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Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 [email protected]
Web-formationLes outils Lean d’amélioration du poste de travail
Animée par :• Emmanuel PARZY, Consultant senior Black Belt Lean• Laura BALP, chef de projet marketing
Apporteur d’avenir
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses
certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelleet des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
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Sommaire
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Constat
Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean et pratiqués avec un succès variable
Le Lean est une boite à outils, pas un système de management
Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement respectées
Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode de développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs
Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001)
Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des managers
Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs (pratique des outils) que des décideurs (Management, lancement et
suivi de démarche, communication, imprégnation)
Ne pas oublier les bases…Les principes d'action
La remise en cause permanente
Ecouter et donner la priorité aux clients
Progresser à partir des dysfonctionnements
Se poser les bonnes questions
L’intelligence collective
Impliquer les équipes et les personnes
Clarifier et simplifier les règles
Donner de l’importance aux tâches en atelier
Favoriser le travail en équipe
Rendre visibles, et reconnaître, les résultats d’amélioration
Responsabiliser les "exécutants"
En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les
standards et l'animation au quotidien
Le juste nécessaire
Gérer la diversité et la complexité
Supprimer les opérations sans VA
Éliminer les gaspillages
Logique de flux tirés
Equilibrage / gestion des goulots
Sécurité et ergonomie
Visibilité
Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique
Pour garantir la Qualité et la ProductivitéAU POSTE DE TRAVAIL
- 5S- standards du poste- ergonomie- capabilité du poste- Changements de série et d’outil (SMED)
Pour l’optimisation de la valeurDANS LES FLUX ET PROCESSUS
- Value Stream Mapping (VSM)- Analyse de Déroulement (AD)- Diagramme spaghetti- Diagramme de flux- KANBAN- Flux poussés/flux tirés
Pour le pilotage et la gestion des activités
- Management visuel- Supervision active- Animation globale à partir des Indicateurs Physiques de Performance (IPP)- Démarche TPM
Visant la Production Sans Défaut
- Autocontrôle et Poka-Yoke (détrompeurs)- Cartes de contrôle et SPC- Capabilités court et long terme- AMDEC préventive- QFD- Plans d’expérience (DOE)
Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu
- 5P, 6M, Arbre des Causes- QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives- AMDEC corrective- PDCA / DMAIC - G8D
Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES
- UAP / EAP
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Optimisation des flux et processus
Délai opérationnel
Enreg.com.
Pré-Plan
Fabrication(process. AV)
Dist. C/C
Enregistrementcommande
Pré-PlanFabrication
(proc. d'ajout de valeur)Distribution
Comptesclients
Temps
Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages"
Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité
des outils) : Utilisation d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management
On observe les effets et on s’attaque aux causes
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Etape 1 - Trier et Eliminer
Examiner la zone et retirer les objets inutiles
Bonne pratique 1 : « Eliminer » n’est pas le fait arbitraire d’une seule personne ; il s’agit d’un travail d’équipe.
Etape 2 - Ranger
Efficacité du rangement
1 – Eviter les pertes de temps
2 – Assurer la sécurité
3 – Assurer la qualité
Etape 3 - Nettoyer
1- Éliminer les sources de salissure
2- Agir sur les causes de salissure
3- Faciliter le nettoyage
4- Définir les standards et les moyens de nettoyage
Etape 4 - Standardiser
Garantir l’application : définir les standards 5S
1- Marquage2- Photos3- Règles 4- Modop
1- Finaliser les règles de rangement2- Finaliser les gammes de nettoyage
(Gammes : Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment, le temps prévu et nécessaire)
3- Favoriser tout ce qui est visuel4- Respecter les règles
Etape 5 - Respecter et progresser
Un objectif : Optimiser
S’auto-évaluer et mesurer sa progression
1- Mesurer le respect par tous des règles et des actions2- Mesurer l'efficacité des règles3- Réagir à toute dérive4- Favoriser l'amélioration
5S : Garder en tête les gaspillages
1. Surproductions :Produire trop, et trop tôt
Met en place le Management Visuel.
2. Attentes :Pour finir le cycle, que ce soit une
pièce ou une machine
Supprime les recherches,diminue les temps de rangement.
3. Transports :tout déplacement inutile
Diminue les déplacements,optimise l’espace.
4. Processus / Traitements :Toute étape non nécessaire
Améliore la visibilité du processus.
5. Micro-mouvements :tout geste inutile
Améliore les conditions detravail d’hygiène et de sécurité.
6. Réparations / Retouches
Améliore la qualité etla fiabilité des moyens.
7. Stocks
Visualise &Identifie les stocks.
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
L'Analyse de Déroulement : définitionC’est un outil de représentation graphique et
chronologique pour identifier, valoriser etcritiquer l’ensemble des étapes d’un processus
Identifier de manière détaillée l’ensemble des étapes d’un processus et mettre en évidence les étapes qui apportent de la valeur ajoutée
et les étapes qui n’en apportent pas.
L'Analyse de Déroulement : définition
Une représentation détaillée des activités d'un flux ou processus localisé
Qui distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non Valeur ajoutée d'après 5 critères :
En les valorisant en termes de
• Temps passé
• Quantité transformée
• Distance parcourue
• Poids
• ETP
Objectif : déterminer le % de VA et cibler tous les gaspillages, pour identifier les actions prioritaires d'optimisation "Lean"
Caractéristiques : visuel / détaillé / aide à la reconfiguration
L'Analyse de Déroulement : mise en œuvre
Améliorer le milieu, les conditions de travail
Combiner deux tâches ex : autocontrôleImbriquer deux tâches ex : temps masqué
Modifier la chronologie entre les étapes
Suppression totale ou partielle: une suppression detâche supprime aussi les transports qui lui sont associés
Améliorer
Combiner
Permuter
Supprimer
Le Diagramme Spaghetti : exemples
Global Atelier
(diag. produits) :
Flux spécifique (diag. circulation)
Goulots d'étranglement
Capacité = (tps de marche disponible) x (taux de production)
Baisse du temps de changement de série= hausse du temps de marche disponible
Temps de marche disponibleAprès
Hausse du temps de marche disponible= plus de capacité de production
AvantTemps de chgt de
sérieTemps de marche
disponibleTemps de chgt
de série
Setup Time
Temps de chgt
Temps de marche disponible
Temps de marche disponible
Flexibilité
Temps de marcheTemps d’arrêt
Temps de chgtde sérieAvant:
Après:
Lot 1 Lot 2
Tempsde marche
Tempsde marche
Temps d’arrêt
Temps de chgt
Temps de chgt
Séparer les activités internes et externes
Toutes activités de changement de série Marche
E E EI I I IE Marche
Externes Internes Marche
ExternesExternes après changement
Convertir les activités internes enactivités externes
Externes Internes Marche
Externes MarcheInternes
Externes MarcheInternes
Exemple
1 lot:Temps de travail net
5 lots (après réduction):
10mn
10mn
10mn
10mn
10mn
80
mn
80
mn
80
mn
80
mn
80
mn
5 lots (pas d’amélioration):
50
mn80
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50
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80
mn
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80
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80
mn
400 minutes50
min
Amélioration des postes de travail
Et encore …
• Diagramme de flux
• Approvisionnement bord de ligne
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
La variabilité
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques
Opération standard
Simmogramme :
Opérations standard : définition
L’opération standard c’est :
• La meilleure combinaison du personnel et des machines en utilisant le minimum de main d’œuvre, de surface , de stocks et d’équipements
Le rôle de l’opération standard :
• Permettre d'identifier et d'éliminer les variations dans le travail des opérateurs
• Pour pérenniser les avantages acquis au cours des chantiers d’amélioration précédents
• Pour fournir la base des futurs chantiers d’amélioration
Les éléments de l’opération standard
• Temps takt
• Temps cycle
• Séquence de travail
• Encours standard
Séquence de travail et encours (WIP)
MP3 2 1
PF4 5 6
WIP
WIP
Une séquence réglementaire d’étapes
Attribuée à un seul opérateur
Harmonisée avec le temps
Quantité encours définie
Fiche des opérations standard
Fiches de processus : Date de
création :Date de
révision :
Séquence de travail ________
de_______De (opération)
:A (opération) :
Ctrl Qualité
Dessin de la
pièce
Nom / Numéro de
pièce:
Nom de cellule / ligne :
Temps Takt :
Nbre d’unités
nécessaires :Outils
nécessaires:
Equipement de
sécurité:
Totau
x Temps TaktTemps
total
Temps d’attenteTemps
total
Qté d’en-
cours std
En-cours
std
Sécurité
Contenu du travail sec/di
vGraphique du contenu du
travail
Disposition du travail
standard
Points critiques et points de contrôle de la
qualité
Tps
indiv.Etap
e
Tps
autoTps
marc
h
Opération
manuelleOpération
automatique
??
??
Finish Goods
Operator
Row Materials
INSPECTION
1 2 3
456
L400 G220
MC110
3
Tranche / 1-12930Cellule N° 001
1 1
InspectionPolissage au tour
69
0
40sec.
1
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1
4
5
6
2
2
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2
2
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12
2
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6
5
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2
28 40 4040 0
26
30
18
Ramassage de MP
Polissage au tour
Ponçage
Rainure
Inspection
Poser PF
Tranche / 1-12930
10.80
1.20
0.60
0.36
3.00 1.50
0.24
8/12/02
Lunettes de
sécuritéChaussures de
sécurité
Matières
premières
Opérate
ur
Produits
finis
Systèmes du Poka-YokePrincipes
Deux systèmes anti-erreur peuvent être utilisés
Approche contrôle et avertissement
• Arrête le procédé ou alerte l’opérateur lorsqu’une erreur survient
• Procédé s’arrête lorsque des irrégularités sont détectées (peut être nécessaire si la mise en place d’un système anti-erreur est trop coûteux)
• Grande aptitude à atteindre zéro défaut
Approche prévention
• Utilise des méthodes qui NE PERMETTENT PAS la réalisation d’une erreur
• Élimination des erreurs à 100 % (100 % zéro défaut)
Les 3 fonctions de base d’un Poka-Yoke
Un défaut a deux états possibles :
• Il est sur le point d’apparaître,
• Ou il s’est déjà produit
Dans les 2 cas, les 3 fonctions d’un Poka-Yoke peuvent être mises en œuvre :
Vérifier Avertir Arrêter
Les 5 meilleurs Poka-Yoke
DETECTEURS DE PRESENCE
COMPTEURS CHECK- LIST
DETROMPEURS DE TAILLES DIFFERENTES ALARMES et DETECTEURS EN CAS D’ERREUR
La variabilité
Et encore …
• Méthodes de résolution de problèmes• Ishikawa, etc…
• AMDEC
• MSP
• Andon : alerter et réagir
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Mobiliser par la communication
2 des clés du système Lean sont :
• Favoriser la communication, le partage et l'appropriation des objectifs et des niveaux de performances atteints.
• Disposer d'un environnement de travail convivial, clair, propre et ergonomique
Le management visuel est la réponse opérationnelle
"Quand je sais ou je vais, j'(ai plus de chance d')y arrive(r)"
"L'état de mon environnement proche de travail conditionne ma façon de penser et ma capacité d'action"
Pourquoi le Management visuel ?
Pour informer et servir de support de communication.
Pour stimuler la discussion et le progrès.
Pour favoriser les échanges de savoir-faire, d’expériences.
Pour mobiliser le personnel sur des objectifs communs.
Pour faciliter l’apprentissage.
Pour donner de l’autonomie : polyvalence, poly-compétence.
Exemples: Outils de contrôle visuel
Standard Grille de compétences Suivi Heure par heure
Pareto des arrêts
Marquage au sol
Les 7 principes du Management visuel
"Je positive les messages"
"Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir"
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"J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible"3
"Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture"4
"Informer plus sur les actions en cours que sur le passé"5
"Le lieu de communication est convivial : on a envie d’y aller"6
"Je m’assure que les informations affichées sont comprises"7
Pilotage de la performance
Et encore…
• La supervision active• AIC
• Tour de terrain
• Passage de consigne
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Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique de mise en œuvre : 2 modes
Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier)- Lean 6 sigma (processus)- Hoshin (entreprise)
Amélioration continue (Kaizen pas à pas)TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active, management visuel, standard, AMDEC,…
Démarche / ProjetsLogique de mise en œuvre : 2 stratégies
Acteurs de terrain
Management intermédiaire
Direction
Approche descendante("fertilisation" ou "top-down")
Approche ascendante("bottom-up") via des percées
- Commence par l’engagement de la Direction
- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)
- Passe surtout par la hiérarchie
- Formation avant l’action
- Commence par des chantiers et/ou des projets réussis
- Réussites rapides (quelques mois)
- Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels
- Formation-action
DEMARCHE
PROJETS
Rester simple et caler les outils aux problématiques de l'entreprise
Dans toutes les phases de cycle de vie du produit(Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)
Délais et flexibilité ?
Simplification,
reconfiguration,
organisation
Qualité et fiabilité ?
SPC/MSP
6 Sigma
Management des équipes ?
Supervision active
"Empowerment »
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Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Module 3(Industrie)
3j
Module 13 j
Introduction – Les outils de base du Lean
Outils complexes / Industrie
Module 23j
Outils complémentaires
Module 43j
Démarche Globale de transformation
Pour aller plus loin, formez-vous !Parcours de formation Lean en inter entreprise
Yellow Belt Green Belt Black Belt
Soutenance
téléphonique
Évaluation
continue
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