FACULTAD DE COMUNICACIONES Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL

DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

 

 

PROFESOR

 RICARDO RUIZ VILLAVICENCIO

INTEGRANTES

CARMEN CUMPA VENTURA

LILIA CUEVA AQUINO

 

eoría de la Contingencia T

TEORIA SITUACIONAL O

CONTINGENCIAL

INTRODUCCION

La teoría situacional nació a partir de

una serie de investigaciones llevadas a

cabo para verificar cuáles son los modelos

de estructura organizacionales más

eficaces en determinados tipos de

empresa.

La teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones, todo es relativo y depende de algún factor.

Enfoque situacional: acciones administrativas son posibles a partir de características situaciones para obtener resultados organizacionales.

INVESTIGACIONES DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

“Si la estructura no sigue a la estrategia, el

resultado final es la ineficiencia”

La conclusión del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprende cuatro fases:

• Acumulación de Recursos • Racionalización del uso de los recursos • Continuación del crecimiento • Racionalización del uso de los recursos en

crecimiento

INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER

Dos sociólogos, que investigaron 20 empresas inglesas para verificar la relación entre practicas administrativas y ambiente externo de esas industrias.

Con dos tipos de organizaciones: (mecanicistas y orgánicas).

Estructura burocrática •Cargos ocupados por especialistas en las tareas •Centralización de las decisiones •Jerarquía de autoridad rígida •Sistemas de control rígidos y estrecha amplitud administrativa •Sistemas de comunicación elementales, verticales •Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado •Énfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito. •Énfasis en los principios universales (teoría clásica)•La organización funciona como un sistema mecánico, cerrado

Estructura orgánica flexible y adaptable a cambios •Los cargos se modifican y redefinen continuamente •Descentralización de las decisiones •Jerarquía flexible con mucha permeabilidad entre los diversos niveles jerárquicos. •Amplitud de mando del supervisor es extensa y vasta •Predominio de la interacción lateral y horizontal •Énfasis en el principio de las buenas relaciones humanas •La empresa orgánica funciona como un sistema vivo, abierto y complejo.

Mecánica Orgánica

INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE

Tomaron como muestra para su investigación a 10 empresas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos empacados y containers. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son: la diferenciación, que consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos en donde cada cual desempeña una tarea especializada.

la integración, es el proceso opuesto , al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos entre los departamentos.

INVESTIGACIONES DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA

“La tecnología adoptada por la empresa determina

su estructura y el comportamiento organizacional”

Woodward llego a la conclusión de que la tecnología influye fuertemente en la estructura y en el comportamiento organizacional, así como en el estilo de administración de la empresa.

Su investigación abarcó 100 empresas inglesas, que fueron clasificados en tres grupos de tecnología de producción

PRODUCCIÓN UNITARIA O TALLER

PRODUCCIÓN EN MASA O MECANIZADA

PRODUCCIÓN EN PROCESO O AUTOMATIZADA

CONCLUSIONES DE WOODWARD

1.El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización

2.Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de producción

3.Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable

4.Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa

AMBIENTE

AMBIENTE:

Contexto que involucra extremadamente a la organización (o el sistema). Es decir dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la

organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.

MAPEO AMBIENTAL:

La organización no hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias

individuales (sus dirigentes).

SELECCIÓN AMBIENTAL:

Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones seleccionan sus

ambientes y empiezan a

visualizar su mundo externo solamente

en las partes elegidas y

seleccionadas de ese enorme conjunto.

PERCEPCIÓN AMBIENTAL:

Esta conectada a la captación y al tratamiento de la

información externa

considerada útil para la

organización.

CONSONANCIA Y

DISONANCIA:

Al seleccionar y observar sus

ambientes, las organizaciones

buscan reducir la disonancia y mantener la consonancia.

DESDOBLAMIENTOS

DEL AMBIENTE.

• El ambiente es extremadamente variado y complejo para comprender lo que constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo según su contenido, es decir, con las complejas variables que le componen.

AMBIENTE GENERAL.

Es el macroambiente, es decir, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones.• CONDICIONES

TECNOLÓGICAS: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología que proviene del ambiente.

• CONDICIONES LEGALES: Constituye la legislación vigente y que afecta directa o indirectamente las organizaciones auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones.

CONDICIONES ECONÓMICAS: Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condicionan fuertemente las organizaciones.• CONDICIONES

DEMOGRÁFICAS: Determinan las características del mercado actual y futuro de las organizaciones.

• CONDICIONES ECOLÓGICAS: Son las condiciones relacionadas con el cuadro demográfico que involucra la organización.

• CONDICIONES CULTURALES: Penetra en las organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.

AMBIENTE DE TAREA:

Constituye el segmento del ambiente general del cual la

organización extrae sus entradas y deposita sus

salidas.

PROVEEDORES DE ENTRADAS:

Proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita para trabajar.

• CLIENTES O USUARIOS: Es decir, consumidores de las salidas de la organización.

COMPETIDORES:

Los competidores en relación con los recursos y los competidores en relación con los consumidores.

• ENTIDADES REGULADORAS: Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.

TIPOLOGÍA DE AMBIENTE: A pesar de que el

ambiente es único, cada organización

esta expuesta a solamente una parte

de el y esa parte presenta

características diferentes de las

demás.

AMBIENTE INESTABLE:

Es el ambiente dinámico que se caracteriza por muchos

cambios.

EN CUANTO A SU DINÁMICA:

* AMBIENTE ESTABLE:

Es un ambiente tranquilo y previsible.

AMBIENTE HETEROGÉNEO:

Cuando ocurre mucha diferenciación entre los proveedores, clientes y

competidores, lo que provoca una diversidad de problemas diferentes a la

organización.

AMBIENTE HOMOGÉNEO:

Cuando se compone de proveedores,

clientes y competidores semejantes. El

ambiente es homogéneo cuando

existe poca segmentación o

diferenciación de los mercados.

TECNOLOGÍA

TECNOLOGÍ

A

• La tecnología constituye otra variable independiente que influencia las características organizacionales.

• Bajo un punto de vista administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por medio de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de tareas.

TECNOLOGÍ

A COMO VARIABLE

AMBIENTAL

• Es un componente del ambiente a medida que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tareas en sus sistemas.

TECNOLOGÍ

A COMO VARIABLE

ORGANIZACIO

NAL

• La tecnología es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización.

TECNOLOGÍA DE ESLABONES EN

SECUENCIA:

Se basa en la interdependencia

seriada de las tareas necesarias para completar un

producto.

TECNOLOGÍA MEDIDORA:

Algunas organizaciones

tienen como función básica la conexión

de clientes que son o desean ser

interdependientes.

TECNOLOGÍA INTENSIVA:

Representa la convergencia de

varias habilidades y especializaciones

sobre un único cliente.

TIPOLOGÍA DE THOMPSON

La tecnología es una importante variable para la comprensión de acciones de las

empresas.

THOMPSON

Y BATES CLASIFICAN

LA TECNOLOGÍ

A

• TECNOLOGÍA FLEXIBLE: La flexibilidad de la tecnología se refiere a la extensión en que las maquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden utilizarse para otros productos o servicios diferentes.

• TECNOLOGÍA FIJA: Es aquellas que no permite la utilización en otros productos o servicios.

TIPOS DE

PRODUCTO

S

• PRODUCTO CONCRETO: Es el producto que puede ser descrito con precisión.

• PRODUCTO ABSTRACTO: No permite descripción exacta.

CLASIFICACI

ÓN BINAR

IA

• TECNOLOGÍA FIJA Y PRODUCTO CONCRETO: Típica de organizaciones en donde las posibilidades de cambios tecnológicos son pequeños y difíciles.

• TECNOLOGÍA FIJA Y PRODUCTO ABSTRACTO: La organización puede cambiar la tecnología fija o inflexible, pero dentro de ciertos límites.

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA

La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta

organizacional.

La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más

la eficacia dentro de los límites del criterio normativo de producir

eficiencia.

La tecnología, es decir, la racionalidad técnica, se transformo en un sinónimo

de eficiencia.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales que son :

Nivel Institucional o Estratégico • Es el nivel en que

se toman las decisiones y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos.

Nivel intermedio • Actúa en la elección y

en la captación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de lo que se produjo en la empresa .

Nivel operacional • Conectado a los

problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización , involucra la producción .

Nivel intermediario

Nivel institucional

Nivel operacional

Ambiente de sistema

Entradas para el ambiente

Fronteras de los niveles del sistema

Penetración de fuerzas

ambientales

Salidas para el

ambiente

El diseño de la estructura organizacional debe ser función de un ambiente complejo y mutable y requiere de la

identificación de las siguientes variables:

A. Entradas: Son las características del ambiente general (proveedores, clientes y usuarios)

B. Tecnologías: Utilizadas para la ejecución de tareas organizacionales (Maquinas, instalaciones, equipos)

C. Tareas o funciones: son las operaciones o procesos ejecutados para obtener , salidas y resultados.

D. Estructuras : Relaciones existentes entres los elementos componentes de una organización.

E. Salidas o resultados: Son los objetivos anhelados o los resultados esperados de la producción , utilidad, etc. .

NUEVOS ENFOQUES AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR MEDIO DEL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL1.

ELECCIÓN EN CUANTO AL MODO DE ORGANIZAR.2.

ELECCIÓN DE POLÍTICAS PARA INTEGRAR A LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.

3.

ADHOCRACIA

• Es un sistema temporal, variable, fluido y adaptable organizado a través de problemas diversos para que puedan ser solucionados por equipos de personas relativamente extrañas entre si dotadas de habilidades profesionales diversas.

Se caracteriza por:

Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo, es decir, autónomos y autosuficientes .

Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos autogestionables o autoadministrados.

Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.

Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo.

ADHOCRACIA

También se denomina matriz u organización en grid.se combinan la forma de departamentalización , es un estructura hibrida. Se presenta por dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto.

Ventajas : Neutraliza las debilidades de ambas dimensiones .

Funciona como una tabla de doble entrada

ESTRUCTURA MATRICIAL

Organización Tradicional

Prod.

Ventas

finanzas

Órganos funcionales

R. H.

A

B

C

D

Órganos de producto

ESTRUCTURA MATRICIAL

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervisión.

Debilita la cadena de mando y la coordinación vertical, mientras intenta mejorar la coordinación lateral.

Gerentes de

producto/proyecto

Gerentes funcionales

Doble subordina-

ción

ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS

A partir de los 90, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las personas.

El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo.

Existen 2 tipos de equipos:1. Equipo Funcional Cruzado:- Se compone por personas de varios departamentos funcionales

que resuelven problemas mutuos- Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero

también se reporta al equipo.(Uno de sus miembros es el líder del equipo).

- Crean una atmósfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalización, a pesar que no llega a constituir un órgano permanente.

2. Equipos Permanentes- Se constituyen como si fueran departamentos formales en la

organización.- Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para

solucionar problemas de interés común.

- En los niveles más bajos de la organización, el E.P recuerda el enfoque divisional, sin embargo con un número más pequeño de participantes.

- Los equipos consisten en únicamente 20 a 30 miembros, cada cual funcionando en su especialidad.

ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS

ENFOQUES EN REDES

- Enfoque de organización más reciente, llamado también Red Dinámica.

- Significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización coordinadora (núcleo central).

- Se trata de un enfoque revolucionario, que hace difícil reconocer en dónde empieza y en dónde termina la organización en términos tradicionales.

- Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s, son empresas organizadas en redes en todo el mundo.

Organización en redes

EMPRESACENTRAL

Empresa de producción

(Corea)

Empresa de Diseño

(Italia)

Empresa de distribución

(EE.UU)

Empresa de Publicidad(EE.UU)

Empresa de producción

(Brasil)

Ventajas-Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo.-Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen necesarias.-Flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos.

Desventajas-Falta de control global.-Mayor incertidumbre y potencial de fallas.-La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que pueden ser sustituidos por otro contrato de servicios.-La cultura corporativa se hace frágil.

Organización en redes

EL HOMBRE COMPLEJO

Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta a las demás, siendo ninguna de ellas perfecta y todas relativas.

Las acciones se comprenden mejor al colocarlas en su contexto original, la persona. Ese contexto es un microsistema formado por sus valores, vivencias y deseos, además de las características biológicas del individuo.

La motivación del hombre complejo proviene de su intención de utilizar sus habilidades o de su deseo de dominar el mundo externo y cambiante.

Algunos puntos esenciales

para comprender el hombre complejo:

El hombre es un ser

transaccional.

El hombre tiene una conducta dirigida hacia

objetivos.

Los sistemas individuales no son estáticos.

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN

Los autores de la Teoría de la contingencia, sustituyen las tradicionales teorías de Mc Gregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme jerárquica y universal de necesidades humanas, por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias individuales en cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involucradas.

La motivación para producir es

función de:

Fuerza del deseo de alcanzar objetivos

individuales

Relación percibida entre productividad y alcance

de los objetivos individuales

Capacidad percibida de influenciar el propio

nivel de productividad

Expectativas

Recompensas

Relación entre expectativas y recompensas

Las tres dimensiones básicas de la motivación

MODELO DE VROOM Este modelo busca explicar en que forma toman los individuos decisiones. Sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral.

Productividad elevada

Dinero

Beneficios sociales

Apoyo del gerente

Promoción

Aceptación del grupo

. Actividades de la persona

. EsfuerzoCapacidad

Expectativa Resultado Intermedio

Resultado Final

RESULTADO INTERMEDIO A RESULTADO FINAL

MODELO DE LAWLER

Desarrolló el modelo propuesto por Vroom, relacionándolo con el dinero. Conclusiones:

1) Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

2) Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño (resultado intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues este tendrá el valor de expectación en relación con el alcance final.

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Impone limites o libertad de acción.

2. RESPONSABILIDAD: Puede cohibir o incentivar la conducta.

3. RIESGOS: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora

CLIMA ORGANIZACIONAL

4. RECOMPENSAS: La organización puede enfatizar sanciones e incentivos.

5. CALOR Y APOYO: La organización puede mantener un clima frio o de compañerismo.

6. CONFLICTO: La organización puede establecer reglas para evitar choques o bien puede administrar los diferentes puntos de vista.

TEORÍA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO

- Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo para toda y cualquier situación.

- Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales.

- Existen tres dimensiones situacionales que influencia el liderazgo eficaz:

1. Relaciones entre líder y miembro: Sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo.

2. Estructura de la tarea: Es el grado de estructura de la tarea, es decir, el grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o vago e indefinido en los extremos.

3. Poder de la posición del líder: Dimensión de la autoridad formal del líder, independiente de su poder personal, puede ser fuerte o débil.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

En esta teoría la estrategia organizacional ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas prestablecidas con una finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar los objetivos. La estrategia se hace entonces una conducta global y contingente en la relación con los eventos ambientales.

Ya no es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla, para intentar compatibilizar todas las condiciones internas de la organización a las condiciones externas y ambientales, para definir alternativas de conducta de la organización, para sacar ventajas de las circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales.

Los enfoques situacionales más importantes de la estrategia organizacional son:

ESCUELA AMBIENTAL

Consideran la organización como el elemento pasivo y que reacciona a un ambiente que establece las condiciones de juego. El ambiente es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se delinea por un conjunto de dimensiones abstractas.

ESCUELA DEL DISEÑO

Busca compatibilizar aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente. Funciona como un proceso deliberado del pensamiento consciente dirigido hacia objetivos previamente definidos.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo del Boston Consulting Group

(BCG)

La organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y participaciones en el mercado. Productos de alto crecimiento exigen dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo de Porter de análisis competitivo

Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias. Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico al ambiente externo de la organización, utilizando procedimientos de la escuela de la planeación.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA SITUACIONAL

Esta teoría representa el enfoque mas reciente de la teoría administrativa. Los principales aspectos críticos son:

Relativismo en administración: Rechaza los principios universales y definitivos de

administración. La practicas administrativa es situacional y accidental, es contingente.

Administrar no es solamente indicar que hacer, sino analizar que hacer.

Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino

dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias.

Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.

Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la variable independiente que condiciona la estructura y la conducta organizacional constituye la variable dependiente del sistema. La tecnología representa una variable ambiental y una variable organizacional.

Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico e integrador porque absorbe los conceptos de las teorías administrativas y muestra que nada es absoluto. No existe un método o técnica

que sea valido o ideal para una situación.