tài liệu marketing

Tài liệu Marketing.net

Lời mở đầu

***********

Hơn nửa thập kỷ 90, Việt nam đã có những chuyển biến rõ rệt và

đạt được những thành tựu phát triển khá nhanh về kinh tế và Thương mại.

Trong vài năm trở lại đây, dưới ảnh hưởng của khủng hoảng tài

chính khu vực và châu lục, hệ thống kinh tế, thương mại trên toàn thế giới

nói chung và Hà nội nói riêng đã có phần chững lại. Những đặc trưng của

nền kinh tế thị trường chuyển đổi thiếu đồng bộ đã gây ra những áp lực

lớn đến hệ thống kinh doanh. Mặt khác, xu thế không thể đảo ngược của

tiến trình hội nhập kinh tế và thương mại với khu vực và thế giới cũng

đang đặt ra những thách thức to lớn với các doanh nghiệp trong nước phải

đẩy nhanh công cuộc cải cách doanh nghiệp, tiếp tục đổi mới tổ chức và

hoạt động theo hướng tiếp cận các mô hình chuẩn mực, thông lệ quốc tế

đã được thử thách và đã chứng tỏ tính hữu hiệu. Một trong những mũi

nhọn của tiến bộ khoa học công nghệ Thương mại nhằm đáp ứng những

đòi hỏi và thách thức trên là phát triển nghiên cứu và triển khai tổ chức

nghiệp vụ Marketing ở các doanh nghiệp, các công ty kinh doanh nói

chung và công ty thương mại nói riêng. Thực tiễn cho thấy ở nước ta và

các nước trong khu vực những năm vừa qua, nếu các công ty chỉ tập trung

vào giải quyết các vấn đề về tiềm lực tài chính, sản xuất và công nghệ, về

thị trường đầu vào là chưa đủ mà cần thiết và đặc biệt quan trọng phải tổ

chức hợp lý và phát huy tối đa và hiệu quả phối thức Marketing – mix mới

cho phép các Công ty đạt tới mục tiêu tổng thể kinh doanh. Điều này càng

trở nên cấp thiết và điển hình ở lĩnh vực thương mại bán lẻ do ảnh hưởng

và tác động của tính phức hợp về mặt hàng, của nhu cầu tiêu dùng, cạnh

tranh thị trường, những rủi ro tiềm ẩn trong đầu tư và thương mại…

Lê Văn Toàn – Tài liệu Marketing


Tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động Marketing ở các doanh nghiệp kinh

doanh giúp chúng ta hiểu sâu hơn về môn học Marketing từ lý thuyết hoàn

toàn mới mẻ đến thực tế đầy sống động của công tác Marketing.

Xuất phát từ nhận thức trên, sau thời gian thực tập tôt nghiệp với sự

hướng dẫn tận tình của các thầy cô giáo và sự giúp đỡ của toàn thể cán bộ

công nhân viên trong Xí nghiệp Thương mại đã thôi thúc tôi viết về đề

tài: “Hoàn thiện phối thức Marketing – mix tại Xí nghiệp Thương mại

thuộc Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài”.

- Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở lý luận và nhận thức về chuyên

ngành Marketing, cùng với phương pháp nghiên cứu tiếp cận khoa học, tôi

tiến hành nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng vận hành phối thức

Marketing – mix ở Xí nghiệp Thương mại, từ đó chỉ ra những ưu điểm,

hạn chế và đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện phối thức Marketing –

mix bán hàng tại Xí nghiệp Thương mại.

- Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian và năng lực của sinh

viên, tôi không thể nghiên cứu bao quát tổng thể toàn bộ mọi hoạt động

kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại Hàng không mà chỉ tập trung vào

nghiên cứu những nghiệp vụ Marketing tại cửa hàng Bách hóa và cửa

hàng Lưu niệm trên cơ sở tiếp cận hai môn học chuyên ngành là

“Marketing Thương mại” và “ Hậu cần kinh doanh”.

- Phương pháp nghiên cứu: Với mục đích và phạm vi nghiên cứu như

trên, trong quá trình nghiên cứu, tôi có sử dụng phương pháp duy vật biện

chứng, thống kê, phân tích tổng hợp và vận dụng những hiểu biết thông

qua khảo sát thực tế tại Xí nghiệp Thương mại.

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương I: Những tiền đề lý luận về Marketing – mix ở Công ty

Thương mại.



Chương II: Thực trạng vận hành phối thức Marketing – mix ở Xí

nghiệp Thương mại.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Marketing – mix ở Xí nghiệp

Thương mại thuộc Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài.

Chương I

Những tiền đề lý luận về Marketing - mix ở Công ty Thương mại

1. Khái quát về hoạt động Marketing của Công ty Thương mại.

1.1. Khái niệm về Marketing.

Theo Philip Kotler “Marketing là sự phân tích kế hoạch hoá, tổ chức

và kiểm tra những khả năng câu khách của một Công ty cũng như những

chính sách và hoạt động với quan điểm thoả mãn nhu cầu, mong muốn của

nhóm khách hàng mục tiêu”.

Đối với các Công ty Thương mại thì Marketing được hiểu là chức

năng quản lý Công ty về tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh

doanh có liên quan đến việc phát hiện ra nhu cầu của người tiêu dùng và

biến nhu cầu đó thành sức mua thực sự về một mặt hàng cụ thể của Công

ty, đến việc đưa hàng hoá đó đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm

bảo cho Công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh tối ưu.

1.2.Vai trò của Marketing đối với hoạt động kinh doanh của Công ty

Thương mại.

Mục tiêu chính yếu nhất xuyên suốt cả quá trình kinh doanh của các

Công ty Thương mại là nhằm thoả mãn mục tiêu của các tổ chức (Lợi

nhuận) và các cá nhân (Thoả mãn nhu cầu). Sự thoả mãn nhu cầu của

khách hàng là yếu tố then chốt tạo nên thành công của mọi Công ty

Thương mại. Một trong những yếu tố góp phần biến mục tiêu thành hiện

thực cần phải kể đến chính là hoạt động Marketing.

* Vai trò của Marketing



- Marketing liên kết giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Do có

sự cách biệt về không gian và thời gian giữa người sản xuất và người tiêu

dùng nên các nhà sản xuất, kinh doanh không thể nắm bắt được những

thông tin về sự thay đổi của nhu cầu tiêu dùng nếu như không có sự hỗ trợ

đắc lực của hệ thống thông tin Marketing. Nhờ các hoạt động Marketing

mà những quyết định kinh doanh có cơ sở khoa học hơn, đồng thời giúp

các Công ty có điều kiện thu thập và xử lý thông tin một cách hiệu quả

nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

- Khuyến khích sự phát triển và đưa ra những cái mới: Với những

thay đổi mau chóng trong thị hiếu, công nghệ, cạnh tranh, mỗi Công ty

Thương mại chẳng thể chỉ kinh doanh những mặt hàng hiện có của mình.

Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những mặt hàng mới và hoàn

thiện hơn. Do đó, Marketing chính là một công cụ đắc lực để Công ty

Thương mại triển khai phát triển và tung ra thị trường mục tiêu các mặt

hàng mới.

- Khắc phục những lời kêu ca, phàn nàn từ phía người tiêu dùng:

Thông qua việc nghiên cứu hành vi sau mua của khách hàng, Marketing sẽ

giúp cho các Công ty Thương mại tìm ra những phương pháp toàn diện để

giải quyết, khác phục những lời phàn nàn của khách hàng đồng thời hoàn

thiện hơn về mặt hàng kinh doanh của mình.

1.3. Marketing – mix.

Marketing - mix là một tập hợp các biến số mà Công ty có thể kiểm

soát và quản lý được và nó được sử dụng để cố gắng đạt tới những tác

động và gây được những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu.

Trong Marketing - mix có đến hàng chục công cụ khác nhau. Ví dụ như

theo Borden thì Marketing - mix bao gồm 12 công cụ sau:

1. Hoạch định sản phẩm 7. Khuyến mại

2. Định giá 8. Đóng gói



3. Xây dựng thương hiệu 9. Trưng bày

4. Kênh phân phối 10. Dịch vụ

5. Chào hàng cá nhân 11. Kho bãi và vận chuyển

6. Quảng cáo 12. Theo dõi và phân tích

Còn theo Mc Carthy thì Marketing - mix là một tập hợp gồm 4P

công cụ là giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến.



* Mô hình 4P của Mc Carthy được thể hiện như sau:

Công ty Thương mại (4P) Người tiêu dùng (4C)

Sản phẩm (Product) Nhu cầu và mong muốn (Customer Solution)

Giá cả (Price) Chi phí (Customer Cost)

Phân phối (Place) Sự thuận tiện (Conveniene)

Xúc tiến (Promotion) Thông tin (Communication)

Cấu trúc của Marketing - mix

Biểu hình 1.1: Nội dung 4P của Marketing - mix

Các biến số trên của Marketing - mix luôn tồn tại độc lập và có mối

quan hệ mật thiết với nhau yêu cầu phải được thực hiện đồng bộ và liên

hoàn. Chúng được sắp xếp theo một kế hoạch chung. Tuy nhiên không


Marketing - mix

Thị trường mục tiêu

Sản phẩm

Chủng loạiChất lượngMẫu mãTên nhãnBao bìKích cỡDịch vụ Bảo hành

Phân phối

KênhPhạm viDanh mụcĐịa điểmDự trữ vận chuyển

Giá cả Xúc tiến

Giá quy địnhChiết khấuBớt giáKỳ hạn thanh toánĐiều kiện trả chậm

Kích thích tiêu thụQuảng cáoLực lượng bán hàngQuan hệ công chúngMarketing trực tiếp


phải tất cả các biến trên đều có thể điều chỉnh được sau một thời gian

ngắn. Vì thế các Công ty thường ít thay đổi Marketing - mix của từng thời

kỳ trong một thời gian ngắn, mà chỉ thay đổi một số biến trong Marketing

- mix.

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến Marketing - mix của Công ty Thương

mại.

2.1. Môi trường bên ngoài.

2.1.1. Môi trường vĩ mô.

Có rất nhiều các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến

hoạt đông kinh doanh của Công ty. Chúng tạo ra những cơ hội và cả

những thách thức cho sự tồn tại và phát triển của Công ty.

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động của Công ty như là chính sách

kinh tế, tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, lực lượng lao

động….Ngoài ra Công ty còn phải chú ý đến việc phân bố lợi tức trong xã

hội. Xét tổng quát thì có bốn yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà Công ty cần

xử lý là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, Lãi suất, Hối suất, Tỷ lệ lạm phát.

* Môi trường chính trị và phát luật

Bao gồm các chính sách, quy chế, định chế luật, chế độ đãi ngộ, thủ

tục và quy định của Nhà nước. Luật pháp cùng các cơ quan Nhà nước có

vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích:

+ Bảo vệ quyền lợi của các Công ty trong quan hệ cạnh tranh tránh

những hình thức kinh doanh không chính đáng.

+ Bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng trong các trường hợp khách

hàng không được tôn trọng về chất lượng sản phẩm, giá cả, phân phối và

xúc tiến. Bảo vệ khách hàng chống lại cách thức kinh doanh tuỳ tiện vô

trách nhiệm với xã hội của các Công ty.

* Môi trường xã hội



Bao gồm các yếu tố như nhân khẩu, phong cách sống, xu hướng của

nền văn hoá, tỷ lệ tăng dân số….Những biến đổi trong các yếu tố xã hội

cũng tạo nên cơ hội hay nguy cơ cho Công ty, nó thường diễn ra chậm và

khó nhận biết do đó đòi hỏi Công ty phải hết sức nhạy cảm và có sự điều

chỉnh kịp thời.

* Môi trường tự nhiên

Đó là những vấn đề như: Ô nhiễm môi trường, khan hiếm năng

lượng, tài nguyên thiên nhiên bị cạn kiệt, nhiên liệu bị khai thác bừa

bãi….Buộc các cơ quan chức năng và Công ty phải có những giải pháp

cứu chữa và đưa ra các biện pháp thích nghi.

* Môi trường công nghệ

Mỗi công nghệ phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ trước đó không

ít thì nhiều. Đây là sự huỷ diệt mang tính sáng tạo. Đối với Công ty thì các

yếu tố công nghệ luôn có hai mặt. Một mặt tích cực đó là những công

nghệ mới sẽ đem lại phương pháp chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng

cao chất lượng, giảm chi phí theo quy mô….Mặt khác công nghệ tiến bộ

sẽ là sự lo ngại cho các Công ty khi họ không có đủ nguồn lực để chạy

theo công nghệ.

2.1.2. Môi trường vi mô trong kinh doanh.

* Đối thủ tiềm năng

Bao gồm các Công ty hiện nay chưa ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn

có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đó là mối lo ngại mà bất kỳ Công

ty nào cũng phải tính đến.

* Đối thủ cạnh tranh

Ta đã biết cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các

Công ty cạnh tranh nhau trong cùng một ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh

tranh khác nhau sẽ tạo ra động lực cạnh tranh khác nhau. Ngành phân tán

manh mún tức là có nhiều Công ty vừa và nhỏ hoạt riêng biệt không có sự



thống nhất, các Công ty dễ phát sinh cạnh tranh về giá cả dẫn đến nhiều

nguy cơ hơn là cơ hội. Ngành hợp nhất là ngành có sự tương trợ giữa các

Công ty vì thế cơ cấu cạnh tranh cũng hết sức phức tạp và ảnh hưởng trực

tiếp đến ngành.

* Tình hình thị trường

Là yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các Công ty. Nhu cầu thị

trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh là cơ sở hàng đầu mở rộng thị

phần của Công ty và ngược lại khi nhu cầu thị trường giảm sút là nguy cơ

để Công ty tìm cách chống chọi, bảo vệ thị phần của mình.

* Khách hàng

Là nhân tố then chốt hết sức quan trọng quyết định đến thành công

hay thất bại của Công ty. Sự đòi hỏi của khách hàng luôn là thách thức

cũng như nó sẽ mở ra những cơ hội mới cho Công ty.

* Nhà cung cấp

Đối với các Công ty Thương mại thì đây là nhân tố khá quan trọng

gắn liền với các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hàng hoá cho Công ty.

Việc lựa chọn nhà cung cấp tốt là một thành công đáng kể trong suốt quá

trình kinh doanh của Công ty.

2.2. Môi trường bên trong.

* Marketing

Nhân tố Marketing ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong kinh

doanh nhất là trên quan điểm chiến lược. Nó giúp Công ty hướng đạo và

phối hợp các hoạt động kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. (Lựa

chọn những phân khúc thị trường trọng điểm, hoạch định chiến lược

Marketing - mix, định vị thị trường…).

- Xây dựng mục tiêu: Rất ít các doanh nghiệp chỉ theo đuổi một

mục tiêu Hầu hết các doanh nghiệp đều theo đuổi một số các mục tiêu bao

gồm khả năng sinh lời, tăng doanh số bán, tăng thị phần, ngăn chặn rủi ro,



đổi mới, danh tiếng…Để cho hệ thống này có hiệu lực thì các mục tiêu

khác nhau của doanh nghiệp phải được xếp thứ tự theo thứ bậc, định

lượng, có tính hiện thực và nhất quán.

- Xây dựng chiến lược: Các chỉ tiêu cho thấy đơn vị kinh doanh

muốn đạt được những gì. Còn chiến lược thì trả lời làm thế nào để đạt

được chỉ tiêu đó. Mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng một chiến lược để

đạt được những chỉ tiêu đã đề ra. Theo Michael Porter thì có ba kiểu chiến

lược chung nhất như sau:

+Chiến lược dẫn đầu về tổng chi phí thấp: ở đây doanh nghiệp phân

đấu để đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp nhất nhằm có thể định

giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và giành được thị phần lớn. Những công ty

theo đuổi về chiến lược này phải giỏi về kĩ thuật, cung ứng, sản xuất, phân

phối vật chất và ít cần đến kĩ năng Marketing hơn.

+Chiến lược tạo đặc điểm nổi bật: Với chiến lược này, doanh

nghiệp tập trung vào việc đạt cho được kết quả hơn hẳn trong một lĩnh vực

ích lợi quan trọng của khách hàng được phần lớn thị trường đánh giá.

Doanh nghiệp có thể phấn đấu chiếm vị trí dẫn đầu về dịch vụ, về chất

lượng, về mẫu mã, công nghệ… nhưng rất khó khăn để dẫn đầu về tất cả

những mặt này. Doanh nghiệp sẽ phát huy những điểm mạnh nào có lợi

thế cạnh tranh hơn.

+Chiến lược tập trung: Với chiến lược này, doanh nghiệp tập trung

vào một hay nhiều khúc thị trường hẹp, chứ không theo đuổi một khúc thị

trường lớn. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững những nhu cầu của các khúc

thị trường đó và theo đuổi dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm.

* Nguồn nhân lực

Là nguồn không thể thiếu được và là vốn quý nhất của Công ty.

Việc quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp,

đào tạo và điều động nhân sự.



Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự

phù hợp với yêu cầu chiến lược của Công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn.

* Bản sắc văn hoá Công ty

Đó chính là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh

hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phong cách ứng xử của

Công ty trong quan hệ với môi trường xung quanh và trong cả môi trường

riêng. Văn hoá của Công ty còn gắn liền với các mục tiêu lâu dài mà Công

ty theo đuổi qua các chương trình hành động của mình.

3. Phối thức Marketing - mix của Công ty Thương mại.

3.1. Chính sách về mặt hàng kinh doanh.

3.1.1. Khái niệm mặt hàng Thương mại và phổ mặt hàng

* Mặt hàng Thương mại: Là một phối thức sản phẩm hỗn hợp được lựa

chọn, xác định và chuẩn bị để bán ở các cơ sở doanh nghiệp Thương mại

đối với một thị trường mục tiêu và cho những tập khách hàng trọng điểm

xác định.

* Phổ mặt hàng (mặt hàng hỗn hợp): Là tập hợp có lựa chọn và phân phối

mục tiêu các nhóm, loại, nhãn hiệu, mặt hàng và được ghi vào tổng danh

mục hàng hoá mà một Công ty chào hàng và chuẩn bị sẵn sàng để bán cho

tập khách hàng trọng điểm trên một khu vực thị trường mục tiêu xác định.

Cấu trúc mặt hàng hỗn hợp của một Công ty Thương mại được xác

định bởi các thông số sau:

- Chiều rộng phổ mặt hàng: Biểu thị số lượng các nhóm hàng khác

nhau mà Công ty kinh doanh để thoả mãn những loại nhu cầu khác nhau.

- Chiều sâu phổ mặt hàng: Được phân định bằng tổng các loại và

phương án mặt hàng cùng thoả mãn một nhu cầu như nhau nhưng khác

nhau về pha trộn phối thức sản phẩm và mức giá.



- Chiều dài phổ mặt hàng: Được xác định bằng tổng số tên hàng

trong tổng danh mục mặt hàng kinh doanh của Công ty.

- Độ bền tương hợp của phổ mặt hàng: Biểu thị độ liên quan chặt

chẽ và mức tương quan tỷ lệ liên kết giữa các nhóm mặt hàng khác nhau

hoặc trong tiêu dùng cuối cùng hoặc trong những yêu cầu sản xuất, hoặc

trong các kênh phân phối và một vài góc độ xem xét khác.

3.1.2.Quyết định về danh mục chủng loại mặt hàng

Danh mục mặt hàng là tập hợp tất cả những mặt hàng mà một người

bán có thể đưa ra để bán cho người mua. Công ty Thương mại có thể

khuyếch trương mặt hàng theo các hướng sau:

- Mở rộng danh mục mặt hàng: Bằng cách bổ sung mặt hàng mới: như

vậy Công ty có thể kéo dài từng loại mặt hàng làm tăng chiều dài danh

mục, bao gồm kéo dài xuống phía dưới, kéo dài lên phía trên, kéo dài cả

hai phía.

- Bổ sung thêm gamme hàng: Một gamme hàng cũng có thể kéo dài

bằng cách thêm vào những tên hàng mới thuộc phạm vi nhóm hàng hiện

tại.

- Tăng đặc tính nổi trội của nhóm mặt hàng: Trong một số trường hợp,

khi nhóm hàng đã có độ dài thích hợp, nhưng cần được hiện đại hoá nhằm

tăng khả năng cạnh tranh cho hàng hoá của doanh nghiệp.

3.1.3.Chính sách mặt hàng mới

Trong một nền kinh tế mà chỉ có một thứ chắc chắn đó là sự không

chắc chắn (Nonaka), thì chỉ có một nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh đó

chính là kiến thức. Khi thị trường đã phát triển, công nghệ phát triển, đối

thủ cạnh tranh nhân lên, và sản phẩm sẽ bị lạc hậu chỉ qua một đêm thì

Công ty thành công là Công ty có thể tìm ra kiến thức mới và chuyển giao

nó rộng rãi trong toàn bộ Công ty để biến nó thành công nghệ mới và sản

phẩm mới. Điều này lý giải cho việc vì sao chính sách cản phẩm mới lại là



một bộ phận chủ lực và then chốt trong toàn bộ chính sách sản phẩm của

Công ty và hoạt động Marketing trên thị trường.

Khác với Công ty sản xuất, Công ty Thương mại có thể đạt được

mặt hàng mới bằng hai cách sau:

Cách thứ nhất là triển khai nghiên cứu mặt hàng mới và tổ chức

mua mặt hàng mới theo hoạch định từ các Công ty sản xuất.

Cách thứ hai là nghiên cứu triển khai mặt hàng mới và liên kết với

Công ty sản xuất phát triển mặt hàng mới.

Một Công ty Thương mại thường có sáu phạm trù về mặt hàng mới như

sau:

- Những mặt hàng mới đối với Thế giới, là những mặt hàng mới tạo ra

một thị trường hoàn toàn mới.

- Nhóm mặt hàng mới là những mặt hàng cho phép Công ty lần đầu

tiên xâm nhập vào một thị trường đã có.

- Nhóm mặt hàng bổ sung cho hiện hữu là những mặt hàng mới thêm

vào nhóm mặt hàng đã được thiết lập của Công ty.

- Những mặt hàng cải biến, là những mặt hàng mới cung cấp những

thuộc tính công năng được tăng cường hoặc giá trị được chấp nhận lớn

hơn và thay thế cho mặt hàng hiện hữu.

- Những mặt hàng tái định vị là những mặt hàng mới được hình thành

từ các mặt hàng hiện hữu nhưng được chọn trọng điểm mục tiêu ở các thị

trường, đoạn thị trường mới.

- Những mặt hàng hạ giá phí, cũng là những mặt hàng mới cung cấp

những thuộc tính như cũ nhưng giá phí thấp hơn.

3.1.4.Các quyết định về bao bì và nhãn hiệu mặt hàng.

* Nhãn hiệu: Nhãn hiệu là một tên gọi, thuật ngữ hay dấu hiệu, biểu

tượng, mẫu vẽ hay tổng hợp những cái đó nhằm chỉ định những hàng hoá

hay dịch vụ của một hay một nhóm người bán và để phân biệt hàng của



những đối thủ cạnh tranh.Việc chọn nhãn hiệu mặt hàng đưa tới những

quyết định quan trọng mà nhà tiếp thị thương mại phải làm. Thông thường

thì việc lập nhãn hiệu do nhà sản xuất tiến hành. Tuy nhiên các nhà tiếp

thị của Công ty Thương mại cần phải nắm vững những yếu tố quản trị

Marketing nhãn hiệu để hoặc chọn nhãn hiệu mặt hàng phù hợp cho mặt

hàng Thương mại, hoặc có thể lập nhãn hiệu riêng…

Ngày nay chúng ta dẽ dàng nhận thấy việc ghi nhãn đã được phổ

biến ở hầu hết các loại sản phẩm. Thông qua đó người tiêu dùng có thể

phân biệt được sản phẩm của Công ty này với sản phẩm của Công ty khác,

đồng thời hiểu được tính năng công dụng của sản phẩm, thời hạn sử dụng

và khiến khách hàng cảm thấy yên tâm hơn khi lựa chọn sản phẩm.

Nhãn hiệu là một trong những yếu tố tác động vào khách hàng và

trong nhiều trường hợp chính nhãn hiệu (thương hiệu) đã làm tăng giá trị

của sản phẩm. Chính vì vậy mà các Công ty không ngừng quảng bá và bảo

vệ nhãn hiệu của mình.

Mỗi nhãn hiệu sản phẩm có thể đem tới sáu cấp độ ý nghĩa khác

nhau bao gồm: Thuộc tính, giá trị văn hoá, lợi ích, nhân cách, người sử

dụng. Những đặc điểm này giúp cho nhà Marketing quyết định xem cần

phải chốt lại ở đặc điểm nhận dạng nào của sản phẩm là hiệu quả nhất và

mang lại sự thuyết phục nhất cho sản phẩm. Tuy nhiên, ý nghĩa lâu bền

nhất của nhãn hiệu sản phẩm vẫn là ở giá trị văn hoá và giá trị nhân cách

của nó chúng sẽ xác định bản chất của nhãn hiệu.

* Bao bì

Bao bì là cái bao phủ vật chất hoặc là cái chứa đựng sản phẩm. Nó

là trung gian giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Lúc đầu vai trò của bao bì

là chứa đựng và bảo quản giá trị sử dụng của sản phẩm. Nhưng ngày nay

bao bì đã trở thành một trong những công cụ Marketing quan trọng thực

hiện nhiều chức năng như: Tạo niềm tin và ấn tượng cho khách hàng, là



người bán hàng im lặng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén với các sản phẩm

cùng loại khác, tạo nên nhiều cơ hội cải tiến và đổi mới sản phẩm cho

Công ty.

3.1.5. Quyết định về chất lượng mặt hàng

Trong khi triển khai một mặt hàng, Công ty Thương mại phải lựa

chọn một mức chất lượng và những thuộc tính khác để hỗ trợ cho việc

định vị mặt hàng trong thị trường trọng điểm. Chất lượng chính là một

trong những công cụ định vị chủ yếu của nhà tiếp thị. Chất lượng biểu

tượng cho tầm mức khả năng của một nhãn hiệu thực hiện các chức năng

của nó. Chất lượng chính là một thuật ngữ tóm lược cho tính bền, tính

đáng tin cậy, dễ sử dụng, dễ sửa chữa, tính chính xác và các thuộc tính giá

trị khác của phối thức sản phẩm. Trên quan điểm Marketing, chất lượng

phải được đo lường theo những cảm nhận của người mua.

Hầu hết các nhãn hiệu, khởi đầu, đều được xác lập trên một trong

bốn mức chất lượng sau: Thấp, trung bình, cao và hảo hạng.

3.1.6. Dịch vụ khách hàng

Có thể nói yếu tố cuối cùng tạo nên một sản phẩm hoàn chỉnh chính

là dịch vụ khách hàng. Tuỳ theo từng loại hàng hoá mà mức quan trọng

của dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau. Tuy nhiên dịch vụ khách hàng vẫn

luôn là một công cụ tăng khả năng cạnh tranh của Công ty, nó góp phần

làm tăng hình ảnh, bản sắc của doanh nghiệp trên thị trường.

3.2. Chính sách giá kinh doanh

3.2.1. Khái niệm về giá

* Giá thương mại: Là số tiền phải trả cho một mặt hàng, dịch vụ hoặc các

điều khoản khác xem như một phần của điều kiện mua bán mà không

được thanh toán một cách tách biệt trong các giao dịch và thực hiện

thương mại của Công ty trên thị trường mục tiêu của nó.



* Giá bán lẻ: Là mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chấp nhận với

những hàng hoá và dịch v ụ mua từ các Công ty Thương mại bán lẻ.

Trong kinh doanh, giá là một yếu tố nhạy cảm, là một tế bào thần

kinh của thị trường và là một nội dung quan trọng của bất kì phân tích

chức năng nào của Marketing trên cả hai góc độ xã hội và quản trị kinh

doanh của Công ty.

Xét trên góc độ Marketing, trong các biến số của Marketing - mix

thì chỉ có giá là biến số trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế.

Còn đối với người mua thì giá hàng hoá luôn được xem là chỉ số đầu tiên

để họ đánh giá phần“được” và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng

hàng hoá.

3.2.2. Phương pháp và kỹ thuật định giá

3.2.2.1. Phương pháp định giá

* Theo quan điểm tiếp cận chính sách định giá

- Chính sách định giá thấp:

Theo phương pháp này thì giá bán sản phẩm cùng loại của Công ty sẽ

thấp hơn mức giá bán của đối thủ cạnh tranh.

- Chính sách giá ngang bằng với giá thị trường (giá vì doanh nghiệp)

Với chính sách này, hàng hoá của Công ty sẽ được bán theo mức giá

thịnh hành trên thị trường. Khi áp dụng chính sách này Công ty không có

khó khăn gì trong quyết định về giá khi có sự thay đổi trên thị trường. Lúc

này vai trò của giá trong Marketing- mix chỉ là yếu tố trung hoà.

- Chính sâch định giá cao hơn giá thị trường

Đây là phương pháp mà mức giá bán hàng hoá của Công ty cao hơn

đối thủ cạnh tranh. Chính sách này thường được áp dụng khi Công ty đã

kiểm soát được thị trường. Nó có thể là một phần của chiến lược “hớt váng

sữa” hay cách thu hồi chi phí một cách nhanh chóng….

* Phương pháp tiếp cận định giá theo định hướng lợi nhuận



Thông thường các Công ty sử dụng phương pháp này hay quan tâm

đến lợi nhuận trong một thời gian ngắn. Theo phương pháp này thì Công

ty sẽ sử dụng các biện pháp định giá khác nhau và đặt ra các mức giá khác

nhau để đạt được mục tiêu mức lợi nhuận kì vọng hoặc thị phần mong

muốn, hoặc cả hai. Các Công ty có thể định giá theo định hướng lợi nhuận

cho đơn đoạn thị trường, đa đoạn thị trường.

* Phương pháp tiếp cận định giá theo định hướng thị phần

Định giá theo định hướng thị phần liên quan tới quan điểm tầm xa

(lâu dài). Trong phương pháp định giá này, có mục tiêu là xây dựng một

thị phần và mong muốn doanh số bán lớn hơn sẽ tạo ra lợi nhuận cao hơn

về sau dù phải từ bỏ lợi nhuận tức thời. Tuỳ thuộc vào các mục tiêu theo

đuổi mà các Công ty sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau và đặt ra các

mức gía khác nhau…

* Định giá trên cơ sở giá trị

Khi mua hàng người tiêu dùng thực sự quan tâm đến giá trị chứ

không phải giá thương mại của chúng. Đối với những mặt hàng có thể đo

lường khách quan về giá trị và giao tiếp các đo lường này với khách hàng

triển vọng thì doanh nghiệp nên đặt giá thấp hơn EVC (EVC được hiểu là

giá cực đại mà người tiêu dùng chấp nhận trả khi người đó được thông tin

đầy đủ về cả mặt hàng lẫn cách chào hàng của đối thủ cạnh tranh) tạo cho

họ cảm thấy giá trị sản phẩm lớn hơn giá trị thương mại của nó. Định giá

trên cơ sở giá trị thường được sử dụng lâu bền vì độ khách quan của nó có

thể cho phép xác định giá trị tương đối của các mặt hàng cạnh tranh.

* Định giá chuyển đổi

Khi mà các đơn vị giao và nhận sản phẩm có trách nhiệm báo cáo

về các thu nhập của mình thì họ phải xác định một mức giá nào đó cho sản

phẩm đã được chuyển giao. Xác định “giá” này chính là “định giá chuyển



đổi” (giá chuyển giao). Vấn đề đặt ra là hệ thống giá chuyển giao tối ưu

phải đạt được hai chỉ tiêu sau:

Thứ nhất là khuyến khích chuyển giao nếu nó làm tăng lợi nhuận của

toàn bộ Công ty.

Thứ hai là ngăn cản chuyển giao nếu nó làm giảm lợi nhuận của Công

ty.

* Định giá tâm lý

Là cách định giá dựa trên cơ sở nghiên cứu kĩ lưỡng tâm lý khách

hàng (định giá chẵn, định giá lẻ, giá bán kèm, giá thời vụ…).

3.2.2.2. Các kỹ thuật định giá

* Định giá dựa trên chi phí kinh doanh

- Định giá theo cách cộng lãi vào chi phí: căn cứ trên cơ sở chi phí (chi

phí mua đầu vào) sau đó thêm một tỷ lệ cộng vào giá vốn (mark up) hoặc

các lề cận biên (margins) cần thiết để thu hồi được các chi phí.Việc áp

dụng phương pháp cộng vào chi phí có thể khác nhau phụ thuộc vào đối

tượng sử dụng (người sản xuất, người trung gian) hoặc phụ thuộc vào giá

được sử dụng (tổng chi phí, chi phí khả biến).

- Định giá trên cơ sở thu hồi

Các định giá nhằm mục đích thu hồi được tỷ lệ định trước ngày càng

thu được nhiều sự quan tâm. Tỷ lệ thu hồi được tính sau lợi nhuận sau

thuế vì thuế doanh thu là bắt buộc do đó nó chính là chi phí thực tế của

kinh doanh.

Nguyên lý tổng quát của phương pháp này có thể được phát biểu như

sau:



Nếu tỷ lệ giữa vốn đầu tư (tổng tài sản đầu tư của cổ đông…) và doanh

số càng lớn thì tỷ lệ giữa lợi nhuận và doanh số càng nhỏ. Nó được suy ra

từ công thức đơn giản sau:

IS

xSp

ROI

Trong đó: p: Lợi nhuận

S: Doanh thu

I: Tổng doanh thu

- Định giá trên chi phí: Đây là phương pháp phổ biến nhất đối với các

Công ty Thương mại, nó giúp Công ty tránh những rủi ro trong giai đoạn

lạm phát, dự báo chi phí chính xác hơn dự báo nhu cầu, kĩ thuật định giá

này phù hợp với những Công ty Thương mại có mặt hàng phong phú,

phức tạp.

* Định giá trên cơ sở phân tích thị trường và cạnh tranh

- Thay đổi sản phẩm cho phù hợp với giá đã định: Công ty bán sản

phẩm với mức giá cuối cùng nhất định. Bắt đầu với mức giá này Công ty

trừ đi mọi khoản chi phí như: chi phí vận chuyển cho kênh phân phối, chi

phí Marketing và quảng cáo, phần còn lại chính là chi phí tối đa mà Công

ty sử dụng cho sản xuất sản phẩm.

- Dẫn đạo giá và chạy theo giá

Một Công ty đôi khi là nguồn khởi phát việc thay đổi giá và các Công

ty khác cũng thay đổi theo trên, bằng hoặc dưới mức giá này tuỳ theo

chính sách của mỗi Công ty.

- Định giá theo mức giá mà người tiêu dùng chấp nhận được: giá

thường phản ánh trực tiếp mức độ mà người mua sẽ trả. Thông qua kinh

nghiệm quá khứ và việc hiểu rõ khách hàng, người bán hàng sẽ không

thấy khó khăn khi quyết định vùng giá mà tại đó mặt hàng bán được nhiều

nhất. Phương pháp này còn được gọi là phương pháp phán đoán, áp dụng

chủ yếu cho mặt hàng thời trang và dựa trên kinh nghiệm, sự hiểu biết rõ



khách hàng, phản ứng của họ, giá của đối thủ, lời khuyên của người bán,

đánh giá của nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm, giám đốc cửa hàng…

Chính sách cho các loại mặt hàng này là việc định giá và phán đoán tiềm

năng của từng loại mặt hàng. Thêm vào đó, lợi nhuận thu thêm được từ

các mặt hàng được ưa chuộng có thể bù đắp thiệt hại cho các mặt hàng

kém hơn.

- Giá tập quán/ thuận tiện

Giá và lề cận biên của một loại sản phẩm nào đó thường thay đổi từ

mức bình thường tới trung bình thường và trở thành giá tập quán. Khi một

mức giá đã thịnh hành trong một thời gian nó thường được người bán và

người mua coi là hiển nhiên.

3.2.4. Chính sách điều chỉnh giá

a. Phân biệt giá

Là việc Công ty đưa ra những mức giá khác nhau cho các điều kiện

bán hàng khác nhau với mục đích nhằm khai thác tối đa độ đàn hồi của

nhu cầu trên thị trường và kích thích nhu cầu mua vào bán ra đối với các

nhóm khách hàng khác nhau.

* Các loại giá phân biệt

- Phân biệt theo số lượng sản phẩm bán ra: Nghĩa là khách hàng mua

càng nhiều thì tỷ lệ giảm giá càng cao.

- Phân biệt theo thời gian: Mức giá khác nhau tại những thời điểm khác

nhau.

- Phân biệt theo địa lý: Tức là mức giá khác nhau tại những vị trí khác

nhau.

- Phân biệt giá dựa trên thu nhập xã hội: Mức giá khác nhau đối với

những người có thu nhập khác nhau.

- Phân biệt giá tạm thời: Là việc tiến hành giảm giá trong một thời gian

ngắn.



- Phân biệt giá theo điều kiện và phương thức thanh toán (trả chậm, trả

bằng tiền mặt…).

- Phân biệt giá theo điều kiện khách hàng: Đưa ra mức giá ưu đãi đối

với những khách hàng then chốt, quan trọng, khách hàng lớn.

b. Chiết giá

Chiết giá là hình thức Công ty có những mức giảm giá theo những điều

kiện bán hàng khác nhau. Có một số loại hình thức chiết giá như: Chiết

giá do thanh toán bằng tiền mặt, chiết giá theo số lượng hàng mua, chiết

khấu thương mại, chiết khấu thời vụ, bớt giá…

3.3. Chính sách phân phối.

Phân phối là một trong bốn biến số của Marketing- mix và là bộ phận

hữu cơ có mối liên hệ chặt chẽ với các biến số khác. Quyết định về phân

phối giúp tìm ra cách hợp lý nhất đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng.

Phân phối hàng hoá hợp lý sẽ giúp cho quá trình kinh doanh an toàn hơn,

tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh

và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá trở nên thông suốt, nhanh chóng,

vậy phân phối là gì ?

3.3.1. Khái niệm về phân phối

Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh

nhằm định hướng vào việc thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa

người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hoà, phối

hợp các trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác

tối đa nhu cầu thị trường. Đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa.

3.3.2. Lựa chọn kênh phân phối

Bất kỳ Công ty nào khi lựa chọn kênh phân phối cũng mong muốn nó

sẽ mang lại lợi ích tối đa và thực hiện được các mục tiêu đề ra. Vì vậy, khi

lựa chọn kênh Công ty nên căn cứ vào các yếu tố sau:



+ Mục tiêu của kênh: Nhằm xác định kênh sẽ vươn tới thị trường nào,

mục tiêu nào.

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu.

+ Đặc điểm sản phẩm.

+ Đặc điểm của trung gian Thương mại.

+ Đặc điểm của chính Công ty.

+ Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.

+ Môi trường Marketing.

3.3.3. Các phương thức phân phối

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, Công ty phải quyết định số

lượng các trung gian ở mỗi mức độ phân phối. Có ba loại phương thức

phân phối:

- Phân phối không hạn chế: Là việc Công ty phân phối hàng hoá ở càng

nhiều điểm bán càng tốt, nghĩa là định hướng tối đa các điểm bán. Hình

thức phân phối này thường được được sử dụng cho các hàng hoá thông

dụng.

- Phân phối đại lý đặc quyền: Đây là phương thức ngược với phân phối

không hạn chế vì nó chỉ có một đại lý duy nhất được bán sản phẩm của

Công ty tại một khu vực địa lý cụ thể, việc này thường đi đôi với bán hàng độc

quyền.

- Phân phối chọn lọc: Đây là hình thức phân phối kết hợp cả hai hình

thức trên, Công ty sản xuất sẽ sử dụng một số các trung gian tiến hành

kinh doanh và phân phối các sản phẩm của mình.

3.4. Chính sách xúc tiến Thương mại.

3.4.1. Khái niệm xúc tiến Thương mại

- Xúc tiến Thương mại (XTTM) là một lĩnh vự hoạt động Marketing

đặc biệt và có chủ đích được định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách

và xác lập mối quan hệ thuận lợi nhất giữa Công ty với bạn hàng của nó

với tập khách hàng tiềm năng trọng điểm nhằm phối thuộc, triển khai năng



động chiến lược và chương trình Marketing- mix đã được lựa chọn của

Công ty.

* XTTM bao gồm các công cụ chủ yếu sau:

Biểu hình 1.2: Phối thức Xúc tiến Thương mại

- Quảng cáo.

- Bán hàng cá nhân.

- Xúc tiến bán.

- Quan hệ công chúng.

XTTM làm cho bán hàng dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng hoá vào

kênh phân phối và rất nhiều trường hợp qua XTTM các nhà kinh doanh

tạo ra được các lợi thế về giá bán. Cùng với sự phát triển kinh tế và tình

hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt thì các hoạt động

XTTM ngày càng trở nên quan trọng trong các Công ty Thương mại.

- Quảng cáo Thương mại: Là một tập hợp các hoạt động có liên quan

đến việc sử dụng có trả tiền các kênh truyền thông phi cá nhân để truyền

dẫn các thông điệp thuyết phục về phối thức mặt hàng và về tổ chức thoả

mãn nhu cầu thị trường cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm nhằm


XTTM

Quảng cáo Bán hàng cá nhân

Xúc tiến bán

Quan hệ công

chúng


phối hợp tối ưu tiếp thị - tiêu thụ mặt hàng thương mại trong những không

gian, thời gian và thị trường mục tiêu xác định.

Quảng cáo Thương mại có vị trí quan trọng trong kinh doanh khi thể

hiện các chức năng cơ bản như: Tăng cường hiệu ứng nhận biết và quan

tâm của khách hàng, thuyết phục và kích đẩy đáp ứng chấp nhận, thông tin

và mở rộng tư duy về phối thức mặt hàng và phát triển hình ảnh của Công

ty, kích thích đường cầu, sức mua, giáo dục giáo dưỡng nhu cầu tiêu dùng.

Đối với các Công ty Thương mại bán lẻ thì hoạt động quảng cáo được

tổ chức theo nhiều cách. Những Công ty có bộ phận Marketing và có ngân

quỹ cho quảng cáo thì làm các chiến dịch quảng cáo lớn rầm rộ và được

đưa lên các phương tiện thông tin đại chúng, cách này có ưu điểm là địa

bàn thông tin rộng và có nhiều người cùng nhận được thông tin giống

nhau, nhược điểm là chi phí quảng cáo cao.

Mục tiêu của Quảng cáo được xuất phát từ những quyết định trước đó

về thị trường mục tiêu, sự định vị thị trường và Marketing- mix và mục

tiêu về doanh số, lợi nhuận, mở rộng thị phần.

- Bán hàng cá nhân: là một hình thái đặc biệt của sự kết nối giữa hoạt

động chào hàng cá nhân và các nhân viên bán hàng trực tiếp được bán

hàng vừa với vị thế là một khâu tác nghiệp của quá trình bán lẻ nhằm tìm

kiếm, thuyết phục khách hàng mua hàng của cửa hàng vừa là nội dung

trọng yếu hình thành quy trình công nghệ trực tiếp. Đối với các Công ty

Thương mại bán lẻ thì hoạt động bán hàng cá nhân có ý nghĩa đặc biệt

quan trọng, ở đó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ “mặt đối mặt” giữa nhân

viên bán hàng với khách hàng, là nơi bộc lộ đầy đủ những ứng xử và nghệ

thuật Marketing của nhân viên bán hàng.

+ Chào hàng Thương mại: Là một lĩnh vực hoạt động đặc biệt có định

hướng mở rộng tư duy của tập người tiêu dùng trọng điểm, thuyết phục,

kích đẩy và chuyển hoá nhu cầu tiêu dùng thành các ý niệm và hành vi



mua được lừa chọn và các phối thức mặt hàng, phát triển hình ảnh của các

cơ sở doanh nghiệp mà một Công ty thực hiện đường lối tập khách hàng

tiềm năng trọng điểm của mình nhằm triển khai hữu hiệu các mục tiêu của

phối thức giao tiếp khuyếch trương của Công ty trong một thời kì xác

định.

+ Chào hàng trực tiếp: Là chào hàng bằng miệng trong các cuộc trò

chuyện thương thảo với một hay nhiều khách hàng triển vọng cho mục

tiêu bán hàng. Cách này mang lại hiệu quả cao cho Công ty Thương mại

trong những giai đoạn nhất định thuộc tiến trình mua nhất là trong việc tạo

ra cho khách hàng sự ưa chuộng, tin chắc và quyết định mua nhanh hơn.

- Xúc tiến bán: là các hoạt động Marketing bao gồm một sửa chỉnh

chào hàng với mục đích cải tiến tạm thời nhưng lại làm cho tập người

nhận trọng điểm bị thu hút vào các hoạt động xác định trên cơ sở gây ra

một sự hối thúc, một kích thích hoặc một sự tăng tốc trực tiếp hay gián

tiếp của số lần xúc tiến bán hàng sử dụng các công cụ sau: Phiếu thưởng,

quà tặng,…

- Quan hệ công chúng: bao gồm các hoạt động nhằm duy trì các mối

quan hệ giữa Công ty Thương mại với các tầng lớp công chúng thông qua

các hoạt động tiếp xúc trực tiếp, được tổ chức một cách thường xuyên có

hệ thống nhằm tranh thủ sự ủng hộ của khách hàng để nâng cao uy tín và

vị thế của Công ty trên thị trường. Thực tế kinh doanh chỉ ra rằng việc giải

quyết tốt các mối quan hệ giữa Công ty với khách hàng và các tổ chức, cá

nhân thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng có ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh. Hiệu quả của hoạt động này có thể được biểu hiện trực tiếp

hoặc có thể phát huy trong một thời gian dài.

3.4.2. Phối thức XTTM hỗn hợp

Khi xác lập một phối thức XTTM hỗn hợp, Công ty phải luôn chú

trọng dung hợp cả bốn công cụ: Quảng cáo, bán hàng trực tiếp, xúc tiến



bán, quan hệ công chúng để đem lại hiệu quả cao nhất. Các công cụ trong

phối thức luôn hỗ trợ cho nhau và thường khi tiến hành triển khai công cụ

này thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cũng như tăng tính hiệu quả cho công cụ

khác. Nếu Công ty nào thực hiện không đồng bộ các công cụ nói trên thì

rất có thể phối thức XTTM đem lại hiệu quả không như mong muốn và

đôi khi gây ra lãng phí. Tuy nhiên cách thức thực hiện phối thức này ở các

Công ty Thương mại là không giống nhau mà tuỳ thuộc vào yếu tố nội tại

của từng Công ty, tuỳ vào đặc điểm của lĩnh vực nghành hàng mà Công ty

kinh doanh cũng như chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

3.4.3. Phối hợp các thành tố của Marketing-mix

Bất kì một Công ty Thương mại nào nếu muốn đạt hiệu quả kinh

doanh cao thì phải biết vận dụng bốn biến số Marketing-mix vì bốn biến

số này được ví như bốn nốt nhạc hoà nên một bản nhạc kinh doanh vì vậy

với mỗi mặt hàng kinh doanh thì phải có một mức giá tương thích và đảm

bảo điều kiện cạnh tranh. Xem xét mức giá đó phù hợp với thị trường

nghiên cứu và mục tiêu mà Công ty cần đạt được là gì để Công ty phối

hợp với các đại lý phân phối và lựa chọn hình thức kênh phân phối phù

hợp với thực trạng của mình bởi đây là chiếc cầu nối của doanh nghiệp với

người tiêu dùng cuối cùng.Biến số cuối cùng trong Marketing-mix là biến

số XTTM, Công ty cần lựa chọn cho mình những công cụ xúc tiến thích

hợp và một mức ngân sách mà Công ty dành cho hoạt động này.

4. Nguyên tắc các chỉ tiêu đánh giá hiệu lực triển khai Marketing -

mix

Việc đánh giá tình hình thực hiện các hoạt động nghiệp vụ kinh

doanh ở các Công ty là cần thiết và thường xuyên vì nó cho thấy hiệu quả



công tác tổ chức điều hành nhân viên, hiệu quả của các biện pháp, kế

hoạch tiêu thụ sản phẩm. Để có thể đánh giá một cách chính xác và khách

quan phải dựa vào một số chỉ tiêu quan trọng đó là:

- Doanh số bán: Doanh số bán sẽ cho chúng ta biết được hiệu quả

của việc thực hiện Marketing-mix của Công ty trong thời gian qua như thế

nào. Nhìn chung nếu doanh số bán tăng thì việc triển khai có hiệu quả và

ngược lại nếu doanh số bán giảm thì có nghĩa việc thực hiện Marketing-

mix chưa có hiệu quả và cần được xem xét, tổ chức lại.

- Lợi nhuận: Hầu hết các Công ty Thương mại đều coi lợi nhuận là

mục tiêu hàng đầu, xuyên suốt cả quá trình kinh doanh. Lợi nhuận càng

cao thì chứng tỏ hoạt động kinh doanh nói chung và việc triển khai

Marketing-mix của Công ty là rất có hiệu quả.

Lợi nhuận = Doanh thu bán hàng - Chi phí bán hàng

* Chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận

R=m.K.T-Fqc

Trong đó: R: Số gia tăng trưởng lợi nhuận.

T: Thời gian có hiệu lực kỳ vọng quảng cáo.

K: Tỷ suất lợi nhuận ròng mặt hàng.

m: Số gia bình quân tăng trưởng doanh số bán.

Fqc: Chi phí quảng cáo.

- Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh

§LKDKDVKD VV

MVM

H

§C§VC V

MH

§L§VL V

MH

Trong đó:

HVKĐ: Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty/năm.

HVCĐ: Hiệu quả sử dụng vốn cố định của Công ty.



HVLĐ: Hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty.

VKD: Toàn bộ vốn của Công ty Thương mại bình quân trong năm.

VCĐ: Vốn cố định bình quân trong năm.

VLĐ: Vốn lưu động bình quân trong năm.

- Tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh

TVCĐ= Chu chuyển vốn cố định trong một năm / VCĐ

TVLĐ= Chu chuyển vốn lưu động trong một năm / VCĐ

Trong đó:

TVCĐ: Vòng quay vốn cố định trong năm

TVLĐ: Vòng quay vốn lưu động trong năm

Thị phần: Việc một thị phần lớn trên thị trường sẽ đảm bảo cho sản

xuất kinh doanh an toàn, có lãi và chứng tỏ được sức mạnh cạnh tranh của

sản phẩm. Uy tín và vị thế của Công ty cũng được khẳng định trên thị

trường.

Các chỉ tiêu khác như mức lưu chuyển hàng hoá, sự hài lòng của

khách hàng, hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách, đạo đức kinh doanh, an

toàn xã hội….

Thông qua các chỉ tiêu đánh giá hoạt động Marketing - mix của

doanh nghiệp, từ đó tìm ra được các mặt tích cực hay những mặt yếu kém

và nguyên nhân của nó để có phương hướng hoàn thiện hơn nữa. Để

Marketing - mix đạt được đúng tầm quan trọng và nâng cao hiệu quả hơn

nữa.

Chương II



Thực trạng vận hành phối thức Marketing - mix ở Xí nghiệp Thương mại -

công ty Dịch vụ hàng không sân bay nội bài

1. Khái quát chung về công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài (viết tắt là NASCO)

là một doanh nghiệp hạch toán độc lập, là một đơn vị thành viên của Tổng

Công ty hàng không Việt Nam.

Theo quyết định số 1921 QĐ/ TCCB - LĐ ngày 25 thâng 10 năm

1994 của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, một phần của Sân bay Nội

Bài được tách ra thành lập Công ty Cụm Cảng Hàng không Miền Bắc trực

thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam - Bộ Giao thông Vận tải với số

lượng trên 500 cán bộ công nhân viên được biên chế trong 3 phòng chức

năng và 4 Xí nghiệp thành viên là:

- Văn phòng Hành chính -Tổ chức .

- Phòng Kế toán- Tài chính.

- Phòng Kế hoạch - Kinh doanh.

- Xí nghiệp Thương mại Hàng không.

- Xí nghiệp Vận tải ô tô.

- Xí nghiệp Dịch vụ Du lịch Khách sạn.

- Xí nghiệp khai thác Dịch vụ tổng hợp.

Theo nghị định số 32/CP ngày 22 tháng 5 năm 1995 của thủ tướng

Chính Phủ, cục hàng không dân dụng chuyển từ đơn vị chủ quản là Bộ

Giao thông Vận tải về trực thuộc Chính Phủ để giúp Chính phủ thực hiện

chức năng quản lý Nhà nước chuyên nghành về Hàng không dân dụng.

Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài là một đơn vị thành viên

của Tổng Công ty HK Việt Nam thuộc khối kinh tế Trung ương trực thuộc

Chính phủ.



Tính đến hết ngày 31/12/2005 Công ty có:

Tổng số vốn là 15.824.500.000 đồng

Trong đó: Nguồn vốn ngân sách cấp: 3.575.583.382 đồng

Nguồn vốn tự bổ sung: 12.248.916.618 đồng

+ Vốn cố định: 12.424.500.000 đồng

+ Vốn lưu động: 3.400.000.000 đồng

1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty NASCO

Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài được thành lập với

chức năng chính là thực hiện các loại hình dịch vụ cho hành khách qua

Sân bay Nội Bài, với các loại hình cụ thể như sau:

- Kinh doanh thương mại.

- Kinh doanh hàng miễn thuế.

- Vận chuyển hành khách, hàng hoá trong sân đỗ máy bay, ngoài

nhà ga sân bay. Kinh doanh vận tải hành khách, khách du lịch và hàng hoá

bằng ô tô, taxi tải nội tỉnh, liên tỉnh, kinh doanh các dịch vụ vận tải mặt

đất khác.

- Thực hiện các kỹ thuật dịch vụ ô tô, xe máy, cung cấp các phụ

tùng thay thế và xăng dầu ô tô.

- Kinh doanh du lịch, khách sạn.

- Đại lý bán vé máy bay, đại lý dịch vụ vận chuyển hàng hoá, dịch

vụ hành khách và các dịch vụ khác tại Cảng hàng không.

- Kinh doanh dịch vụ làm sạch,vận hành và sửa chữa hệ thống

điện nước và các thiết bị khác tại Cảng Hàng không.

- Lắp đặt trang thiết bị mặt đất phục vụ ngành hàng không.

- Kinh doanh quảng cáo, tiếp thị.

- Xuất nhập khẩu hàng hoá phục vụ hành khách. Nhập khẩu trang

thiết bị phục vụ kinh doanh của Công ty.

- Chế biến suất ăn phục vụ hành khách.



- Khai thác DVKT thương mại hàng không theo phân cấp của

Công ty.

1.3.Hệ thống tổ chức của Công ty NASCO

1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Hình II.1: Sơ đồ bộ máy quản lý ở Công ty NASCO

1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ một số phòng ban của Công ty

* Ban giám đốc: Lãnh đạo Công ty một cách toàn diện trên mọi

lĩnh vực.

* Phòng kế hoạch - Kinh doanh: Theo dõi việc thực hiện kế hoạch

của các đơn vị, xây dung phương án sản xuất kinh doanh cho các năm tiếp

theo.

* Phòng tài chính - Kế toán: Có chức năng hạch toán cho Công ty

về mặt tài chính.


Ban giám đốc

Phòng kế hoạch kinh

doanh

Văn phòng hành chính tổng hợp

Phòng tài chính kế toán

Xí nghiệ

p thương mại

Xí nghiệp

khai thác

dịch vụ tổng hợp

Xí nghiệp

Vận tải ô tô

Xí nghiệp dịch vụ du lịch khách sạn

Khối kinh

doanh hàng miễn thuế


* Văn phòng hành chính tổ chức: Có chức năng đối nội, đối ngoại

và quản lý nhân sự toàn Công ty.

* Phòng xuất nhập khẩu: Có chức năng quản lý về mặt nghiệp vụ

đối với các cửa hàng miễn thuế.

1.4. Đặc điểm tổ chức và kinh doanh ở Xí nghệp Thương mại

1.4.1. Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp Thương mại

Xí nghiệp Thương mại Hàng không là một đơn vị thành viên hạch

toán nội bộ trong Công ty NASCO gồm 169 cán bộ công nhân viên hiện

có với các chức năng nhiệm vụ như sau:

- Kinh doanh dịch vụ thương mại tại Cảng Hàng không Nội Bài bao

gồm bán hàng bách hoá, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng ăn uống, giải khát.

- Sản xuất, chế biến hàng hoá phục vụ hành khách và thị trường.

- Liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để phát

triển sản xuất kinh doanh.

- Tổ chức phục vụ đời sống cho cán bộ công nhân viên trong khu

vực sân bay.



1.4.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp

Biểu hìnhII.2: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Thương mại

1.4.3. Cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp

* Cơ sở vật chất: là một thành viên của Công ty NASCO, Xí nghiệp

Thương mại có trụ sở chính đặt tại Cảng Hàng không sân bay Nội Bài,

ngay cạnh nhà ga mới T1, bao gồm các phòn ban chức năng và kho hàng

hoá. Riêng các cửa hàng trực thuộc được bố trí ở trong nhà ga T1 cho phù

hợp với mục đích kinh doanh. Để tương xứng với quy mô của ga mới, Xí

nghiệp cũng đã đầu tư khá lớn các thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác

bán hàng như máy vi tính, máy tính tiền, bộ quét mã vạch cho các cửa

hàng Bách hoá và Lưu niệm. Hệ thống tủ đựng hàng được làm bằng khung

gỗ kính có chiều dài là 3m, rộng 0,5m, cao 2m thẳng đứng dùng để trưng


Ban giám đốc

Phòng kinh doanh tiếp thị

Phòng hành chímh tổng

hợp

Phòng kế toán thống kê

Cửa hàng

ăn uống số 1

Cửa hàng ăn

uống số 2

Cửa hàng Bách hoá

Cửa hàng Lưu

niệm

Cửa hàng Đồ ăn

nhanh


bày các mặt hàng sang trọng như pha lê, vàng bạc đá quý và một số mặt

hàng da, giả da cao cấp. Giá đựng hàng cũng được thiết kế rất đẹp mắt,

dùng để trưng bày các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Giá có chiều dài 4m,

chiều rộng 0,4m, cao 2,5m làm bằng gỗ, được đặt sát tường và chia thành

3 ngăn để chứa hàng. Hầu hết các phòng ban chức năng đều được trang bị

máy vi tính, máy fax, điện thoại, máy in và các dụng cụ văn phòng khác

đảm bảo cho công tác điều hành đạt hiệu quả.

Do vị trí kho hàng hoá cách xa cửa hàng nên Xí nghiệp đã đầu tư 2

xe ô tô tải dùng để vận chuyển hàng hoá từ kho lên ga. Ngoài ra Xí nghiệp

còn có 1 chiếc xe ô tô con dùng đưa đón lãnh đạo trong những chuyến

công tác.

* Mạng lưới kinh doanh: Từ khi nhà ga T1 đi vào hoạt

động thì mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp được bố trí lại

như sau:

STT Tên cửa hàng Địa điểm1 Cửa hàng Bách hoá Tầng 2, khu cách ly quốc tế đi

2 Cửa hàng Lưu niệm Tầng 3, khu cách ly quốc tế đi

3 Cửa hàng Đồ ăn nhanh Tầng 3, khu cách ly nội địa và quốc tế đến

4 Cửa hàng ăn uống số 1 - Sảnh tầng 1 cánh A- Sảnh tầng 3 cánh A

5 Cửa hàng ăn uống số 2 - Nhà hàng tầng 4- Quầy sảnh cánh B

Biểu hìnhII.3: Mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp

Hiện nay với mạng lưới kinh doanh gần như độc quyền tại nhà ga

T1 nên Xí nghiệp Thương mại cũng có nhiều ưu thế trong khả năng thu

hút hành khách xuất cảnh qua sân bay Quốc tế Nội Bài.

1.4.4. Tình hình nhân sự trong Xí nghiệp Thương mại

Hiện nay, Xí nghiệp Thương mại có tổng số lao động là 169 cán bộ

công nhân viên.Tình hình phân công nhân sự được phân bổ như sau:



STT Tên đơn vị Số lao động

1 Ban giám đốc 3

2 Phòng kinh doanh - Tiếp thị 24

3 Phòng hành chính tổng hợp 17

4 Phòng kế toán – Thống kê 9

5 Cửa hàng Bách hoá 18

6 Cửa hàng Lưu niệm 24

7 Cửa hàng Đồ ăn nhanh 20

8 Cửa hàng ăn uống số 1 15

9 Cửa hàng ăn uống số 2 28

10 Khối khoán 11

Biểu hình II.4: Tình hình phân công lao động ở Xí nghiệp Thương mại

Trong nền kinh tế thị trường sôi động, các Công ty kinh doanh

thành công nhất thường là những Công ty làm hài lòng khách hàng một

cách cao nhất. Đặc biệt đối với những Công ty Thương mại bán lẻ thì mối

quan hệ giữa khách hàng và Công ty là vô cùng quan trọng. Điều này ảnh

hưởng đến doanh thu, lợi nhuận, đến sự sống còn và phát triển của toàn

Công ty. Không còn ở thế bị động như thời bao cấp, giờ đây khách hàng

đã đóng vai trò là người chủ động trong quan hệ mua bán. Họ sẽ là những

thành viên của ban giám khảo trong cuộc thi tài giữa các Công ty sản xuất

kinh doanh nói chung và các Công ty Thương mại bán lẻ nói riêng. Nắm

vững được triết lý kinh doanh: “khách hàng là người cho ta việc làm và trả

lương cho ta”, ban lãnh đạo Xí nghiệp Thương mại đã rất chú trọng đến

công tác tổ chức lực lượng nhân sự, đặc biệt là việc tổ chức nhân sự ở các



cửa hàng sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay của Xí

nghiệp, chính nhờ có quan điểm rõ ràng như trên mà công tác quản lý đội

ngũ nhân viên bán hàng ở Xí nghiệp Thương mại đạt hiệu quả khá cao.

* Thống kê số lượng lao động theo trình độ và độ tuổi của Xí

nghiệp Thương mại năm 2002 – 2005:

TTNăm 2002 2003 2004 2005

Chỉ tiêu SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)

1 Tổng số lao động 163 100 160 100 162 100 169 100

2 Tổng số nam 41 25.2 37 23.1 35 21.6 33 19.5

3 Tổng số nữ 122 74.8 123 76.9 127 78.4 136 80.5

4 Đại học 21 12.9 30 18.8 33 20.4 46 27.2

5 Cao đẳng 12 7.4 0 0 0 0 0 0

6 Trung cấp 8 4.8 3 1.8 11 6.8 15 8.9

7 Sơ cấp 63 38.6 60 37.5 61 37.6 54 31.9

8 CNKT 9 5.5 12 7.5 10 6.2 7 4.1

9 Chưa qua đào tạo 60 36.8 55 34.4 47 29 47 27.8

10 Dưới 28 tuổi 30 18.4 29 18.1 24 14.8 26 15.4

11 Từ 29 - 40 tuổi 92 56.5 91 56.9 89 54.9 87 51.5

12 Từ 41 - 50 tuổi 40 24.5 39 24.4 48 29.7 54 31.9

13 Từ 51 - 55 tuổi 1 0.6 0 0 0 0 1 0.6

14 Từ 56 - 60 tuổi 0 0 1 0.6 1 0.6 1 0.6

Biểu hình II.6: Thống kê số lượng lao động của Xí nghiệp

* Phân tích số lượng lao động:

Số lao động của Xí nghiệp Thương mại năm 2002 là 163 người,

trong đó gồm 122 nữ, chiếm 74,8 % toàn Xí nghiệp. Năm 2003 giảm

xuống 3 người, năm 2004 tổng số lao động tăng lên 2 người so với năm

2003, năm 2005 tăng lên 7 người so với năm 2004.Số lao động nữ có xu



hướng tăng lên kể từ năm 2002 còn số lao động nam có xu hướng giảm

xuống.

* Phân tích chất lượng lao động

Là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nên lao động

trong Xí nghiệp Thương mại có nhiều trình độ khác nhau. Chất lượng lao

động trong Xí nghiệp được thể hiện thông qua trình độ của mỗi lao động.

Năm 2002 Xí nghiệp có 21 lao động có trình độ đại học, năm 2003

có 30 lao động, tăng 142% so với năm 2002. Năm 2004 tăng lên 3 người

so với năm 2003, năm 2005 có 46 lao động, tăng 139,4% so với năm

2004. Như vậy, lao động ở trình độ đại học có xu hướng tăng lên theo

từng năm.

Năm 2002 toàn Xí nghiệp có 12 người có trình độ cao đẳng và

không còn ở các năm tiếp theo.

Trình độ trung cấp trong Xí nghiệp năm 2002 có 8 người, năm 2003

chỉ còn 3 người, giảm xuống 37,5% so với năm 2002, năm 2004 tăng lên 8

người so với năm 2003. Năm 2005 có 15 người, tăng lên 4 người so với

năm 2004.

Trình độ sơ cấp trong Xí nghiệp năm 2002 có 63 người, năm 2003

chỉ còn 60 người, giảm xuống 95,2% so với năm 2002. Năm 2004 tăng lên

1 người so với năm 2003, năm 2005 có 54 người, giảm xuống 88,5% so

với năm 2004.

Năm 2002, CNKT có 9 người, năm 2003 có 12 người, tăng 133,3%

so với năm 2002. năm 2004 có 10 người và đến năm 2005 chỉ còn 7

người.



Lao động chưa qua đào tạo năm 2002 là 60 người, năm 2003 chỉ

còn 55 người, giảm xuống 91,7% so với năm 2002. Từ năm 2004 đến

2005 thì số lao động này vẫn giữ mức 47 người.

* Phân loại theo độ tuổi lao động:

Trong Xí nghiệp Thương mại, lực lượng lao động từ 29 đến 40 tuổi

chiếm đa số, sau đó đến lực lượng lao động từ 41 – 50 tuổi. Đứng thứ 3

trong Xí nghiệp là lực lượng lao động dưới 28 tuổi, tiếp đó là lực lượng

lao động từ 51 – 55 tuổi. Nhìn chung lực lượng lao động tại Xí nghiệp

Thương mại không biến động nhiều về số lượng nhưng lại thay đổi về mặt

chất lượng. Điều này rất phù hợp với loại hình kinh doanh Thương mại

trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Tuy nhiên trong tổng số lao động thì

số lao động có độ tuổi dưới 28 vẫn chiếm tỷ lệ khá thấp, Xí nghiệp chưa

trẻ hoá được đội ngũ nhân viên bán hàng.Đây cũng là một hạn chế trong

cơ cấu lao động của Xí nghiệp hiện nay. Chất lượng lao động còn thấp, số

lao động ở trình độ sơ cấp chiếm tỷ trọng khá cao, trong khi lực lượng lao

động ở trình độ cao đẳng lại không có. Nguyên nhân dẫn đến sự mất cân

đối này là do Xí nghiệp Thương mại kế thừa đội ngũ nhân viên từ thời bao

cấp để lại nên việc giải quyết việc làm, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ

hưu là rất khó khăn.

2. Phân tích thực trạng giải pháp Marketing - mix ở Xí nghiệp

Thương mại - Công ty Nasco

2.1. Phân tích hoạt động nghiên cứu Marketing ở Xí nghiệp Thương

mại - Công ty Nasco

Mặc dù đã ý thức được sự thoả mãn nhu cầu khách hàng quyết định

sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp nhưng trên thực tế, để đạt được điều

này Xí nghiệp phải có các thông tin Marketing đầy đủ, kịp thời và chính

xác, tức là Xí nghiệp phải xây dựng được một hệ thống thông tin

Marketing có hiệu quả cao. Từ trước đến nay, do hạn chế về nhận thức,



trình độ cán bộ, về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nên Xí nghiệp vẫn

chưa xây dựng được hệ thống thông tin Marketing hữu hiệu, chưa lượng

hoá được toàn diện và chính xác các dữ liệu thông tin. Các quyết định của

Ban lãnh đạo chủ yếu dựa trên thông tin từ hệ hạch toán nội bộ. Hệ thống

này bao gồm toàn bộ các số liệu trong báo cáo: báo cáo tổng kết năm, 6

tháng, quý, tuần, báo cáo bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng. Ngoài ra Xí

nghiệp còn thu thập các thông tin hàng ngày về môi trường Marketing

như: dao động nhu cầu tiêu thụ hàng hoá trên thị trường, sự xuất hiện hàng

hoá mới, nguồn hàng mới, sự biến động về giá mua, giá bán trên thị

trường, biến động về nguồn hàng. Những thay đổi của các văn bản có liên

quan mà đặc biệt là các chính sách thuế, xuất nhập khẩu, tài chính cũng

được Xí nghiệp cập nhật để sử dụng. Mặc dù Xí nghiệp đã chú ý đến hệ

thống thông tin để tiến hành phân tích Marketing, song chưa đầy đủ do

chưa quan tâm đến các yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô, thông tin

thu thập được còn chưa kịp thời và kém độ tin cậy.

Quy trình nghiên cứu thị trường và khách hàng của Xí nghiệp

Thương mại được thể hiện qua bảng sau:


Nhận biết và thu thập thông tin

Xử lý thông tin

Phân tích thời cơ kinh doanh

Nếu hội tụ đủ Nếu không hội tụ đủ

Quyết định kinh doanh

Quyết định không kinh doanh


Biểu hình II.7: Quy trình nghiên cứu Marketing hiện tại của Xí nghiệp

Thương mại - Công ty Nasco

Hoạt động phân tích Marketing của Xí nghiệp Thương mại chủ yếu

mới dừng lại ở phân tích điểm mạnh/ điểm yếu và phân tích cơ hội/đe doạ.

Những phân tích này là cơ sở để Xí nghiệp ra các quyết định trong điều

hành quản lý. Còn các nội dung khác như phân tích sức ép cạnh tranh khu

vực thị trường, phân tích hành vi chọn mua, nguồn cung ứng chưa được

Xí nghiệp chú ý, quan tâm đúng mức mà chủ yếu còn dựa vào trực giác

chủ quan và kinh nghiệm của ban lãnh đạo Xí nghiệp.

2.2. Phân tích thị trường mục tiêu

2.2.1.Phân đoạn thị trường

Với môi trường kinh doanh tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài,

để nhận dạng được cơ may thị trường, phục vụ tập khách hàng có sự khác

biệt nhau về văn hoá - xã hội, Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành phân

đoạn thị trường theo các tiêu thức sau:

- Theo địa lý: Thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là những khách

hàng qua sân bay Nội Bài do đó Xí nghiệp đã bố trí các điểm bán ở các

khu vực cách ly trong nhà ga T1. Đây là những điểm bán có sức hút nhu

cầu lớn.

- Theo dân số - xã hội: Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm:

giới tính, tuổi tác nghề nghiệp, trình độ văn hoá, thu nhập, tín ngưỡng, dân

tộc, sắc tộc. Khách hàng của Xí nghiệp đa số là những hành khách đến từ

những quốc gia khác nhau nên có sự khác nhau về văn hoá, phong tục tập

quán, thói quen mua sắm, mức thu nhập. Do đó, nhóm tiêu thức này được

áp dụng để phân đoạn thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là xác định cơ

cấu, chủng loại, chất lượng, giá cả của mặt hàng kinh doanh.



- Theo hành vi tiêu dùng: Với tiêu thức này, Xí nghiệp tiến hành

phân đoạn thị trường theo lý do mua sắm, mức độ sẵn sàng mua, theo tỷ lệ

sử dụng. Qua khảo sát điều tra cho thấy, đa số những mặt hàng lưu niệm

được tiêu thụ nhanh nhất do khách hàng có nhu cầu mua quà lưu niệm

tặng cho người thân, bạn bè của mình sau những chuyến đi xa.

2.2.2 . Lựa chọn thị trường mục tiêu

Đoạn thị trường hấp dẫn nhất mà Xí nghiệp lựa chọn sẽ là đoạn thị

trường có doanh số cao, mức tăng trưởng mạnh, mức lợi nhuận lớn, ít sức

ép cạnh tranh và cách tiếp thị đơn giản. Tuy nhiên, trên thực tế, việc lựa

chọn đoạn thị trường mục tiêu của Xí nghiệp còn kém chính xác và hiệu

quả đem lại chưa cao. Xí nghiệp chọn cách đáp ứng thị trường bằng chiến

lược Marketing không phân biệt, có nghĩa là với một nhãn hiệu hàng hoá,

Xí nghiệp theo đuổi thị trường bằng một hình thái chiến lược tiếp thị với

một giải pháp Marketing. Tuy nhiên, Xí nghiệp lại tập trung vào điểm phổ

biến trong nhu cầu khách hàng hơn là khai thác những nét dị biệt và định

hình một chương trình tiếp thị hướng tới đại đa số khách hàng. Với cách

lựa chọn đó, Xí nghiệp sẽ không thể khai thác triệt để các đoạn thị trường

tổng thể và cũng không đạt được mục tiêu khai thác tối đa thị trường trọng

điểm.

2.2.3. Định vị trên thị trường mục tiêu

Đối với nhu cầu mua sắm hay quà tặng thì Xí nghiệp Thương mại

định vị mặt hàng thương mại của mình theo phương pháp hệ thống chất

lượng - giá bán, nghĩa là chọn vị thế giá cao/chất lượng cao, giá trung

bình/chất lượng trung bình, tương ứng với vị thế đó là tiêu thức bán lẻ phù

hợp. Tuy nhiên thực tế cho thấy đối với các mặt hàng lưu niệm thì Xí

nghiệp vẫn còn đưa ra mức giá chung cho tất cả khách hàng mà chưa có

chính sách mặt hàng phù hợp với thu nhập của một số đoạn thị trường như



thị trường đưa tiễn, thị trường doanh nhân….Đây cũng là một hạn chế của

Xí nghiệp trong việc định vị hàng hoá của mình trên thị trường mục tiêu.

Biểu hình II.8: Giản đồ định vị chất lượng/giá bán


Cao

Thấp

Thấp

Cao


2.3. Thực trạng Marketing - mix của Xí nghiệp Thương mại - Công ty

Nasco

2.3.1.Thực trạng mặt hàng kinh doanh

Là một Xí nghiệp Thương mại bán lẻ, trong cơ chế thị

trường sôi động này, Xí nghiệp đã lựa chọn hình thức kinh

doanh tổng hợp một số lượng lớn các danh mục mặt hàng

nhằm thoả mãn tối đa và đa dạng nhu cầu của khách

hàng.

TT Mặt hàng kinh doanh Tỷ trọng (%)

1 Hàng thủ công mỹ nghệ 20

2 Hàng trang phục may mặc 15

3 Hàng điện gia dụng 15

4 hàng đồ dùng gia đình 10

5 Hàng văn hoá phẩm 9

6 Hàng thực phẩm tươi sống 14

7 Hàng thực phẩm chế biến 12

8 Hàng đồ chơi trẻ em 5

Biểu hình II.9:Thống kê danh mục và tỷ trọng các mặt hàng kinh doanh

chủ yếu tại Xí nghiệp Thương mại

Mặt hàng kinh doanh chịu tác động mạnh mẽ thường xuyên của nhu

cầu tiêu dùng và thị trường. Thị trường là nơi cung cấp những thông tin

sống động nhất về nhu cầu tiêu dùng xã hội. Nắm được quy luật này, Xí

nghiệp Thương mại đã thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của hành khách đi

máy bay để xác lập nên trắc diện mặt hàng kinh doanh hợp lý và có hiệu

quả cao cả về chất lượng và số lượng.

Nguồn hàng của Xí nghiệp phần lớn do tổ cung ứng tiếp thị tìm

kiếm, khai thác từ các cơ sở sản xuất, một phần do các nhà cung cấp giới



thiệu, tìm đến Xí nghiệp đề nghị kí kết hợp đồng bán hàng, kí gửi hay đại

lý tiêu thụ.

Hiện nay Xí nghiệp đang là đại lý chính thức cho Công ty nước giải khát

Coca-Cola, Công ty Sữa Việt nam, nhà máy Bia Đông Nam á, Công ty Bia

Việt Hà đồng thời là đối tác của Công ty Bánh kẹo Hải Châu, Xí nghiệp

chế tác vàng bạc Hà Nội.

Với nhóm hàng kinh doanh như trên, phổ mặt hàng của Xí nghiệp

Thương mại khá phong phú và đa dạng, có khả năng đáp ứng nhu cầu của

khách hàng. Xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày

càng được nâng cao dẫn đến sự tăng lên cả về chất lượng lẫn số lượng của

nhu cầu tiêu dùng. Thêm vào đó, do sự mở cửa của nền kinh tế dẫn đến

nhiều công ty nước ngoài đã thành lập các chi nhánh, văn phòng đại diện

nhằm đưa hàng hoá vào kinh doanh tại khu vực ga Quốc tế Nội bài nên

đòi hỏi Xí nghiệp phải tích cực đưa ra những chiến lược thích hợp nhằm

đa dạng hoá danh mục mặt hàng kinh doanh, từng bước nâng cao chất

lượng phục vụ khách hàng, đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi khắt khe của

người tiêu dùng, củng cố vị trí trên thị trường và thu hút khách hàng về

phía mình ngày càng đông hơn.

Ngoài những mặt hàng kinh doanh thường nhật thì Xí nghiệp còn sử

dụng kinh nghiệm của các cán bộ lâu năm để xác lập kinh doanh những

mặt hàng theo mùa vụ như kinh doanh đào, quất, giò, bánh chưng ở thị

trường Miền Nam vào dịp Tết Nguyên Đán.

Tại cửa hàng Lưu niệm kinh doanh các loại tượng đá, tranh sơn

mài, tranh thêu, trang sức bằng bạc với những mẫu mã, kiểu dáng cũ được

thiết kế cách đây hàng chục năm và quá quen thuộc với du khách vì những

mặt hàng này được “phủ sóng” khắp các khu phố chuyên doanh hàng lưu

niệm tại Hà Nội và tại thành phố HCM như phố hàng Gai, Hàng Bạc. Do

không có sự đổi mới về mẫu mã, kiểu dáng và chất liệu nên khách hàng



khó có thể chọn mua được cho mình những món hàng ưng ý và hấp dẫn

khi vào thăm quan cửa hàng Lưu niệm của Xí nghiệp. Chính vì thế mà

công tác xác lập mặt hàng kinh doanh và cung ứng ra thị trường những

mặt hàng mới lạ, độc đáo và hấp dẫn là rất cần thiết đối với Xí nghiệp hiện

nay.

2.3.2. Thực trạng giá kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, giá hàng hoá là do thị trường quyết

định. Mức giá phù hợp là mức giá mà tại đó có thể bù đắp được chi phí và

đem lại cho doanh nghiệp một phần lợi nhuận, giá đó được khách hàng

chấp nhận. Vì thế, tuỳ thuộc vào sự nhạy bén, hiểu biết tâm lý khách hàng,

tuỳ thuộc vào mục tiêu Marketing mà doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính

sách giá cao hơn, thấp hơn hay ngang bằng với giá thị trường. Chính sách

định giá của Xí nghiệp được xây dựng chủ yếu dựa vào chi phí điều kiện

cộng lãi dự tính. Do mặt hàng kinh doanh khá phong phú nên với đa số

các mặt hàng có giá trị không lớn thì Xí nghiệp thường sử dụng kĩ thuật

định giá theo một công thức nhất định, thường tính giá bằng cách cộng

thêm một tỷ lệ lãi vào chi phí. Với việc áp dụng kỹ thuật định giá trên chi

phí, nhân viên bán hàng có thể không cần thiết phải nhớ giá của từng mặt

hàng mà gía có thể được định vị và cập nhật bằng máy vi tính khi sử dụng

các dữ liệu kế toán. Chẳng hạn, khi Xí nghiệp đặt lề cận biên tổng cộng

(gross margins) cho mặt hàng lưu niệm là 45% thì mỗi tên hàng sẽ được

tính bằng cách nhân chi phí với 1,45. Điều này đặc biệt hữu ích và tiện

dụng khi hiện nay Xí nghiệp bắt đầu sử dụng hệ thống máy quét mã vạch

sản phẩm ở hai cửa hàng Lưu niệm và Bách hoá. Sau đây là quy trình định

giá ở Xí nghiệp Thương mại



Biểu hình II.10: Quy trình định giá phổ biến hiện nay của Xí nghiệp

Mặc dù môi trường kinh doanh của Xí nghiệp khá thuận lợi do đối

thủ cạnh tranh rất ít trong khu vực nhà ga T1 song không vì thế mà Xí

nghiệp định giá cao một cách tuỳ ý. Hầu hết các mặt hàng được định giá

cao hơn một chút so với giá thị trường do chi phí thuê mặt bằng kinh

doanh tại ga T1 quá cao, hơn nữa mức thuế hải quan cũng rất lớn và điều

cốt yếu nhất là chất lượng hàng hoá được đảm bảo với tiêu chuẩn cao.

Không tồn tại tình trạng kinh doanh hàng kém phẩm chất, hàng giả tại Xí

nghiệp. Đó cũng là một trong những lý do để giải thích vì sao khách hàng

sẵn sàng chi thêm một khoản tiền để đổi lấy sự hài lòng và đặt niềm tin

khi tiêu dùng sản phẩm hàng hoá của Xí nghiệp.

Trong vận hành giá bán lẻ, Xí nghiệp không có sự phân biệt giá

theo đối tượng khách hàng hay theo thời gian mà thường bán với giá được

niêm yết và áp dụng chung cho mọi khách hàng. Việc niêm yết này tạo

niềm tin cho khách hàng và bắt buộc nhân viên bán hàng phải bán đúng

giá niêm yết, tránh hiện tượng tiêu cực làm ảnh hưởng đến danh tiếng và

uy tín của Xí nghiệp. Khách hàng của Xí nghiệp Thương mại phần đa là

tầng lớp có thu nhập cao, là du khách trong và ngoài nước nên vấn đề mặc

cả giá là rất hiếm trong quá trình mua hàng, điều chính yếu mà khách hàng

quan tâm chính là chất lượng hàng hoá và phong cách phục vụ của nhân

viên bán hàng. Do đó, công việc định giá cũng không mấy khó khăn đối


Chọn mục tiêu định giá

Phân tích giá mua và chi phí

Định giá markup có điều chỉnh

Chọn giá cuối cùng của mặt hàng hàng


với doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc có thêm đối thủ cạnh tranh mới trong

nhà ga T1 sẽ dẫn đến việc Xí nghiệp phải chú ý đến cách định giá của

mình và của đối thủ để tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng.

2.3.3. Thực trạng kênh phân phối

* Hoạt động phân phối: Hoạt động phân phối của Xí nghiệp Thương mại

được thể hiện khá rõ nét qua các khâu sau đây:

- Chọn địa điểm bán hàng: Từ khi nhà ga T1 đi vào hoạt động thì

mạng lưới các cửa hàng cũng thay đổi theo sự sắp xếp của Cụm cảng

Hàng không miền Bắc. Thực tế cho thấy, tình hình bố trí các quầy bán tại

ga mới của Xí nghiệp chưa phù hợp với chức năng kinh doanh của từng

cửa hàng. Kết quả tiêu thụ hàng hoá tại hai quầy hàng Bách hoá và Lưu

niệm không đồng đều, khách hàng tập trung mua chủ yếu ở quầy Bách

hoá.

- Trang trí nơi công tác bán: Mặc dù có sự giới hạn về không gian

quầy bán trong khu cách ly, nhưng do có cách bố trí các gian hàng hợp lý

trong đó các tủ đựng hàng, giá hàng được đầu tư hoàn toàn mới với kích

thước phù hợp, màu sắc trang nhã nên làm tăng mỹ quan cho tổng thể gian

hàng.

- Trưng bày và giới thiệu hàng: Hàng hoá được chuẩn bị và sắp xếp

khá hợp lý làm nổi bật nét đặc trưng của từng mặt hàng, đồng thời kích

thích sự tò mò của khách hàng. Tủ trưng bày hàng hoá được làm bằng

khung gỗ kính chia làm 4 ngăn đều nhau, dưới cùng là một ngăn để bảo

quản và lưu giữ hàng hoá. Giá đựng hàng được làm bằng gỗ, đặt sát

tường, gồm 4 ngăn đều nhau. Hàng hoá được phân bố riêng biệt theo đặc

tính thương phẩm và tính chất lý hoá của từng mặt hàng.

Hệ thống kênh phân phối hàng hoá từ Xí nghiệp Thương mại đến

các cửa hàng được cấu trúc như sau:



Biểu hình II.11: Mô hình các kênh phân phối hàng hoá hiện

nay của Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco

*Kênh phân phối 1: Xí nghiệp Thương mại mua hàng hoá của các doanh

nghiệp sản xuất, nhập khẩu, bán buôn thuộc các thành phần kinh tế và

thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ của Xí nghiệp để đưa hàng hoá

tới người tiêu dùng. Để lựa chọn kênh phân phối, Xí nghiệp căn cứ vào

các đặc tính mặt hàng, nhu cầu mà mặt hàng đó thoả mãn, tập khách hàng

mục tiêu, phạm vi hoạt động của Xí nghiệp, quan hệ bạn hàng từ đó hình

thành nên cấu trúc mạng phân phối. Hàng hoá sau khi được khai thác từ

các nguồn hàng về sẽ được nhập vào kho hàng hoá của Xí nghiệp và từ

kho này hàng được tổ cung ứng phân phối lên các cửa hàng trực thuộc để

bán ra cho người tiêu dùng. Kênh này hiện nay đang được Xí nghiệp sử

dụng cho các mặt hàng như bánh kẹo, rượu, thuốc lá, nước giải khát, hoa

quả tươi, hoá mỹ phẩm. Doanh số bán ra từ kênh này chiếm từ 60%-65%

trong tổng doanh thu của Xí nghiệp.

* Kênh phân phối 2: Kênh này hiện nay đang được sử dụng chủ yếu do Xí

nghiệp Thương mại thực hiện chế độ khoán sản phẩm và doanh số bán nên

các cửa hàng phải tự khai thác nguồn hàng là chính, kênh này cung cấp từ

35%-40% tổng doanh số mặt hàng bán ra. Do Xí nghiệp có các gian hàng

chuyên doanh như gian hàng chỉ bán các sản phẩm được làm từ vàng cho


Các Công ty sản xuất,

các nhà nhập khẩu, bán buôn

Xí nghiệp Thương

mại

Các cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

(1)

(2)


nên nguồn hàng mua về được chuyển thẳng trực tiếp đến các quầy bán mà

không qua kho nên giảm được chi phí lưu kho, rút ngắn khâu lưu thông.

2.3.4. Thực trạng Xúc tiến thương mại ở Xí nghiệp Thương mại

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay

thì hoạt động xúc tiến thương mại (XTTM) được coi là một trong những

công cụ cạnh tranh đắc lực, thu hút sự chú ý của khách hàng, tăng niềm

tin, sự tín nhiệm của khách hàng đối với Xí nghiệp, kích cầu tiêu dùng.

Hoạt động XTTM thể hiện qua 4 công cụ là Quảng cáo, bán hàng cá

nhân, Xúc tiến bán, quan hệ công chúng. Với chức năng kinh doanh bán lẻ

trong khu vực nhà ga T1, lại hoạt động trong môi trường kinh doanh khá

thuận lợi, đối thủ cạnh tranh ít nên Xí nghiệp Thương mại không mấy

quan tâm đến công tác XTTM. Khách hàng trọng điểm của Xí nghiệp là

những hành khách qua Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài đến từ nhiều

quốc gia khác nhau nên việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại

chúng như truyền hình, truyền thanh là kém hiệu quả. Do đó, từ trước tới

nay Xí nghiệp chưa có một chương trình quảng cáo nào lớn trên các

phương tiện này mà chỉ quảng cáo một cách đơn giản qua các biển đề tên

Xí nghiệp, hay phát tờ rơi trong dịp khai trương quầy hàng ăn uống ở tầng

4. chi phí dành cho quảng cáo chỉ chiếm khoảng 0,18% trong tổng chi phí.

Hiện nay, Xí nghiệp chưa có bộ phận quảng cáo chuyên trách.

Nếu như quảng cáo chưa được coi trọng thì bán hàng cá nhân lại

khá được quan tâm và chủ yếu được thực hiện thông qua nhân viên bán

hàng và được thể hiện trong nội dung tiến trình nghiệp vụ bán hàng và

nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh. Trong thương mại bán lẻ, nhân viên

bán hàng có chức năng nhiệm vụ chính là phục vụ khách hàng theo hướng

tìm loại hàng mà khách cần, giúp đỡ khách hàng chọn lựa và thử hàng,

bao gói, thu tiền và nói chung là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua

hàng. Nắm được vai trò quan trọng của nhân viên bán hàng, trong những



năm vừa qua, Xí nghiệp đã quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện đội

ngũ nhân viên bán hàng, đặc biệt là nâng cao trình độ giao tiếp bằng ngoại

ngữ cho nhân viên bán hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

ngày càng được nâng cao. Thêm vào đó, nghệ thuật trưng bày hàng hoá và

trang trí nội thất của các gian hàng cũng được coi trọng. Kết quả cho thấy,

hiện nay Xí nghiệp đã có các cửa hàng trưng bày hàng hoá rất đẹp mắt với

đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng động.

Về hoạt động xúc tiến bán thì do khách hàng của Xí nghiệp thay đổi

số lượng theo mùa nên Xí nghiệp đã cố gắng đảm bảo cung ứng đầy đủ

lượng hàng hoá vào những dịp hành khách đến sân bay Nội Bài đông.

Ngoài ra Xí nghiệp còn tiến hành phương pháp chiết giá, khuyến mại

trong một số dịp để thu hút khách hàng. Tuy nhiên chiến lược này Xí

nghiệp còn sử dụng hạn chế và thiếu tính linh hoạt nên chưa thu hút lôi

cuốn được sự chú ý của khách hàng. Do đó, hình thức này chưa mang lại

hiệu quả cao.

2.3.5. Bản sắc của Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty Nasco

Bản sắc Công ty là những hình ảnh, ấn tượng khác biệt và nổi trội

của Công ty khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Là một doanh

nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp Thương mại luôn cố gắng củng cố và nâng

cao uy tín của mình thông qua việc đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng

và chất lượng hàng hoá để thoả mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu

dùng, bán đúng giá niêm yết, bố trí các cửa hàng bán lẻ thuận tiện cho

việc mua sắm, quy hoạch gian hàng hợp lý tạo điều kiện cho khách hàng

tiếp cận và lựa chọn hàng hoá, tăng cường dịch vụ trong và sau bán. Văn

minh thương mại thể hiện qua đạo đức phục vụ, kỹ thuật, thẩm mỹ phục

vụ khá tốt. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn và tinh thần lao động của một

số nhân viên còn chưa đáp ứng được yêu cầu của một nhân viên bán hàng

trong cơ chế mới. Bản sắc thương mại, hình ảnh của từng của hàng chưa



thật nổi trội, rõ ràng. Có thể nói, việc xây dựng một hình ảnh, một ấn

tượng tạo nên sự tín nhiệm của khách hàng và làm nên bản sắc của Xí

nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. Đây cũng là mặt hạn chế chung

của hầu hết các doanh nghiệp thương mại bán lẻ ở nước ta.

2.3.6. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của Xí nghiệp Thương

mại Đơn vị: Triệu đồng

TT Nội dung 2002 2003 2004 2005

1 Tổng vốn kinh doanh 2.967 2.967 2.987 2.987

2 Doanh thu 15.826 18.200 20.020 24.024

3 Giá vốn hàng bán 9.830 11.300 12.421 14.906

4 Chi phí bán hàng 559 643 708 850

5 Chi phí quản lý 283 326 359 431

6 Lợi nhuận thuần 149 172 189 227

7 Tỷ suất lợi nhuận/vốn (%) 5,0 5,8 6,3 7,6

8 Nộp ngân sách 234 270 297 356

9 TNBQ người/tháng 0,975 1,075 1,167 1,340

Biểu hình II.12: Kết quả hoạt động SXKD của Xí nghiệp Thương mại

năm 2002-2005

Qua số liệu ở bảng trên ta thấy: Năm 2002 doanh thu đạt được là

15,8 tỷ đồng, tăng gấp 5,3 lần so với vốn bỏ ra. Năm 2003 doanh thu đạt

được là 18,2 tỷ đồng, tăng 115% so với năm trước. Năm 2004 doanh thu

đạt được là 20,02 tỷ đồng, tăng 110% so với năm 2003. Năm 2005 doanh

thu cao nhất, đạt 24,02 tỷ đồng, tăng 120% so với năm 2004. Như vậy,

doanh thu có xu hướng tăng lên từ năm 2002-2005.

Để có kết quả này là do Xí nghiệp đã mở rộng hoạt động kinh

doanh, khai thác tốt nguồn hàng đồng thời nắm bắt được những thay đổi



trong nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng để đáp ứng một cách nhanh nhất cho

khách hàng.

Do có sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nên chi phí bán hàng

và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng lên hàng năm. Chi phí bán

hàng chiếm tỷ trọng tương đối cao so với chi phí quản lý. Đây là điều hợp

lý đối với các doanh nghiệp Thương mại.

Lợi nhuận là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí

nghiệp. Từ năm 2002 đến năm 2005, lợi nhuận thuần không ngừng tăng

lên, điều này chứng tỏ Xí nghiệp làm ăn khá hiệu quả.

Bên cạnh việc hoàn thành thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước thì

Xí nghiệp cũng rất chăm lo cho đời sống cán bộ công nhân viên. Điều này

thể hiện thông qua mức thu nhập bình quân đầu người tăng lên theo từng

năm.

2.4. Đánh giá chung thực trạng Marketing - mix ở Xí nghiệp Thương

mại

2.4. .ưu điểm:

- Đứng trước những khó khăn, thách thức khi chuyển đổi hình thức,

cơ cấu và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá trong đó

thương nghiệp quốc doanh đóng vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị

trường, Xí nghiệp Thương mại Hàng không sân bay Nội Bài là một trong

số những đơn vị vẫn giữ được mức tăng trưởng khá, luôn bảo toàn và phát

triển vốn kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước. Đây là một

thành công của Xí nghiệp góp phần khẳng định vị trí rõ nét trong việc

tham gia ổn định thị trường Hà Nội, làm cho bộ mặt thương mại thành phố

thay đổi, khởi sắc và sống động.

- Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành khai thác các nguồn hàng, các

mặt hàng mới phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nên kết quả đạt

được rất khả quan.



- Chủ động bố trí lực lượng bán hàng đầy đủ phục vụ khách trong

những chuyến bay đêm và bay muộn.

- Xí nghiệp Thương mại đã mạnh dạn đầu tư cải tạo mạng lưới kinh

doanh, đổi mới và phát triển công nghệ bán hàng phù hợp với thiết bị hiện

đại, quy hoạch công nghệ gian hàng thương mại, coi trọng dịch vụ trong

và sau bán.

2.4.2. Nhược điểm:

- Công tác nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng chưa được

quan tâm thích đáng, công tác tiếp thị hàng hoá còn nhiều hạn chế.

- Hệ thống XTTM chưa được coi trọng, ngân quỹ dành cho quảng

cáo còn qua thấp, cách thức quảng cáo sơ sài nên hiệu quả mạng lại rất

thấp.

- Chưa xác định được điểm định giá thích ứng với nhóm mặt hàng và

tình thế thị trường, định giá và vận hành giá bán lẻ còn cứng nhắc, thiếu

linh hoạt.

- Tổ chức Marketing của Xí nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách

nên việc vận hành các nghiệp vụ Marketing còn yếu kém.

- Nhân viên của Xí nghiệp chưa thực sự năng động, hăng hái trong

công việc, tinh thần trách nhiệm chưa cao nên hiệu quả lao động còn thấp.

2.4.3. Nguyên nhân của thực trạng trên

* Nguyên nhân khách quan:

- Hoạt động thương mại Hà nội trong đó Xí nghiệp Thương mại chịu

ảnh hưởng nặng nề và lâu dài của thời kỳ bao cấp. Cơ sở vật chất kỹ thuật

chưa đáp ứng được những yêu cầu mở rộng thị trường theo hướng đổi mới

của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần. Khi chuyển sang kinh doanh

theo cơ chế thị trường đã nảy sinh nhiều đòi hỏi mới, nhiều vấn đề phức

tạp nên vừa phải làm, vừa phải điều chỉnh tháo gỡ. Thời gian để thực thi

phương thức điều kiện mới còn ngắn. Mặt khác, bản thân cơ chế thị



trường ở nước ta rất phức hợp do đặc trưng của nền kinh tế đang chuyển

đổi thiếu chuẩn mực và thiếu đồng bộ. Bên cạnh đó cả lý thuyết và thực

hành Marketing trong kinh doanh nói chung và trong thương mại nói riêng

cũng còn là những vấn đề mới mẻ, việc vận dụng Marketing đòi hỏi phải

có thời gian và môi trường đủ dài mà ở giai đoạn đầu chuyển đổi khó đưa

vào trong một trật tự hệ thống.

- Sự phân cấp nhiều tầng quản lý quá lâu không được đổi mới làm

cản trở việc phát triển năng lực hoạt động thương mại trên thị trường, làm

nảy sinh tình trạng quản lý lỏng lẻo của hệ thống thương mại thành phố.

- Các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, vốn, chính sách có liên quan đến

hoạt động thương mại chậm đổi mới, chuyển biến không kịp với tình hình

của doanh nghiệp làm cho môi trường kinh doanh không được hội tụ đủ

điều kiện và cơ hội.

- Luật thương mại được ban hành, những văn bản pháp quy dưới luật

để hướng dẫn và thi hành còn thiếu và trong nhiều trường hợp còn chưa

thống nhất. Do vậy, khó tạo ra được môi trường thương mại và hành lang

pháp lý ổn định, bình đẳng, thuận lợi để các doanh nghiệp hình thành các

kế hoạch, chương trình kinh doanh nói chung và Marketing nói riêng.

* Nguyên nhân chủ quan:

- Sự chuyển biến về tư duy, quan điểm nhận thức của Xí nghiệp và

Ban lãnh đạo chưa vượt khỏi những ràng buộc lỗi thời của chế độ cũ, do

vậy luôn bị động trước thực tiễn và không phản ứng kịp thời trước sự phát

triển của tình hình thị trường và hoạt động thương mại, xử lý các mối quan

hệ giữa chức năng Nhà nước và quyền tự chủ kinh doanh của Xí nghiệp

còn bị hành chính hoá cứng nhắc.

- Kiến thức và năng lực quản lý, điều hành hoạt động thương mại của

Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp Thương

mại còn yếu và chậm được trang bị mới để đủ sức đảm nhiệm và thích



ứng với những đòi hỏi, yêu cầu của cơ chế thị trường, không phát huy

được tiềm năng và ưu thế của doanh nghiệp thương mại Nhà nước.

- Xí nghiệp chưa thực sự quan tâm, có kế hoạch đồng bộ và lựa chọn

những hình thức phù hợp để phối hợp giữa đào tạo bồi dưỡng nhân sự,

phát triển và sử dụng các nhân tài trong kinh doanh với triển khai kiện

toàn cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp. Đây cũng là một nguyên nhân trực tiếp

mà mặc dù Xí nghiệp đã nhận thức vận dụng Marketing nhưng chưa

chuyển được nó thành một hệ thống tổ chức từ bậc Xí nghiệp đến các đơn

vị trực thuộc.

- Nhận thức về vai trò tổ chức hoạt động Marketing bán hàng còn

phiến diện, phối thức Marketing - mix còn chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu lực

thấp. Về thực chất Xí nghiệp còn thiếu hàng loạt những nhân sự về quản

trị và tác nghiệp Marketing có được những phẩm chất chuyên môn phù

hợp với trách nhiệm và nhiệm vụ công tác nếu so sánh với mô hình tổ

chức Marketing của các doanh nghiệp bán lẻ ở các nước trong khu vực. Ví

dụ như nhân sự nghiên cứu về Marketing; kế hoạch hoá Marketing; chiến

lược, tác nghiệp Marketing; quản trị mặt hàng và định giá, quản trị Xúc

tiến, quảng cáo, quản trị phân phối và bán hàng trên các khu vực thị

trường.



CH ƯƠNG III

MỘT Số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING – MIX Ở

XÍ NGHIỆP THƯƠNG MẠI – CÔNG TY NASCO

1.Dự báo môi trường kinh doanh, thị trường của xí nghiệp

Thương mại trong thời gian tới.

1.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh

Là một Xí nghiệp trực thuộc Công ty NASCO, từ năm 2005 trở về

trước Xí nghiệp là một đơn vị kinh doanh trong môi trường kinh doanh

gần như là độc lập nên có khá nhiều lợi thế. Cho đến năm 2005 trở đi đã

có thêm một đối thủ là Cụm Cảng hàng không miền Bắc. Đơn vị này đã ý

định mở các cửa hàng kinh doanh trong nhà ga T1. Đây là một đối thủ khá

mạnh đối với Xí nghiệp và các chính sách kinh doanh của Xí nghiệp đã

thay đổi do có sự gia nhập của đơn vị mới.

Khách hàng chủ yếu của Xí nghiệp là những hành khách đi máy bay tại ga

Quốc tế Nội Bài. Chính vì thế yếu tố văn hoá của các khách hàng là rất

khác biệt nhau.

Thị trường mà Xí nghiệp tham gia là thị trường hàng tiêu dùng. Khách

hàng chủ yếu chiếm tỷ trọng cao nhất là khách quốc tế đến Việt Nam.

Theo báo Tài chính ra ngày 11/11/2005 thì tổng cục thống kê công bố

lượng khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng đông. Ước tính tổng số

khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 10 năm 2005 lên 2.850,4 lượt

người, tăng 20,3% so với cùng kì năm trước. Do có sự lợi thế về khí hậu

ấm áp về mùa đông và chính trị ổn định nên Việt Nam sẽ thu hút nhiều

hơn lượng khách quốc tế đến trong thời gian tới.

Tháng 11 vừa qua, tổng cục du lịch Việt Nam đã đón hành khách quốc tế

thứ 3000 đến Việt Nam trong năm 2005.



Điều này là một cơ hội cho Xí nghiệp Thương mại trong việc thu hút

khách hàng đến với mình.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2000 2001 2002 2003 2004 2005

1.2. Dự báo thị trường tiêu thụ

Với vị trí kinh doanh trong khu vực sân bay Nội bài, thị trường mục

tiêu của Xí nghiệp vẫn là hành khách qua Cảng hàng Không Quốc Tế Nội

bài, tuy nhiên dự báo trong năm nay, lượng khách Quốc Tế đến Việt Nam

tham quan du lịch là rất lớn vì hiện nay đã xuất hiện Dịch vụ hàng không

giá rẻ của Hàng Hàng Không Thái Lan và một số hãng Hàng không Quốc

tế khác. Điều này sẽ thu hút hành khách du lịch đến Việt Nam bằng máy

bay nhiều hơn.

2. Phương hướng hoạt động

Trên cơ sở định hướng phát triển nghành hàng thương mại Hà nội, Xí

nghiệp Thương mại đó đề ra chiến lược phát triển kinh doanh trong

thời gian tới như sau:

- Về cơ sở vật chất: Xây dựng lại khu công tác của các phũng ban chức

năng, sửa sang lại nhà kho, xây mới khu tập thể là nơi nghỉ trưa và nghỉ ca

cho cán bộ công nhân viên. Tạo ra các sân chơi thể thao và trũ chơi giải trí


Ngh

ìn lượt

ngư

ời

Năm


nhằm cải thiện đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Xí

nghiệp.

- Về cụng tỏc hành chớnh - Tổ chức: Tiến hành tổ chức lại lực lượng

lao động với mô hỡnh kinh doanh mới. Phân công rõ ràng trách nhiệm và

quyền hạn của cán bộ quản lý nhằm đảm bảo tính chủ động sáng tạo trong

công việc. Khen thưởng và động viên kịp thời những cá nhân có thành

tích lao động tiên tiến xuất sắc, có sáng kiến cải tiến mang lại hiệu quả

cao. Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt trao đổi kinh nghiệm và

nêu ra những khuyết điểm hay mắc phải để cán bộ công nhân viên có thể

tránh xa và tìm biện pháp khắc phục. Đặc biệt Xí nghiệp Thương mại dự

kiến trong năm nay sẽ thành lập bộ phận Marketing riêng biệt chuyên

nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra các chiến lược

đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa và thỏa món tối đa nhu cầu khách hàng.

- Về cụng tỏc kinh doanh tiếp thị:

+ Tổ chức tốt công tác Marketing, tăng cường công tác quảng cáo,

triển khai tốt hoạt động kinh doanh thương mại tại nhà ga T1.

+ Duy trỡ tốt chế độ báo cáo cấp trên theo tuần, tháng, quý.

+ Bố trí sắp xếp lại đội ngũ cung ứng, tiếp thị trong Xí nghiệp cho hợp

lý, tớch cực cựng cỏc cửa hàng tỡm kiếm cỏc nguồn hàng, mặt hàng mới

nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn.

+ Duy trì một số lượng tồn kho hợp lý để giảm sức ép về vốn lưu động

nhưng cũng cần phải đảm bảo mức độ an toàn để có thể cung cấp một

cách nhanh nhất đến tay khách hàng.

- Hiện nay Xí nghiệp đó nhận được chỉ tiêu nhiệm vụ kế hoạch năm

2006 do Công ty NASCO gửi xuống như sau:



Đơn vị: triệu đồng

STT Chỉ tiờu Kế hoạch năm 2006

1 Tổng doanh thu 23.155,00

2 Tổng chi phớ 23.086,88

3 Nộp ngân sách Nhà nước 49,21

4 Cỏc khoản phải nộp khỏc 179,97

5 Nộp Cụng ty NASCO 847,14

6 Lợi nhuận trước thuế 68,12

Biểu hỡnh III.1: Kế hoạch năm 2006 của Xí nghiệp Thương mại

Đơn vị: triệu đồng

STT Danh mục Kế hoạch năm 2006

Tổng doanh thu 23.155,00

1 Doanh thu hàng Bỏch húa 10.936,00

2 Doanh thu hàng lưu niệm 3.060,00

3 Doanh thu hàng Fasfood 3.411,00

4 Doanh thu hàng AUGK 4.215,00

- Quầy giải khỏt tầng 1 1.682,00

- Quầy sảnh tầng 3 1.346,00

- Nhà hàng tầng 4 1.187,00

5 Doanh thu bỏn buụn 200,00

6 Doanh thu cho thuờ mặt bằng 1.187,00

7 Doanh thu khỏc 65,00

8 Thu phục vụ khỏch chậm, nhỡ chuyến 250,00


Biểu hỡnh III.2 : Kế hoạch doanh thu năm 2006 của Xí nghiệp TTGFFFGTTThương mại


- Về phớa cỏc cửa hàng: Sắp xếp hợp lý hệ thống cỏc quầy bỏn hàng,

cựng với phũng Kinh doanh - Tiếp thị tớch cực tỡm kiếm cỏc nguồn hàng,

mặt hàng mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng. Chủ động, linh hoạt bố trí

lực lượng bán hàng trong các chuyến bay muộn. Nâng cao trỡnh độ ngoại

ngữ và vi tính cho nhân viên bán hàng.

- Về cụng tỏc Tài chớnh - Kế toỏn: Thực hiện cụng tỏc thanh quyết

toán tài chính định kỳ theo đúng thời gian Công ty quy định, đảm bảo đầy

đủ các nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí

nghiệp, xây dựng chương trỡnh quản lý hàng húa bằng tem mó vạch và

triển khai phương thức bán hàng thu tiền bằng máy vi tớnh.

3. Những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing ở Xí

nghiệp Thương mại - Công ty Nasco

3.1. Nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường hiện tại mà Xí nghiệp đang phục vụ là hành khách qua

Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài. Xí nghiệp Thương mại cần phân biệt

được giữa thị trường hiện tại, thị trường tiềm ẩn và thị trường có đủ tiêu

chuẩn, thị trường được phục vụ và thị trường đã xâm nhập. Xí nghiệp

cũng cần phân biệt rõ giữa nhu cầu thị trường và nhu cầu Xí nghiệp, giữa

tiềm năng và dự báo. Nhu cầu của thị trường là một hàm chứ không phải

là một con số, và phụ thuộc rất nhiều vào mức độ của các biến khác.

Nhiệm vụ quan trọng là phải tính được nhu cầu hiện tại. Đối với thị trường

tiêu dùng mà Xí nghiệp đang kinh doanh thì nhu cầu thị trường có thể

được ước tính bằng phương pháp chỉ số đa nhân tố. Để ước tính nhu cầu

tương lai, Xí nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp dự báo như thăm

dò ý kiến khách hàng, tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng, ý kiến

chuyên gia hay phân tích thống kê nhu cầu. Tuy nhiên, mức độ chính xác

và phù hợp của các phương pháp này phụ thuộc nhiều vào mức độ sẵn có

và độ tin cậy của các số liệu.



Thị trường mục tiêu mà Xí nghiệp cần hướng tới phục vụ là những

tập khách hàng như sau:

+ Khách nước ngoài: Khách nước ngoài thì Xí nghiệp nên chia làm 2 loại

là khách có thu nhập cao và khách có thu nhập thấp.

+ Khách trong nước

+ Khách lỡ chuyến, chậm chuyến, chưa mua được quà tặng

+ Khách đi tiễn, khách tham quan.

3.1.1. Đề xuất xác lập MIS

Hệ thống thụng tin (MIS) giữ một vai trũ quan trọng trong hệ thống tổ

chức Marketing bỏn lẻ tạo cơ sở khách quan và chính xác cho các quyết

định quản trị. Xí nghiệp Thương mại cần xây dựng một hệ thống thông tin

Marketing có hiệu quả. Muốn vậy, nhất thiết phải xỏc lập cấu trỳc và nõng

cao hiệu lực của MIS. Cấu trỳc khung MIS bao gồm:

* Hệ hạch toán nội bộ: Xí nghiệp cần thống nhất hóa hạch toán nghiệp

vụ, kiện toàn các báo cáo cơ bản về tỡnh hỡnh tiờu thụ, giỏ cả, mức dự

trữ,… áp dụng điện toán kế toán vào các khâu tập hợp, phân loại, lưu giữ

thông tin.

* Hệ điều tra Marketing: Xí nghiệp có thể tiến hành công tác điều tra

Marketing qua sách báo, tạp chí và các ấn phẩm thương mại, văn bản pháp

quy của Nhà nước, các catalogue giới thiệu của các nhà sản xuất, tiếp xỳc

với khỏch hàng, nhà cung cấp, nhà phõn phối, và cỏc nhà kinh doanh

khỏc. Cỏc biện phỏp bao gồm:

- Huấn luyện và động viên nhân viên bán hàng phát hiện và cung cấp

các thông tin theo các biểu mẫu in sẵn.

- Cử các chuyên viên đi thu thập thông tin tỡnh báo như hoạt động mua

hàng của các đối thủ cạnh tranh, các đại lý hay chi nhỏnh của mỡnh, tham

gia hội chợ triển lóm…



- Mua thụng tin của những cụng ty cung cấp bờn ngoài, thu thập và

khai thỏc thụng tin qua mạng Internet.

- Tiến hành xõy dựng trung tõm thông tin nội bộ để thu thập và cung

cấp tin tức điều tra Marketing.

* Hệ nghiên cứu Marketing: Tùy theo từng thời kỳ, Xí nghiệp Thương

mại cần dành một ngân quỹ thích hợp cho nghiên cứu Marketing bao gồm

cả triển khai tự nghiên cứu và mua dịch vụ nghiên cứu. Do nội dung và

phương pháp nghiên cứu Marketing phức tạp, có tính chuyên môn cao nên

Xí nghiệp cần có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu Marketing.

* Hệ phân tích Marketing: Xí nghiệp cần phân tích được các nét đặc

trưng chính yếu của tỡnh thế, phõn tớch xu hướng vận động để rút ra kết

luận ứng xử thích hợp trên các nội dung phân tích: mô tả tỡnh thế

Marketing hiện tại; phõn tớch thời cơ - đe dọa; phân tích điểm mạnh - yếu;

phân tích hành vi người tiêu dùng; phân tích nguồn hàng; phân tích đối thủ

cạnh tranh.

3.2. Đề xuất hoàn thiện phối thức Marketing - mix

3.2.1. Đề xuất hoàn thiện mặt hàng kinh doanh

Với chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh bán lẻ, hiện tại Xí

nghiệp Thương mại đang kinh doanh khoảng 2000 mặt hàng. Xuất phát từ

nhu cầu thực tế của khách hàng là hành khách qua Cảng Hàng không

Quốc tế Nội Bài, đa số là những người có thu nhập cao và ổn định nên

hàng hóa được bán ra chủ yếu là những hàng hóa có chất lượng cao và

mẫu mó đẹp. Tuy nhiên, đa số những mặt hàng này chủ yếu do các nhà

sản xuất, bán buôn, nhập khẩu chủ động cung ứng với hỡnh thức ký gửi

hay bỏn trả chậm. Những mặt hàng cũn lại được khai thác chủ yếu dựa

vào kinh nghiệm và cảm tính của cán bộ lâu năm trong tổ cung ứng, tiếp

thị nên chưa mang tính khoa học. Qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp, tôi



xin đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện mặt hàng kinh doanh của Xí

nghiệp Thương mại trong tương lai như sau:

- Đối với những hàng hóa tiện dụng thỡ cỏch mua của khỏch hàng

rất nhanh chúng, tức thời nờn cần được trưng bày ở vị trí tiện lợi nhất.

- Đối với những mặt hàng có tính năng kỹ thuật phức tạp thỡ cần

phải cung cấp cỏc thụng tin về đặc tính kỹ thuật hay chất lượng, giá cả,

kiểu dáng để khách hàng có thể lựa chọn một cách nhanh nhất.

- Đối với những mặt hàng truyền thống mà Xí nghiệp đó kinh doanh

trong một thời gian dài, qua thử nghiệm và hiện vẫn cũn là mũi nhọn kinh

doanh của Xớ nghiệp và được khách hàng chấp thuận thỡ Xớ nghiệp nờn

tiếp tục duy trỡ nhưng cần chú trọng đến việc thay đổi, cải tiến mẫu mó,

chất lượng để phù hợp với sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng. Xí

nghiệp cần tiến hành ngừng kinh doanh các mặt hàng chậm luân chuyển

và đầu tư sang kinh doanh những mặt hàng khác. Đặc biệt đối với cửa

hàng Lưu niệm, Xí nghiệp nên sớm tỡm kiếm những mặt hàng đang được

khách hàng ưa chuộng tỡm kiếm để thay thế những mặt hàng chậm luân

chuyển tránh tỡnh trạng khỏch hàng cú nhu cầu về hàng húa nhưng không

có hàng đáp ứng khi đến với Xí nghiệp. Để đạt được điều này, Xí nghiệp

cần phải nghiên cứu tốt nhu cầu thị trường và có mối quan hệ tốt với các

nhà cung cấp, nắm bắt kịp thời những thông tin khoa học kỹ thuật để tránh

kinh doanh những mặt hàng đang trong thời kỡ suy thoỏi.

- Đối với mặt hàng mới: Để đạt được mặt hàng mới, Xí nghiệp có

thể tiến hành bằng 2 cách sau:

+ Triển khai nghiờn cứu mặt hàng mới và tổ chức mua mặt hàng

mới từ cỏc nhà sản xuất.

+ Nghiờn cứu triển khai mặt hàng mới và liờn kết với Cụng ty sản

xuất phỏt triển mặt hàng mới.



Hiện tại Xí nghiệp đang kinh doanh các mặt hàng thực phẩm chế

biến sẵn như Bánh đậu Xanh, bánh cốm, bánh gai, ….và một số sản phẩm

bánh kẹo của Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Ngoài những mặt hàng trên, Xí

nghiệp nên mở rộng kinh doanh thêm một số loại sản phẩm khác nữa như

bánh Xu Xê của Bắc Ninh, bánh Cáy Thái Bình và một số loại Bánh kẹo

của Thái Lan và một số nước khác để phục vụ cho khách hàng do không

có điều kiện thời gian mua quà cho người thân, bạn bè sau những chuyến

đi xa…Đối với mặt hàng Lưu niệm ngoài các sản phẩm từ đồ thủ cỗng mỹ

nghệ, các sản phẩm từ ngọc trai, vàng,… Xí nghiệp có thể bổ sung thêm

các sản phẩm từ gốm sứ trưng bày hay sử dụng như Bình gốm ngọc Bích,

bộ ấm chén sứ Bát tràng, hay các loại lọ hoa cao cấp, các hình con vật ngộ

nghĩnh… nhằm tăng sự thoã mãn nhu cầu khách hàng. Còn đối với các

loại thực phẩm tươi sống, ngoài các loại hoa quả như táo, lê, Xí nghiệp

nên kinh doanh thêm một số loại khác như Măng Cụt, dưa Hấu Mỹ, Xoài

Thái Lan, mận Lạng Sơn, và các loại hoa quả tuỳ theo mùa thu hoạch của

chúng nhằm đáp ứng nhu cầu mua làm quà biếu của hành khách đi máy

bay. Nhóm hàng đồ chơi trẻ em cũng rất được khách hàng chú ý vì đây là

những món quà vô cùng hấp dẫn đối với trẻ em. Xí nghiệp cần tiếp tục

triển khai tìm kiếm, khai thác những loại hàng mới được thế giới trẻ em ưa

chuộng theo từng giai đoạn khác nhau và theo từng độ tuổi khác nhau.

Chẳng hạn đối với các em gái thì món quà hấp dẫn có thể là những con

búp bê xinh xắn hay những con thú bông ngộ nghĩnh. Còn đối với các em

trai thì có thể chúng sẽ thích những chiếc ô tô chạy bằng cơ hay pin, hay

những phi thuyền, những hình siêu nhân….Hiện nay Xí nghiệp đang cung

ứng cho tất cả các nhóm khách hàng với cùng một loại sản phẩm như

nhau. Điều này chưa đáp ứng một cách khoa học và tốt nhất nhu cầu cũng

như mức thu nhập khác nhau của các nhóm khách hàng. Chính vì thế Xí

nghiệp chưa khai thác một cách tối đa và hiệu quả nhu cầu mua hàng của



khách mà đã bỏ qua một số lượng không nhỏ là những khách hàng có thu

nhập trung bình chẳng hạn như khách trong nước, khách đưa tiễn, hay

khách tham quan vãng lai. Đối với một số mặt hàng, Xí nghiệp nên cung

cấp theo từng mức chất lượng khác nhau với những mức giá khác nhau để

khách hàng có thể lựa chọn tuỳ theo khả năng tài chính của mình cho phù

hợp. Chẳng hạn đối với các mặt hàng trang sức như ngọc trai, pha lê, các

sản phẩm từ gốm sứ… thì nên áp dụng cách thức trên. Đối với nhóm hàng

Điện gia dụng thì Xí nghiệp phải tìm được những nhà cung cấp có uy tín

và vị thế trên lĩnh vực điện, điện tử nhằm tránh tình trạng cung cấp hàng

giả, hàng nhái kém chất lượng sẽ mất uy tín đối với khách hàng của mình.

Đặc biệt đối với nhóm hàng này Xí nghiệp cũng cần chú ý đến chế độ bảo

hành bảo trì của từng sản phẩm ví dụ như mặt hàng tủ lạnh, máy giặt, bàn

là, nồi cơm điện, máy xay sinh tố…là những sản phẩm có giá trị cao và

thời gian bảo hành khá lâu.

Để Xớ nghiệp có thể phát triển mặt hàng mới một cách khoa học

hơn tôi xin đề xuất mô hỡnh phỏt triển mặt hàng mới như biểu hỡnh sau:



Biểu hình III.3 : Mụ hỡnh phỏt triển mặt hàng mới của

Xí nghiệp Thương mại

3.2.1. Đề xuất hoàn thiện giá kinh doanh

Tổ chức Marketing định giá là một cụng việc phức tạp và quan trọng vì

giá bán lẻ là một yếu tố chiến lược chủ chốt của Marketing – mix. Trong

thời đại ngày nay thỡ vấn đề cạnh tranh về giá không cũn gay gắt nữa mà

thay vào đó là sự cạnh tranh khốc liệt về chất lượng và dịch vụ kèm theo.

Trước đây, do môi trường kinh doanh của Xí nghiệp gần như là độc quyền


Hỡnh thành ý niệm từ nhu cầu thị trường định hướngmặt hàng

Triển khai nghiên cứu mặt hàng mới

Phân tích thời cơ lựa chọn khỏch hàng

Quyết định chọn mặt hàng mới

Đánh giá sự chấp nhận của khách hàng, thu thập thông tin phản hồi

Triển khai kinh doanh mặt hàng mới

Theo dừi chu k ỳ sống, điều chỉnh sức bán


nên công tác định giá mặt hàng vẫn không được Ban lónh đạo quan tâm

lắm. Giá bán hàng hóa được tính trên cơ sở chi phí đầu vào cộng với tỷ

suất lợi nhuận định mức nên chính sách giá kinh doanh nhiều khi cũn rất

xơ cứng, thiếu linh hoạt. Để xác định mức giá phù hợp cho từng mặt

hàng, nhất thiết phải xây dựng một chiến lược định giá khoa học hơn.

Chính vỡ thế, tụi xin đề xuất quy trình định giá bán lẻ tại Xí nghiệp

Thương mại như biểu hình III.4 trang 64.

Ngoài ra Xí nghiệp Thương mại nên sử dụng một số phương pháp định

giá sau:

+ Định giá theo nhóm mặt hàng: Chỉ ra mức giá cho từng nhóm mặt

hàng cụ thể dựa trên chi phí và tỷ suất lợi nhuận bỡnh quân nhưng khi áp

dụng bán trên cơ sở nhu cầu thị trường về từng loại hàng trong nhóm mà

điều chỉnh giá cho phù hợp.

+ Định giá các mặt hàng có tính liên đới đồng bộ: Với những mặt hàng

này Xí nghiệp nên áp dụng mức giá bỡnh quõn cho từng loại.

* Cụng nghệ điều chỉnh giá ở Xí nghiệp: Giá cả trên thị trường luôn

luôn biến động cho nên đũi hỏi Xớ nghiệp phải điều chỉnh mức giá các

mặt hàng khi nhu cầu tăng hay giảm theo thời điểm khác nhau. Xí

nghiệp có thể sử dụng các hỡnh thức điều chỉnh giá như sau:

+ Chiết giá khuyến mại: Thường áp dụng cho các mặt hàng bán trong

các dịp lễ, Tết, khai trương cửa hàng, kỉ niệm ngày thành lập Xí

nghiệp.

+ Chiết giá do thanh toán tiền nhanh: Thường áp dụng cho những mặt

hàng có giá trị cao. Bằng cách này Xí nghiệp có thể thu hồi vốn nhanh.

+ Chiết giá theo vùng: Đối với từng khúc thị trường trọng điểm khác

nhau, Xí nghiệp nên đặt những mức giá khác nhau cho từng vùng địa

lý dựa trờn tỷ suất lợi nhuận cao hay thấp.



* Thay đổi giá bán lẻ: Do nhiều nguyên nhân khác nhau, Xí nghiệp có

thể và phải thường xuyên quan tâm đến việc thay đổi giá bán lẻ. Xí nghiệp

có thể tăng hoặc giảm giá cho phù hợp với biến động thị trường. Tuy

nhiên, cần lưu ý về điều kiện tiến hành, thời điểm và cách thức báo thay

đổi giỏ.

Cần theo dừi, kiểm tra, kiểm soỏt giỏ bỏn lẻ ở cỏc cửa hàng một cỏch

thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh kịp thời.


Phân định cầu thị trường

Lượng giá chi phí

Phân tích giá và chào hàng của đối thủ

Chọn kỹ thuật định giá phù hợp

Chọn giỏ cuối cựng cho mặt hàng

Chọn mục tiêu định giá

Biểu hỡnh III. 4: Quy trỡnh định giá bán lẻ hàng hóa ở Xí nghiệp


3.2.2. Đề xuất hoàn thiện phân phối

Để hàng hóa đến tay người tiêu dùng sao cho đạt hiệu quả cao nhất, Xí

nghiệp Thương mại cần phải có một sự quan tâm đặc biệt tới vấn đề phân

phối hàng hóa. Qua nghiên cứu tỡnh hỡnh hoạt động phân phối của Xí

nghiệp Thương mại tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:

- Hoàn thiện nơi công tác bán:

Nơi công tác bán được hiểu là một đơn vị không gian tác nghiệp tổ

chức và công nghệ, trên đó một hoặc một nhóm nhân viên sử dụng những

phương tiện công nghệ xác định để thực hiện một phần xác định của quá

trỡnh cụng nghệ trờn những đối tượng lao động xác định. Với một không

gian quầy bán trong khu vực nhà ga không rộng lắm thỡ việc bố trớ cỏc

gian hàng cú ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp. Xí

nghiệp cần bố trí lại quấy bán phù hợp với từng chức năng kinh doanh. Cố

gắng tăng lượng khách đến với quầy hàng Lưu niệm.

- Hoàn thiện kho phõn phối: Hiện nay Xí nghiệp đang sử dụng một nhà

kho làm kho dự trữ và trung chuyển hàng hóa lên các quầy hàng trong khu

vực ga. Do yêu cầu đảm bảo về chất lượng hàng hóa khi cung cấp cho

khách hàng nên Xí nghiệp cần có hệ thống giá để đựng hàng hóa tránh

tỡnh trạng ẩm ướt trong kho ảnh hưởng đến chất lượng hàng. Xí nghiệp

cần mua sắm hệ thống quạt thông gió để phục vụ cho nhà kho.

3.2.3. Đề xuất hoàn thiện hoạt động XTTM

XTTM là một trong những công cụ cạnh tranh quan trọng trong nền

kinh tế thị trường. Nó có thể thông tin được những lợi thế của sản phẩm

đến các khách hàng mục tiêu, giúp tăng số lượng bán của các sản phẩm

hiện hữu, thiết lập nhận thức và thái độ thuận lợi đối với sản phẩm mới,

giúp tạo ra sự ưa thích nhón hiệu nơi các khách hàng và củng cố sự phân

phối tại các điểm bán lẻ, tạo ra được nỗ lực lớn hơn của nhân viên bán

hàng và giúp xây dựng một hỡnh ảnh thuận lợi hơn cho doanh nghiệp.



Để hoạt động XTTM có hiệu quả cao thỡ trước tiên Xí nghiệp phải xác

định được vai trũ của XTTM trong kinh doanh hiện đại. Xí nghiệp phải

nhận thức được từng nội dung chủ yếu trong phối thức XTTM thỡ mới hy

vọng đưa ra một giao tiếp có hiệu quả.

* Đầu tiên là Quảng cáo: Ba mục đích chính của quảng cáo Thương mại

là thông tin, thuyết phục và nhắc nhở. Để quảng cáo thu hút khách hàng

thỡ Xí nghiệp Thương mại cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Lượng thông tin cao, nội dung thông tin hợp lý.

- Đảm bảo tính pháp lý và tớnh trung thực.

- Đảm bảo tính nghệ thuật, tính đồng bộ và đa dạng đồng thời phù hợp

với khả năng kinh phí của Xí nghiệp, đảm bảo mục tiờu chung của

Cụng ty.

Để hoàn thiện hệ thống quảng cáo của Xí nghiệp tôi xin đề xuất một số

vấn đề sau:

+ Tăng hệ thống đèn chiếu sáng của nơi trưng bày hàng hóa để giúp

khách hàng xem xét, lựa chọn hàng hóa một cách dễ dàng hơn.

+ Treo biển quảng cáo tên Xí nghiệp trước các cửa hàng nhằm tạo

sự chú ý và gõy ấn tượng cho khách hàng khi mua hàng hóa.

- Đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường khá đặc

biệt như Xí nghiệp Thương mại thỡ nờn sử dụng cỏc phương tiện quảng

cáo như sau:

+ Quảng cáo qua báo chí: Xí nghiệp nên đăng quảng cáo trên các

báo như báo Văn hóa, báo Thương mại, tạp chí Hàng không…

+ Quảng cáo trên các túi đựng hàng cho khách hàng khi mua sản

phẩm của Xí nghiệp.

+ Quảng cáo trên các phương tiện vận tải như Taxi.

* Để hoạt động xúc tiến có hiệu quả, tôi xin đề xuất một số nội dung như

sau:



- Xây dựng mối quan hệ công chúng: Công chúng của Xí nghiệp là

khách hàng, bạn hàng, người quảng cáo hàng hóa, người có trách nhiệm

hoặc có công tác kinh doanh của Xí nghiệp ở cấp quản lý…Thông qua

việc xây dựng mối quan hệ công chúng của họ đối với hàng húa của mỡnh

thấy được những thành công và tồn tại của mỡnh so với đối thủ cạnh tranh

đồng thời công bố rừ cho cụng chỳng cỏc chớnh sỏch giỏ cả, phõn phối và

cỏc điều kiện thanh toỏn.

- Xí nghiệp nên tham gia một số hoạt động xã hội như góp phần

nuôi dưỡng các bà mẹ Việt nam anh hùng, tham gia ủng hộ quỹ vì người

nghèo, quỹ vì nạn nhân chất độc màu da cam.

- Tặng quà cho khỏch hàng trong cỏc dịp lễ, tết, ngày thành lập Xớ

nghiệp, các ngày lễ trong năm…

- Tặng một món quà độc đáo cho những khách hàng mua hàng với số

lượng lớn nhằm kích thích tiêu thụ.

3.2.4. Hoàn thiện bản sắc ở Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty

Nasco

Bản sắc của Cụng ty là hỡnh ảnh, ấn tượng khác biệt và nổi trội của

Công ty khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Để tăng khả năng

cạnh tranh trên thương trường, tôi xin đề xuất một vài nội dụng cơ bản

như sau:

Về lực lượng bán hàng: Đối với các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ thì

đội ngũ nhân viên bán hàng chính là bộ mặt của mình. Chính vì thế, thái

độ phục vụ khách hàng và khả năng, trình độ giao tiếp của nhân viên bán

hàng có ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh, ấn tượng của doanh nghiệp trong

tâm trí khách hàng.Xí nghiệp cần huấn luyện và đào tạo một đội ngũ nhân

viờn bỏn hàng nhiệt tỡnh, sỏng tạo và năng động, khả năng giao tiếp, giao

dịch và có ngoại hỡnh khỏ. Đặc biệt nhất là khả năng giao tiếp với khách

hàng bằng ngoại ngữ rất quan trọng. Thực tế hiện nay cho thấy, nhân viên



bán hàng của Xí nghiệp chưa được trẻ hoá, phần đông vẫn là những nhân

viên lâu năm của Xí nghiệp, chính vì thế viêc đào tạo về ngoại ngữ và

ngoại hình hoá cho nhân viên bán hàng trong nhà ga T1 còn gặp nhiều khó

khăn. Điều này sẽ ảnh hưởng đến bản sắc văn hoá của Xí nghiệp. Chính vì

thế, theo tôi, Xí nghiệp cần có sự luân chuyển cán bộ công nhân viên cho

phù hợp với môi trường kinh doanh khá đặc biệt của mình thì hiệu quả

bán hàng sẽ tăng lên rất nhiều. Đội ngũ bán hàng trong nhà Ga nhất thiết

phải là đội ngũ nhân viên có tuổi nghề không quá cao và ngoại hình khá

đẹp, am hiểu về nền văn hoá của nhiều nước trên thế giới và đặc biệt phải

biết ít nhất ba ngoại ngữ là Anh, Pháp và Nhật vì đây là những ngôn ngữ

được sử dụng trên nhiều nước.

Về khả năng cung cấp hàng hóa: Xí nghiệp cần cố gắng đáp ứng kịp thời

và đầy đủ số lượng cũng như chất lượng mà khách hàng yêu cầu. Tránh

tỡnh trạng khỏch phải chờ quỏ lõu tạo hỡnh ảnh khụng tốt sau mỗi lần vào

mua hàng tại Xí nghiệp.

3.2.5. Đề xuất tổ chức hoạt động Marketing

Để hoạt động Marketing đạt hiệu quả hơn theo em Xí nghiệp

Thương mại cần có một phòng Marketing độc lập, chức năng Marketing

được tách rời khỏi phòng Kinh doanh song giữa các phòng vẫn thiết lập

mối quan hệ liên quan chặt chẽ với nhau. Phòng Kinh doanh sẽ vừa là

đồng nghiệp vừa là nhà cung cấp những thông tin thị trường cho phòng

Marketing.Còn phòng Marketing sẽ là nơi đưa ra các quyết định quan

trọng trong việc triển khai các phương án của kinh doanh. Hoạt động của

phòng Marketing sẽ bao gồm các công việc từ nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu về giá cả thị trường, hình thành và

triển khai các hoạt động marketing – mix, nghiên cứu sản phẩm mới…

Thông qua mô hình hoạt động với chức năng riêng biệt này phòng

Marketing sẽ luôn nắm bắt được những biến động của thị trường, cung cấp



cho ban giám đốc những thông tin chính xác, kịp thời và giúp nhà Quản trị

marketing quản lý chiến lược một cách hiệu quả hơn, dễ dàng hơn.

Sau đây tôi xin đề xuất thiết lập phòng Marketing theo sơ đồ sau:

Biểu hình III.5: Sơ đồ phòng Marketing của Xí nghiệp Thương

mại

- Bộ phận nghiên cứu: bao gồm những cán bộ có trình độ chuyên

môn cao về lĩnh vực nghiên cứu, đánh giá thị trường. Họ có trách nhiệm

theo dõi những biến động của thị trường trọng điểm, tìm ra các thị trường

tiềm năng và lựa chọn thị trường mục tiêu thông qua các thông tin thu

thập được để đưa ra các biện pháp, các chính sách về marketing mục tiêu,

marketing – mix. Hàng năm họ phải có kế hoạch nghiên cứu lại thị trường

đang khai thác, tìm ra những nguyên nhân tồn tại, những điểm yếu cần

khắc phục hay phát huy những điểm mạnh.

- Bộ phận thực hiện: Có nhiệm vụ thực hiện các chính sách, kế

hoạch do Bộ phận nghiên cứu đưa ra, đã được trưởng phòng marketing

phê duyệt. Có trách nhiệm thông tin ngay cho trưởng phòng khi áp dụng

một chính sách nào đó mà không mang lại hiệu quả.

- Bộ phận kiểm tra: Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra việc thực

hiện các chính sách như : marketing – mix, marketing mục tiêu…có trách


Trưởng phòngMarketing

Bộ phận nghiên cứu

Bộ phận thực hiện

Bộ phận kiểm tra, giám sát


nhiệm báo cáo lên trưởng phòng về tình hình thực hiện các chính sách

cũng như hiệu quả mà chính sách đó mang lại.

3.3. Một số kiến nghị khác

3.3.1. Kiến nghị đối với Xí nghiệp Thương Mại

Để phòng Marketing có thể hoạt động hiệu quả, trong tương lai Xí

nghiệp cần đầu tư trang thiết bị phù hợp và tân tiến, hiện đại nhằm đảm

bảo cho việc nghiên cứu, phân tích Marketing được chính xác và cập nhật

liên tục.

Ngân sách chi cho hoạt động marketing phải luôn đảm bảo và có sự cân

đối hợp lý để có thể lập mục tiêu và kế hoạch trong dài hạn.

Khi thực hiện hoạt động marketing – mix thì Xí nghiệp Thương mại cần

phối hợp liên hoàn cả bốn biến số: giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến

thương mại thì mới đạt hiệu qủa cao.

3.3.2. Kiến nghị với Công ty Dịch vụ Hàng Không Sân bay Nội Bài

Công ty nên tạo điều kiện giúp đỡ cho Xí nghiệp Thương mại có thể

thành lập thêm phòng Marketing riêng, đồng thời đầu tư cho Xí nghiệp

thêm nguồn vốn để có thể hoạt động kinh doanh tốt hơn và tự chủ trong

công việc. Tránh tình trạng phải dừng các hoạt động để chờ Công ty giải

quyết về vốn. Ngoài ra, Công ty có thể tổ chức các cuộc hội nghị khách

hàng và gặp mặt các đơn vị thành viên của Công ty nhằm tạo nên một sợi

dây quan hệ thân thiết giữa các thành viên với nhau và giữa các thành viên

với khách hàng của toàn Công ty cùng hợp tác kinh doanh và hỗ trợ nhau

phát triển ngày càng vững chắc hơn. Đây cũng là cơ hội để cho Xí nghiệp

có thể tìm thấy bạn hàng và khách hàng tiềm năng của mình trong tương

lai.



Kết luận

Những thay đổi trong chính sách quản lý nền kinh tế của Nhà nước

từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà

nước vừa là cơ hội và cũng là thách thức cho các Doanh nghiệp Nhà nước

ở Việt Nam. Bên cạnh những hạn chế và thiếu sót trong tổ chức và quản

lý, Xí nghiệp Thương mại Hàng không Nội Bài cũng đã gặt hái được

những thành công đáng kể khẳng định vị thế của mình so với các doanh

nghiệp Nhà nước cùng thời. Đứng trước những thách thức, cơ cấu và hoạt

động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hóa trong đó thương nghiệp quốc

doanh giữ vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp là một

trong những doanh nghiệp vẫn giữ được mức tăng trưởng khá, luôn bảo

toàn và phát triển vốn kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước.

Đây là một thành công của Xí nghiệp góp phần khẳng định vị trí rõ nét

trong việc tham gia ổn định thị trường Hà nội, làm cho bộ mặt của thương

mại bán lẻ thành phố thay đổi, khởi sắc và sống động.

Trong những năm qua, Xí nghiệp Thương mại Hàng không Nội Bài

đã có những thay đổi cả trong nhận thức và trong quan điểm vận hành

kinh doanh. Xuất phát từ thực tiễn kinh doanh và yêu cầu không ngừng

đổi mới đòi hỏi Xí nghiệp phải vận dụng linh hoạt, hợp lý các giải pháp

hoàn thiện phối thức Marketing-mix trong kinh doanh nhằm tận dụng và

phát huy lợi thế thời cơ thị trường để tăng trưởng doanh thu, thị phần và

tín nhiệm của khách hàng.

Qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp Thương mại với mục đích

chính là tìm hiểu thực tế tình hình vận hành phối thức Marketing-mix

trong kinh doanh, cộng với những kiến thức đã được trang bị trong quá

trình học tập tại trường về chuyên ngành Marketing kinh doanh, tôi đã

mạnh dạn đưa ra một số đề xuất cụ thể nhằm hoàn thiện phối thức

Marketing-mix bán hàng tại Xí nghiệp Thương mại. Tuy nhiên với thời



gian nghiên cứu và năng lực bản thân có hạn nên bản luận văn này chắc

chắn còn có nhiều thiếu sót. Chính vì thế tôi rất mong các thầy cô giáo

cùng bạn đọc thông cảm và nhiệt tình góp ý để đề tài này được hoàn thiện

hơn.

Cuối cùng tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Cô giáo Phan

Thị Thu Hoài, các thầy cô giáo trong bộ môn cùng toàn thể cán bộ công

nhân viên trong Xí nghiệp Thương mại đã giúp tôi hoàn thành bản luận

văn này.

Hà Nội, tháng 2 năm 2006

Sinh viên

Trần Thị Chuyên



Tài liệu tham khảo

1. Marketing thương mại - Nguyễn Bách Khoa:– Nxb Giáo dục –

1999

2. Quản trị Marketing - Ph.Kotler:– Nxb Thống kê - 1997

3. Trần Minh Đạo: Marketing – Nxb Thống kê - 1998

4. Quản lý kênh Marketing - T.Đ. Chiến, N.V. Thường:– Nxb Thống

kê - 1996

5 . Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của XNTM năm

2001-2005

6. Kế hoạch kinh doanh của XNTM năm 2006

7. Nghệ thuật bán hàng - Phạm Cao Tùng:– 1990

8. Báo Tài chính.

9. Một số tài liệu luận văn tham khảo


Education

tài liệu marketing