gestión de procesos industriales

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Leonardo Silva Franco,Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Producción y Productividad

[email protected]

Universidad de GuayaquilFacultad de Ingeniería Industrial

2014

Gestión de Procesos Industriales

2


Primera Unidad:

El Enfoque de Procesos

La Organización Empresarial


A partir de la Revolución Industrial del siglo XVIII, surgieron nuevas relaciones entre los volúmenes de producción y las personas involucradas en el trabajo; Federick Taylor (1856 – 1915) a finales del siglo XIX y principios del siglo XX desarrolló en Estados Unidos los conceptos de la administración científica para alcanzar mayor eficiencia en las tareas operativas; por el mismo tiempo, Henry Fayol (1841 – 1925) estableció los principios de la Administración y la Organización funcional de las empresas que aún se aplica de forma extendida.


Revolución industrial

Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX.Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción artesanal, hecha a mano y limitada, pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.

Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

1) Cambios de los sistemas de producción.2) Disminución en los costos de producción.3) Aparecen los grandes inventos.4) Aparece una nueva clase social :el obrero.5) Aparece la competencia.


Administración científica

Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial.

Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.


Escuela Clásica de la Administración Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.



Después de la Segunda Guerra Mundial, mientras el mundo occidental dirigía sus estrategias hacia la producción masiva para satisfacer la creciente demanda de bienes y servicios, con el aporte de Henry Ford (1863 –1947) en la producción en cadena de automóviles, al alcance de un sector más amplio de la población por la reducción de costos; en el Japón, con la asesoría del norteamericano Edward Deming (1900 – 1993), se daba una nueva revolución que tenía un nuevo estandarte: la calidad y un adalid: Toyota; Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción Toyota, just in time (JIT) mediante el cual esta empresa tomó el dominio del mercado de los automóviles en Estados Unidos y en todo el mundo.

http://es.wikipedia.org/wiki/1863




http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://es.wikipedia.org/wiki/Just_in_time

http://es.wikipedia.org/wiki/Just_in_time


“Justo a tiempo” es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

Componentes básicos: Equilibrio, sincronización y flujo Calidad: “Hacerlo bien la primera vez” Participación de los empleados Desperdicio es todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.





Las Organizaciones Como Sistemas:

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.




EL ORGANIGRAMA

Es la representación gráfica de la estructura formal que ha adoptado la organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran:

a. Las principales unidades orgánicas. b. La división de las funciones. c. Los niveles jerárquicos, d. Las líneas de autoridad y

responsabilidad. e. Los canales formales de

comunicación.

Enfoque Funcional de la

Organización

G eren c ia d e A d m in is trac ió n G . C on tab ilid ady F in an zas

D p to . d eP rod u cc ió n

D p to . d eC . C a lid ad

D p to . d eIn g en ie ría

D p to . d eP lan ificac ió n

D p to . d eM an ten im ien to

G eren c ia d eO p erac ion es

G . d e M k t.y V en ta

G eren c ia G en era l

D irec to rio

Ju n ta d e A cc ion is tas


LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

Enfoque de Procesos

21

FUNCIONALFUNCIONAL POR PROCESOSPOR PROCESOS

Es aquella en la cual el “que hacer” lo define una estructura jerárquica, lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras, que

subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical.

Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado.

La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.

Ing. Leonardo Silva Franco

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4++

++

++++

Entrega al

Cliente

PR

OV

EE

DO

R

“Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, diseñadas para producir una

salida específica, para un cliente o mercado en

particular”.

Thomas H. Davenport

¿QUÉ ES UN PROCESO?

“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee

un insumo, le agregue valor a éste y suministre un

producto a un cliente externo o interno”.

H. James Harrington

¿QUÉ ES UN PROCESO?


EN LAS TRADICIONALES EMPRESAS FUNCIONALES LOS PROCESOS SON:

FRAGMENTADOS INVISIBLES

SIN NOMBRE

FUERA DECONTROL

SIN DUEÑO

NO DOCUMENTADOS

PO

BR

ES

R

ES

ULT

AD

OS

CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Características de los procesos Definible

El proceso debe ser claramente establecido Medible

Debe permitir establecer parámetros para verificar su desempeño.

Repetible Un proceso es una secuencia de actividades

repetibles, de esta manera puede ser comunicado, entendido y monitoreado consistentemente.

Predecible El proceso debe mantener un nivel de

estabilidad que permita asegurar que los resultados deseados se alcancen.

“La calidad de los productos no puede ser mayor que la calidad de los procesos que los generan”.


ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

Controles

Salida

Recursos

Entrada PROCESO

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 28

Gestión de Procesos

El propósito de la Gestión de Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2008).


ETAPAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

Definir, Entender

y documentar el proceso

Medir el proceso

Controlarel proceso

Mejorar el proceso


MACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESO

Actividades

Tareas

JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

Despliegue de los Procesos(Nivel 1)

Proceso “A” Proceso “B” Proceso “C”

Procesos de Primer Nivel


Proceso “A” Proceso “C”

Proceso “B1" Proceso “B2” Proceso “B3”


Procesos de Segundo Nivel


Proceso “A” Proceso “C”

Proceso “B1” Proceso “B3”


Procesos de Segundo Nivel

Procesos de Tercer Nivel

Proceso “B2a” Proceso “B2b”

Clasificación de Procesos



CADENA DE VALOR


Procesos según la ISO 9000


BPM

PROCESOS OPERATIVOS

AGROINDUSTRIA AZUCARERA

EnvasadoIndustrialización

Comercialización

Almacenamiento

Azúcar granel

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Caña Planta

Caña CortadaCosechaCultivo TransporteSemill

a

Caña En patio

Azúcar en

funda o saco

Azúcar en

funda o saco

EmpleadosEquipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la transformación

MaterialesInformación

Energía

Recursos A Transformar

Proceso Productivo

OUTPUTINPUTProductos

y servicios

EL MODELO DE LA TRANSFORMACION

Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto a través de diversas operaciones.

• Transformación física• Cambio de Dueño• Cambio de Lugar• Acomodación/Almacenamiento

PROCESOS DE MANUFACTURA

Proceso de manufactura, se puede definir en general como un cambio en las propiedades de un objeto, incluyendo geometría, dureza, estado y contenido de información.

Para producir cualquier cambio en las propiedades deben existir tres agentes esenciales:(1) Material(2) Energía(3) Información

MODELO GENERAL DE PROCESOS

PROCESO

Material (e)

Energía (e)

Información (e)

Material (s)

(producto + desperdicio)Energía (s)

Información (s)

TIPOS DE FLUJO DE MATERIAL

PROCESOMe

Ms (~Me)

1. Flujo directo, procesos de conservación de masa.

Los procesos de conservación de masa (dM =0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:

La masa inicial del material de trabajo (materia prima) es igual, o casi igual, a la masa final del material trabajado (producto final) lo cual significa, con referencia a los cambios geométricos, que el material se manipula para cambiar su forma.


PROCESOMe

Ms1

2. Flujo divergente, procesos de reducción de masa.

Los procesos de conservación de masa (dM < 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:

La geometría del componente final está circunscrita a la geometría inicial del material, lo cual significa que se efectúa un cambio de forma a través de la remoción del material.

Ms2 (desperdicio)

Me ~Ms1 + Ms2)


PROCESOMs

Ms ~Me1 + Me2)

Me1

3. Flujo convergente, procesos de ensamble o de unión

Los procesos de ensamble o de unión (expresados algunas veces como dM > 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:

La geometría final se obtiene ensamblando o uniendo componentes, de manera de la geometría final es aproximadamente igual a la suma de las masas de los componentes, los cuales se manufacturan usando algunos de los métodos previos, o ambos.

Me2

Estrategias de proceso

Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio.

Objetivo: Encontrar un camino para satisfacer los

requerimientos de los clientes. Satisfacer los objetivos de costes y de

gestión. Tiene efectos a largo plazo:

Flexibilidad del producto y del volumen. Costes y calidad.

Tipos de estrategias de proceso

Continuo

¨ Dentro de una determinada instalación, se pueden utilizar varias estrategias.

¨ Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:

Enfoque repetitivo Enfoque de productoEnfoque de proceso

Procesos según la cantidad y la variedad

Enfoque del proceso

Proyectos, talleres (maquinaria,

imprenta, carpintería)

Standard RegisterRepetitivo(automóviles, motos)

Harley Davidson

Enfoque de producto

(pastelería industrial, acero, vidrio, etc.)

Nucor Steel

Alta variedadUna o algunas unidades por serie de fabricación (permite personalización)Cambios en los módulosSeries pequeñas, módulos estandarizadosCambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series

Personalización a gran escala

(difícil de alcanzar, pero

grandes beneficios) Dell Computer

Corp.

Mala estrategia (los costes variables son altos)

Poca cantidad Proceso repetitivo

Alto volumen

Estrategia de enfoque de proceso¨ Las instalaciones se organizan

para realizar un proceso.¨ Los procesos similares están

juntos¨ Ejemplo: todas las perforadoras están

juntas.

¨ Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad.Operación

Producto A

Producto B

11 22 33¨ También se conoce como:¨ Procesos intermitentes.¨ Talleres.

Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso

Banco

© 1995 Corel Corp.

Taller© 1995 Corel Corp.

Hospital© 1995 Corel Corp.

Pros y contras de la estrategia de enfoque de

proceso Ventajas:

Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad más general. Baja inversión capital inicial.

Inconvenientes: Los empleados tienen una mayor

formación. La planificación y el control de la

producción es más difícil. Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 %)

.

Estrategia del proceso repetitivo

Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.

Utiliza módulos: Partes o componentes preparados

previamente. Los módulos se combinan para

conseguir distintos productos. También se conoce como:

Cadena de montaje. Cadena de producción.

Estrategia del proceso repetitivo

Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.

Permite la quasi-personalización. Al utilizar módulos, goza de la ventaja

económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo

© 1995 Corel Corp.

Secadora

© 1995 Corel Corp.

Comidarápida

McDonald’smás de 95.000 millones

de hamburguesas servidas

McDonald’smás de 95.000 millones

de hamburguesas servidas

© 1984-1994 T/Maker Co.

Camioneta

Estrategia del enfoque de producto

¨ Las instalaciones se organizan en torno al producto.

¨ Gran cantidad de productos y poca variedad.

¨ Se realiza en:¨ Unidades de fabricación discretas.¨ Procesos continuos de fabricación.

Operación

Productos A y B

11 22 33

¨ También se conoce como:¨ Producción en línea.¨ Procesos continuos.

Pros y contras de la estrategia del enfoque de

producto Ventajas:

El coste variable por unidad es más bajo. Menos aptitudes laborales pero más

especializadas. Planificación y control de la producción más

fácil. Una mayor utilización del equipo (del 70 al

90 por ciento). Inconvenientes:

La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. Normalmente, el capital de inversión es

más alto.

Ejemplos del enfoque de producto

© 1995 Corel Corp.

Bombillas (discreto)

Papel (continuo)

© 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.

Refrescos (continuo y discreto)

Campaña de vacunación contra la gripe (discreto)

© 1995 Corel Corp.

La personalización a gran escala

Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente.

Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

Sensibilidad medioambiental

Fabricar productos reciclables. Utilizar materiales reciclados. Utilizar menos ingredientes nocivos

para el medio ambiente. Utilizar componentes ligeros. Utilizar menos energía. Utilizar menos materiales.

Factores que afectan a las alternativas de los procesos

¨ Flexibilidad de la producción:¨ Volumen de producto.¨ Variedad de producto.

¨ Tecnología.¨ Coste.¨ Recursos

humanos.¨ Calidad.¨ Fiabilidad.

Estos factores reducen el número de alternativas.

Estos factores reducen el número de alternativas.

© 1984-1994 T/Maker Co.

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Cap. II

Estudio de procesos

Leonardo Silva Franco,Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Producción y Productividad

MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

• Mapear y entender el macroproceso

• Dividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

ENTENDER LOS PROCESOS

• Definir el inicio y fin de cada proceso


CONOCER EL PROCESO

ACTIVIDADES PARA CONOCER EL PROCESO

• Observe el proceso. Visitas in situ

• Experimente el proceso. Haga de cliente incógnito

• Entreviste a actores del proceso

• Pregúnteles a los clientes del proceso

• Obtenga la información posible del proceso


CONOCER EL PROCESO

IDENTIFIQUE LOS SÍNTOMAS DEL PROCESO

• Quejas de los actores• Quejas de los clientes

externos• Reclamos

• Errores• Reprocesos• Problemas• Paradigmas o supuestos

que

retrasan al Proceso

¿Qué debemos saber de nuestros procesos?

Respecto a nuestros Clientes:

¿Cuáles son los clientes del proceso?¿Cuáles son las salidas del proceso que ellos

reciben?¿Cuáles son las características de desempeño

importantes de estas salidas?¿Cuáles son las medidas de desempeño que

deberían usarse para cada característica? (índices).

¿Cuál es nuestro actual desempeño sobre cada característica?

¿Cuál es el nivel de desempeño que los clientes desearían ver en cada característica?

¿Cuáles son las áreas prioritarias para mejoramiento?

¿Con quien debemos compararnos?

Respecto a nuestros proveedores:

¿Cuáles son nuestros proveedores y que entradas proveen?

¿Cuáles son nuestros requerimientos para cada entrada?

¿Entienden nuestros requerimientos?¿Estamos recibiendo las entradas correctas

de nuestros proveedores?¿Existen entradas que se encuentran fuera

del estándar que afecten nuestro desempeño?

¿Qué debemos saber de nuestros procesos?

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco68

Diagramas de Flujo

Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.

69

Diagramación de Procesos Muchas empresas no le dan la importancia

que tiene a la diagramación de un proceso como un primer paso para comprenderlo y mejorarlo, pero ésta es la mejor y más fácil manera de hacerlo, ya que un diagrama permite convertir los detalles de una operación en la simplicidad de un retrato.

Existen varios tipos de diagramas y diversos estilos y simbologías para realizarlos, pero no podemos hablar de una forma correcta o errónea de presentar la información o de realizar un diagrama. Lo cierto es, que el verdadero valor de un diagrama está en que quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo usen, puedan comprenderlo.

70

Diagramación de Procesos La diagramación de un proceso es un trabajo

de equipo, con personal de diferentes áreas y donde generalmente el especialista en la elaboración de diagramas no es un experto en el proceso. Por ello, es importante que todos conozcan el objetivo del estudio y sean familiarizados con los símbolos y manejo del diagrama.

Las preguntas que surgen y que necesariamente debemos plantearnos, deben ser hechas con tacto y centradas sobre todo en las inspecciones que se realizan y las decisiones que se toman en base a los resultados de las mismas.

Diagrama de Bloques

Mapa de procesos

Diagrama SIPOC

Diagrama General del Proceso

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido

Diagramación de Procesos

Este diagrama se construye con el propósito de obtener una visión general y está constituido por una secuencia de actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el orden en que ocurre.

Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como suceden las cosas cuando todo funciona correctamente, omitiendo disyuntivas o caminos alternos.

Diagrama de Bloques

Proceso 1 óActividad 1


Proceso 3 ó Actividad 3


Solicitud de Crédito

Solicitud de Crédito

Análisis de Riesgo

Análisis de Riesgo

Aprobación de Crédito

Aprobación de Crédito

Administración y Desembolso

Administración y Desembolso

Macroproceso de Crédito

Formato de Solicitud

Desembolso de dinero

Diagrama de Bloques


DIAGRAMA DE BLOQUES - PROCESO DE COMPRAS

Solicitud de Compra

CotizaciónOrden

de CompraIngreso

de Almacén

RegistroFactura

Emisiónde Cheques

*Autorizaciónde Pagos

Mapa de Procesos

PRODUCCION

VENTAS

COMPRAS

PRODUCTO A

PRODUCTO B

ENSAMBLE AB

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

RECURSOS HUMANOS

GESTION DE LACALIDAD

MANTENIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACION

CONTABILIDAD ADMINISTRACION

CLIE

NTE

CONTROL DE CALIDAD

CLIE

NTE


Mapa de Procesos


Mapa de Procesos


Mapa de Procesos


** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar

* Transporte * Blanco - Almacenamiento

* Blanco especial - Transporte

* Morena

* Cruda

* Valdez light

DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR

MOLIENDA

PRODUCCIONDE

AZUCAR

CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACIONCENTRIFUGADO

Y SECADOENVASADO

Diagrama SIPOC

80

SECCION

PÁGINA

Documentos Registros

DESDE HACIA

Humanos Físicos / Tecnológicos

Frecuencia Std / meta Máximo Mínimo Responsable

Responsable del proceso Fecha:

REVISION 1

PROCESO

ENTRADAS SALIDAS

CONTROLES

MANUAL DE PROCESOS

PROCESO:

Descripción del proceso

Indicador

RECURSOS

Forma de cálculo


Caracterización del Proceso


BPM

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

Diagrama de Flujo del proceso

1

2

1

2

1

Simbología para el Diagrama de Flujo

Operación

Inspección

Transporte

Demora

Almacenamiento

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

Diagrama de Flujo del proceso

PAG. 1 DE 1

CLAVE:

ACTUAL PROP. DIF.

Fecha: 1 de Octubre de 2003 No. Total de pasos 14

Procedimiento trazado: No. Total de operaciones 9

Oficina, División, etc.: Cultivo - Campo No. De desplazamientos 3

Asunto: Análisis de proceso de despacho de fertilizantes No. De demoras 0

Principia la gráfica: No. De almacenamientos 0

Final de la gráfica: No. De inspecciones 2

Diseñado por: Ing. Leonardo Silva F. Tiempo total

Método Actual Método Propuesto Distancia recorrida

Descripción de cada paso

(Indique que es lo que se hace,

Quién lo hace)

1

La cuadrilla de despacho de fertilizantes, moviliza los sacos del producto a despachar hacia la zona de mezclado.

2

El Jefe de la Bodega de insumos y el mayordomo de fertilización cuentan los sacos para verificar que esté la cantidad correcta para mezclar según la dosis establecida.

3

La cuadrilla procede a descoser los sacos del primer producto a mezclar, para luego virar su contenido y proceder a la mezcla.

4

Dos de los trabajadores de la cuadrilla, se encargan de vaciar el contenido de los sacos del primer producto, en el piso del área establecida.

5

La cuadrilla procede a descoser los sacos del segundo producto a mezclar, para luego virar su contenido sobre el primero.

6

Dos de los trabajadores de la cuadrilla, se encargan de vaciar el contenido de los sacos del segundo producto, sobre el primer producto que se encuentra regado en el piso.

Primero se riega el muriato de potasio y luego el superfosfato triple.

Dem

oras

Alm

acen

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ntos

Insp

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ones Observaciones

Tiem

po e

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Ope

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Des

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amie

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Con la salida del camión cargado del producto mezclado hacia el campo

la cuadrilla está compuesta por 3 personas.Arruman los sacos en dos sectores, para hacer 2 paradas, de aproximadamente 60 sacos c/u. Según la cantidad a despachar

Movilización de productos al área de mezcla

GRAFICA DE PROCESO # 5

CULTIVO - CAMPO - FERTILIZACION RESUMEN

IDENTIFICACIÓN

Mezcla y despacho de fertilizantes en sacos

Pas

os

Can

tidad

X

El aspecto más sobresaliente de este diagrama es que considera a los diversos participantes en el proceso, describe el flujo de las actividades y las secuencias, establece los documentos que intervienen y el flujo y archivo de los mismos.

En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y es posible afinar el análisis de ineficiencias o diseñar con mayor precisión los cambios tendientes a mejorar el proceso.

Este diagrama es especialmente adecuado para documentar la situación actual de los procesos o el diseño final que será puesto en práctica; resulta una herramienta indispensable para el entrenamiento de los empleados.

Diagrama de Flujo funcional

Simbología para el Diagrama de flujo funcional

ActividadDecisión

Documento

Copias

Almacenamiento

Conector fuera de página

Conector dentro de la página

Inicio / Fin de Proceso

Flujo y secuencia de las actividades

O/TRABAJOINTERNA

COTIZACION YSELECCION DE

TALLER

TRABAJOEXTERNO?

PROCESOCONTRATOS

CONTRATOVIGENTE?

Yes

No Yes

No

EMITEO/T EXTERNA

APRUEBAO/T EXTERNA

APRUEBAO/T EXTERNA

RECIBEO/T EXTERNA

REALIZATRABAJO

EMITEFACTURA

SUPERVISORTALLER

EXTERNODIRECTOR

RECIBE Y FIRMACONFORMIDAD

AUTORIZAPAGO

INGRESAFACTURA PARA

PAGO

TERMINAPROCESO

TERMINAPROCESO

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE

O/T1

DIAGRAMA DE RECORRIDO

• Es una representación de la distribución de zonas y edificios en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso.

• Ayuda a encontrar las áreas de congestionamiento de transito y dificultades de circulación.

• Ayuda a la distribución de la planta.

Diagrama de recorrido

Quienes trabajan en el proceso, comienzan a controlarlo, en vez de sentirse controlado por él.

Los trabajadores comprenden su ubicación dentro del proceso global y pueden identificar sus proveedores y clientes internos.

Los involucrados en la realización de los diagramas se sienten comprometidos con los resultados de los programas de mejoramiento y pueden dar valiosas sugerencias.

En un proceso visto objetivamente, pueden identificarse con mayor facilidad las mejoras que se requieren.

Los diagramas son instrumentos valiosos para programas de entrenamiento de personal nuevo o asignado a otras funciones.

Beneficios de los Diagramas

Taller

Conformación de grupos para elaborar diferentes diagramas de proceso.

Diagramación de Procesos

94


Cap. III:

Control de procesos

Medición de Procesos

Cuadro de mando. Buzón de SugerenciasCuadro de mando. Buzón de Sugerencias

“A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo

largo del camino, nunca sabrá cuando haya

terminado si tuvo éxito”

CROSBY

Medición de Procesos

“Lo que no se mide no se puede

controlar, lo que no se

controla no se puede

gestionar”

Planificación de las Mediciones

¿Qué se va a medir? ¿Con qué herramientas?

(indicadores, CEP, otras) ¿Quién debe medir? ¿Cómo deben

registrarse? ¿A quién debe

informarse? ¿Qué pasa si algo sale

mal? (Sistema de alarmas)

• Focalizar el problema, • No medir muchas variables,

solo las importantes.• Todo puede ser cuantificado y medido,

aunque no todo “vale la pena” medir.• Las mediciones a tomar en el proceso

deben ser consecuentes con el riesgo en:– La probabilidad de ocurrencia de un

desvío.– La magnitud de las consecuencias en caso

de producirse un desvío.

Planificación de las Mediciones


MEDICIÓN DE PROCESOS

EFICACIA

EFICIENCIA

ADAPTABILIDAD

SATISFACCION DEL CLIENTE

Desperdicio

Uso de los recursos

Costos

CAMBIO Y FLEXIBILIDAD

Tiempo



MEDIDAS DE EFICACIAGrado hasta el cual los outputs del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.

• Apariencia

• Puntualidad

• Exactitud

• Rendimiento

• Costos

• Confiabilidad

• Durabilidad



MEDIDAS DE EFICIENCIAGrado hasta el cual los recursos del proceso se minimizan y se eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas, retrasos, etc. en la búsqueda de la eficacia.

• Tiempo de procesamiento

• Recursos utilizados por unidad de output

• Costo por unidad de output

• Porcentaje de tiempo con valor agregado

• Tiempo de espera



MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD

Flexibilidad del proceso para adaptarse y exceder en la satisfacción de las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes.

Para ello las empresas deben facultar a las personas para tener iniciativa y tomar determinadas acciones ante los problemas de los clientes.

• Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes vs. Procedimientos estándares.

• Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve

• Tiempos de preparación para cambio de pedido.

Representación cuantificada de una informaciónBENEFICIOS

• Guiar la toma de decisiones

• Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el desempeño

• Promover la eficiencia y la satisfacción del cliente

• Identificar oportunidades para mejorar la productividad y la rentabilidad.

• Poder comparar nuestra gestión con otros (Benchmarking)

INDICADORES


Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.

INDICADORES DE PROCESOS


Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices, etc.

Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.

Proporcionan información de apoyo para la toma de decisiones, no son solo datos, agregan valor.

INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores son un medio, no un fin



INDICADORES DE GESTION

¿Cómo expresarlos?

• Proporción o porcentaje• Relación producto – insumos• Relación cantidad – referencia

Ejemplos:

• Retorno de la inversión• Unidades defectuosas por lote• Promedio Horas extra por trabajador• Toneladas de producción agrícola por hectárea• % de clientes satisfechos• Tiempo de entrega de pedidos• % de desperdicios


INDICADORES DE DESEMPEÑO

Actividades y actores• No. de de Pasos Totales• No. de Actores Involucrados• No. de Niveles Organizacionales• No. de Pasos Laterales• No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor Agregado• Pareto de Actividades por Tipo y por actor

Tiempo Documentos• Tiempo de ciclo del Proceso •No. Documentos del

Proceso • Tiempo efectivo de Proceso


MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS CLAVES

Tablero de Comando

La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores principales en forma sistemática.

Tablero de comando de cada Proceso


CONTROL DE PROCESOS

¿QUE ES CONTROL?

INSPECCIONARCHEQUEARSUPERVISARGOBERNAR

FORZAR

MEJORAR

MANTENER

Ciclo de Control de Procesos

CONTROL DE PROCESOS

OBJETIVO:• Implementar un sistema que permita alcanzar los

objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:• Comparar indicadores con estándares o metas

• Establecer un sistema de retroalimentación

• Auditar el proceso periódicamente

• Evaluar impacto de cambios

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 112

Control Estadístico de Procesos

No hay forma de eliminar la variación en un proceso, pero debemos buscar la manera de que la producción se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto sea posible los artículos defectuosos.

Si un operador tratara de reajustar una maquinaria cada vez que detecta una variación en la característica de calidad que se controla, lo que conseguiría es aumentar la producción defectuosa.

El control estadístico permite conocer cuando el proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo continuar, puesto que el control se orienta hacia la distribución del proceso y no a los valores individuales.


Diagramas de Control La variación propia de la distribución

obedece a causas fortuitas (al azar), que son inherentes al proceso y que requieren una revisión del sistema si se quiere reducirlas; mientras que si la distribución sufre cambios, es decir si cambia el patrón de variación, esto se debe a causas asignables.

Cuando los puntos se ubican fuera de los límites de control o muestran una tendencia particular, decimos que el proceso está fuera de control, lo que equivale a decir que existe una variación por causas asignables.


Diagramas de Control

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

0.300

0.350

0.400

0.450

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LCS

LCI

LC


CICLO DE CONTROL

A

V

P

H

P

H

V

A

Planificar el trabajo,

definir objetivos, recursos, métodos.

Realizar el trabajo

Verificar los resultados

Emprender acciones correctivas y preventivas

116

Objetivo específico:

Conocer los métodos y herramientas de análisis de procesos para identificar diferencias entre el estado actual y el objetivo deseado, determinar causas de problemas y variación en los procesos y oportunidades de mejoramiento.


Cap. III:Análisis de procesos


Cap. III: Contenidos específicos

1. La calidad en los procesos2. Productividad y control de desperdicios3. Análisis de valor agregado4. 7 Herramientas básicas para el análisis de los

procesos.1. Diagramas de flujo2. Hojas de verificación3. Diagrama causa – efecto4. Diagrama de Pareto5. Diagrama de dispersión6. Histograma7. Diagramas de control

5. Técnicas de generación de ideas6. Otras herramientas administrativas7. Benchmarking

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc118

Calidad La calidad de un producto o servicio es la

percepción que el cliente tiene, que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

La calidad debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo: la calidad del servicio telefónico, la calidad de la educación, la calidad del producto, la calidad de vida, etc.

Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con las obtenciones regulares y permanentes de los atributos del bien ofrecido a los clientes que es el único fin que desean captar todas las empresas.

Que es Calidad? ISO 9000: “Calidad: grado en el que un

conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”

Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”

Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

http://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_de_la_Lengua_Espa%C3%B1ola

Que es Calidad?

Visión actual de la Calidad:Entregar al cliente no solamente lo que quiere, sino lo que nunca había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se de cuenta que era lo que siempre había querido.

La calidad en la actualidad no representa una ventaja competitiva; es un requisito, es una prioridad en todo tipo de organizaciones.


Productividad

Capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos..

Relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.

Uso eficiente de recursos – trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información – en la producción de diversos bienes y servicios.


PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Hacer bien las cosas Lograr resultados Quedar satisfechos Llegar a tiempo Etc.

Hacer las cosas correctas Hacer lo pertinente Hacer lo necesario

Hacer bien las cosas correctas

“Ningún grado de eficiencia puede

compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en

forma eficiente, tenemos que estar

seguros de que hemos encontrado algo

acertado para realizar”

Peter Drucker

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco124

Calidad vs. Productividad

Como vemos la relación calidad y productividad? Rivales? Competidores? Compañeros inseparables?

Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad? Se deben buscar mayores niveles de calidad,

sacrificando el nivel de productividad? La mejora de la calidad implica que la productividad

disminuya?



En el diccionario Larousse, en la palabra productividad, vamos a encontrar algo muy interesante:

“Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”. Esto nos hace ver que en cierto sentido, productividad es sinónimo de “evaluación de la calidad”.

Pudiéramos entonces afirmar que la Productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos requeridos (Calidad) y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado.



La mayoría de los expertos en Costos de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 % de las ventas.

Por lo tanto, contrariamente al mito difundido, la productividad mejora notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.

Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables, vendibles y aceptables.


Análisis de Valor Agregado

• Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor.

• El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre ellas.

• Las actividades se clasifican en:

• Actividades de valor agregado para el cliente

• Actividades de valor agregado para la empresa

• Actividades que no agregan valor.



¿Qué es valor?• Valor es la percepción que tiene un cliente sobre la capacidad

de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.

• Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o servicio, menos el costo de obtenerlo

• VALOR = BENEFICIO – COSTO

• Beneficio es algo que el cliente no tenía antes y que se lo proporciona el producto o servicio

• El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre ellas.



OBJETIVOS

• Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor

• Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y con el menor costo posible.

• Mejorar las actividades restantes que agregan valor

• En resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR

• Establecer el Índice de Valor Agregado


+++

+++

++++

OUTPUT

Necesaria paragenerar el output?

Valor agregadoreal

Contribuye a los requerimientos

del cliente

Contribuye a las funcionesde la empresa

Sin valor agregado

Valor agregado para la empresa

Actividades que deben realizarse para satisfacer las necesidades del cliente

Actividades que se podrían eliminar sin afectar al Producto / Servicio

SI

SISI

NO

NO

NO

ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividades que deben reducirse mientras no pierdan su función de apoyo.



Actividades que agregan valor

• ¿Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente?

• ¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o reglamentarias?.

• ¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio?

• ¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?

• ¿Resuelve un problema de calidad?

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividades que NO agregan valor

• Preparación (Set up) • Inspección• Espera• Movimiento• Almacenamiento o archivo


ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Raw Materials

Finished Goods

Value Added Time

Non- Value Added Time

TIME

+ 80%


ANÁLISIS DE PROCESOS

N ACTIVIDADVAR VAI SVA

D t OBSERVACIONES

TOTALES

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)


PROCESO FECHA D M A

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

135

Mejoramiento de Procesos: Herramientas básicas

Se han identificado 7 herramientas básicas que según el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el 85% de los problemas:

1. Diagramas de flujo2. Diagramas de Pareto3. Diagramas Causa – Efecto4. Hojas de registro5. Diagramas de dispersión6. Histogramas7. Diagramas de control


Diagramas de Flujo

Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.


Diagramas de Pareto Los diagramas de Pareto nos ayudan a

identificar los pocos problemas que causan las mayores pérdidas.

138

EFECTOS

MANO DE OBRAMAQUINARIAMATERIALESMETODOS

MEDIO AMB.(ENTORNO)

MANTENIM.MONEY(FINANZAS)

MANAGEMENT(ADMINIST.)

Obsolescencia

RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS OBJETIVOS

Gerencia

SupervisiónTecnológico

Logros

SocialCultural

Económico

Productos

Servicios

EFICIENCIA

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Comerciales

Empresariales

8 M's

a)b)

c)

d)

e)f)

OBJETIVOS

GESTION DE PROCESOS

Diagramas Causa - EfectoUn diagrama causa - efecto es la clave para recopilar información sobre los

factores que inciden en la calidad de los procesos.


Hojas de Registro

El uso de técnicas apropiadas de recolección de datos puede eliminar trabajo innecesario.

HOJA DE REGISTRO

PRODUCTO: Fundas de azúcar de 2 kgs.

FECHA : TURNO:

MAQUINA : OPERADOR:

Tipo de REGISTROS No.

Defecto

Menos peso ///// // 7

Más peso ///// 5

Mal sellada ///// ///// / 11

Rota /// 3

Vacía //// 4

OTROS // 2

Total 32

Fig. 7.2 Hoja de registro de productos defectuosos


Diagramas de Dispersión

Los diagramas de dispersión permiten analizar la relación entre variables.


Histogramas

Un histograma puede decir más que mil datos numéricos.


Diagramas de Control

Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un

proceso.


El “Benchmarking” es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

El objetivo del Benchmarking es suministrar a las personas, en cualquier área o nivel de actividad, la experiencia, el conocimiento y los instrumentos para:

1. ANALIZAR LA OPERACIÓN2. CONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS

COMPETIDORES3. APRENDER DE LOS MEJORES4. GANAR VENTAJA COMPETITIVA

Benchmarking


Proceso del Benchmarking


Proceso del Benchmarking

Lista de herramientas y su aplicación

Evaluar Impactos

Priorizar alternativas

Facilitar el análisis

Planificar una actuación

Normalizar una actividad

Clarificar una situación compleja

Obtener información

Analizar relación causa-efecto

Observar relaciones

Centrar en temas clave

Visualizar colección de datos

Lista de Chequeo Brainstorming Votación Múltiple Matrices Registro de Datos Encuestas Gráficos de Control Flujogramas Gráfico de Pareto Ishikawa Dispersión Coste-Beneficio Campo de Fuerzas Plan de Acción Histograma Diagrama de Flechas Diagrama de Afinidad Interrelación Gráficos Radar Estratificación

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de MaterialesRecepcion de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del ProcesoCantidad Porcentaje

Operaciones 45 28,5%Inspecciones 17 10,8%Transporte 65 41,1%Demora 22 13,9%Almacenamiento 9 5,7%Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad PorcentajeAgregan Valor 29 18,4%No Agregan Valor 129 81,6%Total de Actividades 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15Copias que se generan 20Total de Documentos 35Personas que participan en el proceso 27Sistemas Informáticos que utilizan 3

PROCESO DE COMPRAS

ANÁLISIS DE PROCESOS

148

Objetivo específico:

Conocer y Evaluar las metodologías de mejoramiento y rediseño de procesos,

a partir de su alineación con el pensamiento estratégico de la

organización.


Cap. IV:Mejoramiento de procesos

Cap. IV: Contenidos específicos

1. La Competitividad de las empresas.2. Estrategias y Metodologías de

mejoramiento:1. Kaizen2. TQM3. ISO 90004. Sistemas Integrados de Gestión5. Lean - Manufactura esbelta6. Six Sigma7. Teoría de las restricciones8. Reingeniería de Procesos

3. Tendencias actuales de la gestión de procesos

4. Creatividad e Innovación5. Selección de procesos a mejorar6. Equipos efectivos de mejoramiento


Mejoramiento de procesos

OBJETIVO:

• Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad del proceso

ACTIVIDADES:

• Identificación de oportunidades de mejoramiento

• Aplicación de técnicas para optimización de procesos

• Análisis costo – beneficio

• Implementación de soluciones


Competitividad Competitividad es la capacidad para

competir generando la mayor satisfacción de los consumidores al mejor precio y al menor costo posible.

Ser competitivo: Cuán bueno eres en relación con tus competidores.

La competitividad de una empresa depende entre otros factores de: la calidad del producto, la productividad y la calidad del servicio.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PLANEAR

ACTUARAcción

Correctiva

ACTUARAcción

Preventiva

HACER

ACTUAR

Mejora

ACTUARMantenerse

así

IDEAS

SEGUIMIENTO

VERIFICAR

Ciclo de Mantenimiento

Ciclo de Correción

Ciclo de Mejoramiento

Quién

Donde

Por qué

Qué

Cómo

Cuando


Proceso de solución de problemas

Definir problema y acciones correctoras inmediatas

Identificar y priorizar causas

raíz

Definir solución(Acción

correctiva)

Implantar solución y confirmar resultados


Mejoramiento continuo

SISTEMAHOY

Mejora Continua

SISTEMAMAÑANA

GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)

GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)

P

V

H

A


Actividades de mejoramiento

Según Harrington (1987), 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas

(equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los

proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los

sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto

plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Kaizen

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc


El término Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses:

“Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Entonces, puede decirse que “Kaizen” significa “cambio para mejorar”, Y se lo interpreta como “mejoramiento continuo”

KAIZEN

158

Diversos enfoques del Kaizen: Sistema de participación de los empleados en la

mejora de los procesos de trabajo. En términos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".

Grupo de técnicas y herramientas para mejorar gradual y continuamente la calidad y productividad de los procesos.

Elemento organizacional de estrategias como TQM o TPS.

Filosofía de vida para el desarrollo personal en armonía con el entorno.

El mensaje del kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.

La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.

KAIZEN

159

KAIZENEn resumen, el Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en los procesos de trabajo, lo cual permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.

TQM(Administración de la Calidad

Total)


161

TQM (Administración de la Calidad

Total)

CALIDAD TOTAL es la expresión más utilizada para referirse a una forma de administración que persigue un cambio de actitud hacia la búsqueda de la excelencia; es en realidad una filosofía empresarial orientada a satisfacer mejor que los competidores, de forma permanente y plena, las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios de una empresa, mejorando continuamente todo en la organización, con la participación activa de todos sus miembros, para el beneficio de la empresa, el desarrollo humano de sus integrantes y el aumento en la calidad de vida de la comunidad.


TQM (Administración de la Calidad

Total)

La gestión de la calidad total implica la integración sistémica de la organización a toda la cadena de suministro, mediante el aprendizaje continuo y la adecuada gestión del cambio. Quizás la más importante característica de la filosofía de la Calidad Total es su enfoque humanista.Se debe garantizar el trato digno y justo con todo el personal, procurando que las personas trabajen por convicción, desarrollando todo su potencial para aprovechar sus capacidades en beneficio propio y de la empresa.


El ciclo Deming

P H

VA

PLANEAR. PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES Y OBJETIVOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS

HACER DE ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA CONTROLADA.

VERIFICAR, QUE SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADO ASEGURARSE

ACTUAR SOBRE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS PARA MEJORAR EL SISTEMA

Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad son sistemas de participación cuyo desafío es incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compañeros, optimizar los recursos que manejan. El Sistema parte del principio de que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Al ser los mismos trabajadores quienes llevan las propuestas a la práctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán la satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución.

ISO 9000



ISO 9000 Serie de Normas de la Organización

Internacional de Normalización, reconocida internacionalmente como un “modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad de una organización.

Indican como deben funcionar en conjunto los elementos del sistema para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización.

Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad.

Sistemas Integrados de Gestión



ISO 9000 Serie de Normas de la Organización

Internacional de Normalización, reconocida internacionalmente como un “modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad de una organización.

Indican como deben funcionar en conjunto los elementos del sistema para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización.

Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad.

Manufactura Esbelta (LEAN)



Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) o simplemente “LEAN”, es el nombre que se le dio en USA al Sistema de Producción Toyota (TPS), el cual promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Su principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos mediante la eliminación del desperdicio y el incremento de la eficiencia.

“LEAN”

Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarrolló muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de producción Toyota.

Por otro lado Shingo, por los 60’s desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o “a prueba de errores”, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

“LEAN”

MANUFACTURA ESBELTA

Principios del Pensamiento Esbelto

1. Definir el Valor desde el punto de vista del

cliente

2. Identificar la corriente de Valor (value

stream)

3. Crear Flujo

4. Producir el “Jale” del Cliente

(pull system)

5. Perseguir la perfección


Lean identifica siete tipos de desperdicios:

Sobreproducción Esperas para el siguiente paso Transporte innecesarios Sobreprocesamiento Inventario Excesivo Movimientos innecesarios Productos defectuosos

Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado

Mudas: desperdicios


Este desperdicio se refiere a producir más de lo que el cliente nos esta demandando ó la cantidad que está dispuesto a pagar, sea por un producto ó un servicio;

Mudas: Sobreproducción

Se produce comúnmente al tratar de alcanzar un "estándar" de producción, para que la gente no este ociosa o para aprovechar al máximo la capacidad instalada en la línea de producción.


Personas o máquinas esperando por materiales, mantenimiento, materiales esperando controles, el próximo proceso, etc.

Es común encontrar este tipo de desperdicio en una línea de producción al no tener un buen “balanceo del flujo”.

Mudas: Esperas

También podemos detectar este desperdicio al no tener sincronía en la cadena de suministro, en función de los requerimientos del cliente, la capacidad de producción y la provisión de materia prima


Este desperdicio se detecta en los procesos que tienen las operaciones distribuidas (Layout) de manera dispersa en el piso de producción y/o entre departamentos, con un orden inadecuado de la secuencia de operación.

Mudas: Transportes


Se entiende por sobre-proceso el hecho de aplicar recursos demás en el proceso de manufactura o desarrollar operaciones innecesarias que no agregar valor al producto; en general, toda actividad que no aporte valor al cliente se convierte en este tipo de desperdicio.

Mudas: Sobreprocesamiento

Ejemplos: generar más información de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho más liquido de lo necesario para purgar una instalación, circuito de aprobación con múltiples firmas, controles excesivos, etc.


El objetivo de la manufactura es producir "producto terminado" listo para venderse al cliente; cuando se generan inventarios en las diversas fases del proceso, se desperdician superficies en el almacenamiento, se generan problemas de circulación y seguridad, materiales en exceso volviéndose obsoletos y, en última instancia estancamiento del flujo de dinero.

Mudas: Inventarios


La falta de coordinación y orden en las tareas de los miembros del proceso hace que se desperdicien tiempo y movimientos en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto.

Mudas: Movimientos

También encontramos este desperdicio en estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de las operaciones no esta definida de acuerdo a las características de la naturaleza del producto y de la persona que lo transforma.


Cuando no se cumple con “hacer bien las cosas a la primera oportunidad”, tenemos como consecuencia pérdidas, "costos de mala Calidad“, como lo son el "Scrap" y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en más recursos para la elaboración de los productos requeridos por el cliente.

Mudas: Defectos


El recurso más valioso de todo proceso es el ser humano; sin embargo, en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona.

Mudas: Talento mal o no utilizado

El ser humano tiene un potencial magnífico, que debidamente aprovechado, aporta valor agregado a los procesos y aumenta su sentido de auto realización y satisfacción en el trabajo.

Las 5 S´s

Ing. Leonardo Silva Franco, MSc.

Las 5 S´s El nombre - Las “5S” - proviene de las

palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”. SEIRI – SEPARAR, SEITON – ORDENAR, SEISO – LIMPIAR, SEIKETSU – ESTANDARIZAR, SHITSUKE – AUTODISCIPLINA

1 Seiri Utilización

Está aprovechado el espacio en su organización o empresa al máximo, de manera eficiente y racional?

Todo el mundo tiene el material – documentación y herramientas - necesario para desarrollar su labor?

Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan.

¿Qué criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario? 1- Un objeto es necesario cuando se lo

usa, no interesa cuánto. 2- Es innecesario cuando no se usa.

¿Quiénes determinan su uso? Las personas que realizan las tareas; solo

ellas y nadie más que ellas son las que saben cómo y con qué hacen las cosas, por lo tanto son las idóneas para determinar su utilidad.

1 Seiri Utilización

¿Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar a otros?

2 Seiton Orden

Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rápida y fácil.

Ordenar es asignar un lugar fijo a cada elemento tomando en consideración las características de:

Ø Seguridad: Que no puedan caerse y que no estorben.Ø Calidad: Que no se puedan mezclar o perder.Ø Eficiencia: Minimizar el tiempo de búsqueda.

2 Seiton Orden

¿Qué criterio se usa para ordenar? Para efectuar el ordenamiento de los

objetos se utiliza la frecuencia de uso: Cuando más se usan, más cerca deben estar de las personas; cuando menos se usan, más alejados.

Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la búsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor layout.

2 Seiton Orden

Con una correcta UBICACIÓN se consigue “UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.

Mediante la IDENTIFICACIÓN se establece un lenguaje común: “UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”.

2 Seiton Orden

¿Han habido en su empresa averías en la maquinaria por falta de limpieza?

¿Se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar en vez de trabajar normalmente?

Seiso3 Limpieza

Limpiar consiste en mantener limpio el puesto, asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.

La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar, los residuos y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza.

Además, hay que darle a las cosas el aspecto de nuevo (correcto mantenimiento).

La idea es actuar con un enfoque preventivo:Un lugar aseado no es el que mas se limpia, sino el que menos se ensucia.

Seiso3 Limpieza

¿Puede alguien ajeno a un departamento o sección de su empresa ver que algo no está bien ubicado o no funciona correctamente?

4 EstandarizarSeiketsu

Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo, proporcionando mecanismos, instrucciones, reglas para lograr que éste se mantenga constantemente en un estado de orden, higiene y limpieza; es decir, funcionando apropiadamente las 3 primeras S´s.

4 EstandarizarSeiketsu

El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a través de dispositivos y soportes visuales (manómetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o agotamiento de un material).

Es un control “por excepción”, que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento fuera de lo normal.

4 Control VisualSeiketsu

4 Control VisualSeiketsu

¿ESTÁ SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO, MÁS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AÑO?.

Disciplina y Hábito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la actividad diaria.

5 Shitsuke Autodisciplina

En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no implica una obligación impuesta por otros.

DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIÓN.

El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida siguiendo las normas. La práctica constante, refuerza los hábitos correctos.

Si no hay disciplina y no se adquieren los hábitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo personal realizado durante la implantación de las cuatro primeras “S” habrá servido de muy poco.

5 Shitsuke Autodisciplina

Ejemplos 5S

Se aprecia la diferencia?

SIX SIGMA



SIX SIGMA

Six Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que puede ser definida y entendida en tres niveles distintos: Una métrica, una metodología y una filosofía.

Métrica: 3.4 Defectos Por Millón de Oportunidades. Metodología: DMAIC / DFSS Filosofía: Reducir toda variación en los procesos

de un negocio y tomar decisiones enfocadas en el cliente.

Principios de Seis Sigma

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos

4. Gestión proactiva

5. Colaboración sin fronteras (trabajo en equipo de toda la organización)

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores.

• Six Sigma se enfoca en la mejora, como una estrategia para lograr una mayor rentabilidad global de la compañía.

• Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alcanzarla; la persigue sólo si agrega valor al cliente y a la empresa.

La meta de la metodología Six Sigma es que los límites de especificación se encuentren a 6 sigmas (desviaciones estándar) de la media y el proceso alcance un índice de capacidad de 2.

LIE LSE

612

26

1 2pC

6

Nivel Sigma

Ruta hacia el Seis Sigma

4 Sigma 6,210 Defectos



5 Sigma 233 Defectos

6 Sigma3.4 Defectos

Niveles Sigma y Defectos Por

Millón de Oportunidades

(DPMO)

Origen y crecimiento de Seis SigmaMotorola (Bill Smith): La compañía que inventó Seis

Sigma

Motorola (Bill Smith): La compañía que inventó Seis Sigma

GE (Jack Welsh): La compañía que perfeccionó Seis Sigma

GE (Jack Welsh): La compañía que perfeccionó Seis Sigma


SIX SIGMA

HerramientasOrganización

Metodología

Variación de ProcesoVariación de Proceso

LSL USL

Límites de Especificación

LSL USL

Límites de Especificación

Regresión•••••••• •••• •••

••••

•••• •• ••

•••

Regresión•••••••• •••• •••

••••

•••• •• ••

•••

Llevado por las

necesidades del cliente

Activado por elEquipo de calidad

Encabezado por la

administración general

Definir Medir Analizar Mejorar ControlarVendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer

VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer

Análisis de Mapa de Procesos

0

5

10

15

20

25

30

35

L K A F B C G R D

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Frequency Cumulative Frequency

Gráficos de Pareto

El equipo de calidad

Master Black Belt

Black Belt Black Belt

Green Belt

Green Belt

Green Belt

- Liderazgo especializado- Experto en Seis Sigma- Maestro de Black y Green Belts

- Liderazgo especializado- Experto en Seis Sigma- Maestro de Black y Green Belts

- Parte medular - Maestro de Green Belts- Recurso de Tiempo Completo- Habilitados para desarrollar

proyectos complejos

- Parte medular - Maestro de Green Belts- Recurso de Tiempo Completo- Habilitados para desarrollar

proyectos complejos

- Recursos de ½ o tiempo completo

- Expertos en funciones y habilitados para desarrollar proyectos poco complejos

- Recursos de ½ o tiempo completo

- Expertos en funciones y habilitados para desarrollar proyectos poco complejos

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Identificar y plantear el problema práctico

Validar el problema práctico a través de la recolección de datos

Convertir el problema práctico en estadístico, definir metas e identificar posibles soluciones

Probar y confirmar la solución estadística

Convertir la solución estadística en una solución práctica

Metodología DMAIC

Voz del Cliente – Quién quiere el proyecto y porqué ?

El alcance del proyecto / mejora

Miembros clave del equipo / recursos para el proyecto

Revisión gerencial y puntos clave de logros

Adjudicación de presupuesto

Definir

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Las variables CTQ (críticas para la calidad) o KPI (Key Process Indicator) de los principales procesos.

Mapa o diagrama del proceso a ser mejorado

Objetivos y beneficios

Asegurar la fiabilidad del sistema de medición

Preparar un plan de recolección de datos

Recolección de datos

Medir

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

establecer las oportunidades, unidades y cantidades de los defectos, determinar la variación, los valores esperados de las variables clave y el nivel sigma del proceso.

Entender el problema estadístico

Estudio de capacidad inicial del proceso estable

Definir la meta de mejora estadística

Identificar los factores significativos de fuentes de variación

AnalizarD

Definir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Determinar las pocas x (causas) vitales que dan lugar a Y (defectos) en la relación Y = f(x).

las brechas entre los valores esperados y reales del rendimiento del proceso,

Mapa del Proceso Mejorado

Solución Piloto

Identificar límites de operación de factores significantes

Mejorar

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Elevar el rendimiento del proceso objetivo, mediante el diseño e implementación de soluciones creativas.

Poner en marcha las potenciales soluciones a las causas de los defectos y problemas previamente identificados y analizados.

Asegurar la fiabilidad del sistema de medición para factores claves

Mejorar la capacidad del proceso

Plan de Sostenimiento

- Control Estadístico del Proceso- Métodos a Prueba de Error- Plan de Control

Controlar

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Verificar que las mejoras implementadas se mantengan con los resultados esperados.

LEAN SIX SIGMA


Lean Six Sigma

Entre las tendencias empresariales de los últimos años en lo que se refiere a metodologías de mejoramiento, tiene cada vez mayor presencia la que se conoce como “Lean Six Sigma”. Lean Six Sigma busca integrar los beneficios del pensamiento esbelto con la metodología robusta y las herramientas de Six Sigma.

Mientras que Six Sigma se orienta hacia la reducción de la variación y la mejora de los resultados de los procesos utilizando herramientas estadísticas, “Lean” (manufactura esbelta) está involucrada principalmente en la eliminación de desperdicios y el mejoramiento del flujo del proceso, implementando los principios del pensamiento esbelto.


“Lean” significa velocidad. Los procesos lentos son procesos caros. El indicador Lean es la Eficiencia del Ciclo del

Proceso. Los tamaños de lote deben calcularse utilizando

las variables de flujo. 95% de los tiempos de ciclo en la mayoría de

los procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita

identificar y eliminar las mayores trampas de tiempo, lo cual puede realizarse aplicando las Tres Leyes de Lean Six Sigma

Conceptos de Lean Six Sigma

216

LEY CERO: LEY DEL MERCADO

PRIMERA LEY: LEY DE LA FLEXIBILIDAD

SEGUNDA LEY: LEY DE LA FOCALIZACIÓN

TERCERA LEY: LEY DE LA VELOCIDAD

Las leyes de Lean Six Sigma

TOCTeoría de las Restricciones



TOC – Teoría de las Restricciones

La Teoría de las restricciones, descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.

Está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La teoría enfatiza la importancia de focalizarse en la gestión adecuada del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".


TOC – Teoría de las Restricciones

TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa que, en pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Medidas del sistema Necesitamos medidas que nos indiquen

como nos va, que tan bien lo estamos haciendo en alcanzar la meta principal.

Una máxima de control de procesos dice: “No puedes controlar lo que no puedes

medir.” Si la meta es ganar dinero, entonces la

medida debe estar relacionada a una unidad monetaria.

La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversión nos indican si nos estamos acercando a La Meta…PERO, no son muy útiles para tomar decisiones del día a día

Nuevas Medidas ¿Cuánto dinero fresco genera la

empresa? TRUPUT

¿Cuánto dinero captura la empresa? INVENTARIOS

¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar la empresa?

GASTOS OPERACIONALES

UN = T – GO ROI = (T-GO) / I

Limitaciones

De las tres medidas (T, I and GO), solamente TRUPUT puede ser movida (sin límite) en una dirección (incrementar) que resulte en una mejora de la UTILIDAD y del ROI.

Las otras tienen un límite. Sin embargo, cuando una compañía no

está haciendo suficiente dinero (o perdiendo demasiado dinero), ¿cuál es la medida en que típicamente se enfocan para lograr el cambio?: Gastos de Operación.

Producción Sincrónica - DBR

En las operaciones industriales, la solución TOC busca halar los materiales a través del sistema, con un método conocido como DBR.

DBR (Drum–Buffer–Rope) (Tambor-Amortiguador-Cuerda)

El tambor está en la restricción física de la planta: el centro de trabajo, máquina u operación que limitan la capacidad del sistema entero para producir más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor.

Producción Sincrónica - DBR

El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que fluye hacia él. Los amortiguadores en DBR, en lugar de la cantidad de material, tienen al tiempo como su unidad de medida.

La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente de una orden hace la debida liberación a la planta.

TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA

El tambor, el colchón y la cuerda (DBR)

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5

La cuerda

El colchón (buffer)

El tambor

Capacidad Balanceada

Recurso 1 Recurso 2 Resultado 4 4 4 4 6 4 6 4 4 6 6 6

Promedio 5 5 4,5

5 5

La capacidad promedio individual es 5 partes/hora. La capacidad promedio del sistema es 4.5 partes/hora. Por qué? Las fluctuaciones estadísticas negativas se acumulan y no

existe la capacidad de recuperarlas

Dos Fenómenos en el sistema

Balancear la capacidad no considera dos fenómenos siempre presentes en los sistemas productivos: Eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Estos no le permitirán al sistema producir a la capacidad promedio de los recursos.Por ello, NO queremos tener 100% de eficiencia en la mayoría de nuestros recursos.

El óptimo local no nos lleva al óptimo global (un sistema que tiene altas eficiencias locales en todos sus recursos no es un sistema muy eficiente)

Lógica Perversa

Creemos que necesitamos tener 100% de eficiencia en todos los lugares, porque esta es la única manera de sacar el máximo provecho de nuestras inversiones.

Si hemos invertido en un proceso que tiene una capacidad de 100 partes/hr, por qué tenemos que usar menos que eso?

Si hacemos esto, entonces no tendremos que invertir más de lo necesario? Esto es, mis inversiones y mis gastos serán más grandes que lo necesario.

Proceso de mejoramiento

continuo

1. IDENTIFICAR la limitación del sistema (restricción)Identificar el recurso que limita un mayor

desempeño (o flujo) del sistema. Es el eslabón más débil. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con capacidad restringida. (cuellos de botella)

2. Decidir cómo EXPLOTAR la restricción del sistema.Sacar la máxima

eficiencia a la restricción con sus características existentes. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en todo el sistema. Lo debemos proteger.


continuo

3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.Dejar que la restricción

marque el paso a todos los demás componentes del sistema. Todos los otros recursos deben trabajar al ritmo de la restricción.


continuo

4. ELEVAR la restricción.

Incrementar la capacidad hasta que la restricción se rompa. Este recurso deja de ser la restricción. Otra restricción limitará al sistema.


continuo

5. Si en alguno de los pasos anteriores se elimina la restricción, REGRESE al paso 1.

Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.No hay que permitir que la inercia cause una restricción al sistema.


continuo

TLSTOC LEAN SIX SIGMA


Las 3 “Mu” en los Procesos

MUDA: Desperdicio

MURA: Variaciones

MURI: Tensiones

236

La fortaleza de TOC radica en su capacidad de dar un foco apropiado para los esfuerzos de mejoramiento; sinembargo, TOC no provee las herramientas analíticas y técnicas necesarias para expandir la restricción, mejorar el flujo del proceso o reducir la variabilidad. Lean, en contraste, consta de una gran cantidad de herramientas para eliminar desperdicios, pero adolece de mecanismos apropiados de focalización, de forma que a veces el esfuerzo de mejora puede convertirse en un desperdicio.Six Sigma tiene la fortaleza de sus técnicas estadísticas para reducir la variación en los procesos, pero al igual que Lean es limitado en la forma de focalizar la mejora.

Aplicando TLS


Al combinar el poder focalizador de TOC para identificar cuáles son y dónde están las limitaciones para la generación de beneficios de la empresa, con las técnicas y disciplinas de Lean Six Sigma, es posible incrementar la efectividad de los esfuerzos de mejoramiento y en consecuencia, los resultados del negocio.

A esta combinación se la ha denominado: TLS, (las iniciales de cada metodología).

TLS


TOC LEAN SIX SIGMA

Estrategia orientada al truput Definir el valor en funcion del cliente

Identificar la corriente de valor

Identificar el cuello de botella

Explotar la restricciónCrear flujo

Eliminar desperdicios5 ss

Medir AnalizarMejorar

Subordinar el sistema a la restricciónKanban

Producir el jale del clienteControlar

Elevar la restricción

DefinirMedir

AnalizarMejorar

ControlarIdentificar el nuevo cuello de botella Buscar la perfección

Definir

Aplicando TLS

Manufactura Ágil


240

MANUFACTURA AGIL

El término de manufactura ágil (agile manufacturing) surge a finales de la década de los 90, cuando las grandes empresas manufactureras se enfrentaron al enorme reto de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de fabricación, con tiempos de producción más cortos y productos y servicios más variados.La manufactura ágil es el término aplicado a una organización que ha creado los procesos, las herramientas y que ha capacitado a sus integrantes de manera que pueda responder rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar los costos y la calidad.

241

MANUFACTURA AGIL

La manufactura ágil es una visión de empresa, que incluye:

• Mayor diversificación de productos, fabricación por pedido a un costo unitario relativamente bajo.• Introducción rápida de productos nuevos o modificados,• Productos que se pueden actualizar, diseñados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos.• Relación interactiva con el cliente.• Reconfiguración dinámica de procesos de producción con el fin de dar lugar desde pequeños cambios en el diseño hasta nuevas líneas de producto.

242

MANUFACTURA AGIL La manufactura ágil se enfoca en la operación

del negocio y en los resultados, poniendo un especial énfasis en el control de procesos por computadora, la automatización, la aplicación de software y las soluciones en plataformas web.

La manufactura ágil propone cinco estrategias que pueden generar una verdadera manufactura flexible:

1. Asociaciones estratégicas con otras organizaciones.

2. Identificación y definición adecuada del core del negocio.

3. Crear interdependencias. 4. Contar con redes y mecanismos de

comunicación con clientes y proveedores. 5. Metas dinámicas.

Mejoramiento continuo o cambio radical?



Mejoramiento continuo o cambio radical?

Mejora Continua

Cía X

Cía Y

t

P

Reingeniería


La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, para la obtención de ventajas competitivas.

Reingeniería de Procesos

246

PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE PROCESOS

1. Eliminación de la burocracia2. Eliminación de la duplicación3. Evaluación del valor agregado4. Simplificación5. Reducción del tiempo de ciclo del proceso6. Prueba de errores7. Eficiencia en la utilización de los equipos8. Lenguaje simple9. Estandarización10.Alianzas con proveedores11.Mejoramiento de situaciones importantes12.Automatización y/o mecanización


Cómo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?

Como se ha visto, son varias las metodologías utilizadas por las empresas ante la necesidad de obtener mejores resultados en aspectos como la calidad, el costo, el nivel de servicio, plazos, flexibilidad en atención de pedidos, etc., presionados por un entorno altamente cambiante y competitivo.

Hay una tendencia creciente a seleccionar las mejores características de cada metodología y a utilizarlas de manera integrada, para capitalizar las fortalezas y superar las limitaciones de los enfoques individuales.

Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los problemas de las empresas y volverlas más competitivas.


248


Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa, sin considerar el pensar y el sentir de sus directivos y trabajadores, no tomando en cuenta sus particularidades, restricciones y potencialidades.

La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto, así como también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares.



Creatividad e Innovación



Las compañías necesitan equilibrar dos tipos de actividades: mejorar su funcionamiento actual para ser competitivo en el corto plazo y explorar en busca de nuevos conocimientos para el futuro.

Es importante ser conscientes de este dilema y tratar de manejar la mejora continua y la innovación simultáneamente.

Innovación se define como la capacidad de introducir novedades en un campo determinado del conocimiento: una idea nueva hecha realidad o llevada a la práctica.

La innovación supone la acción sistemática e intencionada de introducir novedad o cambio en lo que se hace y para lo que se hace.


Para innovar se necesitan conocimiento y creatividad, aceptación en el mercado o la sociedad y la solución de problemas sociales o económicos.

La creatividad, como proceso mental para generar nuevas ideas, debe impulsarse dentro de la organización, promoviendo la habilidad para abandonar las vías estructuradas y las maneras de pensar habituales para llegar a una idea que permita resolver un determinado problema.

Empresas de Clase Mundial



La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: La orientación hacia clientes, resultados, procesos y hechos, liderazgo, implicación de las personas, mejora continua, innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

Son de gran trascendencia los elementos dinámicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio.


http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htm


Las claves del éxito sin un orden particular son: Tiempos de ciclo cortos Costos de operación reducidos Mejor visibilidad de los resultados del negocio Rápido acceso al mercado Exceder las expectativas de los clientes Procesos operativos externalizados Dirigen operaciones globales

Cada uno de estos objetivos es valioso en sí mismo; sin embargo, en conjunto describen el corazón de las actividades y actitudes que distinguen y definen la “Clase Mundial”.



256

Hacia la Excelencia

Es muy claro que la forma de gestionar una empresa actualmente no es igual a la del pasado reciente.

Ya nada volverá a ser igual. Es necesario tomar conciencia del cambio y

actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización, para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XXI.

Cada uno debe comprometerse con la obligación de mejorar constantemente.

El cambio comienza en nosotros.

Las operaciones no están sistematizadas. Resultados impredecibles.Las salidas no cumplen con los requisitos del cliente.

El proceso está controlado y sistematizado. Las salidas cumplen con los requisitos y son repetibles.

El proceso cumple con las necesidades del cliente. Se monitorea su desempeño.

Acciones de Mejoras Aisladas.

Flexibilidad en la operación enfocándose a las necesidades del cliente.

Metodología de mejora sistemática

Excelencia en los resultados alcanzados y en la gestión de los

procesos5

4

3

2

1

El camino de la mejora del

proceso

Atributos Nivel

Camino de la excelencia


Entre otras razones:

Incumplimiento de especificaciones. Problemas y/o quejas de clientes externos o

internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existe una mejor forma conocida de realizar el

proceso. Incorporación de nuevas tecnologías. Pérdidas de mercados. Alto impacto en los objetivos empresariales.Malas comunicaciones interfuncionales. Visualización de mejoras al representar el

proceso.

Qué procesos mejorar?


La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo: Problemas y/o quejas de clientes externos. Problemas y/o quejas de clientes internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida de realizar el

proceso. Incorporación de nuevas tecnologías. Pérdidas de mercados. Existencia de peleas o malas comunicaciones

interfuncionales. Visualización de mejoras al representar el proceso. No se está cumpliendo con las especificaciones

establecidas.

Qué procesos mejorar?


¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?

• Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para ser competitivos

• Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer las cosas o tenemos productos sustitutos que nos están desplazando del mercado.

• Cuando la tecnología de información y comunicaciones son una debilidad en nuestra empresa.

• Cuando existen mejores oportunidades de negocios.

• ¡Cuidado con la resistencia al cambio!


¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?

• Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para ser competitivos

• Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer las cosas o tenemos productos sustitutos que nos están desplazando del mercado.

• Cuando la tecnología de información y comunicaciones son una debilidad en nuestra empresa.

• Cuando existen mejores oportunidades de negocios.

• La alternativa es cambiar la manera de hacer las cosas.

• Un rediseño de nuestros procesos de negocios en forma integral.

• ¡Cuidado con la resistencia al cambio!


IDEAS PARA ACTUAR

• Se puede disminuir el número de personas que hacen esto?

• Hay exceso de documentos?

• El estilo de dirección es inadecuado?

• Está programada la capacitación del personal?

• La tecnología de la Información es inadecuada?

• Hay responsabilidades claras para administrar el Proceso?

• Hay Paradigmas (modelos o barreras mentales)?

• Si se cambia el paradigma. Qué ocurriría con el proceso?


IDEAS PARA ACTUAR

• Por qué se tarda tanto esta actividad?

• Hay pasos de inspección innecesaria en el Proceso?

• Hay variabilidad inaceptable en los proveedores?

• Se puede cambiar algo al comienzo o antes del proceso, para mejorar los pasos siguientes?

• Qué pasa si elimino este paso del proceso?

• Hay oportunidad de simplificación?

• Hay pasos que pueden ser efectuados simultáneamente?

• Hay cuellos de botella?

• Hay Políticas, Procedimientos o Métodos inadecuados?

267

Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse el equipo que trabajará en el análisis y la mejora.

• En primer lugar se clarifica quien es el “dueño del proceso”.

Cuando éste no tiene autoridad sobre todas las actividades, debería designarse al gerente más involucrado en el proceso.

• El “dueño del proceso” debe elegir a miembros del equipo que: • Tengan experiencia en el proceso. • Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad). • Puedan asistir a las reuniones del equipo• Tengan la motivación necesaria.

• Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes roles y la metodología de trabajo.

Equipos de trabajo efectivos

Conclusiones

Engineering

gestión de procesos industriales