View
838
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
20/09/2015
1
#LIPS2015 @itec_es
Workshop, Sep 16
Introduction to Lean Construction
Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultantwww.juanfelipepons.com
Qué es Lean Construction
El “Lean Lexicon” define Lean production como:
• un sistema de negocio, desarrollado inicialmente por Toyota después de la
Segunda Guerra Mundial,
• para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y
las relaciones con clientes y proveedores,
• que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y
menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los
deseos precisos del cliente,
• comparado con el sistema previo de producción en masa.
La aplicación de estos principios a la industria de la arquitectura, la ingeniería y
la construcción se conoce como Lean Construction.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 2
20/09/2015
2
¿Por qué LEAN Construction?
− Cuando se miden, los proyectos de construcción generalmente operan entre el 55 y el 60% de fiabilidad en la finalización de las tareas del día siguiente (www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy en día logra terminar poco más de la mitad de lo que se planea hacer 24 horas antes.
− El 50% de horas/trabajador y el 20% de todos los materiales se desperdician o no añaden valor (Latham, 1994 y Egan, 1998).
JUAN FELIPE PONS ACHELL 3
4
20/09/2015
3
¿Por qué LEAN Construction?Fuente: Estado de Lean en la Construcción en EE.UU. (2012) e Informe de McGraw Hill
Construction sobre Lean Construction (2013)
− Mayor productividad. Mayor margen de beneficio y reducción de costes.
− Mejor cumplimiento del presupuesto.
− Menos cambios de órdenes de trabajo y pedidos.
− Reducción de plazos de entrega.
− Menor número de accidentes. Mejora de la seguridad.
− Mejor gestión del riesgo. Menor número de demandas y reclamaciones.
− Mayor entrega de valor al cliente. Mayor satisfacción del cliente.
− Mayor grado de colaboración. Más transparencia. Mayor capacitación.
− Mayor calidad en la construcción.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 5
BENEFICIOS DE LEANSECTOR PÚBLICO, PRIVADO Y CONTRATISTAS
Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios están obligando a buscar ahorros de costes en todas las actividades. El sistema Lean está hecho a medida para trabajar de manera más eficaz en un entorno social, económico y político como el actual.
Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector del automóvil ha bajado precios superando la calidad, mientras que el sector de la construcción trabaja sin apenas márgenes y ha ganado una mala fama.
Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la diferencia entre el valor y los costes.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 6
20/09/2015
4
EL ENFOQUE LEAN SE APLICA YA A CASI TODAS LAS INDUSTRIAS
AUTOMÓVIL ELECTRÓNICA, MECÁNICA, ETC.
SANITARIO FARMACÉUTICO ADMINISTRATIVO Y LO PÚBLICO
DESARROLLO DE SOFTWARE
BANCA Y SEGUROS AERONÁUTICA Y CÑÍAS. AÉREAS
ALIMENTACIÓN CONSTRUCCIÓN
MUEBLES, JUGUETES, ETC.
ELECTRODOMÉSTICOS
DISEÑO Y ARQUITECTURA
HOTELES Y RESORTS
LOGÍSTICA
7
LEAN BEBE DE DISTINTAS FUENTES
1888
JIDOKA
SAKICHI TOYODA
1913
HENRY FORD
AÑOS 50
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
JIT Y KANBAN
TAIICHI OHNO
1985-1990
LEAN PRODUCTION
1996
LEAN THINKING WOMACK/JONES
2004
LAS CLAVES DEL ÉXITO TOYOTA (J. LIKER)
1992 - 1993
LEAN CONSTRUCTION
IGLC
KOSKELA, BALLARD, ALARCÓN
1997
LCI
2007
1er contrato IPD
SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK
8
20/09/2015
5
LOS 7 DESPERDICIOS
9
De todas las actividades que realizamos diariamente en el proceso de entrega de valor al cliente, solo un porcentaje muy pequeño añaden valor neto tal y como lo percibe el cliente.
Muda o Despilfarro
Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor tal y como lo percibe el cliente
Mura: Variación, fluctuación, carga de trabajo desnivelada
Muri: Sobrecarga de trabajo
JUAN FELIPE PONS ACHELL 10
20/09/2015
6
EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD
Actividades o tareas que
realizamos en una jornada de trabajo
Improductividad pura (MUDA)Cualquier actividad que consume recursos y no añade valor a ojos del cliente, y que puede ser eliminada casi inmediatamente
No Valor Añadido pero Necesario
Actividades que no generan valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente con la tecnología y los activos actuales de la empresa. No es desperdicio puro, pero potencialmente eliminable
TrabajoConjunto de actividades que supuestamente añaden valor
El valor añadido (trabajo neto) significa todas aquellas actividades que transforman los inputs en valor para el cliente, entregando el producto o servicio con la más alta calidad, al menor coste posible y en plazo de tiempo previsto, según las necesidades precisas del cliente
Enfoque tradicional:focalizado en mejorar las actividades que añaden valor. Trabajar más horas, más rápido, utilizar más recursos,…
Enfoque Lean:focalizado en la eliminación del desperdicio y las actividades que no añaden valor
JUAN FELIPE PONS ACHELL 11
Los 7 desperdicios (mudas) + Creatividad
SOBRE-PRODUCCIÓNEXCESO DE
INVENTARIO O TRABAJO EN PROCESO
TRANSPORTE INNECESARIO
ESPERAS
DEFECTOS DE CALIDADMOVIMIENTOS O
DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS
SOBRE-PROCESAMIENTO
CREATIVIDAD Y TALENTO NO UTILIZADOS
JUAN FELIPE PONS ACHELL 12
20/09/2015
7
JUAN FELIPE PONS ACHELL 13
¿Por qué es tan difícil identificar la improductividad?
1. Porque normalmente está oculta.
2. Porque asumimos como productivas tareas que no lo son.
3. Muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con ella.
4. No se ha formado a los trabajadores ni jefes de obra para identificar los 8 despilfarros.
5. No medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos conscientes del dinero que nos cuesta.
6. Usamos un sistema productivo focalizado en la mejora del rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar una visión más holística que beneficie al proceso entero.
– Como consecuencia de todo lo anterior, la improductividad termina enraizando en la empresa u organización.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 14
20/09/2015
8
¡ELIMINE EL DESPERDICIO!
¡ENCUENTRE EL DESPERDICIO!
Ó
¿QUÉ CARTEL PONDRÍAIS EN VUESTRA EMPRESA?
JUAN FELIPE PONS ACHELL 15
LOS PRINCIPIOS LEAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 16
20/09/2015
9
Principios LEAN
Valor
Flujo de Valor
Flujo continuo
Pull
Perfección
17
Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
• Se puede definir como el aprecio que un cliente o usuario le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado
El valor es el punto de partida del pensamiento Lean
• Esto implica entender qué quiere el cliente. Necesitamos formas creativas de ayudar a las partes interesadas a comprender y expresa el valor en sus propios términos, y luego compartir y alinear estas expectativas para la entrega de valor
Lean es sobre todo crear valor para el cliente
• Debemos de entender la diferencia entre clientes externos y clientes internos y tratarlos por igual para garantizar la entrega de valor
Cliente Externo / Cliente Interno
JUAN FELIPE PONS ACHELL 18
20/09/2015
10
Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
El siguiente paso es identificar los flujos de valor.
Entendemos por flujo de valor todas las actividades
actualmente necesarias para la transformación de
materiales e información en un producto o servicio
terminado y entregado al cliente, desde la concepción
de su diseño hasta su lanzamiento y/o desde el pedido
hasta la entrega. Algunas de estas actividades aportan
valor añadido y otras no.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 19
PROVEEDOR
de servicios o materiales
CLIENTE
Consumidor, usuario, almacenista, instalador o
intermediario
SITIO DE PRODUCCIÓN
Fabricación, ejecución obra nueva, reforma, diseño de un proyecto o
gestión integral del proyecto
En una misma fábrica u obra pueden haber diferentes flujos de Valor
En un flujo de valor puede haber flujo de material, información y personas
La aplicación de los principios Lean tiene lugar dentro del contexto de cada flujo de valor
Los cuadros sombreados representan actividades que no añaden valor, en contraste con los procesos que sí añaden valor. (Lauri Koskela, 1992)
JUAN FELIPE PONS ACHELL 20
20/09/2015
11
Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
Una vez se ha identificado el valor para el cliente y
hemos dibujado los flujos de valor mediante la técnica
del VSM (Value Stream Mapping) el siguiente paso es
hacer que fluyan las operaciones generadoras de valor,
mediante la identificación y eliminación del mayor
número posible de despilfarros para incrementar la
productividad y maximizar la entrega de valor al cliente.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 21
Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
SISTEMA PUSH
Está basado en el sistema de grandes lotes de producción, basado en la demanda prevista, y moverlos o empujarlos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de productos terminados, sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso ni la demanda real del cliente.
SISTEMA PULL
Es un sistema en el cual las actividades aguas abajo dan la señal de aviso de sus necesidades a las actividades aguas arriba, con lo cual conseguimos eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. Es un sistema para conseguir el JIT. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda, y no el productor quién empuja los productos hacia el cliente.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 22
20/09/2015
12
Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los supermercados americanos y estableció una
conexión entre los supermercados y el Just in Time.
Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir lo que necesita, cuando lo
necesita y en la cantidad que lo necesita.
El Kanban es la herramienta para
conseguir un sistema Pull
KANBANTarjeta visual
Información de recogida
Información de traslado
Información de fabricación
Información del pedido
23
Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
No hay límite para la mejora continua
Necesitamos Kaizen diario además de innovación para mantener viva nuestra organización.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 24
20/09/2015
13
#LIPS2015 @itec_es
Workshop, Sep 16
Implementation of the Lean system in the construction sector
Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultantwww.juanfelipepons.com
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA LEAN
EN CONSTRUCCIÓN
FORMACIÓN Y CULTURA LEAN:
GERENTE
EQUIPO DIRECTIVO
TRABAJADORES
HERRAMIENTAS LEAN:
5S, GESTIÓN VISUAL,
KANBAN, POKA-YOKES, VSM,
HOJA TRABAJO ESTÁNDAR…
MEJORA CONTINUA
KAIZEN LEAN
PDCA
A3 REPORT DE TOYOTA
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
SISTEMA DEL ÚLTIMO
PLANIFICADOR
IPD
CONTRATO RELACIONAL,
COLABORATIVO, DE RIESGO
COMPARTIDO
INTEGRACIÓN CON BIM Y IPD
IPD = Integrated Project Delivery
CREACIÓN DE UN EQUIPO• PROYECTO• EMPRESA
26
20/09/2015
14
PUNTOS CLAVE
• La implantación Lean empieza desde la gerencia y con un equipo ejecutivo formado, bien informado y totalmente convencido.
• La implantación y la formación debe involucrar al equipo directivo, jefes de obra y empleados, hasta el nivel jerárquico más bajo posible dentro de la empresa, a todos los niveles, porque todos participan en la cadena de valor.
• Lean comienza con la creación de un equipo con representación de todos los departamentos y a distintos niveles.
• Conforme avanza el proyecto te das cuenta que necesitas un responsable de la mejora continua Lean.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 27
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
28
20/09/2015
15
Planificación Colaborativa de Local Comercial, Pamplona
CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL
Planificación ColaborativaCentro sanitario de SANITAS, Madrid
CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL
20/09/2015
16
PUNTOS CLAVE
• Siguiente paso: involucrar a subcontratistas y proveedores.
• Cuando se ha involucrado a los subcontratistas, éstos han tenido una buena acogida del sistema, y cuando ha habido algún problema se ha aprendido de los errores y se ha dado una explicación a los subcontratistas.
• LPS se puede implantar en obras de cualquier presupuesto y tamaño. No requiere de tecnología compleja ni sofisticada. Es fundamental tener contratados al mayor número de subcontratistas posible o al menos a los principales de la ruta crítica.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 31
PUNTOS CLAVE
• Es fundamental que todos los jefes y empleados comprendan los principios, la filosofía y cultura Lean, más allá de un sistema o conjunto de herramientas. Debe haber un formación continua encaminada en este sentido.
• La planificación colaborativa es una herramienta fundamental pero no la única. No podemos basar la implantación Lean solo en LPS y no obtendremos el máximo beneficio a no ser que apliquemos otras herramientas Lean.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 32
20/09/2015
17
HERRAMIENTAS LEAN
33
CAJA DE HERRAMIENTAS LEANNIVELAR CARGA TRABAJO
5S Y MANTENIM. PREVENTIVO
GESTIÓN VISUAL
ANÁLISIS DE PROCESOS Y VSM
ESTANDARIZACIÓN
POKA-YOKES Y ANDON
OTRAS TÉCNICAS
34
20/09/2015
18
NIVELAR LA CARGA DE TRABAJO
TAKT TIME
Tiempo de producción disponible por día
Demanda del cliente por día
480 minutos
14 unidades
EJEMPLO
= 34 minutos
JUAN FELIPE PONS ACHELL 35
ESTADO ACTUAL¿Dónde estamos hoy?
ESTADO FUTURO¿Dónde queremos estar?
PLAN DE ACCIÓN Y ESTANDARIZAR¿Cómo llegamos hasta allí?
DESGLOSAR ACCIONES Y PRIORIZAR
Fuente: “Learning to see” (Mike Rother y John Shook)
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
20/09/2015
19
LAS 5S
La organización significa retirar del lugar de trabajo todos los elementos
que no son necesarios.
Organizar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y
etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente.
Mantener el área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y salud. “Hacer
inspección a través de la limpieza”
La estandarización es el estado que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares (organización, orden y limpieza)
La disciplina significa convertir en hábito el mantenimiento apropiado
de los procedimientos correctos
ELIMINAR INNECESARIOS ORDENAR LIMPIAR
ESTANDARIZAR DISCIPLINA37
BENEFICIOS DE LAS 5S
JUAN FELIPE PONS ACHELL 38
Fomenta la creatividad sobre cómo debe
organizarse y disponerse tu estación de trabajo, y sobre
cómo debes hacer tu trabajo.
Hace más grato y satisfactorio tu trabajo.
Erradicar obstáculos y frustraciones de tu trabajo.
Ayuda a conocer lo que se espera que haga el
trabajador, cuándo y dónde se espera que lo haga.
Ayuda a reducir la incertidumbre.
Facilitar la comunicación con todos los que trabajan
contigo.
Calidad más elevada, reduce costes, reduce
plazos de entrega y tiempo de esperas, promueve la
seguridad.
Reduce el número de averías y aumenta la disponibilidad de los
equipos.
Mejora la productividad y conduce al crecimiento
corporativo.
20/09/2015
20
Video explicativo de las 5S
JUAN FELIPE PONS ACHELL 39
IMPLANTACIÓN 5S FUNDACIÓN LABORAL DE LA CONSTRUCCIÓN NAVARRA
CONSULTOR:JUAN FELIPE PONS ACHELLMARTA RUIZ SAGASETA
20/09/2015
21
Resultado de la implantación de 5S
CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL / MARTA RUIZ SAGASETA 41
Fuente: Los 5 pilares de la fábrica visual.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 42
20/09/2015
22
JUAN FELIPE PONS ACHELL 43
5S y Kanban visual de
suministro
JUAN FELIPE PONS ACHELL 44
Hoja estándar
5S y Kanban visual de suministro
20/09/2015
23
LEAN VISUAL MANAGEMENT
Los dispositivos visuales son grandes puntos centrales de comunicación
focalizados en torno a información actualizada específica del equipo y
actividades de la mejora continua.
Lean Visual Management complementa a otras técnicas de Lean
Construction como la Planificación Colaborativa y el IPD (Integrated
Project Delivery).
Algunos resultados de estudios llevados a cabo por McGraw Hill
Construction concluyen que una mayor colaboración, comunicación y la
habilidad de compartir información tienen un impacto profundo sobre
la eficiencia, la productividad y la rentabilidad.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 45
VISUAL MANAGEMENT: BENEFICIOS
Mejorar la comunicación de la información clave.
Proporcionar a todos en el equipo el mismo
cuadro o imagen.
Fomentar la colaboración,
promover el trabajo en equipo y mejorar la
moral.
Proporcionar un foro en el que todo el personal pueda
plantear cuestiones.
Ayudar al equipo a identificar y resolver
problemas.
Medir el progreso, identificar tendencias
y analizar el rendimiento.
Centrarse en el establecimiento de metas y de mejora
continua.
Ambiente de trabajo fácil de ver y entender tanto para la dirección
como para los trabajadores.
Transparencia en los procesos y
transparencia para las personas o grupos de
trabajo.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 46
20/09/2015
24
CUESTIONES A LAS QUE TIENE QUE DAR RESPUESTA LA GESTIÓN VISUAL
¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL ÁREA DE
TRABAJO? ¿QUÉ ACTIVIDADES SE DESARROLLAN?
¿CÓMO SABE LA GENTE LO QUE TIENE
QUE HACER? (Tareas/Acciones; día,
fecha, hora, etc.)
¿CÓMO SABEN CÓMO TIENEN QUE HACERLO?
(instrucciones de trabajo
estandarizadas)
¿CÓMO SABEN CÓMO LO ESTÁN HACIENDO? (Un seguimiento con
indicadores)
¿QUÉ HACEMOS SI NO SE CUMPLEN LOS RENDIMIENTOS
ESPERADOS?
(Plan de acción)
JUAN FELIPE PONS ACHELL 47
Determinar y medir los indicadores de
rendimiento específicos y adecuados para el
cada equipo
Diseñar y desarrollar los paneles visuales
Celebrar reuniones de pie con regularidad
Convierten en rutina las actividades de mejora
continua y actualización de indicadores en torno
al panel visual
IMPLEMENTAR LEAN VISUAL MANAGEMENT
JUAN FELIPE PONS ACHELL 48
20/09/2015
25
ESTANDARIZACIÓN
1. Es la manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy.
2. El estándar es el punto departida para cualquier mejora. Y sólo existen para ser superados por otros mejores.
3. Debe existir un estándar preciso de medición para toda máquina y todo proceso.
4. Cuando se estandarizan los procesos con la participación de los trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego y hacen suyo el estándar y la mejora.
5. En general, la mayoría de las actividades de construcción se puede demostrar que son repetitivas en cuanto a las medidas adoptadas para hacerlas, independientemente del volumen de trabajo que implique.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 49
ESTANDARIZACIÓN: BENEFICIOS
Facilita la mejora continua.
Es una herramienta de aprendizaje.
Preservar y transmitir el conocimiento y la
experiencia a toda las áreas y nuevos trabajadores.
Líneas de orientación para la delegación de
tareas.
Base para entrenamiento.
Base para auditorias.Evita que se repitan
problemas.Controla la
variabilidad.
Añade disciplina.
Asegurar Producción, Calidad, Coste,
Entrega, Seguridad y Motivación.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 50
20/09/2015
26
EJEMPLO DE ESTANDARIZACIÓN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 51
MÉTODOS DE INSPECCIÓNSHIGEO SHINGO
1. Inspecciones que descubren defectos: inspecciones evaluativas
2. Inspecciones que reducen defectos: inspecciones informativas
3. Inspecciones que eliminan defectos: inspecciones en la fuente
− El feedback se realiza en fase con el error, antes de que el error se materialice en defecto. Se adopta acción correctiva consecuente e inmediata.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 52
20/09/2015
27
¿QUÉ ES UN POKA-YOKE?Los Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores, son mecanismos introducidos en una máquina o proceso capaces de distinguir entre condiciones normales y anormales, los cuales impiden que se fabriquen piezas defectuosas o se entreguen elementos con errores, ya que cuando detectan la situación anormal para la cual han sido programados detienen automáticamente la máquina o el proceso, evitando así que se sigan realizando piezas o elementos defectuosos de manera masiva.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 53
SIN POKA-YOKESFuente:
JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992
CON POKA-YOKESFuente:
JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992
JUAN FELIPE PONS ACHELL 54
20/09/2015
28
Las luces andon están directamente relacionadas
con los dispositivos Poka-Yoke.
Son herramientas de control visual que señalan el
estado de las operaciones en un área de un
simple vistazo y avisan cuando ocurre cualquier
anomalía.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 55
56
20/09/2015
29
EJEMPLOS DE POKA-YOKES
http://www.rndproducts.com/
http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/pokayoke/
JUAN FELIPE PONS ACHELL 57
EJEMPLOS DE POKA-YOKES
JUAN FELIPE PONS ACHELL 58
20/09/2015
30
PIZARRA KANBAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 59
PIZARRA KANBANCEL-RAS ARQUITECTURA,
CASTELLÓNhttp://www.cel-ras.com/
PUNTOS CLAVE
• Otro pilar clave es la mejora continua. Es fundamental el entrenamiento de los empleados y el uso diario de herramientas y conceptos de mejora continua y resolución de problemas como el informe A3 de TOYOTA.
• Por último, también es fundamental que el equipo comprenda lo que implica trabajar bajo un entorno de IPD, que comprendan los beneficios y que superen la resistencia al cambio de trabajar en un sistema más transparente y colaborativo.
• Cualquier ayuda tecnología a la implantación de Lean puede ser positiva, pero siguiendo los principios TOYOTA utilice solo tecnología probada y fiable y primero implántalo en un área piloto con tus recursos propios.
60
20/09/2015
31
MEJORA CONTINUA Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
61
KAI = Cambio
ZEN = Bueno
En la empresa / organización:
KAIZEN:
mejora continua
o Todas las personas,
o todos los días,
o y en todos los lugares.
En lo personal:
Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Invertir en KAIZEN significa invertir en personas
KAIZEN DIARIO PARA LA MEJORA CONTINUA
JUAN FELIPE PONS ACHELL 62
20/09/2015
32
INFORME A3 DE TOYOTA
A3 es el tamaño de papel que se ha convertido en el estándar por el cual se comunican en Toyota los proyectos de mejora continua.
La idea detrás del A3 es simple: comunicar tu idea propuesta en una sola hoja de papel, ni más ni menos.
El A3 condensa una gran cantidad de datos en un formato fácil de leer y entender. Haciéndolo simple y de manera que seamos menos propensos a perder la atención del lector y, posiblemente, su apoyo.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 63
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
INFORME A3 DE TOYOTA PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Departamento/Autor:Fecha: 13 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA: Reducir el tiempo de entrega de los informes
SEGUIMIENTO
CONTRAMEDIDAS
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (definición del problema)
• Antecedentes
• Enunciado
• Alcance
• Justificación
OBJETIVO (TARGET)
Reducir el tiempo de entrega de los informes de 2 semanas a 3 días para el 30 de abril de 2010
- Técnica de los 5 porqués
- Diagrama de Espina de pez
- Etc.
Priorizar:Efectividad - Factible - Impacto
Importancia, urgencia, tendencia
20/09/2015
33
TÉCNICA INFORME A3 DE TOYOTA
Enfoque metódico a la resolución de
problemas.
Formato breve para la presentación de
informes a los demás.
Documenta un camino que otros pueden seguir y
utilizar.
Proporciona un lenguaje común y un método dentro de la organización.
Crea una cultura tendiente a
mantener los conceptos Lean.
Proporciona una base y sienta las
bases para cambios futuros.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 65
Las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán aquellas que estén abiertas al
aprendizajeRevista Fortune, sobre “La quinta disciplina” de Peter Senge
La habilidad para aprender más rápido que tu competencia puede llegar a ser la única
ventaja competitiva Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, sobre “La quinta
disciplina” de Peter Senge
Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros
(coaching y mentoring)Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance
JUAN FELIPE PONS ACHELL 66
20/09/2015
34
#LIPS2015 @itec_es
Workshop, Sep 16
How variability and uncertainty impact in construction
Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultantwww.juanfelipepons.com
Variabilidad en la construcción
La variabilidad son las múltiples acciones invalorables o
no valoradas correctamente que producen obstáculos
en las acciones encaminadas a producir valor.
Normalmente, cuando no se logra terminar una tarea
planificada, uno o más elementos que se requerían para
ejecutar esa tarea puede que no estén en su lugar:
planos, aprobaciones, materiales, alguna instalación,
mano de obra, información, etc.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 68
20/09/2015
35
Variabilidad en la construcción
Un proyecto de construcción requiere la realización
secuencial de múltiples oficios y diferentes sub-
contratistas. Cada oficio depende de la salida del
anterior y a su vez influye sobre el siguiente.
La práctica en la construcción revela la existencia de
muchos de estos sistemas de producción de una sola
línea, denominada “desfiles de los oficios”: Desfile
estructural; Desfile de instalaciones; Desfile de
Acabados Interiores; etc.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 69
Variabilidad en la construcción
La gestión de los distintos desfiles de oficios que intervienen
en un proceso de construcción, por lo general está a cargo
de los encargados y jefes de obra. No obstante, si bien éstos
pueden ser eficaces en la gestión del desfile, su objetivo no
es necesariamente alcanzar la optimización global.
La gestión de proyectos tiende a centrarse en la gestión de
contratos y no en la gestión de la producción. En
consecuencia, los gerentes a menudo terminan imponiendo
expectativas poco realistas sobre el proceso de producción o
fracasan en la gestión.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 70
20/09/2015
36
Variabilidad en la construcción
Aunque la variabilidad no puede ser dominada, si puede ser controlada parcialmente.
La variabilidad es la enemiga mas invisible de la producción, y normalmente la vemos cuando el daño esta producido, es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 71
Variabilidad en la construcción
El flujo de trabajo se puede caracterizar de diferentes maneras. En fabricación se define por máquinas estacionarias con productos parcialmente terminados que se transportan de una estación de trabajo a la siguiente.
En construcción, los productos que están siendo construidos tienden a ser estacionarios, mientras que las cuadrillas de los distintos oficios se mueven de un lugar a otro y completan el trabajo que es requisito previo para poder empezar a trabajar el siguiente equipo.
Ambos pueden ser vistos como sistemas de producción.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 72
20/09/2015
37
Variabilidad en la construcción
Los principios de producción desarrollados para sistemas de fabricación se aplican en consecuencia a la construcción.
Existe la oportunidad de mejorar la fiabilidad hasta un 80-90% más (niveles alcanzados ya en el sector manufacturero), que permite:
– Hacer más trabajo con los mismos recursos.
– Reducir la duración de la programación.
– Ahorrar tiempo y dinero a la vez que mejora la calidad del producto entregado.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 73
Fuente: Tzvi Raz, Faculty of Management, Tel Aviv UniversityRobert Barnes, Consultant, The iE3 Group Ltd, Auckland, New Zealand. February 2001
− Los propietarios de las tareas agregan buffers (colchones) ocultos en sus estimaciones de tareas con el fin de “casi asegurar” el poder completar sus tareas a tiempo.
− Debido a que estos buffers están ocultos, se desperdiciarán si no se necesitan. El proyecto puede acabar tarde incluso si, en promedio, hay suficiente colchón oculto en las tareas.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 74
20/09/2015
38
LEAN GAME:PARADE OF TRADESEL DESFILE DE LOS OFICIOS
75
Desfile de los oficios
El juego “Parade of Trades” o “Desfile de Oficios” fue descrito originalmente por (Tommelein et al., 1998). Está inspirado por la “caminata de los boy-scout” de Goldratt (La meta, 1986). Por analogía, Greg Howell creó un juego para estudiantes de la construcción en una situación de docencia de aula.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 76
20/09/2015
39
Desfile de los oficios
El juego consiste en la simulación de un proceso de construcción en el que los recursos producidos por un oficio son requisito previo para empezar a trabajar por el siguiente oficio; y pone de manifiesto que el rendimiento se ve reducido, la finalización del proyecto se retrasa, y los desperdicios aumentan debido a las variaciones en el flujo.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 77
Desfile de los oficios
Debate / Conclusiones
• ¿Qué equipo completó su proyecto en el
menor tiempo posible? ¿El resultado era de
esperar, según los dados que tenéis?
• Capacidad de producción, Tasa de producción,
Buffer, Desperdicio de tiempo, Duración del
proyecto, Rendimiento.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 78
20/09/2015
40
Desfile de los oficios
Tal y como ilustra el Juego “Desfile de los Oficios”, la coordinación entre los diferentes oficios es muy importante.
Los sub-contratistas podrán fijar el precio de sus ofertas más favorablemente cuando saben que un gerente hábil coordinará mejor su trabajo en la obra.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 79
#LIPS2015 @itec_es
Workshop, Sep 16
Systems Thinking
Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultantwww.juanfelipepons.com
20/09/2015
41
SYSTEMS THINKING
El sistema tradicional de producción no funciona bien ya que cada persona, puesto de trabajo, subcontrata o
proveedor trata de optimizar su rendimiento, sin entender cómo sus acciones afectan a los demás.
Workshop internacional de Systems Thinking dirigido por Juan Felipe Pons en la University of Salford, UK.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 81
SYSTEMS THINKING
Cualquier operación o actividad que llevamos a cabo en un
proceso (construcción, fabricación o servicios) forma parte
de un sistema.
Un sistema es holístico y necesita ser pensado como un
conjunto de subsistemas que interactúan entre sí.
Tocar uno de estos subsistemas puede tener una influencia
directa sobre otros subsistemas y un efecto indirecto sobre
todo el sistema. Los elementos incluyen clientes, personal,
máquinas, procesos, información y proveedores.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 82
20/09/2015
42
SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEPUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE
Co-operación y Trabajo en equipo. Ser consciente que todo el equipo necesita participar; darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que deshacerse para poder completar los cinco, esto puede resultar duro para algunos. Resulta fácil conseguir un cuadro pero conseguir los 5 requiere la participación de todos.
Comunicación; frustración de no poder comunicarse. Frustración al ver la solución, pero tenemos que esperar con paciencia; a menudo ocurre en la implantación Lean; sentimos frustración cuando vemos que es obvio para unos pero no tanto para otros.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 83
SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEPUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE
Resistencia al cambio.
Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores que ya han completado su cuadro para que lo deshagan.
Enfoque en el Sistema versus la actividad o tarea individual que implica la implementación de un sistema Lean. Resolución de problemas holísticos: ver la realidad como un todo versus la suma de las partes que lo componen. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 84
20/09/2015
43
HEMISFERIO IZQUIERDOParte derecha del cuerpoMatemáticasCapacidad verbalHechos lógicosSecuencialControladoDeducciónAnalíticoPrácticoOrdenCapacidad linealPercibe pequeños detallesLetra de una canción
HEMISFERIO DERECHOParte izquierda del cuerpoCreatividadCapacidad artísticaCapacidad visualIntuiciónIdeasImaginaciónEspiritualidadHolístico/Visión GlobalCapacidad espacialCapacidad multitareasEmocionalRitmo de una canción
SYSTEMS THINKING
JUAN FELIPE PONS ACHELL 85
El concepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.
Dicho de otro modo, llevamos tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas, maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase mundial.
RESISTENCIA AL CAMBIO:IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS
JUAN FELIPE PONS ACHELL 86
20/09/2015
44
PARADIGMAS
JUAN FELIPE PONS ACHELL 87
• “Siempre hemos trabajado así”
• “No es mi responsabilidad”
• “A mí no me ha dicho nadie nada”
• “No tengo tiempo ”
• “De todas formas no cambiaría nada”
• “Otro artilugio que no durará”
• “Hay problemas más importantes”
• “Eso no es posible hacerlo aquí”
• “Ya tenemos bastante trabajo”
• “Y yo, ¿qué saco con esto?”
• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”
ALGUNAS EXCUSAS TÍPICAS QUE VAS A ESCUCHAR CUANDO EMPIECES A IMPLANTAR LEAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 88
20/09/2015
45
1. En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder.
2. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado.
3. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro.
RESISTENCIA AL CAMBIO:IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS
JUAN FELIPE PONS ACHELL 89
PLUSES / DELTAS
• ¿Cuál ha sido tu aprendizaje
clave en esta sesión?
• ¿Qué otros elementos de la
sesión serán relevantes para
tu trabajo diario? y ¿Qué
ideas has tomado para
poner en práctica?
• ¿Qué fue lo más destacado
de la sesión para ti?
• ¿Qué mejorarías?
∆
JUAN FELIPE PONS ACHELL 90