Competencias Reddin

DIRECTORIO DE COMPETENCIAS REDDINUn enfoque situacional de las competencias

COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Por Lucía Rivera

En las organizaciones encontramos interés por desarrollar competencias, para mejorar el desempeño gerencial, sin embargo, los modelos más difundidos de competencias, han

centrado la atención en el desarrollo de comportamientos y habilidades genéricos, prestando poca atención a los hallazgos científicos acerca de la relatividad (situacionalidad) de la conducta para mejorar la efectividad gerencial. Este documento propone un enfoque de competencias situacionales, que aporten una vía para que su cultivo genere un impacto

directo en desempeño gerencial.

Las investigaciones realizadas por el Dr. William Reddin, probaron que la efectividad gerencial es fruto de la pertinencia de la conducta al manejar una situación determinada en vez de ser función del desarrollo de ciertos comportamientos o estilos gerenciales, cuales quiera que éstos sean.

El alcance de estos hallazgos indica que para ligar el desarrollo gerencial con la efectividad, no basta enfocarse en el cultivo de algún conjunto de comportamientos específicos o competencias generales, sino que habrá de considerarse la pertinencia de dichos comportamientos o competencias, en el puesto que la persona ocupa.

Hay puestos que requieren un manejo del control estricto y firme, como por ejemplo una gerencia de auditoría o gerencia administrativa, mientras que hay otros donde estos comportamientos no agregan valor, como en una gerencia de publicidad encargada del trabajo creativo. Lo mismo aplica para competencias como la capacidad para guiar la innovación o la capacidad para dirigir la implementación con productividad, que observamos frecuentemente en los catálogos de competencias gerenciales de una compañía.

La pertinencia en la conducta gerencial requiere por un lado, capacidad para reconocer la situación, esto es, objetividad para percibir tanto las características, expectativas y necesidades de las personas a liderar y por otro lado, el reconocimiento realista de la naturaleza de los procesos de trabajo que han de realizar los involucrados. En función de estos elementos, el gerente ha de elegir las conductas apropiadas para conseguir una influencia positiva y lograr con ello los resultados. Por ejemplo, si algún subordinado es



nuevo en el puesto y se requiere una respuesta veloz, lo mejor será que el gerente dirija indicando cómo hacer las cosas, dentro de qué tiempo límite y con cuáles recursos. Si un subordinado ha mostrado competencia suficiente y sentido de responsabilidad para realizar la tarea o tomar las decisiones, lo apropiado será que el gerente confíe en su autonomía y su capacidad, dando grados de libertad y reforzando sus criterios.

Las investigaciones del Instituto Tavistock revelaron que la situacionalidad ha de entenderse no solamente en la esfera de la influencia hacia las personas, pues los resultados dependen, en muchas ocasiones de la realización de ciertas tareas con eficacia. Tareas repetitivas requieren un liderazgo burocrático, esto es, un liderazgo que lleve a la gente al apego y a la disciplina como medio para lograr los resultados; en cambio, tareas creativas requieren un liderazgo capaz de construir ambientes cordiales y armónicos, donde la gente se siente segura y con la libertad de expresar sus ideas.

En la medida que un gerente desarrolla su capacidad para captar objetivamente estos elementos, tendrá mayores posibilidades de adecuar su comportamiento y en consecuencia estará cultivando la efectividad gerencial. El desarrollo de la percepción sí constituye una competencia genérica que vale la pena desarrollar en todo gerente, pues abona su capacidad de logro.

Una vez realizada la lectura de lo que ocurre en el contexto del gerente, existen dos vías generales para conseguir el impacto esperado: la primera es adaptarse a lo que la situación requiere, esto es, optar por los comportamientos y competencias que está requiriendo la gente y los procesos de trabajo, haciendo un esfuerzo por flexibilizar la propia conducta; y la segunda que consiste en cambiar la situación y manejarla desde el campo de las propias capacidades, esto es, introducir cambios que modifiquen las expectativas o habilidades de las personas alrededor y/o modificar la forma en que están estructuradas las tareas.

La habilidad de adaptación consiste en la elección pertinente de los comportamientos requeridos en cada momento e implica un manejo adecuado del repertorio de estilos de liderazgo, al que Reddin denominó “flex”. Saber en qué momento mostrarse flexible y abierto y en qué momento mostrarse firme y determinado. Mostrar versatilidad para influir en personas muy sensibles o en otras que son muy cerebrales, saber movilizar personas



dependientes y también influir en personas muy autónomas. Tener la capacidad para administrar tareas simples y repetitivas, tareas creativas o tareas complejas.

El camino a la efectividad a través de la introducción de cambios en la situación, fue denominada por Reddin “capacidad de gestión”. Por ejemplo, un gerente que continuamente organiza el trabajo de sus subordinados, reparte sus tareas y después supervisa que se están realizando de acuerdo con su expectativa, puede modificar la dependencia que a la larga propicia este tipo de manejo, si cultiva en su equipo de trabajo las habilidades de planeación y refuerza la disciplina en la ejecución de los planes. Tarde que temprano, la gente ganará autonomía para implementar, sin que sea necesario que el gerente dirija más.

Por ejemplo, un proceso de trabajo puede modificarse estableciendo que una decisión se empezará a tomar en lo sucesivo de forma participativa, a través de una junta para mejorar la coordinación que existe entre departamentos interdependientes. Este cambio puede modificar radicalmente el proceso y en consecuencia los resultados, sin que el gerente haga en sí un cambio en sus habilidades o comportamientos.

El manejo del repertorio de conductas y habilidades para abarcar las exigencias del puesto actual o puestos futuros, requiere el desarrollo de dichas conductas o competencias, en caso que no estén presentes.

La capacidad de gestión implica habilidades de introducción y manejo de cambios en distintos ámbitos como podrían ser, el desarrollo de habilidades en los subordinados, el conseguir un cambio de actitud en algún colega, desarrollar el compromiso del jefe con mis propuestas, el desarrollo de hábitos en la gente alrededor, la estructuración de procedimientos, la optimización de procesos de trabajo, el rediseño de juntas, etc.



PROPUESTA DE COMPETENCIAS

En éste documento proponemos un conjunto de competencias de percepción (judgment), competencias de flex o manejo del repertorio (influence) y competencias de gestión (drive).

COMPETENCIAS REDDIN

Percepción Manejo del repertorio Gestión situacionalMentalidad orientada a resultados / Conciencia de impacto

Garantiza el cumplimiento y la transparencia operacional

Estabiliza la ejecución y el estado de control de los procesos

Percepción de las características y de las necesidades de las personas

Conduce reconociendo a las personas y dando autonomía

Construye equipos de subordinados competentes y autónomos, crea ambientes propicios para la creatividad

Percepción de la estructura y la naturaleza de las tareas

Guía la ejecución en tiempo y costo, con proactividad y resolución

Introduce cambios para mejorar la productividad y el desempeño

Autopercepción, no lo podemos medir con el DEG

Conduce grupos plurales a través del compromiso en tareas complejas

Introduce cambios innovadores con enfoque participativo

Adaptable y abierto para el manejo de situaciones cambiantes

Autodesarrollo, no lo podemos medir con el DEG

Maneja la presión con firmeza y carácter

COMPETENCIAS DE PERCEPCIÓN

1. Mentalidad de resultados o conciencia de impacto2. Percepción de las características y de las necesidades de las personas3. Percepción de la estructura y la naturaleza de las tareas 4. Autopercepción



COMPETENCIAS DE REPERTORIO Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

1. Garantiza el cumplimiento y la transparencia operacionala. Fija objetivos a partir de la experiencia probadab. Planifica detalladamente para dar certeza a la ejecuciónc. Disciplina a las personas en el cumplimiento de las rutinas, asegurando la

transparencia (implementación, control y corrección de errores)d. Utiliza marcos de referencia establecidos para tomar decisionese. Mantiene los registros y la documentación actualizadaf. Mide y comprueba aportando certezag. Toma decisiones apoyado en principios establecidos

2. Conduce reconociendo a las personas y dando autonomíaa. Delega tareas o responsabilidades a las personas con las competencias

requeridasb. Escucha con atención, comprende y apoya a las personas haciéndolas crecerc. Aborda errores con calidez y da consejo útil para propiciar el aprendizajed. Anima y apoya a las personas reconociendo sus aciertos y sus capacidadese. Confía en el criterio de las personas dando libertad de decisiónf. Influye para generar buen ánimo y seguridad en las personasg. Conduce procesos creativos donde se expresa la fuerza individual de los

participantes

3. Guía la ejecución en tiempo y costo, con proactividad y resolucióna. Fija objetivos retadores de corto plazo y alto impactob. Organiza las cargas de trabajo y la responsabilidad / Planifica las tareas y los

recursos para la implementaciónc. Dirige la ejecución de una gran cantidad de tareas en corto plazo y supervisa

cercanamente para asegurar su terminación en tiempod. Evalúa la ejecución y toma la iniciativa para generar soluciones de corto

plazoe. Conduce juntas en forma práctica concretando compromisosf. Dirige a equipos gerenciales a través de la exigenciag. Toma decisiones basadas en su conocimiento y competencia



COMPETENCIAS DE REPERTORIO Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS (continúa)

4. Conduce grupos plurales, en la realización de tareas complejas, a través del compromiso

a. Establece objetivos en forma participativa consiguiendo compromisob. Planifica con visión de largo plazo integrando escenariosc. Integra puntos de vista diversos para generar soluciones innovadorasd. Evalúa participativamente para diseñar soluciones o correctivose. Estimula la apertura mental y la interacción para generar y focalizar la

innovaciónf. Integra grupos plurales y competentes para desarrollar una propuesta

visionaria o ampliag. Motiva a los equipos para responder con compromiso

5. Se adapta a una diversidad de situaciones para optimizar la efectividada. Realistab. Orientado hacia los demásc. Abiertod. Optimistae. Tolerantef. Independienteg. Experimentativo

6. Logra los resultados bajo presión, manteniendo firmeza y tenacidada. Asertivob. Persistente, firme en sus propósitosc. Establed. Tolera la presióne. Confiablef. Individualistag. Muestra fuerza de voluntad



COMPETENCIAS DE GESTIÓN SITUACIONAL Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

1. Estabiliza la ejecución y el estado de control de los procesosa. Desarrolla en las personas hábitos de trabajo basados en nuevos

procedimientos b. Su constancia en el señalamiento de desviaciones va generando una

disminución sistemáticac. A través de evidencias y datos, lleva a la gente a ubicarse en forma realista y

a ganar objetividadd. Su destreza para controlar genera respuestas de apego y transparenciae. Estabiliza la ejecución de los procesos de trabajo

2. Construye equipos subordinados competentes y autónomos, crea ambientes propicios para la creatividad

a. Desarrolla las capacidades de la gente b. Refuerza la autonomía de las personasc. Introduce cambios en el ambiente de trabajo que favorecen la efectividad y

la creatividadd. Genera una atmósfera de confianza donde la gente se siente segura y

dispuesta a tomar la iniciativae. Logra que la gente desarrolle una actitud colaborativa y solidaria

3. Introduce cambios para mejorar la productividad y el desempeñoa. Establece y rediseña procesos de trabajo para mejorar la productividadb. Establece esquemas de evaluación que refuerzan la mejora continuac. Desarrolla planes de ejecución para mejorar la capacidad de implementación

de las personasd. Cuestiona el status quo en la búsqueda de progresoe. Exige un desempeño mejor

4. Introduce cambios innovadores con enfoque participativoa. Estimula la innovación a través de la interacción b. Compromete a las personas para que reten sus límitesc. Reduce la resistencia al cambio integrando las visiones de los interesados



d. Genera un enfoque visionario que amplía el horizonte y los alcancese. Genera acuerdos entre los integrantes de un equipo para emprender algo

nuevo

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