Destinasjonselskapas finansieringsmodellPresentasjon NCE Kick-off, 19. november, 2009

Ein destinasjon er gjesten sin totale oppleving av eit reisemål - frå booking til heimreise

Kjelde: Georg Kamfjord

Eit geografisk avgrensa område kunden opplever som eitt reisemål og totalprodukt.

Nemninga er nytta både på små, kompakte områder og om større regionar.

Destinasjon:

3

Kvifor Destinasjonsselskap?

- ”Me står sterkare saman enn åleine i konkurransen om gjestene”

Det finst ikkje eitt eintydig svar på kvifor destinasjonsselskap vert føretrukke som reisemålsorganisering, men, nokre fellestrekk finn ein:

Erkjenning av at Kunden er uinteressert i eigarskap og grenser

Destinasjonen får styrka produkttilbod og attraksjonskraft

Kan gi sterkare og tydelegare merkevare

Større marknadsføringsmusklar - > stordriftsfordelar og effektivitetsvinst

Marknadsorientert produkt/destinasjonsutvikling

Tilgang til etablert reiselivsstruktur (t.d. Fjord Norge, Visit Norway)

- ”Destinasjonsutvikling er eit fellesgode – dette vert best handtert av eit destinasjonsselskap”

Ingen klar definisjon på fellesgoder, men...

Områdemarknadsføring

Utvikling av sterke, men ikkje-kommersielle attraksjonar

Informasjonsverksemd

...har fellesgodetrekk.

”Fellesgoder er goder som ikke kan oppdelesog tilbys turist og næring på en lønnsom måte,men som er i aktørenes felles interesse.”

SNF, 2001

Kva andre faktorar tiltrekker aktørar til destinasjonsselskapet?

Tilgang til bookingsystem

Tilgang til godt besøkt webportal

Arbeid med presse- og turoperatørar

Samarbeid på messer og workshops

”Gruppepress” – gjeld særleg mindre/tette destinasjonar

Dei fleste destinasjonsselskap er allereie etablert- tenk likevel over følgande:

Er vårt område ein naturleg destinasjon/heilskapleg reisemål for kunden?

Har me felles interesser og målgrupper?

Er me ei stor nok næringsklynge til å få finansiert eit sterkt destinasjonsselskap

Er ”produktutviklingsområdet” samanfallande med ”marknadsføringsområdet”?

eller skal ein jobbe meir lokalt med produktutvikling og søke samarbeid om marknadsføring med våre naboar?

NY!

8

Oppgåver i eit destinasjonsselskap

Destinasjonsmarknadsføring blir sett på som den viktigaste oppgåva til eit destinasjonsselskap...

Destinasjonsselskapers prioriteringN = 122 destinasjoner

5 = høy prioritet, 1 = utføres ikke i det hele tatt

Destinasjonsselskapers prioriteringN = 122 destinasjoner

5 = høy prioritet, 1 = utføres ikke i det hele tatt

AktivitetarAktivitetar KategoriKategori Gj. snitt verdi

Gj. snitt verdi

OmrådemarknadsføringOmrådemarknadsføring FellesgodeFellesgode 4,04,0

ProduktmarknadsføringProduktmarknadsføring PrivatgodePrivatgode 3,43,4

StadsutviklingStadsutvikling FellesgodeFellesgode 3,33,3

InformasjonInformasjon FellesgodeFellesgode 3,13,1

SalSal PrivatgodePrivatgode 2,62,6

Kort om undersøkingaKort om undersøkinga

Undersøkinga av 122 destinasjonsselskap syner at desse kombinerer fellesgodeoppgåver og privatgoder for enkeltbedrifter.

Fellesoppåver og privatgoder er ofte sterkt positivt korrelert, t.d. vil destinasjonar som prioriterer destinasjonsmarknadsføring høgt, også prioritere produktmarknadsføring.

Årsaka til dette kan vera synergiar mellom dei to formene for marknadsføring, samt at produktmarknadsføring gjerne ”finansierer ” destinasjonsmarknadsføringa.

Undersøkinga av 122 destinasjonsselskap syner at desse kombinerer fellesgodeoppgåver og privatgoder for enkeltbedrifter.

Fellesoppåver og privatgoder er ofte sterkt positivt korrelert, t.d. vil destinasjonar som prioriterer destinasjonsmarknadsføring høgt, også prioritere produktmarknadsføring.

Årsaka til dette kan vera synergiar mellom dei to formene for marknadsføring, samt at produktmarknadsføring gjerne ”finansierer ” destinasjonsmarknadsføringa.

Menon/Jacobsen, 94/05

...men faktisk nyttar ein meir tid på intern kommunikasjon enn kunderetta arbeid!

Tidsbruk i destinasjonselskapN = 104 destinasjoner

Tidsbruk i destinasjonselskapN = 104 destinasjoner

AktivitetAktivitet % av tot tidsbruk% av tot tidsbruk

Innsal mot eigarar/medlemmerInnsal mot eigarar/medlemmer1818

Innsal mot kommunar/fylkeskommuneInnsal mot kommunar/fylkeskommune 1212

Intern administrasjonIntern administrasjon 2525

Operative aktivitetar (marknadsføring, informasjon etc.)Operative aktivitetar (marknadsføring, informasjon etc.) 4444

Kort om undersøkingaKort om undersøkinga

I gjennomsnitt brukar destinasjonsselskap meir tid på interne aktivitetar enn på det som skulle vore selskapets hovudfokus: kunden

Innsal mot næring og det offentlege står saman for 30 % av den totale tidsbruken.

Dei aktørane ein pleier med internaktivitetar, er dei som ville hatt mest nytte av fokus på ekstern kundepleie.

Tilhøvet er om lag likt om ein byter ut tidsbruk med pengebruk.

I gjennomsnitt brukar destinasjonsselskap meir tid på interne aktivitetar enn på det som skulle vore selskapets hovudfokus: kunden

Innsal mot næring og det offentlege står saman for 30 % av den totale tidsbruken.

Dei aktørane ein pleier med internaktivitetar, er dei som ville hatt mest nytte av fokus på ekstern kundepleie.

Tilhøvet er om lag likt om ein byter ut tidsbruk med pengebruk.

Menon/Jacobsen, 94/05

→ Kunne dette vore gjort meir effektivt?

Mange avgrensar aktiviteten til ”Destination marketing” - få tar ”Destination management”-ansvar

Få destinasjonar tar ”totalansvar” for kunden si oppleving og utvikling av staden/regionen - altså ei ”Destination management”-rolle

Avgrensing til Destination marketing vert ofte grunngjeve med knappe ressursar

Destination marketing kan gi mindre heilskapleg utvikling av destinasjonen

Destination marketing kan gi mindre marknadsorientert produktutvikling

Destination marketing kan gi meir kortsiktig tidshorisont i arbeidet

→ Ulike oppgåver gir ulike føresetnadar for finansiering av destinasjonsselskapet!

12

Finansieringsmodell for Destinasjonsselskap

Eit destinasjonsselskap har to typar kunder:

Interne:

Dei som har gitt deg i oppdrag å utvikla og selga destinasjonen dei er ein del av

La oss kalle dei ”aktørane”

Eksterne:

Også kalla ”gjester”...

Gjerne dei ein ynskjer bruka mest ressursar på

Mange, blide og betalande gjester -> mange blide og betalande aktørar

Svært ulik kommersialiseringsgrad i destinasjonsselskapa- for mange er grunnfinansieringa viktigaste finansieringskjelde

Grunnfinansiering

Offentleg bidrag

Privat bidrag

Andre inntekter

Sponsorinntekter

Provisjon av salg/booking

Kampanjedeltaking/medfinansiering

Finansieringskjelder hjå destinasjonsselskapN=122

Finansieringskjelder hjå destinasjonsselskapN=122

Historisk sett ser ein at kampanjar og offentleg grunnfinansiering er dei to største finansieringskjeldene til destinasjonsselskap i Noreg

Menon/Jacobsen, 94/05

KommentararKommentarar

Figuren syner eit gjennomsnitt blant bedriftene undersøkt

Det er relativt store ulikskapar destinasjonsselskapa imellom

Destinasjonar som er større geografiske område har høgre grad av offentleg finansiering

Det er selskapa med størst total omsetnad som har høgst grad av sal og provisjon.

Destinasjonsselskap som inkluderer større byar som Oslo og Bergen har høgst grad av kommersiell drift og inntekter.

Figuren syner eit gjennomsnitt blant bedriftene undersøkt

Det er relativt store ulikskapar destinasjonsselskapa imellom

Destinasjonar som er større geografiske område har høgre grad av offentleg finansiering

Det er selskapa med størst total omsetnad som har høgst grad av sal og provisjon.

Destinasjonsselskap som inkluderer større byar som Oslo og Bergen har høgst grad av kommersiell drift og inntekter.

Grunnfinansiering, offentleg

30 %

Kampanjar30 %

Ekstern medfinansiering10 %

Sal/Provisjon15 %

Grunnfinansiering, privat15 %

ModellModell ForklaringForklaring DømeDøme

Omsetningsbasert - prosentmodell Omsetningsbasert - prosentmodell

Basert på fast prosentsats av omsetning i den enkelte bedriftBasert på fast prosentsats av omsetning i den enkelte bedrift

1% av omsetning, primærnæring0,5% av omsetning sekundærnæring1% av omsetning, primærnæring0,5% av omsetning sekundærnæring

Omsetningsbasert - trappemodellOmsetningsbasert - trappemodell

Basert på omsetningsnivå i bedrifta – trinnvis, ikkje lineært.Basert på omsetningsnivå i bedrifta – trinnvis, ikkje lineært.

10 MNOK > Bedrift A > 5 MNOK=> Betaling 50.000,-10 MNOK > Bedrift A > 5 MNOK=> Betaling 50.000,-

Besøksbasert- lineær modellBesøksbasert- lineær modell

Basert på fast pris per faktisk selde produkt, t.d. gjestedøgn.Basert på fast pris per faktisk selde produkt, t.d. gjestedøgn.

Camping, 15.000 gjestedøgn á 1,- => Betaling 15.000,-Camping, 15.000 gjestedøgn á 1,- => Betaling 15.000,-

Kapasitetsbasert- lineær modellKapasitetsbasert- lineær modell

Basert på fast pris per kapasitet i bedriftaBasert på fast pris per kapasitet i bedrifta Hotell, 200 rom á 450,- => Betaling 90.000,-Hotell, 200 rom á 450,- => Betaling 90.000,-

Forhandling og skjønnForhandling og skjønn

Av privat grunnfinansiering er modellen basert på prosent av omsetning ofte nytta

Fri forhandling ut i frå vurdering av gjensidig nytte.Fri forhandling ut i frå vurdering av gjensidig nytte. Basispakke med linjeoppføringar Betaling kr 12.500,-Basispakke med linjeoppføringar Betaling kr 12.500,-

Dreis AS, 2007

Nokre vanlege utfordringar i samband med finansiering av destinasjonsselskap:

Fellesgodeproblemet

– Svært mange attraksjonar/drivarar for reiser, er fellesgode (fjord, foss og fjell)

– Store delar av aktivitetane til eit destinasjonsselskap er fellesgode (destinasjonsmarknadsføring, produkttilrettelegging)

Gratispassasjerproblemet

– Avgrensa høve til å ekskludera gratispassasjerar frå godet

– Kundar nyt godt av fellesgode uavhengig av type finansiering

– Bedrifter nyt godt av fellesgode uavhengig av om dei deltar i finansiering av godet

Prioriteringsproblemet

– Mange ulike aktørar med ulike interesser (sesong, tema, målgruppe)

– Utfordring å einast om felles profil og prioritering

Sekundærnæringsproblemet

– Mange bedrifter som har store deler av sine inntekter frå tilreisande reknar ikkje seg sjølv som reiselivsbedrifter, og har difor låg eller ingen betalingsvilje ved finansiering av destinasjonsselskap

Kven er dine konkurrentar?

” Det kan godt gå dårleg med meg – så lenge det går like dårleg med dei andre”

...eller:

” Gjer eg det bra, må det gjerne gå enno betre med dei andre”

Valg av finansieringsmodell må tilpassast interne og eksterne tilhøve for destinasjonen

Kven er kundane til destinasjonen?

Kva er kjerneproduktet til destinasjonen?

Kva typar tilbydarar er leiande?

Korleis er destinasjonen organisert?

Kva oppgåver skal destinasjonsselskapet utføra?

Ein del, særleg utanlandske, destinasjonar er organisert meir eller mindre etter konsernmodellen. Med dette unngår ein heilt eller delvis utfordringar som; oppslutning, betalingsvilje, gratispassasjerar, prioriteringar, beslutningstid og fellesgoder.

Ein god organisering av ein destinasjon klarar å ta opp i seg fordelane ved ein konsernmodell

Ein god finansieringsmodell sikrar fokus på heilskapleg utvikling, operative aktivitetar og kunden…

Tid og pengar bør nyttast til operative, marknadsorienterte oppgåver

Tid og pengar bør nyttast til verdiskapande arbeid, det vil seie å utvikla og selja ein attraktiv destinasjon

Langsiktighet viktig for forutseibarhet i aktivitetane og kunderelasjonar

Målet er altså å gje destinasjonen:

– Høgst mogleg totalfinansiering av fellesaktivitetar

– Fokus på kjerneaktivitetar

– Optimal effekt av ressursbruk

– Mange, godt betalande gjester som kjem att til neste år

Finansieringsmodellen bør vera enkel, realistisk og i samsvar med tilhøyrande oppgåver i selskapet

Enkel; Minst mogleg tid og pengar vert nytta til innkrevjing og administrasjon.

Realistisk; Brei oppslutning blant bedriftene.Innsatsen bør gjenspegla nytten i den einskilde bedrift.

Samsvare med tilhøyrande oppgåverFinansieringsmodellen må svare til dei oppgåvene den skal dekka i/for destinasjonen.

23

Betalingsnivå og betalingsvilje hjå aktørane

Nivå for finansiering av eit destinasjonsselskap

Det finst svært lite teori som omhandlar bedrifter sitt betalingsnivå på finansiering av eit destinasjonsselskap

Både nivå for total finansiering av destinasjonsselskap og den enkelte bedrift sitt betalingsnivå varierer svært mykje

Nivå for grunnfinansiering har lågare vekst enn nivå for andre finansieringskjelder, særleg provisjon for direkte sal har sterk auke i mange selskap

Er ynskjet om god oppslutnad frå næringsaktørane viktig for selskapet , kan ein vurdera låg ”inngangsbillett”/grunnfinansiering

Betalingsnivå handlar ikkje om kor mykje pengar du meinar du treng for å utføra dine oppgåver, men om kva verdi ditt arbeid har for dine internkunder

Det er viktig å sjå på balansen mellom grunnfinansiering og aktivitetsbasert finansiering

Kva skal dei ulike typane inntekter gå til?

Det er ikkje gitt at grunnfinansieringa av selskapet som skal verta høgst mogleg.

Grunnfinansiering er ”førehandsbetaling” til drift av destinasjonsselskapet og har gjerne lågare betalingsvilje enn operative aktivitetar

Deltaking i operative aktivitetar vert gjerne av aktørane oppfatta som meir ”konkret” og har med det høgre betalingsvilje

Tilhøvet mellom nivå av grunnfinansiering og brukarane sin betalingsvilje til deltaking utover dette (t.d. kampanjar) skal gi høgast mogleg totalfinansiering av selskapet (og operative aktivitetar)

Synleggjering av reiselivets betytning og ringverknadar hevar betalingsnivået

”Kompakte” destinasjonar ser ut til å ha høgre betalingsnivå

Destinasjonar med tydeleg sentrum har høgre betalingsnivå enn regionar med ”flat struktur” evt. konflikt om lokalisering av ”sentrum”

Høg grad av større, kommersielle tilbydarar trekkjer opp betalingsnivået

Kommersielt dyktige destinasjonsselskap er ein attraktivt partnar for bedriftene å samarbeide med og trekkjer opp betalingsnivået

Gode rutinar for internkommunikasjon av aktivitetar og resultat hevar betalingsnivået

Og så ein siste selvfølgelighet: Gode resultat hevar betalingsnivået!

Enkelte faktorar ser ut til å løfte betalingsnivået:

27

Dreis ASwww.dreis.no