Naši persona

Profesionalwww.Hrforum.cz14

V čem je personální práce ve zdravotnic-tví specifická?Především v tom, že zdravotníci jsou velmi ne­sourodá skupina. Lékaři, sestry, farmaceutičtí laboranti, asistenti. Nemocnice také nemůže fungovat bez úklidu, vaření, bezpečnostních složek, IT, ekonomických profesí, … Sladit je všechny platově je poměrně obtížná disciplí­na, samozřejmě mezi jednotlivými profesemi panuje i jistá řevnivost. Pak je ale důležité také to, že lékařská profese, kontakt s  pacientem, je druhem služby. Nápor jak pacientů, tak i dokumentační zátěže – jsme akreditovaným pracovištěm – se ne vždy přesně odráží v pla­tovém ohodnocení.

Do jaké míry můžete ohodnotit  špičkové odborníky?Letošní rok pro nás znamenal nárůst platů o pět procent. Trošku nešťastné ale bylo zru­šení ustanovení o smluvních platech. To nám zkomplikovalo možnost trochu jinak honoro­vat, udržet si špičkové lidi. Vlastně celý letošní leden jsme se prali s  tím, jak je ocenit podle

zákona a  zároveň jim neublížit tím, že by se jim konkrétně plat ve výsledku snížil.

Máte tedy nějaký nástroj, jak ty nejlepší z týmu motivovat?Co se týká platu, musíme se striktně řídit tím, co je v  platových tabulkách. Máme ale mož­nost jít cestou osobních ohodnocení a odměn při vykonávání činností, která je nad rámec denních pracovních povinností. To je vědecká a publikační činnost, inovace a výzkum apod. Cesta tedy je, i když administrativně náročněj­ší, protože vše musí být pochopitelně pečlivě dokumentováno a doloženo.

Máte nastavený systém hodnocení pra-covníků?Aktuálně připravujeme nový motivační a eva­luační předpis pro naše primáře a  vrchní se­stry, abychom je více vtáhli do hospodaření klinik a zároveň získali další nástroj, jak jejich práci ohodnotit. Polovina hodnocení budou zcela jistě hospodářské výsledky oddělení. Také musíme hodnotit i zmíněnou činnost vě­deckou a publikační. Ale samozřejmě také to, jak jejich práci vnímají naši klienti, pacienti. Do hodnocení se promítají i  věci, které sou­visejí s akreditací našeho pracoviště. A v nepo­slední řadě, a  to je v  dnešní době velmi ob­tížné, je také nutné sledovat fluktuaci v jejich týmech. Pokud primář se svým kolektivem pracuje dobře, dobře jej vede, tak jsou lidé

listé?Primář a vrchní sestra

Je tak trochu krizovým manažerem. na pozici ředitelky

nemocnice na Bulovce nastoupila v situaci, kdy bylo nutné

nejdříve stabilizovat její hospodaření. Po roce nastává čas

i na změny v řízení i v personálních otázkách. o nedostatku

zdravotních sester a zlepšování komunikace mezi lékaři

a pacienty jsme si povídali s Andreou Vrbovskou.

text: A l eNA Červ eN kováfoto: joh A NA k r Atoch v í lová

Připravujeme nový motivační

a evaluační předpis pro naše

primáře a vrchní sestry.

Do hodnocení se promítne

i fluktuace v týmech.

ochotni smířit se i  s  nižším platem. Zůstávají kvůli atmosféře, kolektivu. V opačném případě se stává, že se na oddělení co půl roku komplet vymění střední zdravotnický personál.

Používáte při hodnocení i zpětnou vazbu?Jsem ve funkci něco přes rok a  na personální záležitosti je teď ten pravý čas. Minulý rok byl pro nás zasvěcen snaze uchopit hospodaření nemocni­ce, dostat ji z  toho nejhoršího a zís­kat akreditaci. Po roce jsme už také schopni srovnávat a  můžeme tak přistoupit i  k  sofistikovanější podo­bě personálního hodnocení. Takže chystáme i tuto, pro nás novinku.

Zmínila jste důležitost vztahu k va-šim klientům, pacientům. Nabízíte zaměstnancům nějaké programy, které by se zaměřovaly právě na tuto složku práce?Reakce pacientů intenzivně vnímá­me. Naše oddělení vnitřního auditu přesně sleduje a  vyhodnocuje počet stížností – naštěstí nestoupá – i počet pochval. A  těch přibývá. Víme také, kam stížnosti směřují. Kvalita stravy. Čekací doby na ambulancích. Stav budov a  vybavení. To jsou věci, které nemůžeme napravit z týdne na týden. Ale to, co můžeme udělat, je oblast komunikace, ať už mezi sebou mezi odděleními, tak i ve vztahu k pacien­tům, příbuzným atd. Z tohoto důvodu jsme už vloni začali připravovat nej­dříve pro zdravotnický personál sérii seminářů zaměřených právě na komu­nikaci s pacienty. Používáme při nich i natáčení situací na video a následný rozbor reakcí. Lidé přitom zjistí, jak se skutečně chovají, co a  jak změnit. Semináře se setkaly s velkým ohlasem, budeme v  nich pokračovat. Kromě toho jsme zavedli také institut pololet­ních setkání managementu, kde pre­zentujeme výsledky práce, potkáme se tam nejenom v pracovním duchu. To hodně přispívá k soudržnosti nemoc­nice.

Jaká je dnes situace na trhu práce,  pokud se zaměříme na jednotlivé  medicínské obory?Chci to zaťukat, abych se nedozvědě­la, že jsme příští měsíc bez lékařů, ale právě u nich jsme na tom velmi dobře. Ale zoufalá je situace u  středně zdra­votnického personálu, a to platí v kaž­dé pražské nemocnici. Existuje velká skupina sester, které postupně migrují po všech zdejších nemocnicích. Tím, že v Praze je mnoho možností, kde se­hnat práci, navíc neexistuje zařízení, které by nenabízelo ubytování, nena­bízelo benefity, tak je mnoho šancí zís­kat místo. Problém s fluktuací je v Pra­ze mnohem zásadnější než ve městech menších.

Další věc je pak ještě hlubší a týká se vzdělání sester. Dnes jich má větši­na vysokou školu a měly by vykonávat specializovanou činnost. Ošetřovatel­

skou část by měli vykonávat zdravot­ničtí asistenti. Ovšem podle studií až 90 % lidí, kteří tímto oborem středo­školským oborem projdou, pokračují ve studiu, nechtějí skončit jako ošetřo­vatelé v nemocnici. Těch zbylých 10 % to nespasí.

Má to nějaké řešení?Podle mého názoru je nutná restruk­turalizace vzdělávání. Vnést také po­řádek do toho, co kdo dělá a  jaké má kompetence. To znamená i  zvyšovat kompetence a  odpovědnost sestrám. Pro mnohé lékaře to není jednoduché, předat jim část odpovědnosti. Těžce se vyrovnávají s tím, že by sestry měly být jejich partnery, nikoli podřízenými, jako tomu bylo před 25 lety. Že se ná­plň jejich práce zásadně změnila, že se změnilo zásadně také jejich vzdělání. Je to do jisté míry kulturální záležitost,

anestezioložka

andrea

Vrbovská

má za sebou

mnoho let

zkušeností

s vrcholovým

mana gementem

ve zdravotnic-

tví. Pracovala

mimo jiné jako

náměstkyně

Nemocnice

Louny, půso-

bila na postu

náměstkyně

ředitele pro

výuku na

Institutu post-

graduálního

vzdělávání ve

zdravotnictví

(iPVZ) nebo

v managemen-

tu Ústřední

vojenské

nemocnice.

Díky svému pů-

sobení v regio-

nální pobočce

international

sos assistance

poznala zdra-

votní systémy

mnoha zemí.

Bulovku zná do

detailu: působi-

la tu již dříve

jako lékařka

i jako náměst-

kyně.

Andrea Vrbovská

Podle mého názoru je nutná restrukturalizace

vzdělávání. Zvyšovat kompetence

a odpovědnost sestrám.

musí to vyzrát. Na západ od nás je naprosto běžné, že sestry vykonávají činnosti domácích lékařů a pro nikoho to neznamená žádný pro­blém.

Kdo je ve zdravotnictví pro vedení HR partnerem?Je to primář. Primář je manažerem oddělení a ručí za jeho fungování. Musí mít představu o strategickém rozvoji, i v personálních otáz­kách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá na odděleních vnitřní audit, jehož komplet­ní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá k  tomu, že si každý na svém oddělení rychle udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové to přijímají snadno, dneska už i jejich studium vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy starší to trochu problém je, porovnávat se, být vidět. Ale je to nutné.

Co vám osobně nejvíce bylo  ve vaší kariéře ku prospěchu,  co vás inspirovalo?Měla jsem možnost účastnit se projektu EU určeného pro zdravotníky, kdy skupina z růz­ných zemí má možnost strávit měsíc v zahra­ničí. Byla jsem v Dánsku a naše skupina prošla všechno možné, měli jsme odborné semináře, nahlédli jsme doslova až do kuchyněk nemoc­nic (což je mimochodem dobré). A po večerech je prostor probrat spoustu dalších věcí, srov­návat a  učit se. Třeba u  nás je nepřijatelné, aby muži byli na pokoji se ženami. V Holand­sku v tom nikdo nevidí problém. Nebo třeba Dánové se hluboce stydí za jakoukoli korupci i zneužití svého postavení, je to tam nepřija­telné.

Velkou zkušenost jsem také udělala díky své práci pro velkou nadnárodní společnost, která poskytuje asistenční zdravotnické služby po celém světě, mimo jiné také příslušníkům americké armády. Museli jsme garantovat

jistou úroveň služeb, kvůli tomu jsme dělali zdravotní audity. Viděla jsem řadu systémů, jak a co funguje, a po projetí půlky světa mu­sím říct, že ten náš není tak špatný. Skvělý je ale systém německý, tam bychom se měli in­spirovat.

Kdybyste měla jmenovat jednu věc, kterou byste si z něj hned přála přenést do českého prostředí, co by to bylo?Připojištění na nadstandardní zdravotní péči. Pro nás to je stále těžko uchopitelné, není to ale něco jenom pro bohaté. My opravdu ga­rantujeme vysokou úroveň bezplatné péče, ale to neznamená, že by si někdo nemohl připlatit za lepší pokoj. Nebo za to, že jej lékař ošetří v  osm hodin večer, protože přes den prostě přijít kvůli práci nemůže. V Česku to pak ta­koví pacienti musejí řešit tím, že zajdou na pohotovost, a je z toho rozladění na obou stra­nách. n