dicibili a priori (complessi e caotici)?Un aiuto concreto arriva da un frame-work decisionale, il Cynefin frameworkdi Dave Snowden, accademico gal-lese, consulente e ricercatore nelcampo delle scienze cognitive.

DIVERSI TIPI DI SISTEMIPrima di conoscere e approfondire ilCynefin framework, è bene capire ledistinzioni dei diversi tipi di sistemi, con-testi, cui ci relazioniamo giornalmente.Un aiuto nella loro interpretazione ar-riva dalla matrice di Stacey, messa apunto da Ralph Douglas Stacey, pro-fessore di Management alla Hertfor-dshire Business School, dell’Universitàdi Hertfordshire, in Gran Bretagna.L’asse X della matrice (certainty) rap-presenta la certezza, ripetibilità dicomportamento del sistema in analisi:vicino alla certezza (close) nella partesinistra, lontana (far) nella parte piùestrema a destra.L’asse Y (agreement) rappresenta ilgrado di accordo che il gruppo di per-sone, team, organizzazioni coinvoltenell’analisi, raggiunge rispetto al com-portamento di quel sistema: forte ac-cordo nella parte bassa vicinoall’incrocio con l’asse X, debole, senon inesistente, nella parte opposta.In un sistema sistema semplice, il rap-porto tra causa ed effetto è chiaro eanche a seguito di input diversi, i risul-tati attesi sono certi, predicibili; c’èinoltre accordo riguardo al suo funzio-namento.Un programma di calcolo delle rate diun prestito, è un esempio di sistemasemplice.Se ci si allontana in maniera sensibilesull’asse della certezza (X) oppuresull’asse dell’accordo (Y), troviamol’area dei sistemi complicati.Sistemi dei quali non si riesce facilmentea comprenderne il funzionamento, mauna volta decomposti in sotto-parti e aseguito di analisi, comprendendone leproprietà dei singoli componenti e lesottostanti regole di relazione, si arriva acapirne l’obiettivo finale e il suo funzio-namento complessivo.Una Ferrari, è un esempio di sistemacomplicato.

Quando ci allontaniamo contemporaneamente suentrambi gli assi X e Y (poca certezza e fragile ac-cordo), troviamo il regno dei sistemi complessi.Questo sistema non può essere compreso a se-guito di scomposizione e analisi delle sotto-parti, inquanto non si riescono a individuare e circoscriverecon chiarezza tutte le sue componenti e le relazionitra esse. In aggiunta, il comportamento delle sin-gole parti può non avere sempre lo stesso effettosulla rete dei suoi collegamenti: il rapporto tracausa ed effetto non è chiaro e riconoscibile apriori.Le diverse componenti costituenti agiscono e co-municano in maniera indipendente, autonoma, ene influenzano il comportamento finale, in manieraimpredicibile.Gli obiettivi, la finalità dei comportamenti di quei si-stemi è interpretabile solo a posteriori, in retrospet-tiva, a seguito di un’ispezione.

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DECISIONMAKING:UN FRAMEWORK A DISPOSIZIONE DEI LEADER

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predilige il pensiero lineare e coerente:ipotizza infatti che il mondo sia gover-nato da un certo livello di predicibilitàe ordine.Da qui la sua tendenza a riutilizzareapprocci classici, usuali, conosciuti,che bene hanno funzionato in pas-sato: ottimi rimedi per determinate si-tuazioni, ma pessime scelte in altricasi. Il successo delle nostre azioni, quindi,dipende fortemente dal contesto di ri-ferimento in cui si sta operando.Come scegliere, allora, quale stile de-cisionale utilizzare? Come riconoscerel’ambito in cui si sta operando e, diconseguenza, essere in grado di sce-gliere il giusto approccio?E ancora, come permettere ai deci-sion maker di vedere le cose da nuovipunti di vista? Come aiutarli a muo-versi opportunamente in contesti re-golati da un ordine (semplici ecomplicati) così come in altri non pre-

V iviamo una realtà complessa. Molteplicifattori impattano sulla nostra vita e ne con-dizionano giornalmente scelte e decisioni.Su alcuni di quei fattori siamo in grado di

esercitare un’influenza diretta, altre volte indiretta, inaltri casi ancora non li percepiamo neppure e nevediamo solo gli effetti.Nel campo degli affari, del business, dove gli inte-ressi si intrecciano, si sovrappongono e creano in-terconnessioni spazio-temporali a noi spessosconosciute e dove i rapporti di competizione traorganizzazioni si moltiplicano e vincoli di costi,tempi e qualità, pongono barriere e limiti impor-tanti, si è spesso esposti a quel tipo di effetti: esserein grado di prendere le giuste decisioni, in tempi ra-pidi, fa la differenza tra il successo e il fallimento.Di fronte a una tale molteplicità di circostanze, nontutti i leader a capo di quelle organizzazioni, rie-scono a raggiungere i risultati attesi, in quanto èloro richiesta una capacità decisionale poliedrica,articolata, che non tutti possiedono. E’ richiesta straordinaria varietà di pensiero, di com-portamento, di leadership, di comunicazione.L’essere umano, partendo da un’assunzione errata,

Emiliano SoldiAgile & LeanCoach @Inspearit http://it.linkedin.com/in/emilianosoldi

Figura 1 - Matrice di Stacey

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cità di ingranaggi e relazioni.Solo un’attenta analisi può svelarne isegreti ed aiutare a prendere le giustedecisioni. E’ il campo degli esperti, iquali possono esaminarne le compo-nenti e fornire indicazioni precise.In questi ambiti è possibile applicare leGOOD PRACTICES, (buone pratiche), cheoffrono meno certezze rispetto alle pre-cedenti e non sempre assicurano risul-tati eccellenti.Il pattern decisionale di riferimento èSENSE > ANALYSE > RESPOND (percepire/sen-tire, analizzare, rispondere), che hatempi più lunghi a causa della fase dianalisi, ma che una volta assestata por-terà comunque a buona predicibilità estabilità decisionale.E’ necessario però fare attenzione ai ri-schi derivanti dal dipendere dal giudi-zio degli esperti che, come tali, tendonoad avere un pensiero condizionato daanni di applicazione e studio e nonsempre disposti ad ascoltare obiettiva-mente il parere degli altri.Questo potrebbe portare ad ignorareintuizioni di persone meno esperte,chiudendo le porte a innovazione e no-vità. E’ necessario quindi creare spazi incui queste persone possano libera-mente, e magari anonimamente, fornireidee, soluzioni (forum, caselle di postaelettronica dedicate, ecc.).

SISTEMI COMPLESSII contesti in cui si esprime la comples-sità, sono ambiti in continuo movi-mento, flusso, dinamismo.Stimoli e sollecitazioni remoti, per esem-pio, potrebbero scatenare anche im-portanti locali reazioni. E’ in quest’areache ruotano molti degli affari dei nostrigiorni ed è quindi rilevante, per un lea-der, conoscere come operarvi.Non esiste predicibilità di comporta-mento alcuna, neanche a seguito diun’analisi della situazione, in quantonon si è in grado di circoscrivere il si-stema, data la molteplicità di agenti, li-velli, relazioni che vi ci operano.Si deve agire adottando il modelloPROBE > SENSE > RESPOND (sondare/inda-gare, percepire/sentire, rispondere). E’ necessario scomporre la complessitàin parti più piccole, e su ognuna faredelle ipotesi, lavorare per iterazioni, spe-rimentare, sondare. I risultati, poi, potranno essere ispezio-

nati per validarne le ipotesi di partenza e procedereoltre. Per i leader è essenziale l’agilità e buone doti diadattabilità comportamentale. E’ necessaria pazienza, permettere alle realtà di rive-larsi, alle soluzioni di emergere.Dovranno, inoltre, decentralizzare parte delle deci-sioni, le più frequenti, che richiedono velocità e chenon hanno influenze su economie di scala. Do-vranno delegare quelle decisioni a team, gruppi dilavoro, esperti, che meglio possono carpire l’emer-gente, rispondendo celermente e approntando so-luzioni efficaci, anche prototipali, ma in tempi rapidi. Dovranno invece continuare a centralizzare tutte lealtre decisioni, quelle che hanno importanti econo-mie di scala.In questi ambiti i rischi maggiori derivano dall’impa-zienza, dalla decisione di utilizzare approcci, qui, ste-rili di comando e controllo, nella speranza disbloccare la situazione.Inoltre, data la forte necessità di sperimentazione, ungrosso limite è dato dall’incapacità di quei leader diaccettare l’errore dei collaboratori, bloccandonecreatività e pro-attività.

SISTEMI CAOTICIInfine l’ultimo dei sistemi da tenere in considerazioneè quello caotico.E’ un contesto in cui regna la turbolenza, un costantecambiamento di status, eventi, dove non esiste un or-dine, nessuna relazione tra causa ed effetto.In questi casi è necessario innanzitutto stabilizzare lasituazione, dovranno essere prese molte decisioni ein tempi rapidissimi, cercando di passare dal caosalla complessità.Sono necessarie forte leadership, capacità di azione,capacità di comunicare in maniera chiara e diretta.E’ bene ricordare che in questo ambito si celano lemigliori opportunità di innovazione. E’ quindi indicatocreare team che lavorino parallelamente alla stabi-lizzazione della crisi, per cercare nuove soluzioni, op-portunità e alternative.Tornando ad osservare la matrice del Cynefin frame-work, Snowden fa riflettere su due ulteriori aree.La prima è rappresentata come un ricciolo che di-vide il quadrante in basso a destra (obvious, sem-plice) da quello in basso a sinistra (caotico). Quel segno grafico è come un promemoria chevuole ricordare che anche in presenza di sistemisemplici e qualora si sotto-stimassero le situazioni, sidesse troppo spazio al compiacimento o si proce-desse ad eccessiva semplificazione, si potrebbe fa-cilmente “scivolare” nel regno del caos.E, infine, per tutto quello che non è inquadrabile innessuna delle aree sopra descritte, Snowden ha pre-visto l’area centrale, del disordine, nella quale sem-brano non esistere pattern decisionali, bensì solol’imperativo della sopravvivenza. �

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IL FRAMEWORK CYNEFINLa parola gallese Cynefin vuole signifi-care l’impatto che molteplici fattorihanno sui contesti e le esperienze cheviviamo. Tali fattori influenzano le nostrevite in modalità che possiamo anchenon capire.Snowden, rilanciando quanto predi-cato da Stacey, ha sintetizzato per queisistemi approcci e strumenti opportuni.

SISTEMI SEMPLICICome descritto precedentemente que-sti sistemi sono caratterizzati da un rap-porto diretto tra causa ed effetto.Sono domini stabili, nei quali il ripetersidi eventi simili tra loro, limita l’impattodei cambiamenti che sono comunqueridotti e non ne alterano l’equilibrio so-stanziale. Sono contesti in cui è possibile appli-care BEST PRACTICES: approcci, metodolo-gie, strumenti maturati nel tempo e cheportano sempre a risultati ottimali. L’approccio decisionale migliore da uti-lizzare è sintetizzabile in SENSE > CATEGO-RISE > RESPOND (percepire/sentire,categorizzare e rispondere).La presenza di un problema in questicontesti, è facilmente indirizzabile daidecision maker, in quanto è facile ca-pire la situazione, identificarne la suanatura, scegliere il miglior approccio einfine agire in accordo ad esso.Approcci COMMAND AND CONTROL sonovalidi, non è necessaria grossa comuni-cazione e la delega è molto efficacegrazie alla chiarezza e linearità deicompiti da svolgere e alla disponibilitàdi strumenti dedicati.Attenzione però agli eccessi di semplifi-cazione che potrebbero portare ad unerrata categorizzazione del problema.Inoltre, data la facilità nell’operare inquesti contesti è da evitare la tendenzaal compiacimento, all’appagamento,che potrebbero portare ad un calo diattenzione e ad un possibile ritardo direazione.

SISTEMI COMPLICATIApprocciare a sistemi di questo tipo èpiù arduo data la varietà delle compo-nenti che ne fanno parte e alla possibi-lità che esistano molteplici “giuste”soluzioni. Siamo comunque in presenzadi un sistema statico ma che cela il suofunzionamento dietro ad una moltepli-

La foresta Amazzonica, è un esempio di sistemacomplesso. Un ecosistema, dove la comunità dipiante, animali, microbi, in relazione tra loro e agli ele-menti terra, aria e acqua, si condizionano reciproca-mente in ogni istante, attraverso comportamenti efeedback reciproci.Infine, in presenza di grossa incertezza e forte disac-cordo nel comprendere il funzionamento di un si-stema, quando cioè non esiste alcuna relazione tracausa ed effetto, nemmeno in retrospettiva, ci si trovadi fronte ad un sistema caotico.Un sistema in cui è necessaria una stabilizzazione deifattori critici, prima di poter comprendere quali azioni,comportamenti e approcci siano opportuni. E’ necessario, però, sottolineare che un aspetto deci-samente positivo di questi sistemi, è il fatto che stimo-lino la nascita di intuizioni, soluzioni, nuove pratiche. New York City, a seguito dell’attacco delle torri ge-melle dell’11 Settembre 2001, è un esempio di si-stema caotico.

Figura 2 - Cynefin Framework