UNIVERSITÀ DEGLI STUDI G. D’ANNUNZIO CHIETI-PESCARA

Facoltà di Scienze della

Formazione

Risorse Umane e New Economy

2010-2011

Prof.ssa Pina Sabatino

Lez. n. 5

International Human Resources Management

SCENARIO ATTUALE

Le strategie di internazionalizzazione sono, indipendentemente dalle specificità di ogni azienda, molto lunghe e complesse da attuare e necessitano, come tutte le altre strategie organizzative, di persone capaci e preparate per metterle in atto.

Il manager internazionale gioca un ruolo fondamentale nell’espansione di molte piccole e medie imprese in cerca di nuovi mercati di sbocco e di costi di produzione particolarmente vantaggiosi, e nell’equilibrio di aziende multinazionali con sedi in tutto il mondo.

INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Il management internazionale che Heller e Decastri,

(1980, 1993), definiscono un “management all’n-esima potenza”, oggi gioca un ruolo fondamentale

nell’espansione di molte piccole e medie imprese in cerca di nuovi mercati di sbocco e di costi di produzione particolarmente vantaggiosi

TIPOLOGIE DI AZIENDE INTERNAZIONALI (PERLMUTTER )

1. etnocentrica (home-country oriented);

2. policentrica (host-country oriented);

3. geocentrica (world-oriented).

L’AZIENDA ETNOCENTRICA

Aziende normalmente all’inizio del loro processo di internazionalizzazione con una scarsa conoscenza dei mercati esteri;

vengono ignorate le differenze generate dalle diverse culture locali, nella convinzione che “se determinate politiche o certe decisioni funzionano nella sede centrale, andranno sicuramente bene anche altrove”.

privilegiano l’attività domestica, considerando quella internazionale non particolarmente rilevante dal punto di vista strategico

forte centralizzazione dell’assetto organizzativo (le decisioni strategiche vengono prese dalla casa madre mentre le unità locali hanno un’autonomia molto limitata)

Il controllo delle sussidiarie mediante standard stabiliti dal centro

flusso di comunicazione prevalentemente top-down.

L’AZIENDA ETNOCENTRICA :POLITICHE DI STAFFING

la cultura nazionale del Paese di origine deve essere esportata anche nelle sedi estere.

le aziende etnocentriche propendono per la copertura delle posizioni chiave, anche internazionali,con parent country nationals (PCNs), ovvero gli expatriates.

L’AZIENDA POLICENTRICA: CARATTERISTICHE

aziende normalmente in uno stadio abbastanza avanzato del loro processo di internazionalizzazione,

forte decentralizzazione del potere decisionale (le diverse filiali operano in modo quasi indipendente),

mancanza di controllo dal centro (gli standard sono definiti a livello locale),

flusso di comunicazioni scarso in tutte le direzioni, sia verticale che laterale, dato il basso livello di integrazione.

il controllo delle sussidiarie è solo di tipo finanziario e reddituale; per tutti gli altri aspetti la sede centrale rimanda totalmente all’autonomia locale

L’AZIENDA POLICENTRICA: POLITICHE DI STAFFING

Grande importanza riconosciuta alle differenze culturali

si preferisce far ricoprire le posizioni chiave delle sussidiarie a host country nationals (HCNs), cioè a manager dei Paesi ospite delle sussidiarie stesse.

L’AZIENDA GEOCENTRICA

aziende che scelgono di operare a livello globale come se esistesse un solo unico grande mercato

intensa collaborazione tra Headquarter e sussidiarie estere;

controllo basato sia su standard globali che locali in modo da creare una contemporanea responsabilizzazione del management su due fronti;

comunicazione intensa e multidirezionale

L’AZIENDA GEOCENTRICA:POLITICHE DI STAFFING

le posizioni di massima responsabilità sono ricoperte da coloro che, indipendentemente dalla provenienza, dimostrano di avere le caratteristiche più idonee, siano essi parent country nationals, host country nationals, o third country nationals (TCNs).

GLI INTERNATIONAL ASSIGNMENT : IL RUOLO DELLA FUNZIONE RU

TIPOLOGIE DI PROFILI

L’EXPATRIATE : manager che per un certo periodo viene assegnato ad un altro paese con attività funzionali che non variano di paese in paese .

IL GLOBAL MANAGER : sono gli executives che operano contestualmente su più paesi . E’ un general manager con una competenza tecnica ma più diversificata e generalistica.

RECLUTAMENTO & SELEZIONE

Mercato del lavoro esterno

L’organizzazione stessa.

PRINCIPALI REQUISITI

COMPETENZE PROFESSIONALI

Lingua

Competenze tecniche

CARATTERISTICHE PERSONALI

Esperienze di lavoro in paesi stranieri

genitori di nazionalità straniera

sensibilità interculturale

DESTINAZIONI

Le mete principali sia di destinazione che di arrivo sono i paesi dell’Unione Europea, la Cina , gli Stati Uniti e Canada.

La durata degli incarichi medi è di circa 2-4 anni

L’ASPETTO ECONOMICO ll pacchetto di espatrio di un dipendente può comprendere:

Retribuzione annua lorda

Retribuzione variabile

Benefit alla persona e alla famiglia

Indennità (varia in funzione di sicurezza, costo della vita ecc..)

In genere i valori dell’indennità all’estero sono compresi:

in Europa tra 10/20%del proprio stipendio, in Usa e Canada tra il 20-30% e possono superare il 50% in alcune località dell’area del Medio Oriente Fonte (OD & M Consulting,)

TRE FASI CRITICHE

1. la preparazione alla partenza,

2. la permanenza all'estero,

3. Il rientro nella cultura d'origine.

LA PARTENZA

LO SCHOCK CULTURALE

All'arrivo nella nuova cultura l'expat (l'expatriate,) dovrà abituarsi alla nuova situazione e adattarsi ai nuovi contesti culturali, sociali, climatici.

Prima del rientro, si trova a dover affrontare i preparativi per una nuova partenza;

Una volta rientrato nel paese d'origine si tratta di riadattarsi alla propria cultura e all'organizzazione d'appartenenza.

LA FORMAZIONE INTERCULTURALE

La formazione interculturale permette di capire meglio:

le radici dei comportamenti, delle decisioni, di ciò che

osserviamo negli altri e in noi stessi gli stili di comunicazione interpersonale, le distanze gerarchiche,

le stratificazioni sociali le tecniche di negoziazione e la capacità di essere culturalmente

efficaci oppure essere rifiutati culturalmente

OLTRE LA FORMAZIONE

Counseling

Visite pre-partenza

Affiancamenti

Shadow Coaching

Expat Coaching

L’EXPAT COACHING

L'Expat Coaching è una forma di consulenza personalizzata a beneficio di una persona, in genere un manager e/o un suo congiunto che, per ragioni professionali si accingono a trasferirsi o si sono appena trasferiti in un paese straniero.

Il Coach è chiamato a promuovere e ad accelerare la fase di integrazione, rendendo la mobilità un'esperienza positiva per il manager espatriato, serena per la sua famiglia e vantaggiosa per la casa-madre.

E’ utile in tutte e 3 le fasi (prima,durante,dopo)

LA PERMANENZA

IL SOGGIORNO ALL'ESTERO

Essere capaci di adeguarsi ad un contesto internazionale vuol dire saper legger il nuovo contesto e capire come muoversi in esso: dunque non solo apprendere la lingua locale ma soprattutto integrarsi nel nuovo paese: storia, valori, abitudini.

L’incontro interculturale mette in discussione la propria comprensione delle situazioni, producendo un vissuto di disorientamento e di perdita del senso comune.

E’ POSSIBILE CHE SI VERIFICHI UN CATTIVO/MANCATO

ADATTAMENTO SOCIO-CULTURALE.

Es. DIFFERENZE CULTURALI :ITALIA E CINA IL CONFLITTO : La cultura cinese evita il conflitto e le critiche esplicite,

soprattutto in presenza di terzi, è una manifestazione imperdonabile di insensibilità. È sbagliato, quindi, anche attendersi risposte dirette da parte degli interlocutori.

IL TEMPO In una negoziazione, dopo i primi passi in avanti il cinese cerca il consenso, perciò si ferma e ha bisogno di tempo per consultarsi con capi o collaboratori. L’Occidentale interpreta la pausa come uno stallo e comincia a esercitare pressioni invece di aspettare che l’altro si senta pronto per il passo successivo.

IL SILENZIO :Per gli italiani è particolarmente difficile comprendere e sopportare i silenzi dei cinesi, che possono avere significati molteplici a seconda del contesto, ma sono comunque importanti e vanno, quindi, ascoltati. Gli italiani, invece, dopo pochi secondi cercano di riempire, parlando, quello che vivono come un vuoto.

COMUNICAZIONE NON VERBALE:DIFFERENZE CULTURALI

IL RIENTRO

L'ESPERIENZA INTERNAZIONALE:

1. modifica le PERSONE:le cambia in termini di attitudini e comportamenti e fa aumentare le loro conoscenze e le loro capacità.

2. modifica il RUOLO : all'estero le responsabilità del lavoratore diventano spesso maggiori, in proporzione al suo potere decisionale, e - spesso - è più elevato il suo status sociale.

LO SHOCK CULTURALE INVERSO

1. disagi di tipo emotivo/familiari, nel caso in cui la famiglia abbia accompagnato l’expatriate nel trasferimento,

2. trattamento retributivo differente

3. processo di reinserimento nell’organizzazione di origine

RISCHI AL RIENTRO

1. la rottura del contratto psicologico tra individuo ed azienda

2. la conseguente diminuzione del grado di committment organizzativo.

COME INTERVENIRE ?

ANALISI CASI AZIENDALI E

BEST PRACTICE

DOVE STUDIARE

BALBONI, P. E. (1999). Parole comuni, culture diverse. Guida alla comunicazione interculturale, Venezia, Marsilio.

Anolli, L. (2006). La mente multiculturale. Roma-Bari: Editori Laterza.

Dispense a cura del docente