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Equiper et stimuler son organisation
pour se transformerEtat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8
Publié le 28 janvier 2016
Extraits choisis
2
Introduction
https://docs.google.com/document/d/1KOzsqFMCUD6Y0N-ug-bQghOj3jGb4-EIyqa8BW-scLEU/edit
La transformation des organisations se poursuit avec une acculturation globale de l’univers professionnel. Ces programmes de transformation se traduisent par une injonction interne de revoir les outils de collaboration, d’accompagner les collaborateurs et de développer la collaboration.
Téléchargez l'étude complète avec l'ensemble des chiffres, des thèmes développés et des études de solutions sur :www.referentiel.lecko.fr/publications/rset8
4I. Localisation de la valeur
sociale et collaborative
5
Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par les pratiques collaboratives et sociales est, en réalité, localisée dans l’organisation :
Le changement est porté par un nombre limité d’acteurs.
Les applications portant les usages émergents sont choisies localement :
L’implication se conçoit mieux sur un périmètre local.
Si les grandes entreprises ont une tendance naturelle à lutter contre ces dynamiques (et à s’épuiser), elles peuvent en tirer profit pour adapter leur stratégie de transformation interne.
Localisation de la transformation de ses acteurs et des technologies
6
Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015.
des managers comprennent l’apport des RSE pour faire face aux enjeux liés à la transformation digitale mais rencontrent des difficultés à remettre en question le système dans lequel ils ont grandi.
Tout changer d’un tenantest trop ambitieux
67%
7
Localisation des porteurs d'initiatives
Au départ, il y a un homme ou une femmeAinsi, l'entreprise permet à la prise d'initiative d'émerger à condition que l'individualisation des risques soit maîtrisée.
8
la reconnaissance des porteurs, une conditionde changement
Localisation des porteurs d'initiatives
9
Individualisation de l’adoption des nouvelles pratiques (productivité)
Localisation des porteurs d'initiatives
10
L’évolution des pratiques métiers est au cœur des transformations
Localisation des technologies émergentes
11
La recherche de productivité individuelle devient un nouveau levier
Localisation des technologies émergentes
12 L’agilité technologique est essentielle
Localisation des technologies émergentes
13
Le développement des usages collaboratifs en chiffres
58%des entreprisesont un RSE(Lecko-OpinionWay)
+15%Niveau d’engagement
Peuplement
14
https://docs.google.com/document/d/1KOzsqFMCUD6Y0N-ug-bQghOj3jGb4-EIyqa8BW-scLEU/edit
II. L’appréhension des enjeux de la collaboration
par les managers
15
16
Compréhension par les managers de la notion de transformation numérique
au moins dans les grandes lignes et 49% disent en avoir une vision précise
Une plus forte compréhension chez les encadrants de plus de 50 personnes (57% versus 44%)
ils concernent davantage les « clients, produits et services » (69%) que les « employés » (57%).
A noter que moins d’une grande entreprise sur deux dans le secteur industriel a un programme de transformation numérique interne.
Plus de la moitié des grandes entreprises ont un programme de transformation numérique :
89%
Compréhension des enjeux de la transformation numérique
source : Lecko-OpinionWay
17
Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ?
source : Lecko-OpinionWay
93%
90%
84%
73%
Les contextes opérationnels au seinde l'entreprise évoluent constammentet imposent aux collaborateurs de progresser en permanence sur leur sujet
85% des managers considèrent que leur contexte évolue et se complexifie. La prise de conscience de la nécessité de changer est un pré-requis à la mise en mouvement des équipes vers la recherche et l'acceptation de nouveaux modes d'organisation.
Les managers sont de plus en plus confrontés à des situations complexes pour lesquelles ils doivent apporter des solutions nouvelles et s’assurer que leurs choix seront compris
Coordonner les activités devient de plus en plus complexe avec la multiplicité des activités et des personnes à mobiliser
Aujourd'hui, au sein de votre entreprise les outils de communication comme l'email sont saturés
Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout
37%
33%
32%
30%
56%
57%
52%
43%
6%
9%
15%
22%
1%
1%
1%
5%
Compréhension des enjeux de la transformation numérique
Les managers perçoivent la nécessité de changer
18
Déclinaison dans leur propre contexte
74% des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier aux évolutions de leur contexte. Mais il y a un écart de 11% entre ceux qui sont conscients de l’enjeu et ceux qui voient une solution dans le RSE ; ou disons que 87% des managers qui sont conscients des enjeux trouvent que le RSE est une réponse pertinente.
source : Lecko-OpinionWay
75%
72%
72%
62% 62%
59%
Facilitent la tenue d'échanges ouverts dans lesquels chacun vient chercher l'information
Facilitent l'entraide entre les équipes
Favorisent l'émergence d'idées originales, de projets novateurs
Permettent aux managers de mieux coordonner les activités de son équipe et de son projet
Apportent aux managers l'éclairage des équipes sur leur perception d'un problème à traiter avant de décider
Sont un levier efficace pour faciliter la montée en compétence de chacun
Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout
20%
18%
20%
17%
13%
15%
55%
54%
52%
45%
49%
44%
20%
22%
24%
32%
32%
34%
4%
4%
3%
5%
5%
6%
Etes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes concernant les réseaux sociaux d’entreprises?
19
Déclinaison dans leur propre contexte
La collaboration arrive en 5ème position sur 6 en matière de priorité derrière :
92%
source : Lecko-OpinionWay
des managers pensent que développer la culture collaborative est important.
des managers c’est une priorité.
Pour
32%
6. Lien social, sentiment d’appartenance
La notion de collaboration est probablement trop galvaudée et les managers l’attendent à travers sa déclinaison opérationnelle.
1. L’innovation 2. Attentes du marché
3. Efficacité de gestion de projets
4. Développementdes compétences
5. Collaboration
20
Mise en pratique
Le portrait robot du manager qui l’utilise le plus est :
58%
25%
des grandes entreprisesont un RSE
des managers sont des utilisateurs quotidiens du RSE.
Seul
14% n'ont pas de projet
26%l'envisagent
2%ont un projet en cours
35-40 ans
+ 50 personnes encadrées
5 à 10 ans d’ancienneté
Secteur du tertiaire
L'usage des managers :
75% des 18-29 ans coordonnent leurs activités (58% tout âge confondu)Les usages d’échanges au sein de l’équipe augmentent avec la taille des équipes encadrées.L’usage dominant est le partage d’information.Moins de la moitié l’utilisent sur des sujets extra-professionnels (41%)
source : Lecko-OpinionWay
21
Aider les managers à appréhender la dimension
organisationnelle du RSE
22 III. Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
3
Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
Confronter les résultats de nos recherches aux marchés internationaux, comparer nos constats avec ceux qui peuvent être faits
dans d’autres pays Européens notamment.
Qui est Agile Elephant ?Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale des entreprises. Son cœur de métier consiste à aider de grandes structures et organisations à se familiariser avec les nouvelles approches liées à la collaboration, la communication et les nouvelles technologies.
Pourquoi « Agile » ?Faire en sorte que
l’entreprise devienne agile. Un slogan et un objectif
« Make your business dance ! »
Pourquoi « Elephant » ?Pour symboliser
l’inertie : les entraves au changement culturel
nécessaire.
Analyse des données sociales
Définition & Implémentation de
stratégies numériques
Réseaux SociauxCollaboration
Community Management
Social Media MarketingChange Management
Alan Patrick David Terrar Janet Parkinson
L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT
“A Journey Towards Digital Transformation”
8 Community Managers de RSE sondés sur leur utilisation quotidienne
L’étude a pour but d’analyser les comportements des utilisateurs face à la culture collaborative, le niveau de succès de l’implémentation d’un RSE, la transformation des pratiques de travail et le type d’usages majoritairement déployés
Des solutions technologiques variées :Jive ; SharePoint ; SharePoint + Beezy ; Yammer ; SlackSolutions “maison”, éventuellement complétées par des outils grands publics tels que Facebook ou Skype.
5 études de cas menées, investiguant la maturité digitale de 5 acteurs majeurs :
Un grand opérateur TélécomUne compagnie d’assurance médicaleUn grand cabinet d’audit et d’expertise comptableUne compagnie ferroviaireUne agence marketing
LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE
Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre de la manche (échantillons différents et entreprises différentes), et sans essayer de comparer les chiffres dans les détails, nous pouvons observer que la gestion et l’animation de projets, le partage de bonnes pratiques, la veille et l’innovation, les réseaux d’entraide et de support sont les principaux usages des RSE, sans distinction notable entre la France et le Royaume-Uni. Par contre, la communication participative et la discussion autour des actualités de l’entreprise semblent prendre une place plus significative dans l’échantillon anglo-saxon, que dans les RSE des organisations françaises. Cf page suivante.Dans les deux ensembles l’automatisation ou la socialisation de processus métier relève d’initiatives locales des métier concernés, faisant preuve d’une maturité élevée permettant de concevoir et de mettre en œuvre de tels usages qui restent minoritaires dans l’entreprise.
FRANCE Royaume uni
(source : étude Lecko 2015)
Veille technologiqueet concurrentielle
Réseauxd’entraide
Gestionde projet
Partage de bonnes pratiques
Innovation
(source : étude Agile Elephant 2015)
Légende : % d’occurrence de l’usage
1%
37%
35%
5%5%
19,5% 19,5%
9%
14%
14%
14%60
60
80
40
60
80
2020
20%
7%
Légende :
Chiffres en bleu = % d’occurrence de l’usage
Chiffres en blanc = % d’organisations mettant en œuvre cet usage (> 100% car chaque organisation a plusieurs usages)
Gestion de projet
Gestion des connaissances
Communication
Partage de bonnes pratiques
Réseaux d’entraide
Processusmétier
Veille technologique et concurrentielle
Innovation
LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR
Vente & marketing
Financefonctions support
chaine de valeur métier
RH
IT
Autres fonctions
Réseau dedistribution
Création de liens en interne (tous processus)Gestion de projet
Mieux communiquerEfficacité collective, cohésion
Quelques usages observés
Quelques usages observés
Faciliter le reporting
Suivi RH
Support d'entraide
Communication Juridique KnowledgeManagement Apprentissage
Santé sécuritéau travail
Innovation projets
Ingénierie Distribution SAV
Opérations logistiqueR&D &Développement Produit
service client/consommateur
27IV. Les Leaders de pratiquesen actions
28
Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte.L’objectif de l’étude est de mieux comprendre comment les porteurs d'initiatives deviennent leaders et quel est leur comportement dans la durée.
Objectif de l’étude
Pour réaliser cette étude, Lecko s'est appuyé sur les abaques regroupant les données des entreprises suivantes :
Air France, Air Liquide, Albea Group, Allianz, Bouygues Immobilier, Crédit Agricole SA, ENRX, Engie, Givaudan, Icade, JCDecaux, Lafarge, La Poste, L’Oréal, Louis Vuitton, Maif, Michelin, ONF, RATP, Simply Market, SNCF, Suez-Environnement, Sodexo, Solvay.
Elles comportent exactement
151 352 utilisateurs actifset 19792 espaces
Les leaders représentent
10 à 20% des engagés en fonctiondes entreprises.
29
La démarche suivie
Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude
Lecko a élaboré depuis 5 ans un algorithme pour identifier les utilisateurs faisant office d’élément moteur au sein d’une plateforme sociale. Le seul fait d’être un contributeur très actif ne suffit pas : ils doivent avoir un
comportement équilibré entre les différents aspects de la collaboration sociale et agir régulièrement.
utilisateurs actifs dans les Abaques
Lecko
150k 5860130kutilisateurs
ayant plus d’un an d’activité
utilisateursayant été Leader au
moins une fois
30
Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études
La démarche suivie
Etape 2 : analyse des données en vue de leur segmentation par profil
Le partitionnement des courbes en famille est réalisé avec la méthode des K-moyennes et l’algorithme informatique « Hartigan-Wong ».
31
Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportementLes familles de profils obtenus
A
D
G
B
E
C
F
36%
2,3%
Un engagement fluctuant mais en moyenne élevé
33,8%
Un engagement moyen avec une période de plus fort investissement
3%
Un engagement fort avec une variation lente
3,5%
Un engagement élevé qui décroit après plusieurs mois
Un engagement moyen fluctuant
12,8%
Un faible engagement qui s’ensuit d’un engagement élevé
8,6%
Un engagement sur une courte période
32
Le profil comportemental des leaders
3 familles de profils se dégagent
Ceux qui sont engagés ou leaders tout le temps
Ceux qui sont tout le temps leader
Ceux qui abandonnent
Ces chiffres se vérifient à 5% près si on étend l'étude sur une période de 12 à 24 mois.
Qu’est ce qu’un leader de pratique ?
Un utilisateur qui utilise de manière équilibrée et durable les fonctions interactives de la plateforme. Ces acteurs sont les moteurs des espaces collaboratifs, ils entraînent les autres.
Les leaders les plus constants sont ceux investis dans plusieurs initiatives. Ils le sont à titre d’acteurs impliqués et pas nécessairement en tant que chefs de file de chaque communauté. Ces utilisateurs très engagés se démarquent aujourd’hui car ils sont précurseurs de pratiques qui deviendront courantes dans quelques années.
88% des leaders le sont durablement
12%
18%
70%
33
Enseignement pour l’entreprise
L'accumulation de leaders de pratiques constitue un capital. Il faut les révéler et les aider à réussir.
9/10sont durablement
engagésIls apparaissent
rapidement comme des Leaders
34 V. Analyse du marché
35
EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2)
La richesse du social se trouve dans l’intelligence extraite d’un capital
L’entreprise doit payer pour être libre Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché
L’OUVERTURE DOIT ÊTRE IMPULSÉE PARLES SPÉCIALISTES
36
Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché
EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)
37
La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de l’adhésion simultanée de ses collègues, du moins dans un premier temps. Elle est, de ce point de vue, complémentaire des autres axes : transversalité et processus.
DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISEAVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ
Processus
Transversalité
PRODUCTIVIté
38
TRANSVERSALITÉConsolidation des informationssur un espacePartage d’expérience, montée en compétence, reconnaissance par ses pairsAccès à des savoirs informels,identification des acteursCapitalisation des savoirs informels, entraide, intelligence collective mobilisable
PROCESSUSMeilleurs gestion de l’information
Efficacité accrue
Fluidification du processus
Elargissement des acteurs impliqués
Amélioration du processus
PRODUCTIVITÉOrganisation de son temps
Organisation du travail d’équipe
Travailler dans le cadre d’un processus étendu
Capitalisation des savoir-faire informels
Sans
mas
secr
itiqu
ePo
ur so
i
A la premièreutilisation
A moyenterme
Avec
mas
secr
itiqu
ePo
ur so
i au
sein
d'u
ne é
quip
e
Une fois l'usage adopté
A longterme
Béné
fices
coll
ectif
s
Bénéfices à terme
Béné
fices
indiv
iduel
s
Bénéfices immédiats
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
4
1
1 1 2
2
52
33
3 444
INDICE DU REFERENTIEL LECKO
39
16
12
8
4
02009 2010 2011 2012
L'indice du référentiel évolue pour prendre un compte les usages effectifs.
Il progresse en 2015 de 3,5%.
2013 2014 2015 2016
indice du référentielLecko
indiced'effectivité
Niveau d’usages effectif des pure players
Couverture sociale des pure players
Niveau d’usages effectif des généralistes
72%
65% 57%
56%
Couverture sociale des généralistes
INDICE DU REFERENTIEL LECKO
40
que vous apporte l’étude du marché ?
Vous aider à mieux cerner le potentiel des plateformes collaboratives pour développer des usages et transformer votre organisation
Le potentiel social au service du développement de l’intelligence collective
Usages relationnels
intelligence collective
POTE
NTI
EL S
OCI
AL
Espace de diffusion Communauté Réseau
Usages conversationnels
41
qu'est ce que l'effectivité ?
Couverture d'usages
Niveau d'usages effectif
Couverture d'usages
Niveau d'usages effectif
b
A
Leadersnetworking
partagegénéralistes
usag
es r
elat
ionne
ls
usages conversationnels
Chatter
Convo
Clearvale
VmosoInspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
KnowledgePlaza
Sitrion+SP
Jive
LiferaytalkSpirit
Google Apps
Knowings
Wimi
Kayoo
SeeMy
Office 365+ Yammer
Podio
SharePoint 2013
HoozinYammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Matrice des potentiels sociaux
43
Segmentation d’une solution - Aide à la lecture
richesse fonctionnellede la solution
productivité Diffusion et circulation de l’information
gestion des connaissances
ouvertureà l’externe
collaborationau service de
processus
5 – Richesse maximale sur le marché
4 – Richesse large
3 – Richesse importante
2 – Richesse limitée
1 – Richesse faible
0 – Richesse nulle
Potentiel d’usagesatteignables de la solution ● fonctionnalités couvertes à la pointe du marché ● UX
44
SEGMENTATION DU MARCHé
Le potentiel social au service des usages de :
Productivité
Diffusion et circulationde l’information
Gestion des connaissances
Ouverture à l’externe
Collaboration au service de processus
45
Matrices de segmentation du marché - Aide à la lecture
12
4 3
Spécialistes types « Application
dédiée »
Positionnés « Incubation »
Spécialistes types « Boites à
outils »
Leaders
Niveau d’usages effectifs
Niveau d’usages potentiels
46
Ce segment porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de communication de l’information, de sa construction et son organisation à sa diffusion, puis les interactions conversationnelles autour de celle-ci. Ce segment est directement lié à la partie du marché adressant l’intranet social. Pour les entreprises cultivant un intérêt pour ce segment, l’enjeu est de mettre en place une solution qui facilitera la diffusion d’une information institutionnelle, tout en la structurant et en permettant les échanges dynamiques autour de celle-ci. Jive, eXo Platform ou encore Beezy illustrent bien ce segment.
Diffusion et circulation de l’information
Héritées des systèmes de gestion de contenu (CMS), ces véritables boîtes à outils Web permettent la création de sites éditoriaux et traditionnels d’organisation et de diffusion de l’information.
Pour dépasser le simple cadre du site statique, ces intranets sociaux augmentent les usages de communication par des fonctionnalités de diffusion et de conversation, à travers des offres unifiées.
Diffuser et faire circuler l’information passe également par des usages d’échanges dynamiques, dont le contenu sera moins amené à perdurer dans le temps. Les outils packagés de conversation illustre cette tendance.
A B C
niveau traditionnel niveau intermédiaire niveau mature
Leadersspécialistes
« circulation del’information »
spécialistes« diffusion de
l’information »
Positionnés(incubation)
B
A
C
ChatterConvo
ClearvaleVmoso
Inspheris
Whaller
Slack
Lum Apps+ Google Apps
IBM Connections
blueKiwi KnowledgePlaza
Sitrion+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Igloo Office 365
Podio
SharePoint2013
Hoozin
Yammer
Jamespot Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Nivea
u d'u
sage
s eff
ectif
couverture d'usages
Matrice Diffusion et circulation de l’information
Matrice Diffusion et circulation de l’information
48
ProductivitéLe segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. Ces usages doivent apporter un bénéfice à moindre effort et à court terme. Ce segment s’adresse à l’utilisateur final et à son cercle de collaboration proche (équipes projets) et plus largement aux DSI désireuses de construire une digital workplace permettant une meilleure gestion de la sur-information. Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise et au-delà, la constitution d’une masse critique devient la clef du succès de propagation de la solution dans une organisation. Si le segment de la productivité est devenu un des piliers du marché, il n’est pas encore mature et aucun leader ne se démarque aujourd’hui. Les éditeurs adoptent des stratégies différentes et variées pour pénétrer les entreprises de toute taille.
Ces offres sont destinées à des usages de productivité spécifiques visant à séduire en premier lieu les petites équipes et utilisateurs finaux, avant de convaincre à plus large échelle. Elles sont packagées et proposent des offres d’appel attractives, souvent gratuites.
Complètes et unifiées, ces offres ont su capitaliser sur des usages de co-production et bureautiques (comme Google, souvent imité mais jamais égalé sur la coédition en ligne) tout en proposant une expérience utilisateur de plus en plus centrée sur l’individu.
Socles riches et dénaturés, ces offres possèdent un spectre large pour lequel un important travail d’administration et de personnalisation sera nécessaire. Les approches modulaires (comme le parc applicatif de Jamespot) intègrent cette partie du segment.
A B C
Gestion de la sur-informationet coordination
Transversalité des échanges autour des tâches/objets socialisés
Outil 4
APPLI 1
APPLI 2
Outil 3
Outil 2
Outil 1
Matrice Productivité
Leadersspécialistes
« applications dédiées »
spécialistes« boite à outils »
Positionnés(incubation)
BA
C
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections+ IBM DocsblueKiwi
KnowledgePlaza Sitrion
+SP
Jive n+ Chime + Circle
Liferay
talkSpirit
Google Apps
KnowingsKayoo
SeeMy
Office 365Podio Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Hipchat
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Quip
Box
Trello
HuddleBasecamp
Asana
Nivea
u d'u
sage
s eff
ectif
couverture d'usages
Matrice productivité
50
Gestion des ConnaissancesLe segment “Gestion des connaissances” rassemble les usages de production structurée d’information et de recherche de cette dernière. Ce segment s’adresse en fonction des projets à des individus, des équipes ou des entreprises qui veulent capitaliser et retrouver efficacement de l’information. Face à l’explosion des volumes d’information qui transite dans l’entreprise, il est nécessaire d’allier la structuration des systèmes de Gestion Electronique de Documents (GED) traditionnels à la fluidité des nouveaux outils de productivité émergeants. Le classement exhaustif de l’information est devenu une utopie à laquelle il faut palier. Le niveau de structuration des usages de production et de recherche doit être adapté à information qui transite (éphémère, persistante, transverse, etc.).
Alliant logique de flux et recherche rapide, ces offres mettent en scène des fonctions de gestion de contenu individuelles ou d’équipes.
Knowledge Plaza, leader sur ce segment, illustre le concept d’alliance entre flux, recherches et classements transverses et dynamiques. La solution se démarque par sa capacité à agréger ces flux en contenus structurés.
Ces offres se concentrent sur la gestion des connaissances structurées et centrées sur le documentaire, en s’appuyant sur des fonctionnalités de Gestion Electronique de Document.
A B C
Matrice gestion des connaissances
Leadersspécialistes
« structuration d'équipe »
spécialistes« Structuration
d'entreprise »
Positionnés(incubation)
B
A
CChatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections+ IBM Docs
blueKiwi
KnowledgePlaza
Sitrion+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Office 365+SP
Nivea
u d'u
sage
s eff
ectif
couverture d'usages
Matrice gestiondes connaissances
52
Ouverture à l’externeCe segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe. Ces usages permettent de stimuler les interactions entre entreprises utilisant une même plateforme, d’interagir avec des plateformes externes ainsi que de structurer différents réseaux pour développer la collaboration avec l’entreprise étendue (intégrant les employés, partenaires et clients). Les acteurs du marché de la collaboration sociale ne sont pas encore réellement positionnés sur ce segment, qui reste dominé par les leaders du Social CRM que sont Dimelo et Lithium. A suivre cependant, car les entreprises gagnent progressivement en maturité sur leurs besoins en matière d’ouverture de leurs plateformes collaboratives et sociales. Collaborer avec l’entreprise étendue est un enjeu fort, que les éditeurs devront adresser fonctionnellement. Le développement de « Salesforce Community Cloud » va dans ce sens.
Ces offres sont généralement distribuées en cloud public et permettent aux utilisateurs de basculer d’une plateforme à une autre. En atteignant un monopole suffisant, les éditeurs cherchent à interconnecter les entreprises sur leurs solutions.
Acteurs clé du marché de la collaboration sociale, ces éditeurs proposent des offres permettant la création et la gestion de réseaux incluant des externes à l’organisation, sans pour autant être spécialisés sur ce segment.
Les leaders comme Dimelo et Lithium sont de véritables Social-CRM, ce qui leur permet de fortement ce démarquer des acteurs collaboratifs encore peu matures sur ce segment.
A B C
Social CRM
cloud ouvert
dimelo / lithium
plateformed'entreprise
étendue
Matrice ouverture à l’externe
Leadersspécialistes« ouverture
native »
spécialistes« ouverture structurée »
Positionnés(incubation)
B
C
A
Chatter
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge Plaza
Sitrion+SP
Jive
Dimelo
Lithium
Liferay
talkSpirit
Google Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Office 365+ Yammer +SP
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo PlatformYieloo
Beezy
Lum Apps+ Google Apps
Nivea
u d'u
sage
s eff
ectif
couverture d'usages
Matrice ouverture à l'externe
54
Collaboration au service de processusCe segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support, etc.). De par leurs spécificités et leur nombre important, ces usages sont principalement portés par des applicatifs dédiés. Aujourd’hui, de nombreux éditeurs de solutions collaboratives se sont positionnés sur ce segment pour séduire les DSI et toucher plus directement les équipes métiers. L’enjeu principal est d’amener le social dans le métier pour créer de la valeur ajoutée autour d’un processus. Ce segment constitue un véritable levier d’engagement pour les utilisateurs qui ont des difficultés à se projeter dans des plateformes généralistes et trouver un intérêt pour leurs activités de tous les jours. Les éditeurs cherchent à pénétrer les entreprises dans un marché peu mature où les standards et références n’existent pas encore.
Ces offres visent à proposer un premier niveau d’interaction avec le patrimoine applicatif métier d’une entreprise à travers des connecteurs avec d’autres solutions spécialisées sur des usages.
Spécialisées sur un voire plusieurs métiers, ces offres ont une approche modulaire, une stratégie d’intégration forte avec les leaders de l’écosystème. On y trouve également des applications métiers qui se socialisent comme Salesforce (avec Chatter) ou SAP (avec Jam).
Certains acteurs mettent à disposition des boîtes à outils permettant de construire (de manière personnalisée) des objets ou processus, afin de les reproduire dans une plateforme où ils seront socialisés.
A B C
constructeurs d’objets et processus métiersModules métiersConnecteurs d’objets métiers
App métier
App métier
App métier
Matrice collaboration au service du processus
Leadersspécialistes
« interopérabilité »
spécialistes« boites à outils
métier »
Positionnés(incubation)
C
B
A
Salesforce +Chatter
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge Plaza
Sitrion+SP
Jive
SAP+JAM
Liferay
talkSpiritGoogle Apps
Kayoo
SeeMy
Office 365+
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Lum Apps+ Lum Docs
Nivea
u d'u
sage
s eff
ectif
couverture d'usages
Matrice collaborationau service du processus
Que trouver dans l’étude ?Les matrices
Les fiches solutions
ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI :http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/
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Les entreprises participants au Benchmark et/ou présentes dans les Abaques Lecko
Air FranceAir LiquideAllianzBouygues ImmobilierCrédit Agricole SAGDF Suez (Engie)GivaudanJCDecauxIcadeMaifMichelinLafargeLa PosteLouis VuittonL'OréalOffice National des ForêtsRATPSimply MarketSNCFSodexoSolvaySuez Environnement
Opinionway avec lequel nous avons réalisé l'enquêteauprès des managers
Agile Elephant pour son regard anglo-saxon
Natacha Heurtault (Early-Com) pour les relations presse
Les éditeurs
Beezy, Bluekiwi, Broadvision, Convo, Exo Plateform, Google, Hoozin, IBM, Inspheris, Jalios, Jamespot, Jive, Kayoo, Knowings,
Knowledge Plaza, Liferay, Lumapps, Microsoft, Podio, Salesforces, Seemy, Sitrion, Slack, Talkspirit, Vmoso, Whaller, Wimi, Yieloo
remerciements
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Simon Legroux,Directeur du Pôle Solutions
@simonlegroux
Et toute l'équipe Lecko pour sa contribution ponctuelle, l'organisation de l'événement et la promotion en ligne
Arnaud RayroleDirecteur général de Lecko
@arayrole
Guillaume GouraudAnalyste
@GGouraud
Noémie Veloso-JouanDirectrice artistique
@noemiejouan
Bastien Le LannResponsable du PôleAnalyse et Création @BastienLeLann
Auteurs
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MICRO SOCIAL LEARNINGVous allez aimer faire progresservos collègues !https://msl.lecko.fr/
http://sena.lecko.fr/
SENACapter l’attention et évaluer les pratiques avec un Serious Game
AUJOURD’HUI, L‘ÉQUIPEMENT PERMET À CHACUN DE RÉUSSIR SON PROJET
60http://referentiel.lecko.fr/
http://rseanalytics.lecko.fr/
LE REFERENTIELAssurer ses choix technologiquesen s’appuyant sur une analyse du marché
Lecko ANALYTICSPiloter l’évolution des pratiques sociales et collaboratives
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Nous conseillons et équipons ceux qui portent le changement dans le contexte de la transformation numérique.
Comme ce 8ème tome en témoigne, Lecko est un acteur pionnier en France dans ce domaine.Nous investissons 20% de nos ressources dans la recherche pour développer des méthodologies d’accompagnement outillées dans le domaine de la transformation numérique. Ces travaux font l’objet de publications régulières (http://referentiel.lecko.fr/publications/) et sont reprises par nos pairs et la presse (http://lecko.fr/presse/). Lecko développe également des solutions logicielles pour appuyer l’exploitation de ses méthodologies Lecko Analytics (http://RSEanalytics.lecko.fr) et Micro-social-learning (http://msl.lecko.fr).
Lecko est à ce titre un partenaire privilégié de grandes organisations : Air France, Bouygues, BNP Paribas, Bourbon, CMA CGM, Crédit Agricole SA, Groupama, Groupe Seb, Kering, La Poste, Maif, Michelin, RATP, SNCF, Sodexo, Technip
A propos de Lecko
Ce matériau est le fruit de nos travaux d’étude de l’état de l’art et des usages dans les entreprises.
Ouvrir ses savoirs pour aider les porteurs de changement à faire progresser leurs initiatives contribue à acculturer les organisations aux enjeux de la transformation numérique.
Cette création est mise à disposition selon le Contrat Paternité-Pas d’Utilisation Commerciale 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.
Règles d'utilisation
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