Upload
patrick-sorrentino
View
74
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Vis hjælpelinjer som er en hjælp ved placering af
Højre klik på den aktuelle ’gitter og
Sæt kryds ved ’Vis’
3. Skriv ønsket dato ind i feltet
Birgit W. Nørgaard, næstformand for Statens It-projektråd
25. august 2016 1
”Knowhow ”- succesfuld forretningsdrevet gennemførelse af
digitaliseringsprojekter
- hvilke krav stiller det til ledelsen, forretningen og
digitaliseringsafdelingen?
PRÆAMBEL – PERSONLIG BETRAGTNING (1)
• IT er en forudsætning for ”produktion” i den offentlige
sektor.
• Digitaliseringsprocesser kan og skal ikke adskilles fra
forretningen – men integreres i den.
• Teknologiudviklingen går så stærkt, at vi risikerer at
forsøge at lappe på et gammelt paradigme for it-
udvikling og gammel teknologi, hvis vi ikke får
ledelserne til at sætte sig i spidsen for it-udviklingen.
august 2016
2
PRÆAMBEL – PERSONLIG BETRAGTNING (2)
• God ledelse er hemmeligheden bag god
projektgennemførsel. En god leder skaber en kultur,
værdier og processer i en organisation, der er
befordrende for ansvarlighed, kompetenceudvikling,
organisationsudvikling og forbedring.
• Udfordringen er at finde mange gode ledere – der
forstår, at digitalisering er et væsentligt værktøj til
udvikling af deres organisation.
• Dette er den kerneopgave, der skal løses – alle andre
indsatser er ”symptombehandling”.
august 2016
3
AGENDA
1. Professionaliseringen af it-projekter i staten og Statens It-
projektråd
2. Etablering af et godt samarbejde mellem kunder og
leverandører
3. Status for professionaliseringen af digitaliseringsprojekter
4. Ledelse af it-projekter
august 2016
4
PROFESSIONALISERINGEN AF UDVIKLINGEN AF IT-PROJEKTER I STATEN
OG STATENS IT-PROJEKTRÅD
august 2016
5
KRAV TIL IT-PROJEKTER
ALLE it-projekter, uanset budgetstørrelse, skal anvende den fællesstatslige it-
projektmodel og statens business case-model.
Hvis it-projektet har et budget på mere end 10 mio. kr., så skal:
• Det indmeldes til risikovurdering i Statens It-projektråd
• Der indsendes oplysninger om projektets status hvert halve år
• Der indsendes en projektafslutningsrapport og en gevinstrealiseringsrapport
til It-projektrådet efter projektets afslutning
• Hvis budgettet er over 60 mio. kr. skal projektet desuden forelægges
regeringens finansudvalg
Kilde: Budgetvejledning 2016
august 2016
august 2016
Formand
Mogens Pedersen,
Finansministeriet
Næstformand
Birgit Nørgaard,
Bestyrelses-
medlem
Mads Tofte,
Rektor IT-
universitetet
Lars Mathiesen,
Bestyrelses-
formand
Erik Andreasen,
Forhenværende
underdirektør
Danske Bank
Michael
Moesgaard,
it-direktør
DSB
Jesper Jarnbæk,
Forhenværende
direktør, Kort-
og Matrikel-
styrelsen
Jørgen
Bardenfleth,
Bestyrelses-
formand
Anne Marie Jess
Hansen, Kunde
og
projektdirektør,
Forca
9 medlemmer med
it-erfaring fra
offentlige,
halvoffentlige og
private
organisationer.
IT-PROJEKTRÅDET
august 2016
It-projektrådets arbejde• Vurdere risikoprofilen for statslige it-projekter/programmer
• Give myndigheder anbefalinger til risikominimering og evt. anbefale projekt-reviews
• Offentliggøre statusrapportering over igangværende projekter til regeringens
økonomiudvalg
• Efterspørge udvikling af metode
• Løbende dialog med leverandører og rådgivere
• Genbesøge direktioner med projekter i problemer
11
Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering
Cover, PID, business
case, styregruppeaftale
og risikotjekliste
Halvårlig
statusrapportering
Projektafslutnings-
rapport
Leverancer til It-projektrådet
Risikovurdering
og baseline
Gevinst-
realiseringsrapport
Risikovurdering
afsluttes med et
anbefalingsbrev
Baseline
indmeldes senest
fire uger efter
risikovurdering
Halvårlig
statusrapportering
Data om projekt-
afslutning indsendes
efter projektet er
afsluttet af styre-
gruppen
Data om gevinster
indsendes
et år efter
projektafslutning
Ministeriernes
projektkontor
gennemfører
kvalitetskontrol
forinden
risikovurdering
RISIKOVURDERINGEN
1. dag 2. dag 3. dag 4. dag
Materialet indsendes
Læsedag Workshop Dialogmøde med direktøren
Anbefalingsbrev til myndigheden
5.-10. dag
63 risikovurderinger gennemført siden rådet blev etableret i 2011
VURDERINGSKORPSET
august 2016
13
Vurderingskorpset består af knap 50 personer fra den offentlige og private sektor.
Alle har solid erfaring fra store it- og udviklingsprojekter.
Vurderingskorpset ser på tværs af staten og identificerer risici i it-projekterne.
ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET
august 2016
14
Til og med 2. halvår 2015 er der givet 377 anbefalinger, som fordeles
på fem overordnede områder:
1) Governance (117 stk. 31 pct.)
2) Teknisk løsning og markedsafklaring (83 stk. 22 pct.)
3) Forretningsmæssige forhold (77 stk. 20 pct.)
4) Projektets tilrettelæggelse (76 stk. 20 pct.)
5) Slutbrugere og slutprodukt (24 stk. 7 pct.).
ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET
august 2016
15
GovernanceRådet anbefaler, at topledelsen inddrages tættere i projektet for at øge beslutningskraften. Konkret anbefales det, at det ansvarlige direktionsmedlem indtræder i styregruppen, og derved gør beslutningsprocesserne kortere og inden for projektets formelle styring.
Teknisk løsning og markedsafklaringDet anbefales, at markedsafdækningen af teknologier og systemer, der kan understøtte behovene i spor 1, suppleres med en validering af de estimerede anskaffelsesomkostninger gennem indhentning af erfaringer fra andre lignende portalløsninger med underliggende data repository.
Forretningsmæssige forholdDet anbefales, at projektet genovervejer de kvalitative gevinster. I betragtning af, at der primært er tale om et kvalitetsløftprojekt, vurderes det, at ambitionsniveauet for de ikke-økonomiske gevinster er lavt, fx er der mål for brugertilfredsheden ift. at 80 pct. af brugerne skal ……..
ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET
august 2016
16
Projektets tilrettelæggelseIt-projektrådet anbefaler, at XXX reviderer tidsplanen i forhold til udbuddet og dele af gennemførslen. Tidsplanen fremstår på nuværende tidspunkt noget stram med 6 måneder til både specificering og EU-udbud. Erfaringsmæssigt tager denne typeudbud alene 6 måneder. Dertil falder flere hovedleverancer samtidig, som kan presse tiden. Uddannelsesforløbet ligger samtidig med og lige efter udvikling, hvor der ikke er afsat tid til eventuelle fejlrettelser.
Slutbrugere og slutproduktIt-projektrådet anbefaler, at slutbrugerne prioriteres, idet deres ibrugtagning af systemet er afgørende for projektets gevinstrealisering. Der er allerede brugerinddragelse i projektet, men fokus herpå bør styrkes i blandt andet teststrategien med brugervenlighedstest og brug af eksempler fra brugernes virkelighed i testcases.
DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET– I ANALYSEFASEN
• Gennemfører en markedsundersøgelse, hvor muligheder og
begrænsninger afdækkes
• Sikrer klare juridiske rammer for digital forvaltning
• Formidler et klart billede af resultatet, dvs. de forretningsmæssige
ønsker, mål og succeskriterier
• Undersøger erfaring fra lignende (statslige) institutioner og
videndeler
august 2016
18
DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET– I ANSKAFFELSESFASEN
• Formidler et klart billede af resultatet, dvs. de forretningsmæssige
ønsker, mål og succeskriterier
• Beskriver forretningsmæssige krav, som leverandøren kan give sine
bud på , hvordan løses
• Tydeliggør rammevilkår
• Beskriver afhængigheder til omgivende it-løsninger og arkitektur
• Giver leverandøren tid til at skrive det gode tilbud
• Holder fokus på, hvad der motiverer involverede parter
• Deler sin risikoanalyse
august 2016
19
DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET– I GENNEMFØRELSESFASEN
• Bevarer åbenhed om risici
• Høster gevinsterne, når løsningerne er i drift og opfylder de
forretningsmæssige behov (ikke tidligere)
• Benytter blue print eller fremtidsvision til at give fælles forståelse for
mål og resultater
• Eskalerer hurtigt samarbejdets udfordringer til ledelsen, så
projektledelsen får arbejdsrum
august 2016
20
GENERELLE UDFORDRINGER
Der er lav kompetencemæssig modenhed i staten i forhold til at gennemføre it-projekter
Topledelserne i ministerierne har ikke i tilstrækkelig grad fokus på styring af it og it-
projekter/programmer
Manglende ”kritisk vej”. Manglende prioritering af det/de vigtigste formål for projekterne
Der udvikles komplekse løsninger uden tværgående koordinering og referencearkitektur
(standarder, snitflader, data, sikkerhed)
Den statslige styringsmodel med stor grad af decentralt ansvar sætter begrænsninger for
tværgående koordinering
Særligt de fællesoffentlige projekter er svære at styre og gennemføre pga manglende
koncerntilgang
Den statslige budget- og økonomistyringsmodel understøtter ikke tilstrækkeligt en effektiv
projekt- og porteføljestyring
Udfordringer i leverandørsamarbejdet (anskaffelser/udbud)
Legacysystemer og manglende modenhed på it-driftsområdet vanskeliggør modernisering
august 2016
22
HER SER VI FORTSAT UDFORDRINGER
• Der er problemer med at opdele (scope) projekterne (særligt
systemmoderniseringsprojekterne)
• Forretningsmodeller er ikke gennemarbejdede og projekternes kan have
uklare formål
• Der er vanskeligheder med at arbejde professionelt og ambitiøst med
BC’en, gevinstpotentialer og gevinstrealisering
• Manglende modenhed til at arbejde med delte forretningsmodeller
tværoffentligt
• It-systemer har ikke et tydeligt ophæng i en overordnet it-arkitektur
• Lovprojekter (særligt EU-projekter) er presset på tid og har helt andre
rammebetingelser end øvrige udviklingsprojekter.
• For få effektiviseringsprojekter, for mange kvalitetsløftsprojekter
• Projektorganisering udfordret af linjeledelse (og svage styregrupper)
august 2016
HER SER VI POSITIV UDVIKLING
• Myndighederne anvender modellerne og skabelonerne, og der ses
markant bedre kvalitet i projektmaterialet, når samme myndighed
indsender 2. gang.
• Begyndende ‘high performance-ministerier’
• Projekterne har ledelsesmæssige opbakning og øget bevågenhed
• Der arbejdes intensivt på at tænke i gevinstrealisering og forudsætninger
for gevinster og udgifter, og ikke udelukkende med hjælp fra eksterne
konsulenter
• Øget fokus på en agil tilgang, dog oftest ”tilstræbt” agilitet
• Stort kendskab til rådet og risikovurderingerne og interesse for
risikostyring
• Myndighederne har en stigende interesse i at risici opgøres økonomisk
og ønsker risikojusterede budgetter
• Store fald i budgetoverskridelser
- indtil videre ingen ‘sorte svaner’..august 2016
STYREGRUPPEAFTALEN
Uklarhed om styregruppens roller, ansvar og samarbejde
medfører ineffektive styregrupper
Aftalen skal sikre bedre ledelsesmæssig støtte til
projekterne og sikre, at styregruppen gør sig de rigtige
overvejelser i ledelsen af projektet
Styregruppeaftalen indeholder
Forside med succeskriterier og principper (til underskrift)
Beskrivelse af generelle og specifikke roller og ansvar
Operationelle retningslinjer for styregruppens arbejde
august 2016
26
LEDELSE OG IT-PROJEKTER
• It-projekter er ofte komplekse organisatoriske forandringsprojekter,
der skal ledes igennem
• Vanskeligt at få topledelsen i tale, selv når det drejer sig om store,
komplekse it-projekter – blevet bedre
• Ledelsen sidder ikke altid i styregruppen for it-projekter
• Utydelig governancestrukturer
• Umodne ledelser mht styregruppearbejde
• Utydeligt hvordan gevinstrealisering er forankret ledelsesmæssigt
• At kunne forholde sig til it/digitalisering og forandringsledelse bliver
i højere grad en nødvendig ledelsesmæssig kompetence i de fleste
organisationer
august 2016
27
KONSEKVENS AF UTILSTRÆKKELIG ELLER MINDRE KVALIFICERET LEDELSE
• Urealistiske forventninger mht tid, pris og scope pga mangel på
indsigt
• Forkert scoping, teknologivalg, arkitektur
• Ingen gevinstrealisering
• Utilstrækkeligt fokus på genbrug og standardsystemer
• Utilstrækkelig bemanding på projekter, manglende kontinuitet, skift
af projektleder
• Forsøg på at styre via kontrakten frem for via sund fornuft
• Manglende ”accountability”, ejerskab til projekter og ansvarlighed
august 2016
28
HVIS JEG HAVDE MAGT SOM…..
1. Indføre review af digitaliseringsparathed af
lovgivningskomplekser – og simplificere lovgivningen først
2. Definere statsligt paradigme for ”good governance”
3. Fremhæve, italesætte, synliggøre god adfærd
4. Systematisk vurdere offentlige ledere på forskellige niveauer, ikke
mindst deres evne til at lede forandringsprojekter
5. Etablere high level ”it-kursus” for politikere for at få forståelse for
digitaliseringens muligheder og krav til lovgivningen
6. Etablere kurser i projektledelse/ forandringsledelse på forskellige
niveauer
7. Gøre det til en del af karrierevejen, at man har ledet et
forandringsprojekt
8. Etablere lederuddannelse med fokus på ledelse af it,
forandringsledelse og ledelsesmæssige dilemmaer
august 2016