DR. RUBÉN DARÍO LÓPEZ BARRAGÁN

Gestión Hospitalaria

Conceptos

• Gestión Hospitalaria – Óptima utilización de recursos para mejorar el

hospital

– Brindarle el servicio que el paciente esperaba

– Verse reflejada en una mejor calidad de vida de la población involucrada en el proceso • PLANEAR

• HACER

• VERIFICAR

• ACTUAR

¿Qué es el PLAN ESTRATÉGICO?

Es un programa de actuación

que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cómo

nos proponemos conseguirlo.

Esta programación se plasma

en un documento de consenso

donde concretamos las

grandes decisiones que van a

orientar nuestra marcha hacia

la gestión excelente.

INTRODUCCIÓN

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los

pasos para alcanzar nuestra visión.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas,

objetivos, reglas, monitoreo, supervisión y resultados)

Objetivo del PLAN ESTRATÉGICO

MONITORIO Y

EVALUACIÓN

Tiene que existir GESTIÓN POR

OBJETIVOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GERENCIA ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA RESPUESTA ESTRATÉGICA

CONTROL

Para afirmar la organización:

Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y los

distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organización:

El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las

cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y

oportunidades.

Aclarar ideas futuras:

Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra hospital,

nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este

proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos

examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro

que construir.

PLAN ESTRATÉGICO: ¿Por qué lo hacemos?

Redactar el plan estratégico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación

y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción

del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo

muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la

presente de forma ordenada.

Delimitación de prioridades estratégicas, definición de

escenario, estructura de objetivos

Presentación

LA CALIDAD DEL PLAN NO PUEDE SER SUPERIOR A LA CALIDAD DE LA EXPLICACIÓN LOS PROBLEMAS

MONITORIO – EVALUACIÓN - CORRECCIÓN

NO SE PUEDE HACER GERENCIA SIN PLANIFICACIÓN

NINGUNA GESTIÓN PUEDE SER MEJOR QUE LA CALIDAD DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO, DE ESE PUNTO PARA ABAJO

1

2

3 4

5

6

Presentación: máximo responsable de la organización Introducción: Resumen breve de los elementos del plan

Misión Visión

Valores que guían a gestión

Análisis: breve historia de la organización, estructura organizativa, entorno y del sector salud. Principales usuarios

Diagnóstico: FODA. Identificar los puntos críticos de gestión en cada área o unidad.

Propiedades estratégicas. Estructura general de

objetivos estratégicos. Principales estrategias para

el logro de objetivos y criterios para priorizar.

Plan de acción: proyecto de cambio y resultados esperados Cronograma general de implementación Recursos destinados Estructura organizacional. Responsables. Seguimiento y evaluación

INDICADORES: fuente, periodicidad, utilización y

medición, etc.

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

Misión ¿Qué somos y debemos ser?

Valores ¿Con qué cualidades lo conseguiremos?

Visión ¿Qué queremos ser?

¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: Declaración de la Misión.

¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.

¿Qué hacemos bien? ¿ Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos.

¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación.

¿Qué contiene el plan estratégico?

¿A qué preguntas responde?

DIAGNÓSTICO

Análisis de la situación actual

Información de necesidades ¿Qué esperan y necesitan los

grupos de interés ahora y en el futuro?

Información de rendimiento ¿Qué somos capaces de hacer y cómo estamos preparados para

el futuro?

ANÁLISIS FODA Para alcanzar los objetivos y en función de la información: 1. ¿Qué oportunidades y amenazas

hay en nuestro entorno? 2. ¿Qué fortalezas y qué debilidades

tenemos como hospital?

Selección de estrategias y líneas de acción: ¿Qué vamos a hacer?

Selección de procesos: ¿Mediante qué procesos?

Crecimiento y Desarrollo

Procesos Internos

Sostenibilidad

Innovación y transformación

Usuarios del servicio

Ejes temáticos o lineamientos estratégicos:

TRES COMPONENTES A EVALUAR EN NUESTRO ENTORNO SANITARIO

COMPLEJO HOSPITALARIO Dr. ARNULFO ARIAS MADRID HOSPITALES REGIONALES

UNIDADES DE ATENCIÓN DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Mejorar los procesos clínicos, quirúrgicos y de soporte

2. Mejorar los procesos de Gestión Estratégica de RRHH

3. Disminuir las brechas operacionales

4. Asegurar la Gobernanza del Hospital

5. Recuperar la Confianza de los usuarios internos y externos del Complejo Hospitalario Dr. Arnulfo Arias Madrid

6. Precisar el diagnóstico de la imagen del Hospital

PRIORIZAR

Formular estrategias

T = n (n-1) / 2

T = número total de comparaciones

n= número de factores considerados

Magnitud

• Incidencia

• Prevalencia

Vulnerabilidad

• Posibilidad de control

Trascendencia

• Evitabilidad

• Impacto social

• Interés público

• compromisos

Atención a grupos vulnerables

• Población en pobreza

• Indígenas

• Embarazadas

• Menores de edad

• Adulto mayor

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

Plan de acción

Plan operativo

LA ALINEACIÓN DE ACTIVIDADES:

PERMITE HACER UNA SINERGIA DENTRO

DEL HOSPITAL Y SE PERMITE UNA

GESTION BASADA EN DATOS DE

EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA SISTEMÁTICA

DE RESPONSABILIZACIÓN DE LAS

PERSONAS QUE DIRIGEN LOS PROCESOS

CLAVES DE GESTIÓN, HACIA UN MODO DE

MEJORA CONTINUA

EN RESUMEN:

FACILITA LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS EXCELENTES

Cronogramas

Una vez elaborado el PLAN ESTRATÉGICO, es aconsejable

que circule con el fin de que sea revisado por los distintos

participantes antes de su redacción definitiva.

COMUNICAR

Es necesario comunicarse en

forma eficaz a todos los niveles

dentro del Hospital y explicar el

plan en detalle.

Si no sabemos a dónde vamos,

es probable que no lleguemos

a ninguna parte

Plan

Hacer Verificar

Acción

•Definir las metas •Definir los métodos que permitan alcanzar las metas

•Educar y entrenar •Ejecutar la tarea

•Verificar los resultados de la tarea ejecutada

•Actuar correctivamente y / o estandarizar

CICLO PHVA

HERRAMIENTA + HOMBRE = TAREA

HERRAMIENTA + GERENTE = DESEMPEÑO

CALIDAD DE LA GESTIÓN

Excelente

Deficiente

Cuales serán nuestras fuentes de Información • Registros de datos administrativos de los

hospitales (egresos hospitalarios)

• Encuestas de usuarios y prestadores

• Inventarios de equipos médicos

• Registros de personal

No se puede monitorear sin teoría

Un Ejemplo:

El médico en una sala de cirugía monitorea al

paciente, lo monitorea con cientos de

indicadores NO; lo monitorea con unas

cuantos indicadores, porque tiene una

teoría potente que le permite monitorear con

pocas señales.

Los proyectos desarrollados por el SIG están interrelacionados para dar respuesta a los objetivos estratégicos de la institución, aplicando el conocimiento de las nuevas tecnologías y promocionando la cultura orientada a la sociedad de la información.

SIG Gestión del Conocimiento

Información de calidad

Compartir recursos y conocimiento

Mejora de procesos

Gestión del Conocimiento

Soporte Técnico

Rediseño de procesos

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

Ejemplo 1

Servicio de URGENCIA

PRESIÓN DE URGENCIA DE 242 %

NORMAR las referencias, hacer cumplir la norma.

Igual da referir apegado a SURCO o NO, no pasa nada dentro del sistema.

Ningún paciente debe llegar al servicio de Urgencia sin exámenes previos.

CONSULTA EXTERNA

REFERENCIAS

NORMAR las referencias, hacer cumplir la norma.

No se puede admitir ninguna referencia sino viene completa ( Ex de lab., Gabinete).

Ejemplo 2

No se puede MONITOREAR NI EVALUAR sin TEORÍA, y sin RESPONSABILIDAD

La EVALUACIÓN ES EXTREMADAMENTE IMPORTANTE

NO se puede hacer MONITOREO ni EVALUACIÓN sin un PLAN

COMPLEJO HOSPITALARIO Dr. ARNULFO ARIAS MADRID

E

V

A

L

U

A

R

Calidad técnica

Seguridad del paciente

Costos de la atención

Recursos / inventarios

Procesos

No se puede hacer gerencia pública con

planificación pobre. No se puede hacer

gerencia pública, sin identificación y

selección de problemas y con métodos

mínimos potentes para hacer esas

identificaciones.

No se puede hacer gestión pública

sin análisis estratégicos