1 Tema: Fundamentos de Presupuesto Empresarial. Integrantes: Castro Jorge, Meza Marjorie y Morán Digna. Gesón Empresarial “Q” Grupo # 3. UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA MODALIDAD SEMIPRESENCIAL ESPECIALIDAD: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL TEMA: FUNDAMENTOS DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL GRUPO # 3 CASTRO URIÑA JORGE MANUEL MEZA COLMENARES MARJORIE MARIA MORAN RODRIGUEZ DIGNA LEONELA PARALELO “Q” V SEMESTRE DOCENTE: Ing. Luis Plaza Ormaza Msc. Quevedo_ Los Ríos _ Ecuador 2015 ¡Nos educamos para una vida de éxitos!
1. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
Integrantes:CastroJorge,MezaMarjorie y Morn Digna.
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1 UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO UNIDAD DE ESTUDIOS A
DISTANCIA MODALIDAD SEMIPRESENCIAL ESPECIALIDAD: INGENIERIA EN
GESTION EMPRESARIAL TEMA: FUNDAMENTOS DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL
GRUPO # 3 CASTRO URIA JORGE MANUEL MEZA COLMENARES MARJORIE MARIA
MORAN RODRIGUEZ DIGNA LEONELA PARALELO Q V SEMESTRE DOCENTE: Ing.
Luis Plaza Ormaza Msc. Quevedo_ Los Ros _ Ecuador 2015
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2 1.- FUNDAMENTOS DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL ETIMOLOGA: Se compone
de dos races latinas: PRE que significa antes de, o delante de
SUPUESTO hecho. Por lo tanto presupuesto, significa antes de lo
hecho. El presupuesto de produccin se realiza despus de haber
elaborado el presupuesto de ingresos o el de compras, segn la
empresa para la cual se elabore, puede ser una empresa industrial o
comercial. El sistema financiero de una empresa, compaa o
industria, debe determinar de manera fehaciente y lo ms real
posible, la serie de presupuestos destinados para poder cumplir con
sus objetivos organizacionales, parte de esta serie de
presupuestos, lo es el Presupuesto de Produccin, el cual permite
establecer los estndares de produccin necesarios para cumplir de
manera eficiente con los requerimientos de produccin establecidos
para cumplir con las ventas estimadas, el Presupuesto de Produccin,
se determina por medio de un proceso de produccin, que permite
establecer en relacin con la proyeccin de ventas estimadas y
establecidas por el Presupuesto de Ventas, dicho proceso se
establece por medio de Mano de Obra, el presupuesto de costos de
fabricacin, el presupuesto de requerimiento de materiales, es decir
un conjunto que determine la serie de costos de produccin, otro
factor determinante en el presupuesto de produccin lo representan
los inventarios, pues ellos determinan la disponibilidad de
materiales o materia prima de que se dispone para efectos del
proceso de produccin.
3. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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3 1.1.- DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE PRESUPUESTO: DEFINICIONES: Segn
Rondn (2001) el presupuesto es una representacin en trminos
contabilsticos de las actividades a realizar en una organizacin,
para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de
planificacin, de coordinacin y control de funciones. Segn Burbano
(2005) El presupuesto es la estimacin programada, de manera
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado, Tambin dice que
el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos
que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un
periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para
lograrlos. CONCEPTO: Es un plan de accin dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada en trminos financieros que, debe cumplirse
en determinado periodo de tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin. 1.2.- OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO. 1.2.1.-
Ventajas y Aplicaciones del presupuesto Empresarial Cada miembro de
la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la
ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas. La direccin de la firma realiza un estudio un estudio
temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de
analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de
revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de
los costos produccin. Se provoca optimizar resultados mediante el
manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear
medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la
empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema ms adecuado
para establecer costos promedios y permite su comparacin con los
costos reales, mide le eficiencia de la
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4 administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de
incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia
efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
1.2.2.- EL CICLO PRESUPUESTARIO El concepto de ciclo, aplicado al
presupuesto, hace referencia a una secuencia de fases
interconectadas y delimitadas en el tiempo De esta manera, el ciclo
presupuestario o lo que es lo mismo, los distintos momentos que
con-figuran temporalmente el rgimen jurdico de la institucin
presupuestaria, consta de cuatro fases: La elaboracin. La
aprobacin. La ejecucin. El control. En el ciclo presupuestario se
pone de manifiesto la existencia de un cmulo de competencias
atribuidas tanto al poder ejecutivo como al poder legislativo, lo
que es nota distintiva de la materia presupuestaria frente a otras
esferas del poder pblico. En materia presupuestaria se da una
funcin compartida entre el Gobierno y el Parlamento, puesto que sin
la actuacin de ambos la actividad de gasto pblico no sera posible.
As, bsicamente, las fases de elaboracin y ejecucin del presupuesto
corresponden al poder ejecutivo, mientras que las fases de
aprobacin y control corresponden al poder legislativo. Sin
perjuicio de lo cual, ejercen funciones de control, en la fase de
ejecucin, la propia Administracin a travs de la Intervencin General
de la Administracin del Estado, y tambin un ente
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5 jurisdiccional externo, como es el Tribunal de Cuentas,
contemplado en el artculo 136 de la CE como rgano supremo de
fiscalizacin de las cuentas y de la gestin econmica del Estado y
del resto del sector pblico. Ciclo presupuestario y ejercicio de
competencias Los criterios fundamentales sobre los que se asienta
el esquema de competencias que se desenvuelven en el ciclo
presupuestario son: La separacin de funciones dentro de cada fase,
de forma que los encargados de llevarlas a cabo no se inmiscuyan en
las que no les corresponden. La coordinacin de funciones, esto es,
cada fase del ciclo presupuestario no queda independizada
absolutamente del resto, sino que ha de estar ntimamente ligada con
la anterior y la siguiente. Y la irrenunciabilidad de competencias.
Los rganos del Estado no pueden hacer dejacin de sus funciones en
favor de los dems, ni intercambiar las competencias que les
corresponden dentro del ciclo presupuestario. 1.2.3.- EL
PRESUPUESTO COMO FUNCION DE LA ADMINISTRACION El presupuesto se
encuentra en todos las etapas del proceso administrativo Es la
estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado. Expresin cuantitativa formal de los objetivos
que se propone alcanzar la
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6 administracin de una empresa en un periodo, con la adopcin de las
estrategias necesarias para lograrlas. Mtodo sistemtico y
formalizado para lograr las responsabilidades directivas de
planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el
desarrollo y aplicaciones de: Objetivos Empresariales: generales a
largo plazo, especificacin de las metas de la empresa desarrollo de
un plan general de utilidades a Largo Plazo. Un Plan de Utilidades
a Corto Plazo detallado por responsabilidades particulares
(divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informe peridicos
de resultados detallados por las responsabilidades asignadas.
1.2.4.- EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES DE PLANIFICAR, ORGANIZAR
DIRIGIR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES MERCANTILES Y DE CONTROL. 1) De
Previsin. (Preconocer lo Necesario). Tener anticipadamente, todo lo
conveniente para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto. 2) De
Planeacin. (Qu y cmo se va hacer?). Planificacin unificada y
sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los
posibles objetivos, basndose en la formacin estadstica que se posea
en el momento de efectuar la estimulacin.
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7 3) DE ORGANIZACIN. (Quin lo har?). Que exista una adecuada,
precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, por
medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como
departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada
uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este
caso al Presupuesto como elemento para modificar la estructura del
negocio si se requiere. 4) DE COORDINACION O INTEGRACIN (Que se
haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general)
Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las
secciones, para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para
la elaboracin del presupuesto de un departamento, es necesario
basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando
una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando
as todas las actividades de la institucin. 5) DE DIRECCION. (Guiar
para que se haga). Ayuda en las polticas a seguir. Toma de
decisiones y visin de conjunto, as como a conducir y guiar a los
subordinados. 6) DE CONTROL (Ver que se realice) Comparacin a
tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar
a diferencias analizables y ejecutables, para hacer superaciones y
correcciones antes de haber consecuencias.
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8 1.3.- FUNCION DE LA PLANIFICACION Es la funcin que ha de prever
los medios adecuados y la eliminacin de los obstculos para la
consecucin de los objetivos. La planificacin es el punto de partida
y la base de la coordinacin. Evita que muchos errores se lleguen a
cometer en el anlisis previo. Proceso que determina los grandes
objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que
gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de recursos para
conseguir tales objetivos. 1.3.1.- LOS PRESUPUESTOS Y LAS
PERSPECTIVAS EMPRESARIALES La gerencia debe organizar sus recursos
financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer
bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le
permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar
los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que
directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. El sistema
de presupuesto ayuda al desarrollo de procedimientos que
proporcionan a la gerencia informacin oportuna y confiable sobre el
comportamiento fsico y financiero del sector. Adems permite
establecer las operaciones de formulacin, gestin y evaluacin del
presupuesto. El presupuesto es uno de los recursos con que cuenta
el gerente para planificar sus acciones futuras para lograr en
grado mximo las utilidades monetarias de la empresa. Por ello, el
presupuesto utilizado de forma eficiente, genera grandes
beneficios. Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia sta
se ver en la obligacin de:
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9 Encaminar su gestin hacia la obtencin de una mayor rentabilidad
de capital. Interrelacionar las actividades de la empresa (compra,
produccin, distribucin) en procura de lograr un objetivo comn a
travs de la delegacin de autoridad y de responsabilidades. Fijar
polticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y
replantearlas en el caso que no cumplan con las metas para las que
fueron propuestas. La gerencia tendr que tener en mente que la
instalacin y vigilancia del sistema presupuestario tiene su costo y
por consiguiente se le debe conceder la importancia que merece. Los
planes que tenga para un perodo, sern evaluados y analizados no slo
con el comit asesor (los jefes de los departamentos) sino con la
junta directiva. Si se fijaron es porque se consider que reportaban
mayores beneficios y por consiguiente debern ser revaluados frente
a otros proyectos alternativos y asignar los recursos que
requieran. La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de
funciones bajo un criterio de participacin en la toma de
decisiones, son las cualidades que no debe olvidar el gerente de
las empresas modernas. 1.3.2.- PROCEDIMIENTO PARA LA PREPARACION
DEL PRESUPUESTO. PASO 1. IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS REQUERIDOS.
Requiere conocer la informacin tcnica detallada del proyecto. Los
que elaboran el proyecto deben imaginar cmo suceder su ejecucin. No
se debe excluir ningn recurso o actividad, para garantizar que
todos los necesarios puedan ser cuantificados monetariamente.
10. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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10 Los recursos pueden ser humanos, materiales y de cualquier otro
tipo. PASO 2. DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE GASTOS DEL
PROYECTO. Gastos: Son aquellos egresos o erogaciones econmicas que
se efectuarn durante la ejecucin del proyecto para lograr sus
objetivos. Deben identificarse: Inversiones: Son elementos
materiales de uso duradero que se obtienen con la intencin de
utilizarlos en el desarrollo de las actividades y no de ser
gastados rpidamente (se refiere a la adquisicin de terrenos,
maquinarias, equipos, ejecucin de construcciones y otra
infraestructura). Gastos directos e indirectos: Son los gastos
cotidianos que se efectuarn durante la etapa de ejecucin y puesta
en marcha del proyecto para que ste funcione y produzca los
resultados y el impacto deseado. Gastos directos: Se refiere a
gastos derivados de insumos y personal. Por ejemplo el personal
directamente vinculado a la ejecucin del proyecto, los materiales
que se utilizarn en el mismo, etc.
11. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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11 Gastos indirectos: Permiten el adecuado desenvolvimiento del
proyecto porque garantizan el cumplimiento de los objetivos y
aumentan su eficiencia, aunque no son recursos consumidos
directamente en el proceso de ejecucin del mismo. Se refiere, por
ejemplo, a gastos de coordinacin, monitoreo y seguimiento del
proyecto, entre otros. PASO 3. ESTIMACIN DE LOS GASTOS. La
estimacin de los gastos de cada componente material o humano
necesario al proyecto se basa en los precios y costos de los
mismos. El clculo del gasto depender de las cantidades de insumos a
adquirir o actividades a realizar; el tiempo o las caractersticas
del resultado que se desea, para el caso del alquiler o contratacin
de un servicio. Las estimaciones deben considerar las variaciones
de los precios del mercado. Tener en cuenta los posibles cambios
que se pueden producir en el tiempo que transcurre desde que se
formula el proyecto hasta el momento de su ejecucin, resulta un
elemento importante para evitar ajustes posteriores o verse
obligado a recortar el alcance del proyecto. PASO 4. DETERMINACIN
DE LAS RBRICAS O ITEMS DEL PRESUPUESTO. Cada presupuesto se
estructura en dependencia de las caractersticas propias del
proyecto, particularmente de su contenido y plan operativo. No
existe un modelo nico para la elaboracin de los presupuestos Para
que el presupuesto pueda ser entendido y aceptado por todos
aquellos actores y colaboradores del proyecto, se requiere utilizar
en su organizacin algunos trminos y principios generalmente
aceptados. Denominamos rbricas o tems del presupuesto a aquellos
genricos que agrupan las principales partidas de gastos en que
incurrir el proyecto. Clasificacin general que permite desglosar y
distinguir los gastos: RECURSOS HUMANOS. Gastos de personal: Se
vinculan al pago de personal de carcter permanente o fijo,
incluyendo el clculo de la seguridad social/laboral, y la
contratacin de servicios de personal a tiempo determinado. SALARIOS
Y HONORARIOS: Salarios
12. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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12 Honorarios Seguridad social y laboral Clasificacin general que
permite desglosar y distinguir los gastos: MATERIALES. Gastos
materiales y de servicios: Bienes y servicios que resultan
necesarios para la ejecucin del proyecto. EQUIPAMIENTO: Equipos de
oficina Vehculos Maquinarias y equipos agrcolas o industriales.
MOBILIARIO Y ENSERES: Muebles Herramientas y similares PASO 5.
DESGLOSE DEL PRESUPUESTO SEGN CRONOGRAMA DE EJECUCIN DEL PROYECTO
(FLUJO DE CAJA).
13. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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13 PASO 6. SELECCIN DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO. PASO 7.
PRESENTACIN DEL PRESUPUESTO. 1.3.3.- MANTENIMIENTO DE PRESUPUESTO.
El clculo del presupuesto de mantenimiento es una labor importante
que asume el Responsable de Mantenimiento de una instalacin como
una de sus funciones. No es fcil realizar un presupuesto de
mantenimiento, ya que se trata de realizar unos clculos sobre
previsiones futuras que pueden materializarse o no.
14. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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14 En el presupuesto anual de mantenimiento hay una parte del coste
que es aproximadamente constante, como la mano de obra habitual o
el coste de las reparaciones programadas, pero hay otros costes que
son variables y estn relacionados con las averas que se produzcan.
No todos los aos se producen las mismas averas ni de la misma
gravedad, por lo que el apartado referente a materiales y a
contratas puede variar sensiblemente de un ao a otro. Por otro
lado, al realizar el presupuesto anual de mantenimiento es
importante distinguir entre los costes iniciales de implantacin,
relacionados con la compra inicial de herramienta, la compra del
stock de repuesto y el periodo de formacin del personal, que no se
repite, y el coste anual, que se repite un ao tras otro con algunas
variaciones. Por ltimo, en el presupuesto hay que tener en cuenta
el coste de grandes revisiones u otros gastos cuya periodicidad es
mayor que la anual, que no pueden computarse como gastos de un solo
ao y que hay que repartir entre los ejercicios que corresponda.
Todos estos aspectos habr que tenerlos en cuenta al elaborar el
presupuesto anual, teniendo en cuenta que si el presupuesto es ms
elevado de lo que realmente se requiere se estar afectando a la
cuenta de resultados, pero si el presupuesto se queda corto y no
aporta suficientes recursos para realizar un mantenimiento correcto
no solo proliferarn las averas, sino que adems la vida til de la
planta disminuir. Es pues un mal negocio calcular mal el
presupuesto de mantenimiento, ya sea al alza o a la baja. 2.-
CLASES DE PRESUPUESTOS. Los presupuestos pueden clasificarse desde
varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d
depende de las necesidades del usuario. Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados Se elaboran para un solo nivel
de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el
costo inicialmente acordado. Flexibles o variables: 3.2 Segn el
perodo que cubran A corto plazo: Estos se planifican para cumplir
el ciclo de operaciones en un ao.
15. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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15 A largo plazo: Se ubican los planes de desarrollo del Estado y
de las grandes empresas. Segn el campo de aplicabilidad en la
empresa. De operacin o econmicos: Se refiere a lo presupuestado de
todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y
cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y
ganancias proyectado. Financieros (tesorera y capital): Incluyen el
clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance. Segn el sector en el cual se utilicen: Pblico: Cuantifican
los recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la
inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las
entidades oficiales. Privado: Los utilizan las empresas privadas
como base de planificacin de las actividades organizacionales.
Tercer sector: Son los utilizados por las organizaciones o
asociaciones sin nimo de lucro.
16. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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16 2.1.- PRESUPUESTO DE PRODUCCION: El presupuesto de produccin
determina el nmero de unidades por cada producto a fabricarse para
satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios
apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios
esperados. Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y
produccin para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer
los bienes o servicios en condiciones ptimas de cantidades y
costos. El responsable de produccin es el Director o Gerente de
planta, quien debe conocer y manejar: * Capacidad de la fbrica. *
Capacidad del personal. * Disponibilidad de materiales. *
Limitaciones tcnicas. * Limitaciones de inversin. * Costos de
elementos productivos. Los pasos a seguir en la planificacin de la
produccin pueden ser: * Determinar el nivel de inventario por
producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotacin
de inventarios. * Necesidad de produccin total y por producto. *
Anlisis de capacidad de produccin. * Determinar la complejidad y
duracin de los procesos de fabricacin. * Revisar las condiciones de
instalaciones de la fbrica. * Elaborar el presupuesto de materia
prima. * Elaborar el presupuesto de mano de obra.
17. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
Integrantes:CastroJorge,MezaMarjorie y Morn Digna.
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17 * Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricacin. * Elaborar el
presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, repuestos) El
presupuesto de produccin se calcula: Presupuesto de produccin =
Ventas presupuestadas (unidades). + Inventario final de artculos
terminados deseado. - Inventario inicial de artculos terminados.
2.2.- PRESUPUESTO DE VENTAS. El pronstico de ventas es el punto de
apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El
hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha
incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las
18. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
Integrantes:CastroJorge,MezaMarjorie y Morn Digna.
GestinEmpresarial QGrupo # 3. Nos educamos para una vida de xitos!
18 ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia
nter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones
econmicas, etc. Sin embargo, muchas compaas grandes han
desarrollado tcnicas muy refinadas para efectuar sus pronsticos y
pueden lograr regularmente una realizacin de ventas de 97% o 98%.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a
cargo del departamento de ventas. Tanto en este como en los dems
presupuestos, el anlisis debe realizarse contemplando las tres
fases fundamentales: previsin, presupuesto y control. Previsin de
ventas Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto
integral, ya que constituye la definicin del nivel de actividad en
que la empresa va a desenvolverse. La determinacin de que productos
se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de
los objetivos prioritarios. Su correcto clculo facilita a largo
plazo la elaboracin de un programa de inversiones y financiacin; a
corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de produccin en
funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un
presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de gastos
financieros. Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificacin de
los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual,
aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La
estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado. El
reparto se realizar por reas geogrficas y por vendedores, para lo
cual habr que desarrollar una distribucin por nivel porcentual de
ocupacin de cada rea o agente. El presupuesto final que se haga
debe efectuarse por productos o lneas de productos. El conjunto de
variables analizadas dar una mezcla de productos heterogneos con
distintos mrgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en
el margen total aunque se alcance la previsin en trminos absolutos
de ventas.
19. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
Integrantes:CastroJorge,MezaMarjorie y Morn Digna.
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19 Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante
el clculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por
perodos, por reas y vendedores, y por productos. El presupuesto de
ventas se puede resumir as: Presupuesto de Ventas= volumen de
ventas estimado x precio unitario esperado. Ventajas del
presupuesto de ventas. * Mejorar la penetracin en el mercado. *
Elevar la efectividad en ventas. * Anticipar las peticiones del
consumidor. * Conocer la necesidad de nuevos productos. * Saber de
las estrategias de la competencia. * Evaluar los canales de
distribucin. * Anticipar pedidos a subcontratistas. * Fijar el
nivel de actividad del negocio. * Dimensionar el equipo de
ventas.
20. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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20 2.3.- PRESUPUESTO FLEXIBLE. Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez
alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las
variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural,
poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos
ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales.
Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los
costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
2.4.- PRESUPUESTO BASE CERO. Es aquel que se realiza sin tomar en
consideracin las experiencias habidas, reduce gastos sin afectar
actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando
los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado, esperando de la organizacin,
en caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a
las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los
efectos negativos de la medida.
21. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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21 Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de
los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento
continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta
ser muy costoso y con informacin extempornea. El presupuesto base
cero en su actual configuracin tom carta de naturaleza en 1970 a
raz del trabajo Zero-Base Budge-ting que Peter A. Pyhrr public en
1970, a la sazn director de personal de la Texas Instruments Inc.,
en el que recoge las conclusiones de su experiencia, una vez que
aplic a su empresa esta nueva metodologa presupuestaria. Este
experimento salt a las primeras pginas de los peridicos en el
momento en que Jimmy Crter, despus de haberlo implantado en el
Estado de Georgia cuando fue gobernador, incluy el presupuesto base
cero en su campaa electoral para la presidencia de los Estados
Unidos. A partir de entonces, el presupuesto base cero se ha
convertido en la filosofa presupuestaria de moda. Su favorable
acogida obedece, sin duda, a la idea cada vez ms arraigada entre el
pblico de que la presin que el Estado ejerce sobre los ciudadanos
por medio de los impuestos es excesiva en comparacin con los
servicios que aqullos perciben a travs del gasto pblico. En el
presupuesto base cero se hace una evaluacin sistemtica y profunda
de todas las peticiones presupuestarias y de los objetivos de todos
los programas, para que no existan programas intiles y los tiles se
realicen con el mnimo gasto. (En ingls: zero-base budget)
Presupuesto basado en la idea de que cada uno de los gastos que en
l consten, deben estar perfectamente justificados, y evitar as que
stos sean fijados en funcin de los gastos del ao anterior, como se
hace en numerosas ocasiones, y sin tener en cuenta si son realmente
necesarios. El fin ltimo de este presupuesto es lograr que no
existan proyectos intiles, y que aquellos que se decida llevar a
cabo consuman la menor cantidad posible de recursos.
22. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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22 2.5.- PRESUPUESTO POR PROGRAMAS. Este tipo de presupuestos es
preparado normalmente por dependencias gubernamentales,
descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su
cargo. Es un sistema en que se presta particular atencin a las
cosas que un gobierno realiza, ms bien que a a las cosas que
adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como servicios
personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc. No son
naturalmente sino medios que emplea para el cumplimiento de sus
funciones, que pueden ser carreteras, escuelas, caos tramitados
etc. Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente
ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a
efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin,
adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las
actividades gubernamentales. 2.5.1.- OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO POR
PROGRAMAS. Tener en los campos del proceso administrativo todo
estructurado jerrquicamente por funciones, programas de operacin y
de inversin. Permitir un mayor control interno para evaluar y
conocer la eficiencia de cada una de las partes, por lo que sus
objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis para
racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia. Dar ms atencin
a lo que se realiza, que a los que se adquiere. 2.5.2.- ELEMENTOS
DEL PROGRAMA. Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero
susceptible de ser cuantificada, de los fines que se pretenden
alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables y
lgicos. Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se
persigue. Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como
materiales y humanos que harn posible la realizacin de las
actividades que permita alcanzar los objetivos y metas. Unidad
Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtencin de
los objetivos y metas fijados en los programas y la administracin
de los recursos asignados.
23. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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23 2.5.3.- CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS. El mtodo
de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a programas
se basa en tres consideraciones interrelacionadas: El diseo de
programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas. La
determinacin de recursos financieros asignados para cada programa.
El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los
resultados. 2.6.- EL PRESUPUESTO POR NIVELES Y REAS DE
RESPONSABILIDAD. Es una tcnica bsicamente de previsin, planeacin,
organizacin, coordinacin direccin y control respecto a la
determinacin de las cifras financieras, de condiciones de operacin
y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de
los encargados de las reas y niveles en que se divide una entidad.
El Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad es una medida
de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de accin para
quien asume la responsabilidad de una funcin.
24. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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24 Para llevar a cabo ste Presupuesto es necesario que en la
empresa se aplique la Contabilidad por reas de Responsabilidad.
Concepto: El presupuesto por reas y Niveles de responsabilidad es
una tcnica bsicamente de previsin, planeacin, organizacin,
coordinacin direccin y control respecto a la determinacin de las
cifras financieras, de condiciones de operacin y de resultados,
encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de
las reas y niveles en que se divide una entidad. Objetivo: Ejercer
control sobre los costos, las operaciones, y la eficiencia y
rendimiento. Caractersticas: Motiva, ejerce control positivo,
identifica ingresos y erogaciones, retroalimenta, anticipa
informacin, mide y controla la efectividad de las utilidades, mide
y controla la eficiencia de ventas, mide y controla la
productividad, promueve la eficiencia, ayuda a la toma de
decisiones. Mecnica de elaboracin: Se har un organigrama, diseo de
documentos necesarios, se formula el presupuesto, control
presupuestal, revisin, correccin y aprobacin del Presupuesto.
Conclusin: El presupuesto por reas y niveles de responsabilidad
expresa el costo previsto de las funciones de los trabajadores de
un empresa, sirve para la toma de decisiones y el logro de los
objetivos preestablecidos en la empresa.
25. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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25 2.7.- PRESUPUESTO Y GASTOS DE OPERACIN. Los gastos de operacin
no son costos de productos ni tampoco se asignan a stos. Son gastos
de operacin todos aquellos desembolsos relacionados con las
actividades de administrar la empresa y vender sus productos.
2.7.1.- Presupuestos de Gastos de Administracin. Los gastos de
administracin estn constituidos por el conjunto de erogaciones,
depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el
manejo y direccin de las operaciones generales de una empresa.
Normalmente incluyen las funciones de gerencia, auditoria,
contabilidad, crdito y cobranzas y oficinas generales. Normalmente
los gastos administrativos estn sujetos a las polticas y decisiones
de los directivos de una empresa. Adems, tienen una caracterstica
especial y es que la mayora de los gastos de administracin son
fijos, lo cual facilita el trabajo de presupuestarlos. La estimacin
de los gastos administrativos se hace, por lo general, en base al
anlisis de los renglones de los gastos del ao anterior y a los
planes previstos para el ao presupuestado. Esta estimacin ha de
ajustarse teniendo en cuenta los criterios fijados por la poltica
de la direccin respecto a aumentos o disminuciones en las
diferentes partidas.
26. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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26 2.8.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA. Los gastos de venta estn
constituidos por el conjunto de erogaciones, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el almacenamiento,
despacho y entrega de los bienes que produce la empresa; los gastos
de promocin y propaganda y los gastos del departamento de ventas y
su personal. Todas estas actividades, que tienen que ver con la
tarea de ponerse en contacto con el consumidor, son diferentes a
aquellas que se refieren al proceso de produccin y a la
administracin de la empresa. Los gastos de venta se clasifican en
fijos y variables de acuerdo a su comportamiento frente a los
cambios en el volumen de ventas.
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27 2.8.1.- Gastos de venta fijos. Los gastos de venta fijos son
aquellos que permanecen constantes en su magnitud,
independientemente de los cambios operados en el volumen de ventas.
Estos gastos son constantes en el tiempo y determinados por la
poltica administrativa de la empresa. Los gastos de venta fijos se
presupuestan en base a la informacin del periodo anterior, teniendo
en cuenta la poltica de la administracin respecto a determinadas
partidas de gastos. 2.8.2.- Gastos de Venta Variables. Los gastos
de venta variables son aquellos cuya magnitud cambia en relacin
directa con los cambios en el volumen de ventas. Entre los
principales gastos de venta variables se encuentran las comisiones
de los vendedores, los fletes pagados por el transporte de los
productos vendidos, los materiales de empaque y los gastos de viaje
de los vendedores. Debido a que estos gastos son funcin del volumen
de ventas, es fcil establecer su importe en trminos del ritmo
esperado de ventas, de acuerdo con el respectivo presupuesto. Por
lo general, los registros de los aos anteriores ofrecen una buena
base para presupuestar este tipo de gastos.
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28 2.9.- PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y PROMOCION DE VENTAS. Es el
conjunto de medios necesarios para despertar el inters de los
consumidores en potencia y crear hbitos de compra a travs de
mensajes, de igual forma el impacto que produzca la presentacin del
producto beneficios que ofrezca el mismo , la calidad, etc. La
publicidad ser ms efectiva cuanto ms individual especfica y
diferente sea. La publicidad es uno de los medios que se valen las
comerciantes e industriales para hacer llegar sus productos al
consumidor final en coordinacin con los dems recursos con los que
cuenta la empresa, con el objeto de aumentar sus ventas. Para la
elaboracin del presupuesto de publicidad es necesario conocer la
cantidad de dinero que se haya destinado con el fin de poder hacer
las estimaciones de los objetivos a alcanzar y los medios para
lograrlos. La elaboracin de este presupuesto se puede llevar a cabo
siguiendo los mtodos ms conocidos pero ocupando el que ms se
acomode a las exigencias de cada empresa, entre los cuales se
citan: el de porcentaje fijo sobre ventas, el esfuerzo publicitario
de la competencia y los objetivos que se quieran alcanzar.
29. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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29 2.10.- PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO. Presupuesto a
travs del que se planifican y controlan los costes incurridos en el
rea de investigacin y desarrollo. La investigacin es una funcin
permanente en muchas empresas y, al igual que ocurre en otras reas,
se pueden llegar a identificar los factores intervinientes en los
programas de investigacin y proceder a estimar el coste de cada
programa. La implantacin de un proceso presupuestario en este mbito
supone, en primer lugar, planificar y evaluar los proyectos, para
posteriormente agruparlos segn sean objetivos a corto o a largo
plazo. A corto plazo, la direccin debe asegurarse de que los
esfuerzos de investigacin y desarrollo van dirigidos hacia
proyectos de los que se espera obtener un rendimiento satisfactorio
de los fondos invertidos. El objetivo a largo plazo es asegurarse
de que los programas experimentales se ajustan a las predicciones
de futuro del mercado. Con esta perspectiva, el presupuesto de
investigacin y desarrollo puede servir como un medio de coordinacin
entre estos objetivos especficos y los globales de la empresa. El
trmino Investigacin y Desarrollo hace referencia al conjunto de
actividades emprendidas de forma sistemtica, a fin de aumentar el
caudal de conocimientos cientficos y tcnicos, as como la utilizacin
de los resultados de estos trabajos para conseguir nuevos
dispositivos, productos, materiales o procesos. Comprende esta
actividad la investigacin fundamental, la investigacin aplicada y
el desarrollo tecnolgico. (Caibano, L. 1988). El criterio esencial
para distinguir las actividades de I+D, de otras semejantes es
30. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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30 la presencia de un grado apreciable de creatividad o novedad. Se
trata de un activo intangible para la empresa, recogindose este en
la contabilidad de la empresa. En los ltimos aos se ha ido
fortaleciendo un nuevo trmino. I+D+i , haciendo referencia la ltima
i al concepto de innovacin. Tipos: El concepto I+D comprende tres
campos: Investigacin fundamental o bsica: Trabajos originales
emprendidos con la finalidad de adquirir conocimientos cientficos
nuevos. Dicha investigacin no est orientada a un fin o aplicacin
prctica especfica.En este tipo de trabajos se analizan propiedades,
estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular
hiptesis, teoras, leyes o interpretaciones, sin aplicacin prctica
inmediata. Esta ser pura cuando el investigador elija el tema, u
orientada cuando alguien elije el campo de trabajo. Investigacin
aplicada: Trabajos originales emprendidos con la finalidad de
adquirir conocimientos cientficos o tcnicos nuevos, estando
orientada a un objetivo prctico determinado. Los resultados son
susceptibles de ser patentados. La investigacin aplicada surge del
desarrollo de usos y utilidades de la investigacin bsica, de la
ampliacin del conocimiento disponible o del desarrollo de ideas.
Desarrollo tecnolgico: Se basa en la utilizacin de los
conocimientos cientficos existentes para la produccin de nuevos
materiales, dispositivos, productos, procedimientos, sistemas o
servicios o para su mejora sustancial, incluyendo la realizacin de
prototipos y de instalaciones piloto. Realiza trabajos sistemticos
basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin
aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar
al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los
ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto,
sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por
ordenador. El desarrollo tecnolgico plantea la divisin entre
desarrollo tecnolgico interno y externo. El interno se refiere a la
mejora de la eficiencia de un proceso o al funcionamiento, en
trminos generales, de la maquinaria como mecanismo eficiente. Este
planteamiento considera a la tecnologa exenta de carga valorativa,
ajena al proceso de implantacin entre usuario y proceso tecnolgico.
Su funcin es ser cada vez ms til a
31. Tema:Fundamentosde Presupuesto Empresarial.
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31 partir de los propios parmetros del proceso. Por otro lado, el
externo incluye al usuario, y abarca factores sociolgicos,
econmicos, culturales, sociales y hasta demogrficos. En este ltimo
sentido, la lista es bastante larga ya que se incluyen tantos
mbitos como implicaciones tiene la tecnologa. Ventajas e
inconvenientes. Conocimiento exclusivo de la tecnologa generada.
Independencia tecnolgica de la empresa. Posibilidad de vender las
innovaciones. Ventajas fiscales por invertir en I+D. Efecto
experiencia. Inconvenientes: Gran compromiso de recursos.
Inversiones a largo plazo. Alto nivel de riesgo. Proyectos ligados
a objetivos empresariales. La tradicional distincin entre
investigacin bsica, aplicada y desarrollo no presenta mucha
utilidad desde el punto de vista empresarial, dada la dificultad
que supone la imputacin de costes a unos y otros niveles, aparte de
que los anteriores estratos no se corresponden con objetivos
empresariales. Resulta ms operativo ligar stos a programas
concretos que podran clasificarse de la siguiente forma: