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Leadership infirmier
Adil NADAM
Responsable du bureau d’organisation des soins infirmiers
CHR Mohamed V Safi
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 1
المملكة المغربية
وزارة الصحة للصحة الجهويةالمديرية
عبدة دكالةجهة
محمد الخامس اسفي الجهوي االستشفائيالمركز
Royaume du Maroc ministère de la santé direction régionale de la sante a la région de Doukkala Abda Centre hospitalier régional Mohammed V de Safi
plan
Evolution historique du concept leadership
Définition du leadership
Théories sur le leadership
Différence entre leader et gestionnaire
Modèles de leader
Leadership infirmier
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Evolution historique du concept leadership
Année 1950
• La notion de leadership se confondait avec celle du
pouvoir légitime de commande et d’être obéi
• L’autorité était très centralisée :
- Le chef ou responsable accordait au gestionnaire un
pouvoir sur ses subordonnés
- Ces derniers sont tenus de s’adapter au style du chef
- Le respect de l’autorité est sacré
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Année 1970
• L’urbanisation et l’industrialisation ont poussé l’instauration des théories des relations humaines
• Les chefs ou responsables des ressources humaines sont devenus des Directeurs des relations humaines
• Participation des cadres à la prise de décision
Evolution historique du concept leadership
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Année 1980
• Refus de l’autorité du chef
• La concertation devient la clé de tout bon management
• Le chef devrait s’adapter à ses subordonnés, fait tout pour les motiver et développer leur potentiel
Evolution historique du concept leadership
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Aujourd’hui
• Les soucis de productivité et de compétitivité exigent des organisations une orientation vers :
- La formation des leadership et des salariés
- L’assainissement du climat de travail
- Le zéro mépris
- La reconnaissance par la hiérarchie de la réelle capacité de contribution de ses nouveaux collaborateurs
Evolution historique du concept leadership
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Définition du leadership
• Cinq éléments essentiels permettent de définir le leadership
Les suiveurs
Consentement d’être influencé
Réponse volontaire des suiveurs face à l’influence du leader
Communication interpersonnelle entre leader et son groupe
Habiletés à aider un groupe à atteindre ses objectifs
Dépassement et effort obtenus du groupe par le
leader
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Les éléments du leadership
Le leadership est un processus où s’exercent des relations d’influence.
dans un contexte de groupe.
avec des individus qui partagent des objectifs communs.
se mobilisent pour réaliser les objectifs ou les changements souhaités.
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« Le leadership est un ensemble de communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur
hiérarchique influence le comportement de ses collaborateurs / subordonnés en les orientent vers la
réalisation volontaire des objectifs du groupe et de l’organisation. »
Définition du leadership
SEKIOU et autres GRH, édition 4L inc page 456
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Définition de leadership
C’est l’état ou la qualité d’une personne placée dans une position dominante et qui dans un groupe ou une organisation, exerce une influence en raison de son rôle professionnel, de ses idées, de sa conduite, de sa capacité d’entraînement des autres et de son charisme.
Son action permet au groupe d’atteindre ses objectifs de manière efficace.
(M. Phaneuf,2010)
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Définition du leadership
Leadership
• Processus par lequel un individu exerce une
influence sur d’autres personnes afin qu’elles
comprennent et partagent sa vision de ce qui doit
être fait et de la manière de le faire; également
processus permettant de soutenir les efforts
individuels et collectifs en vue de l’atteinte
d’objectifs communs.
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Les gestionnaires et les leaders I
« Leader » n’est pas équivalent à « gestionnaire »
• Un gestionnaire peut n’avoir que de faibles qualités de leadership.
• Des personnes qui excellent en tant que leader peuvent ne pas assumer, pour autant, un rôle de gestion.
Le rôle de la gestion
• Favoriser la stabilité organisationnelle et lui permettre de fonctionner sans heurt.
Le rôle du leadership
• Faciliter l’adaptation et instaurer les changement nécessaires.
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Les gestionnaires et les leaders II
Les titulaires d’un poste de direction peuvent se livrer à
la fois à des activités de gestion et de leadership, ou
privilégier les unes au détriment des autres.
La gestion et le leadership sont indispensables au succès de l’organisation.
Les dirigeants qui n’assument pas ces deux types de responsabilités doivent impérativement s’entourer de gens qui se chargent des tâches négligées.
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Différence entre leader et gestionnaire
Leader Gestionnaire
• N’a pas de poste fixe
• Peut ne pas posséder des qualités de
gestionnaire
• En raison de ses qualités personnelles
a la capacité d’influencer des
individus/groupe à travers des relations
interpersonnelles
• Le leader a une vision
• Le monde du leader est fait autant de
rêve et d’imagination
• Le monde du leader est fait
d’introspection et de prospection
• Planificateur
• Organisateur
• Contrôleur
• Poste officiel dans une organisation
(chef de service…)
• Le monde du gestionnaire est fait
d’analyses froides
• Le monde du gestionnaire est fait
d’action
Quant les deux, le rêve et la réalité se rencontrent dans le même personne, on se trouve devant un leader-gestionnaire merveilleux
• Comportement conforme à son environnement en assurant son rôle qui consiste à faire évoluer pour atteindre ses objectifs
• Avoir une influence reconnue
• Fournir les informations nécessaires à chacun pour atteindre les buts de l’organisation
• Préciser les finalités du travail de l’équipe à travers des objectifs clairs et précis
• Etablir des communications efficaces et de bonnes relations de travail
• Prendre des décisions après avoir, autant que possible, écouté les subordonnés
• Déléguer des responsabilités et non pas seulement des taches d’exécution
• Vivre avec son équipe en employant le langage du groupe pour être compris
• Ne rien compromettre avant de s’assurer des possibilités réelles
Rôle du leader
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Théories sur le leadership
Théories des traits personnels du leader
Théories des comportements du leader
Théories du leadership situationnel
Théories du leadership charismatique du
leadership transformateur
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Modèles de leader
I- Approche par les traits de caractère
• Aucune approche d’identification du leader par les traits de caractère n’a été concluante
• Aucune étude n’a pu départager les leaders des non leaders
• Le leader ne correspond pas à un modèle précis, peut être aussi bien :
- Petit ou grand
- D’intelligence supérieure ou moyenne
- Stable ou instable dans ses émotions
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Théories des traits personnels du leader
• Théories selon lesquelles ce sont en grande
partie des attributs personnels qui permettent :
de distinguer les leaders et les non-leaders;
de prédire les succès d’un leader ou les résultats
organisationnels.
• Quels sont les traits personnels qui distinguent
les grands personnages de la masse ?
Des chercheurs sont parvenus à dégager plusieurs traits
qui, en plus de correspondre aux points forts des
leaders, permettent de prédire les résultats d’un
leadership donné.
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Traits personnels du leader
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Théories des comportements du
leader Ce sont, en grande partie, les comportements du leader
qui permettent de prédire ses succès ou les résultats
organisationnels en matière de performance et de
gestion des ressources humaines.
Au lieu de focaliser sur les traits personnels du leader,
elles sont concentrées sur ses comportements.
Principales théories des comportements du leader :
• Les études de la University of Michigan
• Les études de la Ohio State University
• La grille du leadership
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Études de la University of Michigan Deux catégories de dirigeants, selon leurs
comportements ◦ Comportements axés sur les travailleurs Accordent une grande importance au bien-être
de leurs subordonnés.
◦ Comportements axés sur la production Se préoccupent davantage de l’exécution du
travail.
◦ Les groupes de travail des dirigeants axés sur les travailleurs sont généralement plus productifs que ceux des dirigeants axés sur la production.
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Études de la Ohio State University
Leader axé sur la considération pour autrui ◦ Est très sensible à ce que ressentent ses subordonnés
et s’efforce de les satisfaire.
Leader axé sur la structuration des activités ◦ Veille à préciser les exigences liées à la tâche et à
clarifier les autres aspects du travail.
Les leaders doivent à la fois avoir de la considération
pour autrui et se soucier de la structuration de la
tâche.
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Théories des comportements du
leader Les dimensions interculturelles
• Certaines études menées aux États-Unis, en
Grande-Bretagne, à Hong Kong et au Japon
indiquent que les comportements semblent se
manifester différemment selon le contexte
culturel.
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Modèles de leader
II- Approche par le comportement des employés
théorie X théorie Y
• Le salarié moyen a une aversion innée
pour le travail, fait tout son possible
pour l’éviter
• Il faut le contraindre et le diriger si on
veut obtenir qu’il atteigne les objectifs
organisationnels
• Le salarié moyen cherche à fuir les
responsabilités et montre peut
d’ambition
• Le salarié est traité comme un enfant
• Ce traitement peut s’avérer adéquat si
l’employé ne cherche qu’à satisfaire
des besoins primaires
• Pour satisfaire les besoins globaux de
l’employé Mr GREGOR propose la
théorie Y
• L’employé n’est pas naturellement
passif et opposé aux objectifs de
l’organisation
• L’employé accepte la responsabilité s’il
est placé dans de bonnes conditions
• L’employé a la capacité de faire preuve
d’imagination et de créativité
• Pour l’encourager à atteindre ses
objectifs en même temps ceux de
l’organisation, la direction lui crée un
environnement favorable
• L’employé est considéré comme un
adulte, il faut que l’organisation lui
donne l’opportunité de satisfaire ses
besoins supérieurs (estime,
accomplissement…)
Modèles de leader
II- Approche par le comportement des employés
1- les quatre systèmes de LIKERT
Leader-consultatif Exploiteur - autoritaire
Groupe participatif Bienveillant - autoritaire
• Utilisation occasionnelle des sanctions / récompenses
• Participation et consultation avant prise de décision
• Autocratique
• Peu de confiance
• Sanctions et
• Récompenses
• Paternalisme
• Motivation par un jeu de récompenses / sanction
• Appel aux idées des employés
• Délégation partielle
• Confiance totale aux employés (subalternes)
• Sollicite les idées des subalternes
• Distribue des récompenses
• Le système préconisé par LIKERT (résultats satisfaisants)
leader
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Grille du leadership de Blake et Mouton
Conçue par Robert Blake et Jane Mouton.
On commence par déterminer l’intérêt que le gestionnaire porte à
l’élément humain, d’une part, et à la tâche, d’autre part.
On inscrit les résultats obtenus dans une grille dont l’abscisse
(intérêt envers la tâche) et l’ordonnée (intérêt envers autrui)
présentent chacune neuf degrés
◦ 1 représente le minimum, 9 représente le maximum.
Les extrêmes et le centre de cette grille représentent 5 types de
gestionnaires, dont le style intégrateur (9.9), qui correspond au
style idéal.
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Modèles de leader
II- Approche par le comportement des employés
2- la grille Blake et mouton
élevé
faible
faible élevée
1 5 9
1
5
Laisser faire
autocrate
conciliateur
9
1-1 1-9
5-5
paternaliste démocrate
9-1 9-9
Em
plo
yeu
r
Production Adil NADAM Surveillant des services de
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Modèles de leader
Les gestionnaires du style « laisser-faire » 1-1 • Minimum d’intérêt pour la production et pour les employés;
• Seul intérêt important, c’est éviter toute situation faisant appel à la résolution d’un problème
Les gestionnaires du style « paternaliste » 9-1 • Minimum d’intérêt pour la production
• Maximum d’intérêt pour les employés
• Absence de conflit
• La camaraderie est plus importante que la production
Les gestionnaires du style « Autocrate » 1-9 • Maximum d’intérêt pour la production
• Minimum d’intérêt pour les employés
• L’élément humain n’est considéré qu’au fonction de sa contribution à la production
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Modèles de leader
Les gestionnaires du style « Conciliateur » 5-5 • Empruntent la voie intermédiaire pour obtenir un rendement
acceptable sans brimer les employés.
Les gestionnaires du style « Démocrate » 9-9 • Préoccupation au plus haut point de la production et des
employés;
• Climat de confiance, un sens au travail d’équipe
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Théories du leadership situationnel
Les caractéristiques situationnelles, associées aux traits et aux
comportements du leader, permettent de prédire les résultats d’un
leadership donné.
L’influence des traits personnels du leader dépend, en partie, de la
situation où il se trouve (adéquation entre ses traits personnels et
les exigences de cette situation).
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Approche situationnelle
• Pas de leader idéal, mais le choix du style de gestion dépendra :
1. Forces qui identifient la personnalité du leader (système de valeurs, la confiance dans ses subalternes);
2. Forces que possèdent les subordonnés pouvant influencer le comportement du leader face à ses subordonnés
3. Forces dues à la situation qui peut se définir dans les termes telles que les valeurs et coutumes de l’organisation, l’efficacité du groupe
• On devient leader en fonction de ses attributs et de sa personnalité mais aussi en vertu de différences situationnelles et de l’interaction entre les leaders et la situation
• le nouveau leader, est celui qui motive les autres à agir, qui transforme des exécutants en chefs, et qui peut faire des chefs de véritables agents de changement leadership transformatif
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Approche situationnelle
• Le leadership est ce qui confère à une organisation sa vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité
Sans cette traduction « échange en chefs et exécutants » il n’y a pas de cœur qui bat au sein de l’organisation
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Le leadership charismatique I
Le dirigeant, uniquement grâce à sa personnalité, parvient à exercer une influence forte et profonde sur ses subordonnés.
Les leaders charismatiques se distinguent par: ◦ Un fort besoin de pouvoir;
◦ Leur confiance en leurs capacités;
◦ Leur confiance en la justesse morale de leurs convictions.
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Le leadership charismatique II
Ces traits personnels distinctifs des
leaders charismatiques suscitent
l’adoption de comportements
charismatiques ◦ Projection d’un modèle à suivre
◦ Édification de l’image
◦ Formulation d’objectifs simples et clairs
◦ Détermination d’attentes élevées
◦ Manifestation d’une solide confiance en soi
◦ Mobilisation des subordonnés
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Le leadership charismatique III
Leaders charismatiques négatifs (nuisibles)
• Ont tendance à utiliser leur pouvoir personnel
pour satisfaire uniquement leurs propres intérêts.
Leaders charismatiques positifs
(bénéfiques)
◦ Privilégient un pouvoir essentiellement altruiste,
qui favorise l’autonomisation des subordonnés et
les responsabilise.
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Le leadership charismatique IV
Jat Conger et Rabindra Kanungo ont élaboré
un modèle du leadership charismatique qui
met en évidence trois étapes
◦ Étape 1 : le leader évalue d’un œil critique l’état
actuel des choses.
◦ Étape 2 : le leader exprime avec précision les
objectifs et la vision, et l’idéal vers lequel tendre.
◦ Étape 3 : le leader explique comment concrétiser
ces objectifs et cette vision.
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Leadership transactionnel
Le leadership transactionnel repose sur les échanges nécessaires entre le leader et ses subordonnés pour atteindre au jour le jour le niveau de rendement convenu.
Quatre comportements possibles du leader transactionnel
L’attribution de récompenses en fonction du rendement.
La gestion par exceptions active.
La gestion par exceptions passive.
Le laisser-faire.
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Leadership transformateur
Le leader amène ses subordonnés au-delà du rendement habituel
Élargit les horizons, aide à mieux comprendre les objectifs et la mission du groupe et à se les approprier.
Incite les subordonnés à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager celui d’autrui.
Dimensions du leadership transformateur
Le charisme
L’inspiration
La stimulation intellectuelle
La reconnaissance individuelle
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Leadership un visionneur
« Tout les hommes rêvent, mais pas de la même manière, ceux qui rêvent la nuit dans des recoins poussiéreux de leur esprit s’aperçoivent au réveil que ce n’était que vanité.
Mais ce qui rêvent le jour sont des hommes dangereux, parce qu’ils peuvent réaliser leur rêve, les yeux ouverts »
TIE LAWRENCE
• La vision est la définition du but à atteindre, elle exerce une attraction et agit sur le leader lui-même et son rayonnement permet aux autres de se rallier à l’action;
• La vision anime, encourage, transforme l’objectif en action;
• Le leadership est celui qui est capable d’échanger la vision avec ses équipes, un aller et retour d’énergie :
- Cas du maestro et les musiciens
- Cas du PDG et le personnel
• Le chef , son équipe et toute l’organisation ne font qu’un
• Le phénomène sous-jacent est la vision commune Adil NADAM Surveillant des services de
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Leadership est un transmetteur du savoir-dire
• Capter les imaginations
• Transmettre les visions
• Rallier les hommes et les femmes
• Faire admettre une idée à un auditoire
suppose
Que les exécutants reconnaissent une identité établie et y adhèrent
Frapper les imaginations et maîtriser la communication sont indispensables à un leadership efficace
Donc
Le leadership en communiquant un vouloir dire, crée une communication de compréhension condition nécessaire pour une
organisation efficace
Adil NADAM Surveillant des services de
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Leadership une habilité de faire confiance par le positionnement
« les bonnes idée ne sont pas adoptées automatiquement.
Il faut les amener à leur phase de réalisation à faire de potence courageuse»
Amiral Hyman Rickover Histoire : poème papillon de nuit de Don marquis)
• La confiance est le lubrifiant qui permet à l’organisation de fonctionner;
• La confiance implique la responsabilité, la constance et la fiabilité;
• La confiance est le ciment qui réserve l’intégrité d’une entreprise
« le leadership, c’est avancer le nez au vent en ayant une telle connaissance de soi-même et une telle énergie que l’on donne envie aux autres de suivre»
Theodore Friend III ancien président du Swarthmore collège
• Pour réussir, il suffit de faire parler de soit 99% du temps, il en est de même pour une organisation et leurs dirigeants qui ont appris à gérer la confiance par le biais du positionnement
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santé 41
L’auto-déploiement
• La gestion de soi-même est un élément déterminant du leadership;
• Sans la gestion du soi-même, les chefs risquent de faire plus de mal que de bien;
• Des médecins incompétents, comme un des dirigeants incompétent peuvent démotiver les personnes et les rendre malades;
• Le syndrome de « l’iatrogénique » (maladies provoquées par les médecins et les hôpitaux suite à une intervention chirurgicale);
• les dirigeants incompétents peuvent aussi provoquer que résoudre des problèmes;
• certains dirigeants ont eu des crises cardiaques et d’autres troubles qu’ils se provoquent eux-mêmes;
• Mais, ce qui est encore terrible, c’est qu’ils peuvent aussi provoquer les mêmes troubles chez leurs collaborateurs
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L’auto-déploiement(suite)
Le leadership efficace n’est ni plus ni moins noble que l’exploitation créative et saine de son propre soi
L’auto-déploiement créatif fait de l’acte de diriger une affaire profondément personnelle
C’est ce qu’on appelle l’auto-image qui se renforce par :
1. Le leadership doit être capable de reconnaître ses points forts et à compenser ses points faibles
2. Cultiver ses compétences avec discipline. Continuer à exploiter ses propres talents tout en les développant
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santé 43
L’auto-déploiement(suite)
3. Apprendre à neutraliser ses imperfections avant qu’elles ne deviennent dangereux
4. S’entourer d’un personnel présentant des compétences qui compensent les points faibles du leader.
5. La capacité de déceler l’adéquation entre ses compétences et celles qu’exige le poste proposé
• En résumé, l’auto-image positive comporte trois grands volets :
1. La reconnaissance de ses propres points forts
2. La capacité de les nourrir et de les développer
3. L’aptitude à déceler l’adéquation entre ses points fort, ses points faibles et les besoins de l’organisation
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 44
L’auto-déploiement(suite)
• L’effet Wallenda (décédé suite à une chute de 250 mètres en marchant sur une corde à Porto Rico en 1978)
• Selon la femme de wallenda, raconte « les trois mois qui ont précédé cette tentative, Karl ne pensait qu’à la chute
• Karl Wallenda a consacré toute son énergie à ne pas tomber plutôt qu’à marcher sur la corde
• Dés lors qu’on s’inquiète, on entrave ses possibilités de réflexion
• Tout apprentissage implique une certaine part d’échec
• Un échec raisonnable ne devrait jamais être reçu avec colère
• Les managers qui réagissent à l’échec des autres par la colère sont eux-mêmes esclaves de leur passion et n’apprennent rien »
SPINOZA Adil NADAM Surveillant des services de
santé 45
L’auto-déploiement(suite)
Au total, le leadership efficace est le résultat de la fusion entre une auto-image positive et une attitude optimiste quant au résultat souhaité
« la plupart des gens ne croient pas vraiment au succès. Il se sentent impuissants avant même d’avoir commencé. Nous avons le pouvoir de réussir dans cette société et nous ne pouvons blâmer le système pour tout. Notre obstacle principal, c’est la crainte de l’échec »
A méditer
John H. Johnson Directeur d’Ebony
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Réfutation des idées préconçues
1. Le leadership est une compétence rare :
• Tout le monde a un potentiel de leadership comme tout le monde a certaines aptitudes à faire du sport
• On peut être un leadership dans une organisation et jouer un rôle tout à fait ordinaire dans une autre. (professeur, médecin, infirmier président communal associatif…
• La vérité est que les possibilités de leadership sont extrêmes nombreuses et à la portée de toute personne
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 47
Réfutation des idées préconçues
2. On nait leader, ou ne le devient pas
• Un leader n’a pas nécessairement un potentiel génétique extraordinaire;
• Les capacités et les compétences du leadership s’acquièrent
• Nous pouvons tous apprendre à devenir leader si nous avons le désir
• Il ne frauderait pas croire pour autant qu’il soit facile d’apprendre a être un leader.
Il s’agit d’un processus profondément humain, ponctué d’essais et d’erreurs, de victoire et de défaites, de calculs et de hasard,
d’intuitions et perspicacité
Apprendre a être un leader, c’est comme apprendre à être un présent ou un amont
L’apprentissage se fait pendant l’expérience Adil NADAM Surveillant des services de
santé 48
Réfutation des idées préconçues
3. Les leaders sont des personnages charismatiques
• Certes, certains le sont, mais la plupart ne le sont pas
• Aucun lien avec le physique
• Le charisme est le résultat d’un leadership efficace
4. Le leadership n’existe qu’a la suite d’une organisation
• Plus l’organisation est grande, plus il y a de rôles de leaders à assumer
• L’organisation a besoin d’un leader dans chaque unité
5. Le leader domine, dirige, stimule, manipule
• Mythe le plus destructeur de tous
• Le leader est un mobilisateur et n’a pas le monopole de pouvoir (partage)
• L’essence du leadership est la capacité de susciter et de développer chez les ouvriers le respect de soi
• Le leader dirige les hommes en les tirant plus qu’en les poussant en les inspirant plus qu’en les commandant
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santé 49
Leadership infirmier
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 50
Le Leadership infirmier
Dans le monde modèles des écoles infirmières
modèle anglo‐saxon
modèle français
l'autonomie professionnelle « l’infirmier est un auxiliaire médical »
Formation universitaire de longue
durée
Formation non universitaire de courte
durée
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santé 51
Canada
Canada
Le mouvement des infirmières des années 60
(grèves, revendications de l’autonomie
professionnelle …)
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 52
France
Mouvement des années 80
2006 création de l’ordre
LMD (implantation en cours)
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santé 53
Au Maroc
Études et mémoires
le rôle de l’infirmier chef mené à l’hôpital My
youssef CHIS Rabat (Saddam, 2008).
la description du types de style de leadership au
sein du l’hôpital Ibn Sina (hammedellah, 2009).
Les facteurs influençant le développement du
leadership transformationnel chez les infirmiers
gestionnaires (cas de l’hôpital Ibn Sina)
( bouchareb, 2011)
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 54
Au Maroc
Formation
La journée de l’association des infirmiers chefs
et surveillants de soins du centre hospitalier Ibn
Sina le 29 Juin 2010 sur le leadership infirmier:
réalités et perspectives.
Formation en leadership par AMSITS ( 2011)
………………………………………..
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 55
Les facteurs influençant le développement
du leadership transformationnel chez les
infirmiers gestionnaires (cas de l’hôpital
Ibn Sina)
( bouchareb, 2011)
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 56
BUT ET QUESTION DE RECHERCHE
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 57
explorer les facteurs qui influencent le développement du leadership transformationnel chez les infirmiers gestionnaires au niveau de l’hôpital Ibn Sina.
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 58
CADRE DE REFERENCE Facteurs liés à l’environnement organisationnel - le modèle organisationnel -le style de gestion -le mode d’affectation -l’ autonomie décisionnelle -la réglementation
Facteurs liés à la formation - la formation de base -la formation continue
- la recherche en soins infirmiers
Développement du leadership
transformationnel
Facteurs liés à la personne : - les valeurs - les caractéristiques personnelles - le soutien psychosocial - La reconnaissance
Principaux résultats
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 59
Facteurs relatifs à l’environnement
organisationnel
Le style de gestion
(forte centralisation, style autocratique),
Mode d’affectation à la responsabilité
(Utilisation limitée du mode de candidature)
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 60
Facteurs relatifs à l’environnement
organisationnel
Autonomie décisionnelle
Moins d’autonomie en matière de prise de
décision , attributions mal définies
La réglementation
la réglementation actuelle est dépassée.
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 61
Les facteurs liés à la personne des
infirmiers gestionnaires
Valeurs
La confirmation à l’unanimité de l’importance des
valeurs dans l’exercice du leadership
( l’intégrité ,crédibilité, l’équité, l’impartialité de la
personne, la patience, la confiance en soi)
Reconnaissance
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santé 62
Facteurs relatifs à la formation
L’importance de la formation des
infirmiers gestionnaires soit en leadership
dans le cadre de la formation de base et
continue
manque de formation concernant
certaines capacités managériales telles
que la communication.
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 63
RECOMMANDATIONS
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 64
Recommandations inhérentes à
l’environnement organisationnel.
le modèle organisationnel alléger les procédures, réduire les niveaux hiérarchique et les circuits inutiles.
le modèle organisationnel
mode d’affectation aux postes des infirmiers gestionnaires
soumettre l’accès au poste d’infirmier gestionnaire à des procédures transparentes basées sur des critères objectifs : le lancement d’un appel à candidature et la présentation d’un projet de service
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 65
style de gestion
Promouvoir le style participatif
la réglementation
revoir le règlement intérieur du CHIS (1993)
dans le sens d’apporter plus d’autonomie à
l’infirmier gestionnaires en délimitant et
précisant bien ses tâches.
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 66
Recommandations inhérentes à la personne
des infirmiers gestionnaires.
L’acquisition de certaines qualités personnelles.
En particulier ceux en rapport avec les valeurs
de l’intégrité et l’honnêteté.
Porter plus de soutien et de reconnaissance
(félicitation, remerciement) aux collaborateurs
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santé 67
Recommandations inhérentes à la
formation.
Diagnostiquer les besoins en formation continue.
Cibler des programmes de FC sur les besoins
diagnostiqués dans cette étude et dans d’autres (gestion
des soins, négociation, gestion des conflits)
Ouvrir davantage les opportunités des formations
diplômantes et continues au profit des infirmiers
soignants potentiellement les futurs gestionnaires.
Initier et motiver les infirmiers à mener des recherches
en soins infirmiers surtout les recherches en rapport
avec le développement du leadership.
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santé 68
quelques aspects de leadership
infirmier
Adil NADAM Surveillant des services de
santé 69
Coordination nationale des infirmiers
(CNC) Grands moments
2OO7: la création ( contre le concours de
recrutement)
2011 : la consécration (le printemps
arabe)
2012 : l’intégration du privé Adil NADAM Surveillant des services de
santé 70
action associative
Plus de 50 % des associations sont crées après 2010
Le renouveau des anciennes associations
La création de l’union marocaine des associations des
sciences infirmières et de techniques de santé
UMASITS ( 2012)
forum des infirmiers ( 5 forum)
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santé 71
جمعية التقنيين والممرضين
بالمركز اإلستشفائي ابن
رشد
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santé 72
الصويرةجمعية ممرضي
الجمعية المغربية لممرضي الجنوب
جمعية ممرض إلكترونيك
الجمعية المغربية لتقنيي المختبر
الجمعية المغربية للممرضين والممرضات قلعة
بزاكورةممرضين ال جمعية الترويض
جمعية الجنوب لممرضي التخدير واإلنعاش
جمعية ممرضي الدار البيضاء للصحة النفسية
أزيالل تادلةجمعية ممرضي جمعية ممرضين بال حدود
Action syndicale sans précédant
Les revendications infirmière sont à la tête
du dossier revendicatif des syndicats
( grèves pour les sages femmes détenues,
LMD, intégration du privé ….)
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santé 73
Toutes les routes mènent à ….
ACTION SCIENTIFIQUE
ACTION SYNDICALE
ACTION ASSOCIATIVE
ACTION …………...
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LMD ORDRE INFIRMIER RÉGLEMENTATION
LE
DÉVELOPPEMENT
DE LA PROFESSION
INFIRMIÈRE
Conclusions
Déléguer et partager l’autorité n’est pas
synonyme de perdre le pouvoir
Leadership efficace = Participation des
gens
Management participatif = Motivation des
employés
La Force du leader est lié à l’habileté à
conjuguer les forces de son équipe
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Conclusions (suite)
Leadership partagé = Comportements de
renforcement / d’encouragement /
d’orientation et de soutien mutuels de tous
les membres de l’équipe versus les tâches
et le climat de travail
Un leader d’une équipe est membre d’une
autre
Source de décision claire facilite travail en
équipe
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Conclusions (suite)
Avoir conscience de son style sur les
membres de l’équipe
Comprendre et respecter le pouvoir du
travail en équipe
Être naturel, fiable et honnête
Être positif
Être animé d ’un désir d ’utiliser les
ressources des autres
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Conclusions (suite)
Être capable d’adapter un style de
leadership selon la situation
Démontrer un engagement profond vis-à-
vis de tous les membres de l’équipe
Éclaircir les objectifs assignés à l ’équipe
Être convaincu que les améliorations
continues sont possibles
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Conclusions (suite)
Établir un climat qui apporte à la fois
encouragements et défis
S’assurer de l’efficience et de l’efficacité
des méthodes de travail
Maintenir la discipline pour faciliter
l’examen des questions pertinentes
S’attaquer avec détermination à tous ce
qui entrave l’efficacité
Reconnaître les mérites et les encourager
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MERCI DE VOTRE ATTENTION
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