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Junho 20151
Gerenciamento de Processos de Negócio-BPM e Desdobramento da estratégia
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Palestrante
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Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc
• Diretor ENSÔ Consulting.
• Experiência de mais de 15 anos como executivo em empresas de Infraestrutura e Construção Civil.
• Certificado pelo PMI-Project Management Institute.
• MBA em Gestão de Projetos - FGV.
• Especialização em Finanças – FGV.
• Pós-graduação em Administração de empresas – FAAP.
• Mestre em engenharia de estruturas – USP.
• Engenheiro Civil – EESC – USP.
• Áreas de atuação:
a. Estratégia corporativa.
b. Gerenciamento de Projetos.
c. Reestruturação de empresas.
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Quem somos e o que fazemos
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A ENSÔ Consulting é uma consultoria de soluções para aumento da competitividade e melhoria dos
resultados de nossos clientes. Nosso foco são os Setores de Infraestrutura e Construção Civil. Estamos
estruturados em duas áreas de atuação:
Estratégia Corporativa
a. Formulação da estratégia
b. Plano de negócios (Business Plan).
c. Gerenciamento de projetos corporativos.
Estrutura de Gestão e Desempenho
a. Reestruturação de empresas.
b. Redução de custos e melhoria de
performance (excelência operacional).
c. Redesenho de processos de negócio
Referências de melhores práticas que adotamos em nossos projetos:
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Alguns clientes
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Abordagem
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Estratégia
Modelo de Gestão(Planejamento,Execução, Monitoramento e Controle)
Clie
nte
s
Clie
nte
s
RequisitosSatisfação/Resultados
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Abordagem
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Fase 1 Fase 2 Fase 3
Diagnóstico Organizacional e
Visão Sistêmica
A. Executar Diagnóstico Organizacional.
B. Desenvolver Arquitetura Organizacional / Visão Sistêmica de Processos.
C. Planejar projeto para desenvolvimento e implantação.
Desenvolvimento e Implantação do modelo de gestão por
processos
A. Especificar itens do modelo (escopo, relações de fronteira cliente-fornecedores, insumos e entregas). Adequar estrutura organizacional.
B. Desenhar fluxo do processo.
C. Detalhar atividades e definir indicadores de desempenho.
D. Executar Plano de prontidão e operação assistida.
E. Treinar equipe.
Consolidação
A. Consolidar modelo.
B. Assessorar equipe nos processos de análise crítica de desempenho e reuniões.
C. Concluir projeto. Imp
lantação
Fases para Implantação
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Estratégia Corporativa
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“ O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”,
pergunta Alice.
“Isso depende muito de onde você quer ir”, responde o Gato, sentado sobre o galho de uma
árvore, com seu enigmático sorriso de orelha a orelha.
“Não me importa muito para onde…”, diz Alice.
E o gato sentencia: “Então, não importa o caminho que você escolher”.
A Escolha
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Valor presente Exógenos e Macro-econômicos
Melhoria contínua Novos investimentos Valor futuro
X %
“O Caminho do Executivo”Contribuição das Iniciativas ao Crescimento do Valor do negócio*
* Valor de mercado(negócio) = Valor da empresa – Dívida Líquida
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Macroambiente
Empresa
Setor de Negócios
ClientesFornecedores
Concorrentes
Agências Reguladoras
Novos entrantes
Tendências
Macroambiente
Ambiente Sociocultural
Ambiente de Recursos Globais
Ambiente Político/Legal
Ambiente Tecnológico
Ambiente Econômico
Ambiente Demográfico
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Estratégia com visão compartilhada e alinhada com as ações executivas
Estratégia com falta de visão compartilhada e
desalinhada com ações executivas
Val
or
agre
gad
o d
a es
trat
égia
par
a a
org
aniz
ação
• Otimiza a geração de valor empresarial.
• Identifica o que é importante e deve ser
feito.
• Cria sinergia entre as partes envolvidas.
• Executa a gestão dos riscos corporativos.
• Define um plano de ação para
monitoramento e controle.
• Aloca recursos de forma racional.
• Influencia mudanças no ambiente
organizacional.
Estratégia e seus benefícios
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Problemas e Crises nãoResolvidos
Necessidades à serem atendidas
Oportunidadesde Negócios
“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –Nizan Guanaes”
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Estratégia Corporativa
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Motor econômico organizacional
Potência Desempenho
• Política de desenvolvimento de pessoas.
• Capacidade gerencial para mapear lacunas e definir
metas.
• Energia para a execução.
• Sistemática para monitoramento e controle .
• Sistemas e processos.
• Governança corporativa.
• Método de gestão: PDCA.
Econômico-Financeiro:
• Receita líquida (Resultado e crescimento).
• Margem de lucro operacional (Resultado e
crescimento).
Mercado:
• Crescimento da base de clientes.
• Crescimento da receita por cliente.
Fonte: INDG-Gestão Estratégica-Paula Laudares.
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Modelo de geração de valor
FocoComercial
Focoem Custos
Focoem capital
empregado
Fonte – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização. (WACC= Custo médio ponderado de capital). Fonte: Falconi (2009).
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Crescimento
Recuperação / Reorganização
empresarial
Desaparecimento
Ciclo de vida das empresas
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Desempenho
TempoPassado Presente Futuro
Meta Atual
Status A3
Status A1
Status A2
A
A1
A2
A3
Aspiração
B
A1: Embora exista crescimento positivo, ele está distante da meta.
A2: Tendência de estagnação de crescimento.
A3: Tendência de declínio
Lacunas empresariais
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Estratégia Corporativa
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Quais competências/capacidades devem existir?
Quais sistemas/ferramentas de gestão são necessárias para suportarem as escolhas feitas?
Plano de negócio
Como vencer?
Onde atuar?
Aspiração/Ambição?
• Qual o propósito da empresa?
• Aspiração inspiradora, ousada e que assegure um
crescimento com rentabilidade sustentável.
• Escolhas claras sobre o campo de atuação,
proposição de valor e segmento de clientes.
• Fontes de vantagem competitiva.
• Iniciativas estratégicas e operacionais.
• Competências, sistemas e processos para suportarem
as escolhas feitas e implementá-las.
• Modelo de gestão.
• Desdobramento da estratégia no orçamento anual.
• Plano para implementar a estratégia (executar e
controlar)
• Gerenciamento de projetos corporativos.
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Quais competências/capacidades devem existir?
Quais sistemas/ferramentas de gestão são necessárias para suportarem as escolhas feitas?
Plano de negócio
Como vencer?
Onde atuar?
Aspiração/Ambição?
• Qual o propósito da empresa?
• Aspiração inspiradora, ousada e que assegure um
crescimento com rentabilidade sustentável.
• Escolhas claras sobre o campo de atuação,
proposição de valor e segmento de clientes.
• Fontes de vantagem competitiva.
• Iniciativas estratégicas e operacionais.
• Competências, sistemas e processos para suportarem
as escolhas feitas e implementá-las.
• Modelo de gestão.
• Desdobramento da estratégia no orçamento anual.
• Plano para implementar a estratégia (executar e
controlar)
• Gerenciamento de projetos corporativos.
O coração da estratégia
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1º Definir o coração da estratégia:
• Demandas identificadas de mercado: Uma oportunidade de mercado é identificada e a empresa é estruturada para atendê-la.
• Capacidade interna para atender demandas em setores paralelos: A empresa possui capacidade interna de atender demandas em setores que ela nunca atuou ou em um modelo de negócio diferente que o usual.
O coração da estratégia
Negócio: Ambiente de oportunidades que a empresa quer ocupar com suas atividades eoperações. É o propósito de sua existência.
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Perguntas a responder Atividades Principais Principais entregas
• Que impacto a empresa quer ter no contexto da indústria?
• Qual é a situação setorial do mercado que a empresa atua?
• Qual a posição competitiva da empresa?
• Por que o mercado se mostra promissor?
• Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e competidores? Quais as principais tendências para os próximos anos?
• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado? Quais são as forçase fraquezas da empresa?
• Qual é o perfil do cliente? O que é valor para ele?
• Qual é uma forma mensurável de propor a ambição da empresa?
• Quais principais alavancas de crescimento?
• Qual é o negócio “core” da empresa? O core atual está forte o suficiente para ser uma plataforma de crescimento?
• Existem adjacências (novos negócios) a serem exploradas?
• Como fortalecer o(s) negócio(s) "core" atual(is) caso seja necessário?
• Como a escala afeta a rentabilidade/viabilidade da atuação em alguns mercados?
• Quantificar mercados da empresa e projetar crescimento.
• Analisar resultado e situação das linhas de negócio da empresa.
• Realizar SWOT.
• Analisar modelo operacional existente, estrutura de custos e resultados do negócio.
• Analisar setor: concorrentes, rivalidade entre empresas, barreiras de entrada/saída, fornecedores, novos entrantes, clientes e serviços substitutos.
• Avaliar cenário competitivo e tendências de mercado.
• Analisar vantagens competitivas da empresa.
• Identificar os direcionadores de crescimento e alavancas de valor.
• Tamanho e projeção de crescimento dos mercados nos quais a empresa atua (ou pode atuar).
• Diagnóstico da situação das linhas de negócio da empresa.
• Diagnóstico sobre situação competitiva do setor, direcionadores de crescimento e alavancas de valor.
• Definir base para a estratégia de crescimento.
1º Definir o coração da estratégia – Fase 1: O coração da
estratégia
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1º Definir o coração da estratégia – Fase 2: O coração da
estratégia
Perguntas a responder Atividades Principais Principais entregas
• Quais os principais riscos para o modelo de negócio? Como a empresa irá enfrentá-los caso venham ocorrer?
• Quais competências/capacidades devem existir?
• Qual o impacto financeiro esperado das alternativas de crescimento?
• Qual o plano de investimento necessário para estratégia de crescimento da empresa?
• Qual é o retorno do projeto e o retorno para os acionistas?
• Qual será a estrutura de capital ?
• Quais são as prioridades estratégicas para a empresa?
• Quais são os requerimentos para implementação da estratégia?
• Quais são os principais itens de controle para a fase de execução da estratégia?
• Como apresentar o modelo de negócio para que ele seja atrativo e comunique suas vantagens, pontos positivos e desafios?
• Desenvolver/atualizar modelo de negócio e desenvolver modelo financeiro.
• Executar gestão de riscos.
• Definir as prioridades estratégicase necessidades de investimento.
• Executar modelo de monitoramento e controle para a execução da estratégia.
• Consolidar documentos do Business Plan.
• Desenvolver apresentações do Business Plan para públicos diversos: investidores, parceiros e instituições financeiras.
• Treinamento da equipe para apresentação do Business Plan.
• Modelo de negócio: Parcerias chaves, processos críticos, segmentos , proposição de valor, recursos chaves, canais,estrutura de custos, estrutura de receitas e estratégia competitiva.
• Modelo financeiro:Fluxo de caixa projetado do projeto, TIR, VPL, necessidade de captação,etc.
• Business Plan com indicadores de desempenho e modelo de planejamento, execução e controle.
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2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
Processos e metodologia Estrutura organizacional
Ferramentas e TI Equipes e competências
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• Qual a maturidade dos processos atuais em relação acontroles internos e governança?
• Qual alinhamento entre os processos atuais e a estratégia donegócio?
• Existem “boas práticas” consideradas nos processos críticos?
• Quais são os principais lacunas de desempenho nosprocessos atuais?
• Eficácia, eficiência e confiabilidade dos processos atuais?
• Existe alinhamento e sincronização entre a estrutura deprocessos e as outras perspectivas (equipes e competências,estrutura organizacional e ferramentas/TI)?
2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
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• Quais diretrizes para a cadeia de liderança na empresa?
• Como a composição acionária influencia na estruturaorganizacional?
• Quais critérios para a construção ou revisão da estruturaorganizacional (funcional, produto, geográfico,etc)?
2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
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• Qual fase do ciclo de vida a empresa está e quais são ascompetências necessárias da equipe para suportarem asescolhas feitas (estratégia)?
• Quais são as barreiras internas para mudanças naorganização?
• Quais diretrizes para a manutenção ou troca de profissionaisda equipe?
• Qual o período (tempo) “negativo” na curva deaprendizagem?
• Qual a disposição da empresa para programas detreinamento e qualificação da equipe?
2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
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• Quais são as principais ferramentas de TI e o grau deintegração com outros sistemas?
• Quais rotinas operacionais não são sustentadas porferramentas de TI?
• Quais oportunidades de melhoria nas ferramentas eSistemas de TI considerando um cenário de mudança?
• Qual maturidade de utilização das funcionalidades do ERP?
2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
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2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
Não Confiável
Ambiente imprevisível no qual os controles internos não foram desenvolvidos e/ou não estão implantados.
Informal
Controles internos desenvolvidos e implementados porém operando inadequadamente e/ou sem a devida rastreabilidade.
Padronizado
Controles internos desenvolvidos e implementados e operando adequadamente.
Monitorado
Controles internos padronizados com testes efetivos, auditados e com experiência de mais de 1 ano na operação.
Monitorado
Padronizado
Informal
Não Confiável
Maturidade da estrutura de monitoramento e controle
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Estratégia Corporativa
Diretrizes estratégicas
Objetivos estratégicos e planos de ação
Modelo de gestão
Indicadores de desempenho
Modelo de gestão por processos
Padrão de desempenho(metas)
Monitoramento e Acompanhamento
dos resultados através do painel de indicadores
(indicadores e resultados)
Periodicidade do relatório: Mensal
P
DC
A
Gestão por Processos de Negócios –BPM-Business Process Management
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Experiência ENSÔ Consulting
28
Entrada Entrega/Resultado
ClienteFornecedor
1
2
3
4
5
Quais são as etapas/
atividades para a realização do
Escopo do processo?
Quais indicadores de monitoramento são considerados?
Quais são os recursos necessários?
Quais premissas e disciplinadores devem ser considerados?
Quem é o responsável pelo desempenho do processo? Quem são os atores?
Quais premissas para início e fim do processo? Quais requisitos devem ser atendidos?
Qual valor agregado o processo tem na empresa? Qual sua relação com os clientes?
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Presidencia
Adm/financeiro
EngenhariaOperações
Qual a credibilidade que os outros cumpram seus compromissos com a organização?
84% dos gestores dizem que
confiam que seus subordinados ou chefes cumprirão com seus compromissos.
Visão Funcional
Estudo feito com mais de 8.000 gestores em 250 empresas – Harvard Business Review Março 2015 – Donall Sull-MIT / Rebecca Homkes-London School / Charles Sull
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Estudo feito com mais de 8.000 gestores em 250 empresas – Harvard Business Review Março 2015 – Donall Sull-MIT / Rebecca Homkes-London School / Charles Sull
Qual a credibilidade que os outros cumpram seus compromissos com a organização?
9% dos gestores dizem que
confiam que seus colegas de outras áreas funcionais cumprirão com seus compromissos.
Presidencia
Adm/financeiro
EngenhariaOperações
Visão Funcional
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Presidencia
Adm/financeiro
EngenhariaOperações
As empresas são grandes coleções de processos
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Visão Funcional Visão Gerenciamento por Processos
Visão Funcional x Visão por Processos de negócios
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Gerenciamento de fornecedores
Gerenciamento de cadastro
Gerenciamento de suprimentos
Gerenciamento de contratos/medições
Gerenciamento financeiro
Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios ; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)
Planejamento de
contratação
Requisição de compra
Cadastro de bens e
serviços
Pedido de compra
Seleção de fornecedores
Equalização técnica-
econômica e negociação
Formalização da compra
Recepção de materiais e
serviços
Recepção da nota fiscal /
Contabilidade
Pagamento e gestão de
caixa
Planejar e requerer Comprar
Gerenciar almoxarifado e contratosPagar
Gerenciamento de Riscos
Macro-Fases
Processos
Estrutura de gerenciamento
Procurement-to-Pay (Compras ao Pagamento)
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Áreas funcionais
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Gerenciamento de fornecedores
Gerenciamento de cadastro
Gerenciamento de suprimentos
Gerenciamento de contratos/medições
Gerenciamento financeiro
Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios ; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)
Planejamento de
contratação
Requisição de compra
Cadastro de bens e
serviços
Pedido de compra
Seleção de fornecedores
Equalização técnica-
econômica e negociação
Formalização da compra
Recepção de materiais e
serviços
Recepção da nota fiscal /
Contabilidade
Pagamento e gestão de
caixa
Gerenciamento de Riscos
Processos
Estrutura de gerenciamento
Procurement-to-Pay (Compras ao Pagamento)
Engenharia Contabilidade Financeiro Administrativo Governança Suprimentos
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Estrutura de documentos
Manual de Gestão Documento específico que apresenta o resumo conceitual dos sistemas adotados pela empresa, compreendendo os objetivos, modelo de gestão e os requisitos da Norma.
Processo de Gestão e Operação – PGOConsolidam a gestão por processos interfuncionais-BPM, fluxo, caracterizam os sub-
processos, responsabilidades, indicadores de desempenho e regras de negócio.
Procedimentos-PRDescreve os procedimentos para execução de determinadas atividades específicas ou inter-relacionadas que compõem os processos da empresa
Registros ( Formulários -FO, planilhas-PL ou registros no sistema ERP).
Norma Interna - NIDescrevem as diretrizes mandatórias das normas e Requisitos regulamentares.
I
II
III
IV
V
VI
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Política Interna - PODescrevem as diretrizes estratégicas da empresa para o desdobramento à partir do nível tático.
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Experiência ENSÔ Consulting
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Hierarquia do modelo
Nível 1 – Visão sistêmica
Nível 2 – Macroprocesso
Nível 3 – Processo
Nível 4 – Sub-processo
Nível 5 – Atividade
Nível 6 – Tarefa
Visão Sistêmica
100-Gerenciar negócio e relacionamento com o cliente
500-Prover suporte200-Disponibilizar e conservar infraestrutura
300-Operar rodovia e atender usuário
400-Administrar receitas
PGO-301-Atender e gerenciar demandas
dos usuários
PGO-302-Gerenciar serviços e operações
rodoviárias
Sub-Processo Atividades Responsáveis
Requerimentos Especiais e Regras de Negócio
2. Realizar atendimento
1. Xxxx2. xxxxx
• Inspetor ()
• CCO ()
a) PR.OP.Atendimento a acidentes.b) PR.OP.Operação guincho.
PR.OP.001-Acionamento e registro dos Atendimentos;PR.OP.002- Atendimento a Acidentes;PR.OP.003- Atendimento a Panes;PR.OP.004-Outros Atendimentos;PR.OP.005- Inspeção de Tráfego
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Pro
cess
os
Ge
ren
ciai
sP
roce
sso
s Es
sen
ciai
sP
roce
sso
s Su
po
rte
100-Gerenciar negócio e relacionamento com o cliente
200-Disponibilizar e conservar infraestrutura
300-Operar rodovia e atender usuário
400-Administrar receitas
500-Prover suporte
PGO-101Gerenciar governança corporativa
PGO-102Planejar e executar estratégia do negócio
PGO-103Executar controladoria estratégica
PGO-104Gerenciar contrato de concessão
PGO-105Gerenciar comunicação integrada de marketing
PGO-302Gerenciar serviços e operações rodoviárias
PGO-201Realizar contratação
de bens e serviços especializados
PGO-202Gerenciar manutenção
de infraestrutura
PGO-203Gerenciar implantação
de infraestrutura
PGO-301Atender e gerenciar demandas dos usuários
PGO-401Planejar e realizar arrecadação de pedágio
PGO-402Auditar e consolidar
arrecadação
PGO-403Desenvolver novos negócios e receitas acessórias
PGO-501Desenvolver e
gerenciar capital humano
PGO-502Prover serviços corporativos
PGO-503Gerenciar tecnologia e sistemas corporativos
PGO-504Gerenciar serviços
jurídicos
PGO-505Gerenciar Processos de Negócios e sistema de gestão da qualidade
PGO-506Gerenciar finanças
corporativas
PGO-204Administrar faixa de domínio.
Nível 1 – Visão Sistêmica
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Pro
cess
os
Ge
ren
ciai
sP
roce
sso
s Es
sen
ciai
sP
roce
sso
s Su
po
rte
100-Gerenciar negócio e relacionamento com o cliente
200-Disponibilizar e conservar infraestrutura
300-Operar rodovia e atender usuário
400-Administrar receitas
500-Prover suporte
PGO-101Gerenciar governança corporativa
PGO-102Planejar e executar estratégia do negócio
PGO-103Executar controladoria estratégica
PGO-104Gerenciar contrato de concessão
PGO-105Gerenciar comunicação integrada de marketing
PGO-302Gerenciar serviços e operações rodoviárias
PGO-201Realizar contratação
de bens e serviços especializados
PGO-202Gerenciar manutenção
de infraestrutura
PGO-203Gerenciar implantação
de infraestrutura
PGO-301Atender e gerenciar demandas dos usuários
PGO-401Planejar e realizar arrecadação de pedágio
PGO-402Auditar e consolidar
arrecadação
PGO-403Desenvolver novos negócios e receitas acessórias
PGO-501Desenvolver e
gerenciar capital humano
PGO-502Prover serviços corporativos
PGO-503Gerenciar tecnologia e sistemas corporativos
PGO-504Gerenciar serviços
jurídicos
PGO-505Gerenciar Processos de Negócios e sistema de gestão da qualidade
PGO-506Gerenciar finanças
corporativas
PGO-204Administrar faixa de domínio.
Nível 2 – Macroprocesso
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Pro
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Ge
ren
ciai
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roce
sso
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sen
ciai
sP
roce
sso
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po
rte
100-Gerenciar negócio e relacionamento com o cliente
200-Disponibilizar e conservar infraestrutura
300-Operar rodovia e atender usuário
400-Administrar receitas
500-Prover suporte
PGO-101Gerenciar governança corporativa
PGO-102Planejar e executar estratégia do negócio
PGO-103Executar controladoria estratégica
PGO-104Gerenciar contrato de concessão
PGO-105Gerenciar comunicação integrada de marketing
PGO-302Gerenciar serviços e operações rodoviárias
PGO-201Realizar contratação
de bens e serviços especializados
PGO-202Gerenciar manutenção
de infraestrutura
PGO-203Gerenciar implantação
de infraestrutura
PGO-301Atender e gerenciar demandas dos usuários
PGO-401Planejar e realizar arrecadação de pedágio
PGO-402Auditar e consolidar
arrecadação
PGO-403Desenvolver novos negócios e receitas acessórias
PGO-501Desenvolver e
gerenciar capital humano
PGO-502Prover serviços corporativos
PGO-503Gerenciar tecnologia e sistemas corporativos
PGO-504Gerenciar serviços
jurídicos
PGO-505Gerenciar Processos de Negócios e sistema de gestão da qualidade
PGO-506Gerenciar finanças
corporativas
PGO-204Administrar faixa de domínio.
Nível 3 – Processo
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Nível 4 – Sub-processo
PGO-401Planejar e realizar arrecadação de pedágio
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Nível 4 – Sub-processo
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Nível 5 – Atividades
15. Executar transações de Vale Pedágio e outros cupons
Sub-Processo Atividades ResponsáveisRequerimentos Especiais e
Regras de Negócio(Prazo, Formato, Padrão)
15. Executar transações de Vale Pedágio e outros cupons
1)Identificar veículo conformeTabela de identificação de veículo do PR.PED.002.2)Classificar categoria do veículo no SGAP.3)Identificar meio de pagamento no SGAP como Vale Pedágio ou cupom.4)Cobrar tarifa e receber por meio de pagamento Vale Pedágio ou outros cupons.5) Efetuar validação do cupom por meio da leitora ótica de código de barras ou digitação manual no SGAP.6)Caso o sistema identifique falha ou problema no Vale Pedágio ou Cupom, devolver documento ao usuário e solicitar o pagamento da tarifa por outro meio.7)Emitir recibo e entrega-lo ao usuário.
Operador de praça de pedágio (1,2,3,4,5,6 e 7).
a) Este sub-processo utiliza as funcionalidades do SGAP.b) PR.PED.002 - Cobrança manual de pedágio.c) Lista de meios de pagamento considerados neste sub-processo: Vale Pedágio e Cupom DBTrans.
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Nível 6 – Tarefas
15.1. Identificar veículo conformeTabela de identificação de veículo do PR.PED.002.
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1. Objetivo.
2. Documentos de Referência
3. Glossário
4. Responsabilidades
5. Descrição.
5.1. Especificação.
5.2. Anexos.
5.3. Monitoramento de Desempenho.
5.4. Fluxo (Notação BPMN (1)).
5.5. Detalhamento (2).
6. Controle de Registros.
7. Histórico das Alterações.
• Notas:
(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza asrelações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maiordetalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentosoperacionais.
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5.1. Especificação.
5.2. Anexos.
5.3. Monitoramento de Desempenho.
5.4. Fluxo (Notação BPMN (1)).
5.5. Detalhamento (2).
6. Controle de Registros.
7. Histórico das Alterações.
• Notas:
(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza asrelações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maiordetalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentosoperacionais.
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5. Descrição.
5.1. Especificação.
5.2. Anexos.
5.3. Monitoramento de Desempenho.
5.4. Fluxo (Notação BPMN (1)).
5.5. Detalhamento (2).
6. Controle de Registros.
7. Histórico das Alterações.
• Notas:
(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza asrelações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maiordetalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentosoperacionais.
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5.5. Detalhamento (2).
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• Notas:
(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza asrelações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maiordetalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentosoperacionais.
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5.4. Fluxo (Notação BPMN (1)).
5.5. Detalhamento (2).
6. Controle de Registros.
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• Notas:
(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza asrelações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maiordetalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentosoperacionais.
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Fatores Críticos de Sucesso
Apoio e patrocínio dos executivos da empresa
Comprometimento e envolvimento das áreas
Sinergia e trabalho em equipe entre ENSÔ e Empresa
Comunicação eficiente e direta
Profissionais da Empresa envolvidos no projeto deverão
ter domínio dos assuntos referentes à área/atividade em
que atuam.
Disciplina na execução do cronograma e dos marcos de
entrega
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Gerenciamento do Projeto
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"Cada empresa requer desempenho em três áreas principais: ela precisa de resultados diretos, construção de valores e sua confirmação, formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. "
Peter Drucker
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