Robbins/DeCenzo

con la colaboración de Henry Moon

Sexta edición

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RAICES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO

DE LA ADMINISTRACIÓN

Este módulo demostrará que conocer la historia de la administración puede ayudar a

entender la teoría y el ejercicio de la administración actuales. Le presentaremos el origen

de muchos conceptos contemporáneos de la administración, y le enseñaremos cómo

fueron evolucionando para reflejar las cambiantes necesidades de las organizaciones y la

sociedad en general.

¿Miguel Ángel era un gerente?

Aunque casi todos pensamos en él

como un solitario pintor, pn realidad

administraba un negocio de mediano

tamaño. Muchos empleados le

ayudaron a pintar la Capilla Sixtina,

así como a tallar las tumbas de

mármol de la Capilla de los Médici.

Al seleccionar trabajadores,

capacitarlos, asignarles tareas, y

mantener registros laborales, Miguel

Ángel se desempeñaba como un

gerente. Fuente: Corbis/Bettmann.

La era premoderna

La administración y las actividades organizadas han existido desde hace miles de años. Las

pirámides de Egipto y la Muralla China son prueba de que proyectos de gran envergadura, que

empleaban a decenas de miles de personas, fueron emprendidos mucho antes de los tiempos

modernos. Las pirámides resultan ser un ejemplo particularmente interesante. La construcción

de una sola pirámide ocupó a miles de personas durante varias décadas. ¿Quién le decía a cada

trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a la mano

para que los obreros siguieran trabajando? La respuesta a estas preguntas es: los gerentes. Sin

importar cómo se les llamara entonces, alguien tenía que planear lo que se haría, organizar a las

personas y los materiales para hacerlo, y guiar a los trabajadores. Cuando usted escucha el nombre de Miguel Ángel, ¿qué es lo primero que le viene a la

mente? ¿El pintor del Renacimiento? ¿El genio? ¿Qué le parece un gerente? La evidencia reciente

nos dice que la imagen tradicional de Miguel Ángel el genio solitario atrapado entre la agonía y el

éxtasis, aislado y tendido sobre su espalda en un andamio pintando él solo el cielo raso de la Capilla

Sixtina es un mito.24 De hecho, hace aproximadamente 480 años, Miguel Ángel estaba admi-

nistrando un negocio de mediano tamaño. Trece personas le ayudaron a pintar la Capilla

Sixtina, unas 20 le ayudaron a tallar las tumbas de mármol de la Capilla de los Médici en

Florencia, y 200 hombres, cuando menos, bajo su supervisión, construyeron la Biblioteca de

Laurencio en Florencia. Miguel Ángel seleccionaba personalmente a sus trabajadores, los

preparaba, los asignaba a uno o a varios equipos, y llevaba registros detallados de los emplea-

dos. Por ejemplo, cada semana registraba el nombre, los días laborados y el salario de cada

empleado. Así, Miguel Ángel desempeñaba el rol del gerente que resuelve problemas. Todos

los días entraba y salía rápidamente de las distintas áreas de trabajo que supervisaba, constataba

el avance de los trabajadores, y resolvía los problemas que iban surgiendo. Estos ejemplos históricos demuestran que las actividades organizadas y los administrado-

res han estado presentes desde antes de la Revolución Industrial. Sin embargo, no fue sino hasta

centurias recientes, sobre todo en el siglo pasado, que la administración se volvió objeto de

investigaciones sistemáticas, ha adquirido un tronco común de conocimientos, y se ha conver-

tido en una disciplina formal.

¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración?

El nombre de Adam Smith, por lo general, se menciona en los cursos de economía debido a sus

aportaciones a la doctrina económica clásica, pero su exposición en la Riqueza de las Naciones

(1776) incluía una brillante argumentación con respecto a las ventajas económicas que las orga-

22

í Módulo de historia

MÓDULO DE HISTORIA • RAICES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 23

nizaciones y la sociedad podrían obtener con la división del trabajo.25 Sus ejemplos estaban

basados en la industria de los alfileres. Smith señaló que 10 personas, encargada cada una de

realizar una tarea especializada, podrían producir alrededor de ^8,000 alfileres al día entre

todas. Sin embargo, si cada una trabajaba por separado, en forma independiente, entonces con

suerte las 10 producirían 200 o incluso 10 alfileres al día. Adam Smith llegó a la conclusión de que la división del trabajo elevaba la productividad

porque aumentaba la habilidad y destreza de cada obrero, economizaba el tiempo que normal-

mente se perdía al cambiar de una tarea a otra, y creaba inventos y máquinas que ahorraban tra-

bajo. Actualmente la popularidad de la especialización laboral se ha generalizado —en el

campo de los servicios, por ejemplo, en la enseñanza y la medicina, y también en las líneas de

ensamble de las plantas automotrices seguramente por las ventajas económicas que Adam

Smith señaló hace más de 200 años.

¿Cómo influyó la Revolución Industrial en él ejercicio de la administración?

Es probable que la Revolución Industrial haya sido la influencia más importante para la admi-

nistración antes del siglo xx. La Revolución Industrial empezó a finales del siglo xvm en Gran

Bretaña, y ya para el término de la Guerra Civil estadounidense había cruzado el Atlántico

hasta Estados Unidos. El trabajo humano fue sustituido velozmente por las máquinas de motor,

las cuales a su vez permitieron que las fábricas produjeran bienes en forma económica. El advenimiento de las máquinas de motor, la producción en masa, los costos de transporte

más baratos que tuvieron lugar con la veloz expansión de los ferrocarriles, así como la ausencia

de regulación gubernamental, propiciaron el desarrollo de grandes organizaciones. John D.

Rockefeller estaba constituyendo el monopolio Standard Oil, Andrew Carnegie adquiría el con-

trol de dos terceras partes de la industria siderúrgica, y empresarios similares edificaban otros

grandes negocios que requerirían métodos administrativos formales. Se necesitaba una teoría

formal que guiara a los gerentes para manejar sus organizaciones. Sin embargo, no fue sino

hasta principios del siglo xx que se dio el primer paso importante para elaborar dicha teoría.

Aportaciones clásicas

Las raíces de la administración moderna están en un grupo de practicantes y autores que bus-

caron formular principios racionales para que las organizaciones pudieran ser más eficientes.

Debido a que sentaron las bases teóricas para la disciplina que llamamos administración, deci-

mos que sus aportaciones representan el enfoque clásico, el cual podemos dividir en dos

sub-calegorías: la administración científica y la teoría de la administración general. Los teóricos

de la administración científica consideraron el campo desde la óptica de cómo mejorar la

productividad del personal operativo. Los teóricos de la administración general, por otra parte,

se concentraron en la organización general y en cómo hacerla más eficaz.

¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor?

Si tuviéramos que elegir un año para señalar el nacimiento de la teoría moderna de la administra-

ción, podríamos decir con toda certeza que fue en 1911, año de la publicación de The Principies

of Scientific Management (Los principios de la administración científica), de Frederick Winslow

Taylor.26 Su contenido lo aceptaron por completo los gerentes de todo el mundo. El libro describía

la teoría de la administración científica; es decir, aplicar el método científico para definir "la

mejor manera" de hacer un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación del

libro señalarían a Taylor como el padre de la administración científica. Frederick Taylor elaboró la

mayor parte de su obra en las compañías acereras Midvale y Bethlehcm Steel en Pennsylvania

(vea Detalles de un clásico de la administración, recuadro de la página 25). Taylor, quien trabajó

como ingeniero mecánico en Quaker/Puritan, no dejaba de asombrarse ante la ineficiencia de los

obreros. Los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea. En el trabajo, se

aplicaba la filosofía de "tomarlo con calma". Taylor pensaba que los obreros producían apenas

una tercera parte de lo que eran capaces. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación aplicando

el método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación, invirtió más de veinte años

en tratar de encontrar la "mejor manera" de hacer cada uno de los trabajos. Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y gerentes mediante la

creación de lincamientos claros para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro

principios de la administración (vea la figura MH-1). Argumentaba que el solo hecho de seguir

estos principios significaría prosperidad tanto para gerentes como para obreros. Estos últimos

ganarían más y la gerencia obtendría más utilidades.

división del trabajo Dividir los trabajos en tareas

precisas y repetitivas.

Revolución Industrial Advenimiento de las máquinas de

motor, la producción en masa y los

transportes eficientes; empezó a

finales del siglo xvm en Gran

Bretaña.

enfoque clásico Término que describe las hipótesis

de los teóricos de la administración

científica y la administración

general.

administración científica Aplicar el método científico para

definir la mejor manera de hacer

un trabajo.

CCIÓN

1 Desarrollar una ciencia, para cada uno de los elementos del trabajo de un individuo, que reemplace el viejo método de la regla empirica.

2 Seleccionar al obrero científicamente y, después, capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo. (Antes, los obreros elegían su trabajo y se capacitaban como podían.)

3 Cooperar de buen talante con los obreros para garantizar que todo su trabajo se sujete a los principios de la ciencia que se haya desarrollado.

4 Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre gerentes y obreros. Los gerentes absorben todo el trabajo para el que están mejor preparados que los obreros. (Antes, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se depositaban en los obreros.)

Taylor, al usar las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la mejor

manera de hacer cada tarea. De ahí, seleccionó a las personas indicadas para el trabajo y les

enseñó cómo hacerlo de una mejor manera. Para motivar a los obreros, impuso planes de incen-

tivos salariales. En términos generales, Taylor consiguió mejorar la productividad, en forma

consistente, en alrededor del 200% o más, y reafirmó la función de los gerentes como encarga-

dos de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las instrucciones. No se puede exagerar el impacto del trabajo de Taylor.27 En el primer decenio del siglo xx

pronunció muchas conferencias públicas para explicar la administración científica a los indus-

triales interesados. Entre 1901 y I9l 1, cuando menos 18 empresas adoptaron alguna especie de

administración científica. En 1908, la Escuela de Administración de Harvard declaró que el

enfoque de Taylor era el parámetro de la administración moderna y lo adoptó como espina dor-

sal para organizar todos sus cursos. El propio Taylor empezó a dar clases en Harvard en 1909.

Entre 1910 y 1912, dos circunstancias lanzaron a la administración científica a la fama. En 1910

en Estados Unidos, la empresa Eastern Railroad solicitó un aumento de tarifas a la Comisión

Interestatal del Comercio. Un experto en eficiencia compareció ante la comisión y explicó que

los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares diario (equivalente a unos $ 17 millones

actuales) si aplicaban la administración científica. Su afirmación fue el centro de las audiencias

y creó un foro nacional para las ideas de Taylor. Después, en 1911, la obra Los principios de la

administración científica se convirtió de pronto en el libro más vendido. Para 1914, los

principios de Taylor habían adquirido tanta popularidad que en una exposición sobre la efi-

ciencia, que tuvo lugar en la ciudad de Nueva York, donde Taylor fue el orador central, se

arremolinaron alrededor de 69,000 personas. Taylor difundió sus ideas no sólo en Estados

Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón, pero su mayor influencia fue en las

fábricas de Estados Unidos. Su método permitió que las compañías estadounidenses gozaran de

una ventaja competitiva sobre las extranjeras, lo cual provocó que la eficiencia de las fábricas

estadounidenses fuera la envidia del mundo, cuando menos durante 50 años.

¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica?

Las ideas de Taylor llevaron a otros investigadores a estudiar la administración científica y a desa-

rrollar métodos. Sus discípulos más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth28 y Henry Gantt. Frank Gilbreth, con formación de contratista de obras, abandonó su carrera en 1912 para

estudiar administración científica después de escuchar a Taylor en una reunión de profesionales.

Con su esposa Lillian, que era psicóloga, estudió combinaciones del trabajo destinadas a

eliminar movimientos inútiles del cuerpo y de las manos. Los esposos Gilbreth también experi-

mentaron con diseños y usos de las herramientas y con el equipo correcto para llevar el desem-

peño laboral a lo óptimo.29 Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir

la cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Los Gilbreth se cuentan entre los primeros en usar películas de cine para estudiar los

movimientos del cuerpo y de las manos. Inventaron un microcronómetro que registraba el

tiempo a 1/2,000 de segundo, lo colocaban en el campo de estudio que fotografiaban y así

determinaban el tiempo que un obrero tardaba en realizar cada movimiento. Podían identificar

movimientos inútiles, que pasaban inadvertidos a simple vista, y eliminarlos. Los Gilbreth tam-

bién inventaron una clasificación para 17 movimientos básicos de las manos como "buscar",

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 25

FREDERICK TAYLOR

DETALLES DE UN clásico de la administración

Frederick Taylor es considerado el "Padre de la administración científica". Su libro, Los

principios de la administración científica, presenta conceptos sobre la "mejor manera" de

estimular la eficiencia de los trabajadores de una organización. Sus recomendaciones,

proporcionadas hace casi 100 años, siguen siendo vigentes. Fuente: Frederick Winslow Taylor

Collection, Stevens Institute of Technology. Hoboken, NJ.

Ls probable que el ejemplo más citado de la administración

científica sea el experimento de Taylor con el hierro en

bruto. Los obreros cargaban con 92 libras de hierro en bruto

unos carros que se deslizaban sobre rieles. Su producción

promedio diaria sumaba 12.5 toneladas. Taylor pensaba

que si el trabajo fuera científicamente analizado para

determinar la mejor manera de cargar el hierro en bruto, la

producción se podría elevar hasta 47 o 48 toneladas diarias. Taylor inició su experimento buscando a una persona

que tuviera gran fuerza física y concediera un alto valor al

dinero. La persona elegida por Taylor fue un inmigrante

holandés, corpulento y fuerte, al que nombró "Schmidt".

Éste, al igual que otros cargadores, ganaba $1.15 dólares al

día, cantidad que incluso entonces equivalía a un salario

escaso para subsistir. Taylor ofreció a Schmidt $1.85

dólares diarios si hacía lo que él solicitaba. Taylor, usando el dinero para motivar a Schmidt, le

pidió que cargara el hierro en bruto alternando distintos

factores del trabajo con el propósito de ver las repercu-

siones de los cambios en la producción diaria de Schmidt.

Por ejemplo, algunos días, Schmidt tenía que cargar el

hierro doblando las rodillas, pero otros días mantenía las

piernas rectas y arqueaba la espalda. Taylor experimentó

con los periodos de descanso, la velocidad al andar, las

posturas al cargar, y otras variables. Después de un largo

periodo en el que probó metódicamente distintas combi-

naciones de procedimientos, técnicas y herramientas,

Taylor llegó al nivel de productividad que consideraba

posible. Al colocar a la persona indicada en el puesto, con

el equipo y las herramientas correctas, al conseguir que el

obrero siguiera sus instrucciones con exactitud, y al motivar

al trabajador con un salario diario ostensiblemente mayor,

Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas. Es

importante comprender lo que vio Taylor en Midvale Steel

que alentó su decisión de mejorar la forma de hacer las

cosas en la fábrica. En aquella época no existía una idea

clara de las responsabilidades de obreros y gerentes. Casi

no había parámetros para medir un trabajo eficaz. Los

obreros, a propósito, trabajaban con lentitud. Las decisiones

de los gerentes eran del tipo "porque lo digo yo" y estaban

basadas en la intuición y las corazonadas. Los obreros eran

colocados en sus puestos casi sin tomar en cuenta que sus

capacidades y aptitudes fueran las idóneas para efectuar

las tareas requeridas. Sobre todo, gerentes y obreros

pensaban que eran parte de un conflicto permanente. En

lugar de cooperar para provecho de las dos partes,

percibían su relación como un juego que sumaba cero es

decir, que una parte ganaba algo a expensas de la otra.

"seleccionar", "agarrar" y "sujetar" que llamaron therbligs (el apellido Gilbreth escrito al revés,

con la th invertida). Esta clasificación les permitió analizar con más precisión los elementos

exactos de los movimientos de las manos de un obrero.

Otro contemporáneo de Taylor en Midvale y Bethlehem Steel era Henry L. Gantt, un joven

ingeniero. Al igual que Taylor y los Gilbreth, Gantt quería elevar la eficiencia de los obreros

mediante investigaciones científicas. Amplió algunas de las ideas originales de Taylor y sumó

otras propias. Por ejemplo, Gantt elaboró un sistema de incentivos que otorgaba a los obreros

una bonificación si terminaban su trabajo en menos tiempo que el considerado como norma.

También introdujo una bonificación que se pagaría al capataz de cada obrero que alcanzara la

norma, más una bonificación extra si todos sus obreros lo conseguían. Con esto, Gantt amplió el

alcance de la administración científica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los

empleados operativos. Gantt seguramente es más conocido por haber creado una gráfica de

barras que le sirve a los gerentes como instrumento para planear y controlar el trabajo. En el

capítulo 14 veremos la Gráfica de Gantt con más detalle.

therbligs Clasificación inventada por Frank y

Lillian Gilbreth para identificar 17

movimientos básicos de las manos.

26 PARTE I • INTRODUCCIÓN

¿Por qué captó tanta atención la administración científica?

Muchas de las directrices de Taylor y de otros, preparadas para mejorar la eficiencia de la pro-

ducción, hoy nos parecen cuestión de sentido común. Por ejemplo, diríamos que los gerentes de

aquella época, desde luego, deberían haber sabido que los obreros tenían que pasar por una

cuidadosa selección, elección y capacitación antes de ser ubicados en un puesto. Para comprender la importancia de la administración científica, debemos entender la época

en que vivieron Taylor, los esposos Gilbreth, y Gantt. Entonces la calidad de vida era baja y la pro-

ducción requería mucha mano de obra. A principios del siglo xx, Midvale Steel empleaba a 20 o

30 obreros que lo único que hacían era cargar con hierro en bruto carros que iban sobre rieles.

Actualmente, es probable que una sola persona, con una grúa hidráulica, iguale toda esa produc-

ción diaria en sólo unas cuantas horas, pero entonces no había aparatos mecánicos. De igual man-

era, los descubrimientos de Frank Gilbreth en el campo de la colocación de ladrillos sólo tendrán

sentido si reconocemos que casi todos los edificios de calidad de aquella época eran de ladrillo,

que los predios eran baratos, y que el principal costo de una planta industrial o una casa eran el

costo de los materiales (ladrillos) y el costo de la mano de obra necesaria para colocarlos.

principios de la

administración Son los principios fundamentales o

universales de Fayol con respecto

al ejercicio de la administración.

burocracia El tipo ideal de organización de

Weber caracterizado por la división

del trabajo, una jerarquía definida

con claridad, reglas y reglamentos

detallados, y relaciones

impersonales.

¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría

de la administración?

Henri Fayol y Max Weber fueron dos personajes importantes que contribuyeron al desarrollo de

la teoría general de la administración. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol escribió

que la administración era un conjunto de actividades universales, a saber: planear, organizar,

dirigir, coordinar y controlar. Como dichos escritos son muy importantes, analicemos con

detenimiento su contenido.30 Fayol y Taylor escribieron en la misma época. Sin embargo, mientras que Taylor hablaba

de la administración practicada en la planta de una fábrica (o lo que hoy llamaríamos el trabajo

de un supervisor) y aplicaba el modelo científico, Fayol dirigió su atención a las actividades de

todos los gerentes y escribió con base en sus experiencias personales. Taylor era un científico;

Fayol, como director administrativo de una compañía carbonera francesa, era un practicante. Fayol decía que ejercer la administración no era lo mismo que la contabilidad, las finanzas,

la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Argumentaba que la

administración era una actividad común a todas las empresas humanas, los negocios, el

gobierno e incluso el hogar. De ahí partió para determinar los 14 principios de la administra-

ción verdades fundamentales o universales que se podían enseñar en las escuelas y universi-

dades. La figura MH-2 enumera estos principios. El alemán Max Weber era sociólogo y escribió durante la primera parte del siglo xx.

Weber desarrolló una teoría sobre estructuras de autoridad y describió las actividades de la

organización con base en las relaciones de autoridad.31 Describió un tipo ideal de organización

que llamó burocracia, el cual se caracterizaba por la división del trabajo, una jerarquía definida

con claridad, reglas y reglamentos detallados, y relaciones impersonales. Weber reconoció que

esta burocracia ideal no existía en la realidad, sino que más bien representaba una reconstruc-

ción selectiva del mundo real. La usó de fundamento para sus teorías acerca del trabajo y de las

formas de desarrollarlo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en prototipo del diseño de

muchas de las grandes organizaciones de hoy. La figura MH-3 expone las características de la

estructura burocrática ideal de Weber.

Aplicaciones actuales de íes enfoques clásicos

Uno de los beneficios que ofrece el estudio de la historia es la oportunidad de aprender del

pasado. Algunas ideas y ciertos métodos actuales de la administración tienen su origen directo

en las aportaciones que hicieron los teóricos de la administración general. Por ejemplo, una forma de ver la aplicación del concepto de "una mejor manera" está en la

concordancia de las personas con su trabajo y la apropiada capacitación en sus tareas para

obtener mayor eficacia. El campo de la ingeniería industrial, que requiere prestar atención a

minuciosos detalles para procesar el trabajo, también tiene sus raíces en la administración cien-

tífica. Además, la preocupación actual por adaptar el lugar de trabajo a los empleados, creando

así un entorno laboral más productivo, se remonta a los principios de la administración cientí-

fica, igual que lo hace el énfasis sobre la gestión de proyectos, la programación, etc. El uso de

cintas de video para mejorar la productividad ya sea en el trabajo o en los deportes tiene sus

raíces en el trabajo de Frank y Lillian Gilbreth.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 27

FIGURA MH-2

10

11 12

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14

División del trabajo. Este principio es igual a la "división deltebajo" de Adam Smith. La especialización eleva la producción porque hace que los empleados sean más eficientes. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les confiere este derecho. Sin embargo, la responsabilidad va de la mano de la autoridad. Dondequiera que se ejerza autoridad surgirán responsabilidades. Disciplina. Los empleados deben acatar y respetar las reglas que rigen a la organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, de un entendimiento claro entre la gerencia y los trabajadores tocante a las reglas de la organización, y de la aplicación juiciosa de sanciones por infringir las reglas. Unidad de mando. Un empleado sólo debe recibir órdenes de un único superior. Unidad

de dirección. Cada conjunto de actividades de la organización que tenga el mismo propósito

debe estar dirigido por un gerente que se sujete a un plan. Subordinación de los

intereses individuales al interés general. Los intereses de un empleado determinado, o

de un grupo de empleados, no deben ser más importantes que los de la organización en

su conjunto. Remuneración. Los trabajadores deben percibir un pago justo por sus servicios. Centralización. La centralización se refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones esté centralizada (en manos de la gerencia) o descentralizada (en manos de los subalternos) es cuestión de justa propor-ción. La tarea es encontrar la medida óptima de centralización para cada situación. Cadena escalar o cadena de mando. La linea de autoridad, desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos, representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, cuando el hecho de seguir la cadena provoca demoras, son permisibles las comunicaciones cruzadas siempre y cuando todas las partes queden de acuerdo y los superiores estén debidamente informados. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento oportuno. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. Estabilidad del personal en sus puestos. Una rotación elevada de empleados es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados del personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para llenar las vacantes. Iniciativa. Los empleados que tienen permiso para desarrollar y llevar a cabo planes se esfuerzan mucho más. Espíritu de grupo. Las organizaciones que propician el espíritu de grupo disfrutan de armonía y unidad.

Los catorce principios de

la administración de Fayol

Por ejemplo, la concepción funcional de la tarea del gerente tiene su origen en Henri Fayol.

Si bien muchos de sus principios no se pueden aplicar a la enorme variedad de organizaciones

que existe hoy, éstos sirvieron como un marco de referencia para muchos de los conceptos

actuales. La burocracia de Weber representó un intento por formular un modelo ideal para dise-

ñar organizaciones, así como una respuesta a los abusos que Weber observó dentro de ellas.

Weber pensaba que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y los padrinazgos

que caracterizaban a casi todas las organizaciones de la época. Ahora, la burocracia de Weber no

goza de tanta popularidad como hace un par de décadas, pero muchos de sus componentes

siguen siendo inherentes a las organizaciones grandes. Cuando las organizaciones despiden a un

número importante de trabajadores, se reestructuran, cambian sus metas de largo plazo, etc.,

están aplicando los principios de los teóricos de la administración general. Y la importancia

actual de la creación de equipos contiene un sólido elemento de "espíritu de grupo".32

teóricos de la

administración general Autores que desarrollaron

teorías generales del quehacer

de los gerentes y del ejercicio

correcto de la administración.

1 División del trabajo. Los trabajos se dividen en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas.

2 Jerarquía de la autoridad. Las oficinas o los puestos se ordenan en una jerarquía, donde alguien de orden inferior siempre es controlado y supervisado por alguien de orden superior.

3 Selección formal. Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en sus calificaciones técnicas demostradas por vía de la preparación, estudios o exámenes formales.

4 Reglas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los gerentes deben depender enormemente de las reglas formales de la organi-zación.

5 Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplican de manera uniforme, evitando que sean involucrados con las personalidades y preferencias personales de los empleados.

6 Orientación de la carrera. Los gerentes son ejecutivos profesionales en lugar de propietarios de las unidades que administran. Trabajan con sueldos fijos y siguen una carrera dentro de la organización.

FIGURA MH-3

La burocracia ideal de Weber