulsa a las personas a obrarde forma determinada.

– Este impulso está orientado hacia metas uobjetivos.

– El concepto se entiende mejor en unaperspectiva de sistemas: Hay que examinar lasfuerzas que existen dentro de las personas yen el medio ambiente en el que operan y queproporcionan una retro-información que sirvepara reforzar su dirección e intensidad.

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El proceso de motivación.

1

Necesidades, deseos y

expectativas que producen

un estado de desequilibrio

interno.

2

Comportamiento o

Acción

3

Metas u

Objetivos

4

Retro-información

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Teorías de Motivación.• Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.

Necesidades Fisiológicas

(Bienestar Físico)

Necesidades de Seguridad

(Protección)

Necesidades Sociales o de Aceptación

(Aprobación)

Necesidades de Reconocimiento

O de estimación del YO

(Autoestima)

Necesidades de

Autorrealización

(Desarrollo

Personal)

Necesidades

Secundarias

Necesidades

Primarias

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Teorías de Motivación.

Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. (década 1940)

• McGregor la presenta en los años 1960.

• Una necesidad satisfecha no es un factor motivador.

• Las necesidades primarias deben satisfacerse antes quelas secundarias sean factores motivadores.

• Existen más formas de satisfacer las necesidadessecundarias que para las primarias.

• No existe evidencia del orden jerárquico de los tipos denecesidades en términos de su satisfacción.

• El orden jerárquico de las necesidades no es de aplicaciónuniversal.

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Contribuciones de la jerarquía de Abraham Maslow.

• Reconoce que es responsabilidad de gerentes yadministradores generar un clima organizacional apropiadopara que los empleados puedan satisfacer susnecesidades.

• A medida que se satisfacen, en un alto grado, lasnecesidades fisiológicas, de seguridad y sociales, esresponsabilidad de los gerentes y administradores crearlas condiciones para la satisfacción de las necesidades dereconocimiento y autorrealización.

• Generó una serie de investigaciones y modelos que hantratado de explicar el fenómeno de la motivación delpersonal en las organizaciones.

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Teoría Motivación - Higiene de Frederick Herzberg.

• Satisfacción e insatisfacción no son opuestos, sinovariables paralelas e independientes.

• Lo opuesto a la satisfacción es la no satisfacción y loopuesto a la insatisfacción es la no insatisfacción.

• Los factores motivadores se relacionan con la satisfaccióno la no satisfacción en el trabajo, y provienen del trabajo ensí.

• Los factores higiénicos o preventivos se relacionan con lainsatisfacción o la no insatisfacción en el trabajo, yprovienen del medio ambiente en el que se desarrolla eltrabajo.

Satisfacción No Satisfacción

No Insatisfacción Insatisfacción

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Teoría Motivación - Higiene de Frederick Herzberg.

• Factores motivadores:

– Oportunidad de lograr y conocer los resultados.

– Reconocimiento por los objetivos logrados.

– Interés por el trabajo en sí.

– Asignación creciente de responsabilidad y autoridad.

– Oportunidad de ascenso.

– Posibilidad de desarrollo y capacitación personal.

• Factores Higiénicos o preventivos:

– Políticas y normas de la organización.

– Tipo de supervisión recibida.

– Condiciones de trabajo.

– Salarios.

– Vida personal.

– Posición o status.

– Relaciones interpersonales con los jefes.

– Estabilidad en el trabajo.

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Contribuciones de la Teoría de Frederick Herzberg.

– Es bastante simple de entender y fácil identificar losfactores.

– Las recomendaciones para mejorar el desempeño sonclaras. Para un desempeño superior los gerentes debenproporcionar factores higiénicos para que las personasse concentren en su trabajo.

– La clave está en el “enrriquecimiento del trabajo”: untrabajo con sentido para quien lo realiza, queproporcione logros, reconocimiento, mayoresreesponsabilidades, progreso y desarrollo personal.

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Teorías de Motivación.Teoría de las necesidades de logro, poder y afiliación de DavidMcClelland.– Necesidad de logro: Comportamiento hacia la competencia con

un estándar de excelencia.

• Deseo de asumir la responsabilidad personal para encontrarsoluciones a los problemas.

• Tendencia a fijarse metas relativamente difíciles y asumirriesgos calculados.

• Interés único por la tarea y su realización.

– Necesidad de Poder: dirigir y controlar aquello que les rodea.

• Poder personal: dominio y conquista personal.

• Poder Institucional: Responsabilidad, orden, equidad,sacrificio.

– Necesidad de afiliación: compañía humana y confianza.

• Deseo de obtener aprobación y confianza de otros.

• Capacidad de adaptación bajo presión.

• Interés sincero en los sentimientos de otros.

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Factores que contribuyen a la motivación.

• Trabajo Retador, creativo, no rutinario.

• Reconocimiento de la labor.

• Participación en las decisiones.

• Oportunidades de ascender en la organización.

• Oportunidades de desarrollo personal.

• Control sobre su trabajo.

• Dinero y otras recompensas económicas.

Factores que dificultan la motivación.

• Creer que lo que motiva al jefe también motiva al personal.

• No reconocer que los factores motivadores cambian.

• Los problemas personales o familiares.

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Las comunicaciones en la Organización.• La comunicación es la herramienta fundamental

del administrador para realizar su labor: dirigir,motivar, liderar, informar.

EmisorMedio y Canal

de comunicaciónReceptor

Recibir

Comprender

Aceptar

Mensaje Mensaje

Ruido

Retro- información

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Las comunicaciones en la Organización.

Auto-Revelación

Relación

Contenido

Apelación

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El liderazgo en las Organizaciones.

Situación

Tareas y Recursos

Estructura Social

y Normas

Historia y Tradición

Objetivos y valoresLíder

Legitimidad

Capacidad

Motivación

Características de

la Personalidad

Definición de

la Situación

Seguidores

Expectativas

Capacidades

Motivaciones

Características de

la Personalidad

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Concepto de Control.

• Es la herramienta de retro-alimentación paradeterminar si la estrategia seleccionadafunciona, detectar las dificultades, medir ellogro de los objetivos y ajustar el sistema demanera general.– Se implementó la estrategia tal como se la diseño?

– Que problemas y dificultades tiene laimplementación?

– Puede implementarse la estrategia?

– Estuvo bien formulada la estrategia?

– Se lograron los objetivos ?

– Los objetivos son realistas?

– Los planes se cumplieron?

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Pasos del Proceso de Control.

Estándar

Med

ida

Comparar

Corr

egir Sistema de

información

50


Gracias!

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