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© Direitos Reservados ProValore 2014
Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Gerenciamento de projetos no Judiciário
Tribunal de Justiça de Rondônia, 25 de setembro de 2014
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A produtividade é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as organizações.
Fonte: Exame, Out/12
Combinação cruel: burocracia + excesso de recursos + pedagogia do desperdício
Produtividade no Brasil, problema ou oportunidade de melhoria?
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Miopia organizacional
Estrutura de gestão de risco nas organizações Práticas, métodos, ferramentas, pessoas, competências, cultura
organizacional, responsabilidades, autoridade, procedimentos, etc.
Foco
“O que pode dar errado?”
Foco
“O que pode dar mais certo do que ocorre hoje?”
Resultado Resultado
Redução de perdas Alcance de novos ganhos
Para a maioria é visão de passado e não visão de futuro
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Valor nos resultados
Cooperação
Ambiente Político
Oferta
Controles e influências
Setor Público Setor Privado
Mudanças de gestão alteram a estratégia
Gestão mais profissionalizada e menos sensível à mudança de controle
Monopólio de oferta e prestação de serviços
Ambiente em ampla concorrência
Controles externos e internos pouco efetivos
Influência direta dos stakeholders e dos clientes
Demanda crescente por transparência nos resultados
Resultados positivos como fator de sobrevivência
Baixa cooperação Inteligência competitiva, benchmarking, associações
O setor público sofre mais do efeito monopólio
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Modelo Burocrático Gerencial
Abordagem Técnica Gerencial
Gestão de pessoas Gestão do recurso Otimização do recurso
Visão do recurso humano Recurso comum Recurso crítico
Interesse das pessoas Emprego Carreira e reconhecimento
Foco Procedimentos Resultados
Poder Concentrado Delegado
Liderança Autocrático Situacional
Avaliação Outros 360 graus
Estrutura Funcional , vertical Rede
Processo decisório Racional Contingencial
Decisões Programadas Não programadas
Metas Impostas, de cima para baixo Negociadas
Orientação Legal/ regras Oportunidades/ riscos
Habilidades preferidas Técnicas Gerenciais
Modelo de decisão Monocrático Colegiado
Evolução da gestão pública no Brasil ainda em estágio inicial
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Processo de Trabalho
Processo de Trabalho
Processo de Trabalho
Governança e processos de gestão ainda rudimentares
Sociedade
Modelo adotado
Estratégia
Cadeia de Valor
Forn
eced
ore
s Processos de Gestão
Processos de Suporte
Clien
tes
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O processo de gestão da mudança é mal conduzido
1. Estabelecer senso de urgência, a partir de comunicação efetiva;
2. Criar uma coalizão das lideranças para a mudança;
3. Desenvolver uma visão e estratégia de longo prazo;
4. Comunicar a visão da mudança a toda a organização;
5. Desenvolver cultura de medição e orientação a resultados, por meio de metas desafiadoras;
6. Delegar poder às pessoas para realização das ações;
7. Gerar vitórias de curto prazo, com benefícios para as pessoas;
8. Consolidar os ganhos para produzir mudanças ainda maiores;
9. Incorporar as mudanças à cultura da organização.
Fonte: KOTTER, Leading Change, 1996, adaptado
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Os resultados devem ser negociados, quantificados, temporizados, e confirmados
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Resultados e projetos devem ser gerenciados o tempo todo
Problema a resolver
Geração de alternativas
Análise de viabilidade
Autorização do projeto
Execução do projeto
Entregas do projeto
Resultados do projeto
Fase pré-projeto
Visão integrada do ciclo da mudança e ciclo de vida do projeto
Fase de projeto
Fase pós projeto
Desenvolvimento do estudo de caso
Aprovação do projeto
Decisão de continuar ou não
Confirmação dos benefícios esperados
Fonte: OGC 2009 – processo de business case
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Escritório de processos
Áre
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cio
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s
Comitê operacional de processos
Escr
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pro
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Planejamento estratégico
Acompanhamento dos benefícios
Gestão da mudança • Capacitação e
disseminação de conhecimento
• Análise de impactos
• Comunicação
Coleta de informações
Métodos, técnicas e ferramentas
Repositório de processos
Avaliação de portfólio de processos
Identificação e seleção de
oportunidades
Gestão de projetos e programas de
melhoria de processos
Avaliação de custo benefício
Avaliação das iniciativas
A governança é realizada nos resultados dos processos
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Gestão de portfólio de processos
Coleta de informações
Avaliação do portfólio de processos
Identificação e seleção de
oportunidades
Avaliação de benefícios e
esforço
Avaliação das iniciativas
Áreas funcionais
Comitê operacional de processos
Escritório de processos
Escritório de processos
Repositório de processos
Priorização das iniciativas
Autorização
Planejamento, execução,
implantação e controle
Encerramento
Acompanhamento de benefícios e
mudanças
Escritório de projetos
Comitê gestor da estratégia
Escritório de projetos
Repositório de projetos
A mudança é gerida no gap de resultados reduzido pelos projetos
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Escolas de gestão tradicionais? Não, transformação e projetos ágeis
PMI-PBA
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Os modelos precisam ser simplificados, eis o sucesso do Canvas
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Projeto com abordagem de resultados: Project Model Canvas
Pra que?
Por que?
O que?
Pra quem?
Com quem?
Quando ?
Quanto ?
Como maximizar
?
Como ?
Como ?
Como ?
O que?
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Respeite o ciclo de planejamento: gatilho lento, bala rápida
Incerteza Padrões Foco
Pesquisa Conceito Desenho
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Resultados
Conhecimento
Conhecimento existente na organização
Conhecimento existente adquirido
Difícil
Conhecimento inexistente
Mais ou
menos fácil
Adote o benchmarking como regra, admita que não sabe que não sabe
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Acelere a inovação e a mudança, o céu é o limite
Quantidade de conhecimento
Limite de conhecimento atingível – tende ao infinito
Tempo de vida
Curva do potencial
mental
Curva real de aquisição de
conhecimento
Morte
R
M
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Tecnologia Possibilidade Viabilidade
Pessoas Necessidades Desejos
Negócio Sustentabilidade Viabilidade
Inovação funcional Inovação processual Inovação emocional Inovação
Design thinking: a mudança de verdade é sempre integrada
Inovação Incremental ou disruptiva?
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Inovação incremental e disruptiva
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E o que é gerenciamento de projetos?
Fonte: PMBOK 5ª edição, 2012
Atender interesses, necessidade e desejos Contribuir para o alcance de resultados Negociar e quantificar resultados Negociar requisitos Negociar prazos Negociar padrões de qualidade Negociar ordem das entregas Balancear restrições e conflitos
Interesses Integração Comunicação Escopo Qualidade Riscos Aquisições Recursos humanos Tempo Custo
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Principais deficiências dos gerentes de projetos
Item Peso
Comunicação 45%
Gerenciamento de conflitos 43%
Conhecimento em gerencia de projetos 35%
Liderança 27%
Negociação 27%
Politica 25%
Trabalho em equipe 22%
Atitude 21%
Organização 20%
Iniciativa 18%
Conhecimento técnico 12%
Fonte: Duarte, 2013, Gestão de equipes remotas
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Características de projetos complexos
Item Peso
Múltiplas partes interessadas 57%
Ambiguidade do projeto 48%
Significativas influencias politicas e de autoridades 35%
Desconhecimento das funcionalidades 33%
Governança de mudanças dinâmica 29%
Significativa influencia externa 28%
Uso de tecnologia nova para a organização 26%
Uso de tecnologia ainda não completamente desenvolvida 25%
Significativa influencia interpessoal e social 23%
Ambiente altamente regulado 18%
Duração do projeto excedendo o ciclo das tecnologias 10%
Fonte: Pulse of the Profession, Report 2012
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O maior problema brasileiro: transformar a ideia em projeto
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Respeite o ciclo de vida: gatilho lento, bala rápida
Fonte: PMBOK 5ª edição, 2012
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Negocie e temporize as entregas
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A comunicação é fator de sobrevivência de todos no projeto
Plano de comunicação
Ação Objetivo Meios Responsável Clientes Frequência Data/ horário
Local
Interesses das Partes: Necessidade de ser informado Direito de ser informado
Interesses do Gerente: Requisitos Necessidades Desejos Envolvimento Comprometimento Patrocínio
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Informação de qualidade e não quantidade, na dose e na hora certa
O que fazer: Conversar muito formal e informalmente Trabalhar junto (war room) Fazer reuniões de ponto de controle no máximo quinzenais O que não fazer jamais: Conversar por escrito Passar uma semana sem ver e falar com o seu cliente
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Quem define requisitos é o seu cliente, não fale por ele
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Gerenciar os riscos ou as incertezas?
Incertezas recorrentes (ou fato?) Mudança frequente nas metas e objetivos Imprecisão nas metas e objetivos Pressa em executar, pressões de prazo Planejamento sem o detalhamento necessário Urgência para resolver problemas e prioridade
sobre a melhoria Frequente realocação de recursos entre os
projetos Dificuldade de evitar a entrada de novos
projetos Concorrência dos recursos entre os projetos Conflito de prioridade
Ambos, mas com foco nas oportunidades
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Qualifique seus riscos e oportunidades, isto facilita a decisão proativa
Fonte: PMBOK 5ª.Edição
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Mitigar
Eliminar/ Evitar
Aceitar
Transferir/ Compartilhar
3
2
4
1
1 Probabilidade 5
5
Im
pac
to
1
3
2
4
1
(-) Impacto (+)
(-)
Pro
bab
ilid
ade
de
Oco
rrên
cia
(+)
Decida antecipadamente em relação aos riscos, compartilhe
Concordar
Contingenciar
Fugir
Terceirizar
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Use sistemas de gestão colaborativos e integradores
PERT
CPM
PDM
GANTT
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Prefira generalistas com visão de negócio e perfil analítico
Respeite os talentos, não aceite gente normal
Exija Águias, não aceite Patos (anda, nada, voa, mas não faz nada direito)
Quem trabalha com projeto é diferente, não admita pessoas normais
Não concorde com superalocação, Super-Homem só existe no cinema
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Gerenciar é gerir resultados e mudança ao mesmo tempo
1. Estratégia 1. Ajustes de metas
2. Processos 1. Realocação de recursos 2. Redistribuição de atribuições e funções 3. Reestruturação de processos 4. Terceirização
3. Projetos 1. Repriorização 2. Suspensão 3. Redução 4. Eliminação 5. Aceleração 6. Desaceleração 7. Inclusão 8. Aumento 9. Fusão 10. Cisão 11. Incorporação
A cada 15 dias?
A cada 7 dias?
Decidir
Gestão de portfólio exige decisão o tempo todo
Treinamento presencial e consultoria e assessoria em gestão para a gestão da estratégia, projetos, processos e pessoas.
Educação a distância para o desenvolvimento gerencial.
Base de conhecimento em gestão da estratégia, projetos, processos e pessoas.
www.canaldaestrategia.com.br [email protected]
Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP Fones 61 4063 9066 e 61 8111 3586