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©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com
Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 [email protected]
Web-formation "flash"
Les outils du Lean Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle. Animée par : • Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean • Sylvie Chapel : Chef de projet marketing
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Web-conférence :
Découvrez le Kaizen
Animée par : • Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 [email protected]
XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.
CONSEIL
Des consultants « terrain »
3 000 Clients accompagnés
5 000 Projets réalisés
FORMATION
Des formations certifiantes
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Lean Management
Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
Qui sommes-nous ? Qui sommes-nous ?
AuditQualité
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Sommaire
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
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Ce que nous constatons souvent Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean
(donc sans s'inscrire dans la logique associée) et pratiqués avec un succès variable.
Le Lean est une boite à outils utilisée par/pour des hommes, associé à une organisation et un système de management.
Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement respectées.
Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode (philosophie ?) de développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs humains.
Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001).
Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des managers.
⇒ Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs (pratique) que des décideurs (Management, Démarche, communication)
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La remise en cause permanente Ecouter et donner la priorité aux clients Progresser à partir des dysfonctionnements Se poser les bonnes questions
L’intelligence collective Impliquer les équipes et les personnes Clarifier et simplifier les règles Donner de l’importance aux tâches en atelier Favoriser le travail en équipe Rendre visibles et reconnaître, les résultats d’amélioration Responsabiliser les collaborateurs
En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les standards et l'animation au quotidien
Le juste nécessaire Gérer la diversité et la complexité Supprimer les opérations sans VA Éliminer les gaspillages Logique de flux tirés Equilibrage / gestion des goulots Sécurité et ergonomie Visibilité
Ne pas oublier les bases … Les principes d'actions
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Une logique d’organisation
Un système et un mode de
management
Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre
de façon cohérente et logique
Qui s’appuient sur :
Ne pas oublier les bases … Le Lean, c'est
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Activité et chaine de valeur
Dans l’ensemble de ces activités, on trouve un flux du produit ou service Celui-ci doit être optimisé pour être maîtrisé et rentable
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Pour garantir la Qualité et la Productivité AU POSTE DE TRAVAIL
- 5S - standards du poste
- ergonomie - capabilité du poste
- Changements de série et d’outil (SMED)
Pour l’optimisation de la valeur DANS LES FLUX ET PROCESSUS
- Value Stream Mapping (VSM) - Analyse de Déroulement (AD)
- Diagramme spaghetti - Diagramme de flux
- KANBAN -- Flux poussés/flux tirés
Pour le pilotage et la gestion des activités
- Management visuel - Supervision active
- Animation globale à partir des - Indicateurs Physiques de Performance
Démarche TPM
Visant la Production Sans Défaut
- Autocontrôle et Poka-Yoke - Cartes de contrôle et SPC
- Capabilités court et long terme - AMDEC
- QFD - Plans d’expérience (DOE)
Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu
- 5P, 6M, Arbre des Causes - QQOQCP, Pareto, statistiques
descriptives - AMDEC
- PDCA / DMAIC - G8D
Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES
- UAP / EAP
Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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Optimisation des flux et processus
Délai opérationnel
Enreg. com.
Pré- Plan
Fabrication (process. AV)
Dist. C/C
Enregistrement commande Pré-Plan Fabrication
(proc. d'ajout de valeur) Distribution Comptes
clients
Temps
Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages"
Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité des outils) : Utilisation
d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management
On observe les effets et on s’attaque aux causes
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1. Analyser la valeur / mesurer 2. Identifier le flux pour favoriser son écoulement 3. Combattre les "MUDA" (les gaspillages mis en lumière) 4. Réduire les dysfonctionnements 5. Tirer les flux 6. Viser la perfection
Le déroulement global
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VSM (Value Stream Mapping) : Une cartographie à construire avec méthode et rigueur :
VSM actuelle
VSM cible
Optimisation des flux et processus
Diagramme de flux
Finalité : vu globale, identification VA et la NVA
(efficience) [VA : Ce que le client est prêt
à payer]
VSM/Diagramme de flux
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Origine de l’analyse, des chantiers et actions vont découler de la VSM/Diagramme de flux. On trouve des outils associés :
Compacter les flux locaux pour réduire le délai (Analyse de Déroulement)
Aligner le flux sur la demande du client (équilibrage vs. Takt-time)
Identifier le goulot d’étranglement et caler le cadenceur du flux. Passage en flux tiré (pace-maker)
Diminuer les temps de changements de série (SMED) pour pouvoir réduire la taille de lot
Envisager des mises en cellules (implantation)
Déterminer et implanter des flux tirés locaux (Kanbans)
Revoir les modes d’ordonnancement (flux tiré/flux poussé)
Optimisation des flux et processus
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Analyse de Déroulement (AD)
Optimisation des flux et processus Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA
8,4% de temps à VA
Avant Après
Diagramme spaghetti (produit ou personne)
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SMED
Optimisation des flux et processus Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA entre 2
productions
Temps de marche Temps de chgt.
de série Avant :
Après :
Lot 1
Lot 1
SMED Temps de marche rendu disponible
Lot 2 Lot 3
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Optimisation des flux et processus Concepts et outils pour reconfigurer en "flux tiré"
Takt-Time Pacemaker
Kanban HEIJUNKA
"Boite de nivellement" :
Supermarché
FIFO
Milkman system
Analyse ABC Kitting
Waterspider
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Value Stream Mapping (VSM)
Optimisation des flux et processus
En synthèse
Analyse de Déroulement
Diagramme de flux
SMED
5S
Entreprise
Process
Activités
Postes
Stan
dard
s Reconfiguration
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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Amélioration du poste de travail
Opération standard
Simmogramme :
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques
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Amélioration des postes de travail
5S Le "camp de base" pour déployer l'Excellence Opérationnelle
Seiri
Seito
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
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Avant Après
Diagramme spaghetti (produit ou personne)
SMED
Temps de marche Temps de chgt. de série Avant :
Après :
Lot 1
Lot 1
SMED Temps de marche rendu disponible
Lot 2 Lot 3
Amélioration des postes de travail Et encore …
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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La variabilité
Opération standard
Simmogramme :
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques
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Définition
L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est une méthode d’analyse préventive des défaillances possibles d'un produit, d'un processus ou d'un moyen de production. L’AMDEC est une approche méthodique pour identifier et maîtriser les risques.
Mode de défaillance : Dans AMDEC Produit : Manière
dont un dispositif peut être amené à ne pas ou mal remplir ses fonctions (Pas de fonction, Perte de fonction, Fonction dégradée, intempestive ou mal interprétée) Dans AMDEC Process : Ce qui
peut apparaitre dans la phase process comme anomalie (on considère toujours les phases précédentes comme OK)
Effet : Effet relatif à l'utilisation d'un produit. C'est la conséquence de la défaillance vue par le client utilisateur ou autres usager (client final ou phase aval) IPR : Produit Gravité X Occurrence X Détection . Construire un tableau à 3 à 4 niveaux La gravité peut parfois devenir un critère péremptoire.
Types d'AMDEC Objectif Comment La bonne question
AMDEC ProduitAméliorer la fiabil ité du produit
en vérifiant que la conception du produit répond au cahier des charges fonctionnels
En quoi mon produit ne répondra pas aux fonctions demandées
AMDEC ProcessusAméliorer la fiabil ité du produit
en vérifiant que le processus de fabrication permet de réaliser un produit conforme aux spécifications
En quoi mon processus peut dégrader mon produit
AMDEC Moyen de production
Améliorer la fiabil ité d'un équipement
en vérifiant que la conception du moyen de production répond au cahier des charges fonctionnels
En quoi ma machine va dégrader mon produit
La variabilité AMDEC
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Capabilité et 6 Sigma ( DMAIC)
Processus à recentrer Processus apte
Processus non conforme (inapte)
La variabilité
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POKA-YOKE Détrompeurs pour éviter
l'apparition des défauts
Et encore …
Systèmes ANDON Alerter et réagir
La variabilité
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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Le Management de la performance
Supervision Active et Management visuel
S Q D C
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Le Management de la performance
Méthodes de résolution de problèmes (MRP)
- Analyse des causes racines
- Bases pour des démarches complètes : PDCA, 8D, AMDEC, QRQC (Quick
Response Quality Control), 6 Sigma …
Brainstorming
6M / Ishikawa
5 Pourquoi
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Le Management de la performance Production sans défaut (SPC)
Carte de contrôle
UAP, EAP (Unités / Equipes Autonomes de Production)
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TPM
Le Management de la performance Les 5 piliers de la TPM
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier) - Lean 6 sigma (processus) - Hoshin (entreprise)
Amélioration continue (Kaizen pas à pas) TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active, management visuel, standard, AMDEC,…
Logique de mise en œuvre : 2 modes
temps
A P C D
D M C AI
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Démarche / Projets
Acteurs de terrain
Management intermédiaire
Direction
Approche descendante ("fertilisation" ou "top-down")
Approche ascendante ("bottom-up") via des percées
- Commence par l’engagement de la Direction
- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)
- Passe surtout par la hiérarchie
- Formation avant l’action
- Commence par des chantiers et/ou des projets réussis
- Réussites rapides (quelques mois)
- Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels
- Formation-action
DEMARCHE
PROJETS
Logique de mise en œuvre : 2 stratégies
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Le Pont de l’engagement
Valeurs
Confiance
Energie
Vision
Envie
Engagement
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Dans toutes les phases de cycle de vie du produit (Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)
Délais et flexibilité ?
Simplification, reconfiguration,
organisation
Rester simple et caler les outils aux problématiques de l'entreprise
Qualité et fiabilité ?
SPC/MSP 6 Sigma
Management des équipes ?
Supervision active "Empowerment »
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Il faut avant tout adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation
Concevoir avec robustesse et modéliser les procédés : DMADV Le 6 Sigma / DMAIC : modéliser, fiabiliser et optimiser les processus Les démarches spécifiques : SPC, Plans d’expériences, AMDEC
Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes Outils de base : 5S , AD, TPM, SMED Résolution de problème : Pareto, 5M, 5P…
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte "facile"
Six
Sigm
a
Lean
M
RP
Niveau σ
Toujours caler les outils aux problématiques de l'entreprise
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Eliminer les gaspillages et optimiser la valeur dans les flux
Les outils possibles : synthèse VSM Rouge / vert (Graphe temps /
valeur) Analyse de Déroulement (AD) Diagramme de flux Diagramme spaghetti
Améliorer la qualité des produits / services et mettre sous contrôle les process
PDCA / DMAIC (5P, 6M, Arbre des Causes, QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives)
AMDEC Poka Yoké, bac rouge, ok
démarrage SPC (Statistical Process Control)
Renforcer la productivité et l’efficience sur les postes
Auto-maintenance TPM SMED
Lisser, équilibrer la charge, tirer les flux
Takt time / Cadencement Equilibrage des postes KANBAN Supermarché Tournée du Laitier TOC / poste goulot
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Lancer une démarche Lean, mener à bien des chantiers d’amélioration
Diagnostic Lean Plan d’actions Chantiers Kaizen
Piloter la performance avec les équipes, animer et mobiliser
Les Indicateurs Physiques de Performance
Le management visuel Les rituels de management /
supervision active / AIC/ UAP, EAP
Les outils possibles : synthèse
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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Les cycles de formations certifiantes
Les outils de base
• Principes • IPP • Outils de flux (VSM, Analyse
déroulement) • 5S • MRP • AIC / Supervision active
Outils complexes
• VSM multiproduits • Kanban complexe • Appro Bord de ligne • Démarche TPM • MSP • AMDEC Machine
Outils complémentaires
• Travail standardisé • Efficience des postes et
reconfiguration • Intro TPM : Auto-maintenance,
SMED • Flux tirés / Flux poussés et Kanban
simples • Animation Chantier Kaizen • Gaspillages Administratifs et
Diagrammes de flux • JIDOKA
Démarche Globale de transformation
• Lean Office et ses outils • Lean conception et ses outils • UAP / EAP • Diagnostic et road map • Déploiement et pilotage de la
démarche • Accompagnement du
changement
Black Belt Industrie
Black Belt Services
Black Belt Industrie
Green Belt
Black Belt Services
Black Belt Industrie
Green Belt
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
Black Belt Services
Black Belt Industrie
Yellow Belt Yellow : 3 jrs Green : 6 jrs
Black S : 9 jrs Black I : 12 jrs
Durées totales
3 jrs
3 jrs
3 jrs
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Catalogue des formations 2016
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Mise en œuvre directe sur des sujets concrets issus de votre entreprise Accompagnement et orientation "résultats" Supports complets et outillés (récapitulatifs méthodologiques, illustrations complémentaires, formulaires Excel développés par XL Consultants, glossaire, références bibliographiques, …)
Jeux pédagogiques, études de cas, exemples Expertise (animation par des consultants-formateurs experts en Lean ayant mis en œuvre la méthodologie dans des environnements très variés, industriels et des services)
Certification en partenariat avec l'Université Lean 6 Sigma
Pourquoi se former avec XL Formation ?
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Modules d’auto-formation Lean
• Modules d'auto-formation sous format vidéo • Supports à télécharger • Simulations • Etudes de cas • Jeux de rôle …
En savoir + sur www.lean-immersion.fr
Testez gratuitement pendant :
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3
Outils Lean sur la variabilité 4
Outils Lean de pilotage de la performance 5
Logique et chronologie de mise en oeuvre 6
Outils Lean du juste à temps 2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7
Questions / réponses 8
Sommaire
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Les prochaines dates
Kaizen et conduite du changement : 29 avril 2016 Inscription fin mars – début avril Méthode statistique des procédés : 20 mai 2016 Inscription fin avril – début mai
Et d’autres dates à venir !
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Merci de votre attention A bientôt !