Programma del corso

EsercllaziQrre

~~~~~-'E!:8'!!!~'!i!!'---------b~;;;;;;;;;;;;a----- AJessandra Masciadri

Senior business dew/oper SHL Valeria Arrigoni Rcsponsabile Selezione. Organizzazione e Comunicazione ;"Iema

TNT

furcilaziQrre

----------------tn;;;;;;;;;;:;;;;;:;;;--------1OmellaChinolti MlJ1IL1girrg Director SHL Italy

Cristina Coubetto HR manager, managerial development e training

CSHL, 2011

1

Talent maoagetnent come pnxesso inaegrato . DalIA1ent acquisition allaJent dc'\'elopmenl e su«essron planain&

~----- --------------Kl~~;;;;---"---_1 OmellaChinotti

MottogiTlg Dirrclor SRt Italy Bnma Clpobialldli

Autosviluppo eotQC stBtegia di 5'\iiupp<t orp.niznUivo HReOrganizationM-u., S..iluppo e Comu,nicazione­

Coaching Svilapp<> e Selezione

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OSHL.2011

• Che COS'e un'organizzazione?

OSHl.2011 4

2

• L'organizzazione e uno strumento usato dalle persone per coordinare Ie

proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano 0 apprezzano,

vale a dire per raggiungere i propri obiettivi

• Un'organizzazione euna risposta a, e un mezzo di soddisfazione di, un

bisogno umano

OSHL.2011 .5

Come fa un'organizzazione a creare valore?

Input dell'orgamzzazlOne Processo dl converslOne

deH'orgaolzzazlOne

OSHl.2011 6

3

Perche esistono Ie organizzazioni?

CSHl.2011

Teoria organizzativa. progettazione organizzativa e cambiamento ~~'!!.~~i~~....._..._.._....__....__....__._..._..____..._...._.._..._____._..._..........

Teona orgarHzzatlva

Progcttazlone orgamuatJV3 e Struttura organtZZatlva Cultura crganlzzatlVil

cambfamento organlzzatlvo

OSHL,2011 8

4

L'importanza della progettazione organizzativa e del cambiamento organizzativo

• Affrontare Ie contingenze

• Ottenere un vantaggio competitivo

o Competenze distintive

o Strategia

• Gestire I'eterogeneita

• Promuovere efficienza, rapidita e innovazione

OSHt,2011

Approcci alIa misurazione delI'efficacia organizzativa

Approccio Descrizione Oblettivi da fissare per misurare I'efficacia

Vsluta la capacita Approeclo buato dell'organizzazione di sulle Flsorse acqulsn, geslire e conlroIlare

compelenza e risorsa scarse ""tame epreziose

• Ridurre Ucosio <legli input • Acquislre materie prime e collaborator! di alta qualita • Incrementare Ia quota di mercalo • Incrementare iI prezzo dell'azione • Ottenera I'appoggio di stakeholder COme II govemo e gli IImbientalisli • Costruire un network efftcace di relazioni e IllIeanze

Approccio basato sui slstemllnteml

vatuta Ia capacitll dell'organizzazionedi essere innovati'ola e di operare rapidamente e reattivamente

• Ridurre i tempi di decisione • Aumanlare ~ tasso di innovazione dei prodotti • Accrescefe II coordinamenlo e Ia molivazione del dipendentl • Ridurre iI conflitto • Ridurre II time-to-market

Vatuta Ia capacitll • Aumanlare Ia qualita del prodotti Approeclo tecnlco dell'organizzazionedi • Rldurre II numero dei difetti

convertire efflC3cemenle Ie • Ridurre I costl di produzione competenze e Ie risorse in • Migliorare il customer service benieservizi • Ridurre i tempi di consegna ai dienti

OSHl, 2011 10

5

Problemi fondamentali di progettazione organizzativa

1. Differenziazione - orizzontale e verticale

2. Equilibrare differenziazione e integrazione

3. Equilibrare accentramento e decentramento

4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco

Strutture organizzative meccaniche e organiche

OSHL.2011 11

1. Differenziazione

• Differenziazione: processo mediante il quale un'organizzazione alloca

persone e risorse ai diversi compiti e definisce Ie relazioni operative e di

autorita che Ie consentono di raggiungere i suoi obiettivi - divisione del

lavoro

o Organizzazione semplice - differenziazione bassa

o Organizzazione complessa - differenziazione e divisione dellavoro elevata

o Ruolo organizzativo: insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi

richiesti a una persona dalla posizione che occupa in un'organizzazione

o AutoritA e controllo: potere di responsabilizzare Ie persone sulle loro azioni e

di prendere decisioni su come investire e utilizzare Ie risorse

dell'organizzazione

OSHL.20tt 12

6

Sotto - unita organizzative

o Funzlone: sotto-unitill composta da un gruppo di persone messe a lavorare

insieme, che possiedono competenze simili 0 usano 10 stesso tipo di

conoscenze, strumenti 0 tecniche per fare illoro lavoro

o Dlvisione: sotto-unita composta da un insieme di funzioni 0 dipartimenti che

condividono la responsabilitill di produrre un determinato bene 0 servizio

@SHL. 2011 13

Tipologia di funzioni (es. azienda di produzione)

o Funzioni di supporto:

• Acquisti, vendite, marketing, pubbliche relazioni, affari legali

o Funzioni di produzione:

• Operations di produzione, controllo di produzione controllo di qualitil

o Funzioni di manutenzione

• Personate, engineering, custodiaiambiente

Q Funzioni adattive:

• ricerca e svlluppo (R&S), ricerche di mercato, pianificazione a lungo termine

o Funzioni manageriali

• Acquisizione di risorse, investimento di risorse. controllo delle risorse

II) SHL, 2011 l4

7

Differenziazione verticale e orizzontale

• Gerarchia: classificazione delle persone in base alia posizione,

all'autorita e allo status

• Differenziazione verticale: modo in cui un'organizzazione progetla la

propria gerarchia di autorita e crea relazioni di riporto per co/legare ruoli

organizzativi e sotla-unita

• Differenziazione orizzontale: modo in cui un'organizzazione raggruppa

i compiti in ruoli. e i ruoli in sotlo-unita (funzioni e divisioni)

Primo problema escegliere iI giusto grado di differenziazlone

orizzontale e verticale

@SHl, 2011 15

2. Equilibrare differenziazione e integrazione

• La specializzazione limita la comunicazione tra sotla-units e impedisce

lora di apprendere "una dall'altra

• Organizzazioni cercano modalita nuove e pill efficaci per promuovere la

cooperazione, iI coordinamento e la comunicazione tra Ie diverse sotto­

unita

Secondo problema e trovare un equilibrio appropriato tra

differenziazione e integrazione e usare del meccanismo Integrativl

adeguati

CSHL.2011 16

8

Integrazione e meccanismi integrativi

• Integrazione: processo di coordinamento di vari compiti. funzioni e

divisioni in modo che operino sinergicamente

Approccio Oescrizione

Gerarchla dl La classlficazione gerarchica del dipendenli crea integrazione specificando autorita chi riporta a chi

Contatto dlretto I manager si riuniscono per coordinare I'attivitll

Ruoll dI Un determinato manager hill fa responsabilitil di coordinare Ie attivita collegamento interfunzionali

TlI$kforce I manager si riuniscono in comitati temporanei per coordinare Ie attlvita intetfunzionali

I manager si riun"'Ciscono--regol-'-a-rmen-t~ein comitati permanenti per coordinare Ie attivita

Tum

Ruolodi SI crea un nuovo ruoIo per coordinare Ie attivita di due 0 piU funzioniIntegrazlone

--_........._----_.....

Reparto dI Si crea un nuevo reparto per coordinare Ie attivita di funzioni 0 divisioni .!.~.!!!:!!?'!!..---.-.--....----....--.....-...--...---.-..-.....__...................._...._._._........__..._......._....._....._--_.__....

OSHL. 2011 17

Esempi di meccanismi di integrazione

Ruolo di collegamento

Task force 0 team

Ruolo 0 reparto di integrazione

OSH1.2011 18

9

3. Equilibrare accentramento e decentramento

• Organizzazione accentrata: contesto organizzativo in cui iI potere di

prendere decisioni importanti eappannaggio esdusivo dei manager al

vertice della gerarchia

Organizzazione decentrata: contesto organizzativo in cui il potere di

prendere decisioni importanti sulle risorse dell'organizzazione e awiare

nuovi progetti viene delegata ai manager di tutti i livelli della gerarchia

Terzo problema e trovare un equilibrio appropriato tra accentramento

e decentramenfo del potere decisiona/e

ClSHL.2011 19

4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco

• Standardizzazione: conform ita a modelli 0 esempi specifici - definiti da

insiemi di regole e norme - che si considerano corretti in una

determinata situazione

o Formalizzazione: reg ole scritte

o Socializzazione: norme informali e tacite

• Aggiustamento reciproco: processo tramite iI quale Ie persone

interagiscono per orientare iI processo di decisionale e risolvere i

problemi anzicM impiegare schemi predefiniti -Ie regole di

standardizzazione

Quarto problema e trovare un equilibrio appropriato tra

standardizzazione e aggiustamento reclproco usando II giusto

..._..................__..__......l.i.Y.ell'tgLf9JJ11@/.i.u.f!~ipl1~_fUQ£i.il.llu.f!zi..Q.O'~L__.__..._....._...._.

C)SHL. 2011 20

10

Strutture meccaniche e organiche

• Strutture meccaniche: strutture progettate per indurre Ie persone a

comportarsi con modalita prevedibili e responsabili

• Caratteristiche:

o Specializzazione individuale

• Meccanismi integrativi semplici (gerarchia)

• Centralizzazione

o Standardizzazione

&f*"",I~5 hl­Busine5& resulb CSHL,2011 21

• Strutture organiche: strutture che promuovono la flessibilita per cui i

dipendenti possono awiare il cambiamento e adattarsi rapidamente al

mutamento delle condizioni

• Caratteristiche:

• Specializzazione comune

• Meccanismi integrativi complessi

o Decentramento

• Aggiustamento reciproco

4) SHl., 2011 22

11

••• •••

Relazioni tra compito e molD

Struttura meccanlca: Struttura organica: Specializzazione individuale Specializzazione comune

• Compito

Ruolo

©SHL 2011 23

L'approccio situazionale alla progettazione organizzativa

Incertezza ambientale

Struttura semplice ) ( Struttura complessa

:==========: Bassa differenziazione ) [ Alta differenziazione

~========:::: Bassa inteQrazione ) [ Alta integrazione

;:::=======~( Processo decisionale accentrato I (processo decisionale decentratoJ

'--__S_ta_n_d_a_rd_izzaz_io_n_e ...____ __.....,1 ( A..;Q;;.;Q;;..i_us_t_am_e_n_to_r_e_c..;.ip_roc_o_.J

Struttura meccanica Struttura organica

OSHL2011 24

12

Autorita: come e perche si crea la differenziazione verticale

• La gerarchia risponde all'esigenza di migliorare la capacita di

controllare, di coordinare e motivare Ie persone

• Soglie dimensionali e livelli gerarchici

o Organizzazione verticale: organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli

rispetto alia dimensione complessiva

o Organizzazione piatta: organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto

alia dimensione complessiva

Numero dipendenli

OSHL,2011 25

Scelta del numero corretto di livelli/manager

• Problemi delle gerarchie verticali

o Problemi di comunicazione

o Problemi di motivazione

o Costi burocratici

• II numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando

o Un'organizzazione dovrebbe scegliere iI numero minima di livelli gerarchici

consentito dai suoi obiettivi e dall'ambiente in cui opera

C> SHL, 2011 26

13

Ampiezza della supervisione: span ofcontrol

• Numero dl subordlnati che ognl manager gestisce dlrettamente

• Lo span ofcontrol dl un slngolo manager aumenta all'aumentare del numero dl

dlpendenti, II numero del manager e del livelli gerarchici NON aumenta In proporzione

all'incremento numerico del collaboratori CEO

I

• L'amplezza adeguata dello span of control ecorrelata alia capacita di controllo e

gestione eflicace delle persone

• Capacita di un manager dl supervlsionare e controllare II comportamento del

collaboratori e limitata da due fattori:

• Complesslta del compitl

Q Interrelazlone del compitl

~SHl, 2011 27

Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia .-...-.........-.--.•.--.-..-~.~....-...---...-.....--....- ...-...--..-.-.....~.....--.-.--......-...-.........-.............-...-~..--...-.~............-..

II live110 di differenziazione orizzontale

l La forza dei vincoli informali IIlivelio di differenziazione

IIlivello di decentramento e delle relazioni che esistono verticale e influenzata da: tra i membri

dell' organizzazione 1 IIlivellodi

standardizzazione

--.__....._..._.....-..._•...._............................--...._........-...- ..--...- ..- .........--...~.-.-..................-....,................_........_.....-...­

hI'Pt9pitinltlbcfJ'U.<f5 &$.i~res\llts C>SHL, 2011 28

14

La progettazione della struttura organfzzativa

• Struttura funzionale

o Un'organizzazione che raggruppa i dipendenti in base aile competenze e

I'expertise che hanno in comune, oppure perch€! utilizzano Ie stesse risorse

o La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale

l'mpk inuIbg­5 hi' Busineli!ilre.sull.$ @SHl.2011 29

Vantaggi e problemi della struttura funzionale

• Vantaggi

o Accrescere specializzazione e la produttivita, aumentare 10 scambio di

conoscenza e I'apprendimento

o Supervisione reciproca tra i dipendenti e regolare comportamenti

• Problemi di controllo

o Crescita complessita (aumentano prodotti e domanda)

o Comunicazione

o Misurazione

o Ubicazione

o Problemi legati al cliente

o Problemi strategici

(0 SHL, 2011 30

15

Dalla struttura funzionale alIa struttura divisionale

• Quando I'organizzazione cresce, deve sviluppare molti prodotti e in

tempi rapidi, ha bisogno di una struttura pill complessa

• II passaggio a una struttura pill complessa e basata su 3 scelte

progettuali:

Q Accrescere la differenziazione verticale

Q Accrescere la differenziazione orizzontale

Q Accrescere I'integrazione

OSHL,2011 31

Struttura divisionale

• Struttura che raggruppa Ie funzioni a seconda delle esigenze specifiche

dei prodotti, dei mercati 0 dei clienti

• Struttura divisionale per prod otto (tipologia 1)

Q rprodotti (beni 0 servizi) sano raggruppati in una sene di divisioni separate, in

base agli aspetti che Ii accomunano 0 Ii differenziano allo scopo di accrescere il

controllo

Q 3 soluzioni organizzative:

• Struttura divisionale per prodotto

• Struttura mullidivisionale

• Struttura struttura a team di prodotto

OSHl,2011 32

16

Struttura divisionale per prod otto

• Struttura divisionale per prodotto: un set accentrato di funzioni di

supporto soddisfa Ie necessita di tutte Ie linee di prodotto

POM: Pnxtud DMsion Manager

OSHL,2011 33

Struttura multidivisionale

• Struttura multidivisionale: a ciascuna delle divisioni di prodotto viene

assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte Ie

funzioni diventino autosuffidenti

Direttori corporate

Direttori di divisione

Direttori di funzione

Funzioni di Funzioni eli Funzioni di Funzioni di supporto supporto supporto supporto

OSHl.,2<l11 34

17

Vantaggi e svantaggi della struttura multidivisionale

• Vantaggi

o Maggiore efficacia organizzativa

o Grado pill alto di controllo

o Crescita profittevole

o Mercato intemo dellavoro

• Svantaggi

o Gestione del rapporto sede corporate-divisioni

o Problemi di coordinamento fra Ie divisioni

o Prezzi di trasferimento

o Costi burocratici

o Problemi di comunicazione

Ptupk inMligmcl!5hi' Busine55 resullli OSHL,2011 35

Strutture a team di prodotto

• Struttura a team di prodotto: incrocio tra struttura divisionale per

prod otto e quelle multidivisionale

• Esperti che si occupano delle funzioni di supporto vengono riuniti in una

serie di team di sviluppo che si specializzano per soddisfare Ie necessita

di un determinato tipo di prodotti

PTM Product team Manager

OSHL.2011 36

18

Struttura divisionale (tipologia 2): struttura geografica

• Struttura divisionale per zona geografica (2): Ie divisioni sono

organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera

I'organizzazione

"---""1-'0 Atlil/itadi 1------; Attil/ita di 0

zona zona .-0

DNegozi

OSHL.2011 37

Struttura per segmenti di mercato (3)

• Struttura per segmenti di mercato (3): abilita e competenze funzionali

sono in linea con Ie necessita di prodolto dei diversi segmenti di

clientela

Divisione commerciale

Divisione Divisione consumer pubblico

Divisione corporate

CSHL,2011 38

19

Struttura a matrice

• Le persone e Ie risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso

tempo: per funzione e per prod otto

• Adatta aile organizzazioni che hanno necessita di realizzare prodotti

nuovi 0 tecnicamente sotisticati nell'ambito di mercati che mutano

eSHl.2011 39

Organizzazione a rete (network) e boundal)'less

• Organizzazione a rete: organizzazione stringe accordi 0 contratti con

altre organizzazioni affinche svolgano determinate attivita funzionali di

creazione del valore

• La boundaryless organization (organizzazione dai contini deboli): una

serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer­

aided design e di videoconferenza

CI SHL. 2011 40

20

BACKUP

OSHl. .2011 41

• 2 studi sulla progettazione organizzativa situazionale:

• Lawrence e Lorsch

• Burns e Stalker

@SHl, 2011 42

21

Esercizi

• Organizzazioni: concetti base

Q Pagina 22

• Problemi fondamentali di progettazione organizzativa

o Pagina 108

• Progettare la struttura organizzativa: autorita e controllo

Q Pagina 133

• La progettazione della struttura

organizzativa:specializzazione e coordinamento

Q Pagina 165

C SHl. 2011 43

22