Vietnam HR strategy

【For internal use】 Vietnam HR Strategy

目次

第1章 1.変化する人事部門の役割　-‐HRは人材管理から働く意義の形成へ　-‐企業は3つの市場から評価される　-‐人材こそが唯一の競争優位性に　-‐文化をまたいだマネジメントの必要性 2..なぜ組織は失敗するのか　-‐軍隊モデルと都市モデル　-‐マネージャとリーダーの違い 3.なぜ人は辞めるのかの構造分析　　-‐離職率が高い=マネジメントの敗北　　-‐組織の2つの機能　　-‐人の2つの切り分け 4.組織に求められる教育体制　　-‐キャリア形成における個人の役割の拡大 5.育成を考える　　-‐典型的な問題から考える組織の成功要因　　-‐知的労働者のためのモチベーション理論　　-‐ベトナム人は本当に非論理的なのか

目次

第2章 1.募集準備　-‐募集準備で採用成功の8割は決まる　-‐要件定義 2.HRサービスの選択　-‐強み/弱みの理解　-‐各社ごとのコミュニケーション方法の確立 3.面接の2つの目的　-‐評価と魅力付け　-‐評価を決定づける2つの要素　-‐STAR理論を用いた人物評価　-‐オファーはラブレター 4.入社後フォローアップ　-‐組織の成功循環モデルを用いた育成ステップ　-‐タイミングを押さえたフィードバック面談の実施

目次

About Viecoi Co., Ltd Viecoi is Human Capital Management firm in Vietnam for domesJc market and managing Japanese business school for Vietnamese execuJve talent Our product Bonus model recruiJng service「Viecoi」 URL：hSp://viecoi.vn/ For Over 20M execuJve talent service Viecoi ExecuJve URL：hSp://execuJve.viecoi.vn/ Japanese business school for execuJve talent Viecoi Japanese business school URL：hSp://school.viecoi.vn/ Contact： 3F 55-‐57 Nguyen Van Giai, Dist1, HCM Anzai (Mr.)：[email protected]

変化する人事部門の役割

HRは人材管理から働く意義の形成へ

動機が「成功報酬」から「内発的動機」へ移行

モチベーション

1.0 モチベーション

2.0 モチベーション

3.0

食べるため(生理的衝動) eg:戦後日本

成功報酬（外発的） eg:実力主義,飴と鞭

内発的動機 eg:働きたいから働く


企業は3つの市場から評価されるが、労働市場を軽視し過ぎる傾向がある

個人財やサービスを購入

企業仕入れて生産、販売

市場

・生産市場　・労働市場　・資本市場

モチベーション3.0の世界において労働市場での評価基準が変化している

発展

交換


人材こそが唯一の競争優位性に

お金やモノの価値が下がる中、

人こそが唯一の競争優位性となる。そして東南アジアの人材市場は金融市場のように価値が高騰する。

特に利益を生み出すための「差」を作れる人材の希少価値は高まる一方となる。この現象はコストメリットに頼った企業内では顕著となり、

変化出来ない企業は静かに死にゆく。


文化をまたいだマネジメントの必要性 21世紀の基礎教養となる

言語言語

行動行動

価値観

文化

習慣

宗教

価値観

文化

習慣

宗教

見えない

見える

日本人ベトナム人コミュニケーション

なぜ組織は失敗するのか

都市型の組織モデルへの移行を試みるが、マネジメントの不在が大きな課題に

中央有有無

意思決定中央集権自律分散自律分散

構造

ヒエラルキーフラットネットワーク

目標計画の達成良い共同体個の自律

「軍隊」「都市」「植物」


ビジネスは野球型からサッカー型へ工場でさえ今後はサッカー型の組織が求められる

管理統制型（監督がコントロール）

自立・自律型（各自の状況判断でプレー）


マネージャとリーダーの違い

マネジメントリーダーシップ

Planning & Budge-ng (計画し、予算を立てる)

Organizing & Staffing (組織化し、人事を練る)

Controlling & Solving (管理し、問題に対処する)

Se7ng & Direc-on (方向性を指し示す)

Aligning & People (関係者の利害を調整する)

Mo-va-ng people (関係者の意欲を高める)

期待する役割はどちらですか？期待をきちんと伝え、実行するためのサポートはしていますか？

なぜ人は辞めるのかの構造分析

「●●さんのパフォーマンスが期待するレベルにまったく達していない」という状況

この問題を組織と個人の観点からどのように捉えるのか。このアプローチを知ることが、人が活躍し辞めない組織になる第一歩です


組織の2つの機能組織の両面を組み込んだ組織デザインが必要

存在目的特定の目的を

達成するための集団仲間意識から形成される集団

メンバー間のつながり

目的達成のための共同作業

一体感や帰属意識

特性部分から構成される全体

（構造）部分に分けられない全体性・統一性（生命）

「機能組織」「共同体」


人の2つの切り分け個人の両面を組み込んだ組織デザインが必要

捉える単位機能集団における

「役割」唯一無二な「個人」

構成要素付加価値を生み出す「スキル」

その人固有な「人間性」

関係性目的達成のための「共同作業」

共同体への「帰属意識」

「コト」「ヒト」


「●●さんのパフォーマンスが期待するレベルにまったく達していない」という状況だったときに。まずは個人の問題として捉えると。【コト】・スキルがマッチしていない

・期待されている仕事内容を理解していない

【ヒト】・本人の意思と仕事内容がマッチしていない

・この組織で働くこと自体にモチベーションを持っていない

これを組織のレンズから見てみると【機能集団】・パフォーマンスが発揮しにくい組織体制になっている（組織設計の問題）・スキルマッチしていない人をアサインしてる（採用基準or配置の問題) 【共同体】・チーム内で支援してもらえる関係性がない（関係性の問題）・組織の価値観が伝わっていない（組織化のプロセスの問題）

組織に求められる教育体制

キャリア形成における個人の役割の拡大ベトナムの場合、会社を変えることで自己開発を試みる傾向が強い

人材開発組織開発

自己開発組織貢献

組織

個人

個人組織

主体者（誰が）

対象（誰に対して）

育成を考える -‐典型的な問題から考える組織の成功要因-‐

知的労働者のためのモチベーション理論

日系企業の管理職を悩ませるのが、スタッフのモチベーション管理です。離職率の高いベトナムにおいて、採用活動と同じようにスタッフのモチベーション管理は重要なテーマとなります。日系企業の管理職を悩ますこのテーマですが、多くの企業は感覚値でマネジメントをしており、いまだ確立した方法論については議論がなされていません。もちろんすべての問題を解決できる魔法の杖は存在しません。しかし、解決の糸口となる学問的な理論は存在します。「ベトナム人と日本人は性格が違う」たしかに事実です。しかし、この言葉で問題を片付けていませんか？同じ人間です。表面的には違えど本質的には同じなのです。


モチベーションには2つのタイプが存在。「内発的モチベーション」と「外発的モチベーション」

目的的

手段的

自律的他律的

内発的モチベーション

外発的モチベーション役割自発型モチベーション

高い成果を出すためにまだ外部からの刺激が必要な状態（ワーカークラス）

他者の力が必要ない状態

仕事/課題に取り組むこと自体が内発的報酬にあたる状態（マネジメントクラス）


マネジメントクラスの場合人間の行動に関して間違った前提をもとに経営されていることも少なくありません。とくにマネジメントクラスについては顕著です。アルゴリズム的仕事は外発的動機付けが効果的だが、ヒューリスティック的仕事はむしろマイナス。柔軟な発想が要求される仕事にはマイナスの効果が出ます。交換条件つきの予期された報酬によって内発的動機付けが消え去ります。つまり、人参をぶら下げることにより本来マネジャーに期待する成果が得られなくなることが多いのです。成果を減少させ、創造性を破壊し、人間の好ましい言動を阻害し、短絡的な思考を促すことになります。飴と鞭が、本来の意図とは相反する影響を与えてしまいます。活動から満足感を得るよりも、活動によって得られる外的な報酬と結びついている場合に起きがちです。逆に言えば、rouJne workならば機能します。その仕事の必要性の根拠を示し、退屈な仕事だと認め、望む方法で仕事を完成される自由を与えた場合には効果を発揮するでしょう。


内発的動機形成の3つのポイント

自律性

熟達

目的

autonomy

mastery

purpose

自分の人生は自分で決める

何か大切なことについて上達したい

何か大きなことに貢献したい


各要素を押さえた制度設計やコミュニケーションが必要

自律性目的熟達

自分の人生をコントロールしたい

社会に貢献したい常に新しいことを学習したい

課題重要な仕事

人生の活性化信念が熟達度を決定づける

時間時間の主導権を握る

社会への還元根性

手法自主性の獲得

目的ドリブン 10年に渡る努力

チーム一緒に働きたい仲間

主観的幸福度の増加フロー状態に達する


自律した人材になれと連呼するのは簡単です。しかし、それだけでは問題は前に進みません。 1つの理論に基づいた仮説からスタートしてでも、より多くのスタッフが自律的に働ける方向付けをしていくこと。これこそが、ベトナムと日本の間の仕事に対する価値観の違いという”見えない多様性”をマネジメントしていく上で重要なのです。

育成を考える

ベトナム人は本当に非論理的なのか

パターンA 「そもそも論理性構成の意識がない」

パターンB 「判断基準が異なるが故に結論が異なる」

状態納期に遅れた時に「忙しかったから」「○○さんに問題があった」といった回答だけをしてしま

うパターン。日本でも中高生だとこのようなコミュニケーションをする人はいる。解決策下記のフォーマットを徹底させる・結論ファースト・解決策をセット

状態会話をしていると一見論理的で、話しもわかりやすい。しかし、最終的な結論が異なるため

にその結論を支えるための主張に一貫してズレが生じている状態。マネジメントレベルの人材や、しっかりと教育を受けている人に多く見られる傾向。論理性が無いのではなく、論理性を感じにくいという状態。解決策このパターンが苦労するため次ページで詳しく解説

育成を考える

育成を考える

外部要因について発展途上国ということもあり法整備しかり国自体に多くの曖昧さが残る。仮に決まっていたとしてもそこまでの拘束力はない。身近な例で言えば信号を守る、ヘルメットを被るなど。ゆえに自分が受けるサービスについても、自分が提供するサービスについても許容度が高く、言い換えれば雑になる。この問題は国の成熟度とも相関しているため、今後改善はされていくことを期待したい

内部要因について日本人も教育システムをみても論理的ではない民族なはず。ただ団体行動や協調性を重んじるので、相手の価値観への共感度が高いのが特徴。学生時代の国語の授業で感想文を書かせたり、現代文で筆者の意図を答えさせるような教育方法にも反映されている。また、道徳の授業もその延長線上。こういった教育方針があるがゆえに、他人への共感性が高く、議論している相手からは多少論理性があるという印象を与えている。ベトナムの場合、日本同様論理性が育つ教育ではないながら多くの日本人が自分達の方が論理性があると感じるのは、この共感度の違いがあるのではないか。自分の立場を確保したり、立場で得するように主張内容を決める人が多い。この現象自体は、人間はみな自分が1番であると言う当たり前の感情から考えれば理解は出来る。

社会性「人間は社会的動物である」とアリストテレスも言っているが、自分の行動や言動にどのような責任があり、他社にどのような影響を与えるのかを暗黙的にも理解しています。個人の好き嫌いだけではなく、他社との関係性など多面的に物事を判断して行動する。ベトナムの場合企業で働くようになってもベクトルが自分にのみ向いており、いわゆる日本人が期待する社会人としての振る舞いレベルに届かない人が多い。

採用を考える

採用　

そもそも採用の目的とは何なのか。採用は企業の経営戦略を実現するための最も重要な要素。

パナソニックを創業し世界的企業へと成長させた

松下幸之助も「企業は人なり」という言葉を残しています。

あなたは、誰をそのバスに乗せますか？どうやって評価しますか？

どのように候補者を探しますか？

それぞれ詳しくみていきましょう。

募集準備

募集準備で採用成功の

8割は決まる

募集準備　-‐ 誰をバスに乗せるのか

採用要件定義なぜ採用するのか。それは事業を伸ばすためです。つまり、事業を伸ばせる人材が欲しいというわけです。その事業おける職種で必要となる要素とは（経験、知識、マインド）　-‐過去どのような人材が活躍したのか組織のカルチャーに合う性格とは　-‐組織における課題は必ずヒトとヒトの”間”から生まれる　-‐ゆえにパーソナリティは組織の成果を足し算からかけ算に発展させる過程で不可欠な要素上記に当てはまる人材はどこでどのような行動をしているのか　-‐採用はマーケティングです。詳細まで言語化し、社内で共通認識が出来るまで落とし込む　-‐この過程により、いわゆる「ウチっぽい」という感覚が論理性を持ってきます自社にその候補者を振り向かせられるだけの武器はあるのか　-‐魅力のない会社にはヒトは集まりません　-‐しかし、魅力は今からでも作ることができます　-‐そのためには、出会いたい候補者は何を魅力と感じるのかを知る必要があります

募集準備　-‐HRサービスの選択　

紹介型媒体型

総合型

専門型

・広告料金モデル（月100-‐300万VND）・応募者の量は多い・一方良い候補者の含有率は低い・大量採用の場合には効果的

・広告料金モデル（月100-‐300万VND）・応募者属性が絞られており、　良い候補者の含有率は高い・採用までのスピード感は遅い・専門型はそもそも紹介モデルが多い

・成果報酬モデル（2.6ヶ月分/人）・採用までのスピード感は早い・選別の上で紹介のため決定率が高い・総合職の場合効果的

・成果報酬モデル（2.6ヶ月分/人）・採用までのスピード感は早い・選別の上で紹介のため決定率が高い・応募者属性が絞られており、　良い候補者の含有率は高い・専門職の場合効果的

自社の状況を加味し、最適なサービスを選択

HRサービスの選択

強み/弱みの理解したエージェントマネジメントが求められる

人材紹介会社はどう求人を選定しているのか？ 1.採用意欲が高い企業・書類選考通過数（率）、面接通過数（率）、内定数（率）・選考スピード 2.その人材紹介会社のことを好きになれるか・紹介会社が発注先、つまり自社が顧客側になるが・そうではなく、紹介会社を「お客様」だと思って接すると紹介数が一気に跳ね上がる 3.その企業が魅力的であるかどうか・紹介会社に対して、断片的な情報提供をするだけでは「特徴」を伝えることはできない・具体的な情報があり、初めて、数百件近くある求人の中から注力案件として選ばれる

HRサービスの選択

強み/弱みの理解したエージェントマネジメントが求められる

紹介会社の2つのパターン a) 紹介数は多いがマッチング率が低い紹介会社「マッチング精度を上げて下さい！」と言っても効果が出ない。書類選考通過率が低くても我慢して、ダイヤの原石を見つけるという想いを持って、人事側で1次スクリーニングをかけてください。10人に1人など低い確率かもしれませんが、必ずマッチングする人材の紹介がある。 b) 紹介数は少ないがマッチング率が高い紹介会社選考不合格になった場合は丁寧にフィードバックをするのが良い。「スキル不足でお見送りです」の一言だと、紹介精度も上がらず、数も減る。「A分野の実践スキルはあるものの、弊社の業務遂行に必要なB分野の基礎スキルがないため不合格とさせていただきました」というように、長短をつけて伝えると良い。

面接の2つの目的

2 purpose of interview -‐EvaluaJon & ASracJve-‐

EvaluaJon ASracJve

・What kind of skill? ・How strong? Skill

CondiJon

Personality

・Salary ・Address…

・Honesty ・PaJent….

Job Company

Why you should work in here? Company 　-‐Industry/Culture/People… Job 　-‐ExciJng/Favorite job for you…

2 key factor for evaluaJon

Past acJon ConversaJon in interview

EvaluaJon

What did you do in the past ・Problem-‐solving ability ・Achieve mind

Impression in interview ・CommunicaJon skill ・Honesty

The purpose of interview is “EvaluaJon” & “ASracJve”. If you understand which point we should check, you can understand

which point we should aSract.

評価を決定づける2つの要素

How to ask using “STAR method”

SituaJon Task AcJon Result

・Reason ・Purpose/Goal ・What do u think about Goal ・Team Structure

・Your mission/Role ・Difficulty ・How do u solve

・What did u do first ・Why ・Result ・Points to be improved

・What did u learn ・How do u use this experience

Use “Open quesJon”,not “Closed quesJon” 　Closed quesJon：Can answer by YES/NO 　Open quesJon：Use 5W1H & ask deeply Ask deeply unJl you imagine

STAR理論を用いた人物評価

面接の2つの目的

オファーはラブレター書面での契約条件の通知のみならず、面接のフィードバック、今後の期待なども含めて伝えることで、契約交渉自体も優位に進めることができる。

入社後フォローアップ

組織の成功循環モデルを用いた育成ステップ

関係の質

行動の質

思考の質結果の質

①　　　　　　②

③　　　　　　④ ③　　　　　　④

②　　　　　　③ ④　　　　　　①

グッドサイクル ①互いに尊重し一緒に考える ②新たな気づきを得る ③自分で考え行動する ④行動により結果が得られる ⑤信頼関係が増すバッドサイクル ①成果が上がらない ②対立、押しつけ、命令 ③ネガティブ思考、受け身 ④自主性の低下 ⑤関係の悪化

入社後フォローアップ

タイミングを押さえたフィードバック面談の実施

入社後のフォローアップ面談・eg:1week,4week,6week ・離職率の低下とパフォーマンスの向上 ※社内メンバーの受け入れ態勢の課題も見えてくる毎月のフィードバック面談・目標と結果の乖離を埋めるためのサポート（1 on 1）・職務に必要なスキル要件を企業側が細かく定義・毎月その項目に対する評価を伝える ※自分が何をわかっていないのかをわからせる　（自己評価が高い傾向があるため）・経験学習の促進　（自分で考えPDCAを回す癖を植え付ける）

本資料を活かして強い採用チームを構築するためには？

人間の成長の70%は経験学習から。 20%は他社の観察やアドバイス、 10%が座学によるインプット。

経験学習を加速させる全4回の「強い採用チーム構築」フルコミット研修

Day 1 (1.5h) 前提知識のインプット研修 Day2 (1.5h) 採用要件定義作成のためのロープレ研修 Day3 (1.5h) 理論に基づいた面接実践トレーニング Day4 (1.5h) 入社後フォローアップと戦力化施策

※日本語または英語での研修 ※ベトナム語の場合は通訳必要

採用が変わることで得られる数字的メリット（10人の組織の場合）

年間2400USDの採用コスト削減・ベトナムの離職率は年間20% ・10人の組織なら2人が辞める・人材会社の費用は月収の2ヶ月分・600USDの人材なら、2400USDかかっている・加えて離職による見えない機会損失も年間200時間の利得・10人の年間労働時間は19,200時間・育成で個人パフォーマンスが1%向上すると・年間200時間の利得が得られる

Education

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