Naam Edmond Lam

Functie teammanager inkoop

Organisatie Vitens

Ook cursist NEVI Procurement

Management Program

Naam John van Veen

Functie managing consultant

Organisatie AevesBenefit

Ook docent/medeontwikkelaar

NEVI Procurement Management

Program

BIJ DRINKWATERBEDRIJF VITENS IS HET ROER OM

NAAR INKOOP MET BUSINESSIMPACTTeammanager inkoop Edmond Lam en

adviseur John van Veen beschrijven hoe

inkoop bij Vitens transformeert van een

in zichzelf gekeerde functie tot een rol

die waarde creëert voor de business.

Noodzaak voor een bedrijf dat zich wil

richten op customer excellence.

�ls grootste drinkwaterbedrijf van Nederland ga-randeert Vitens de levering voor ruim 5,7 miljoen klanten. Met big data zal de efficiency van de or-ganisatie sterk toenemen. In de toekomst wordt de waterkwaliteit realtime gemeten en verstorin-gen worden geïdentificeerd voordat de klant dit

merkt. Daarnaast verandert Vitens van traditionele nutsorganisa-tie in een organisatie met een sterke focus op customer excellen-ce waarbij dienstverlening centraal staat. Vitens blijft een publiek drinkwaterbedrijf, maar wel een met een effectieve en duurzame bedrijfsvoering, lagere operationele kosten en een geoptimaliseer-de klantinteractie.

De inkoopfunctie was voorheen sterk intern en op rechtmatig-heid gericht. De inkopers hanteerden inkoopmodellen en technie-ken die vooral de eigen werkzaamheden van een professioneel sausje voorzagen. Ieder model met eigen begrippen en een eigen taalgebruik. De andere afdelingen van Vitens profiteerden daar

nauwelijks van. Zij zagen inkoop als in zichzelf gekeerd, lastig en vertragend. Om echt bij te dra-gen aan de businessdoelstellingen, en daarmee be-staansrecht te creëren, was een grondige transfor-matie noodzakelijk. Businessgericht inkopen moet zorgen dat inkoop als businesspartner wordt ge-zien. Deze route kent de volgende stappen:1. introductie Vitens Inkoopvolwassenheidsmodel

en nulmeting;2. vaststellen ambitie inkoopvolwassenheid;3. introductie businessrelevant inkoopbeleid;4. samenwerkingsplannen op basis van business

alignment;5. horizontale samenwerking en implementatie

categoriemanagement;6. implementatie gedifferentieerd leveranciers-

en contractmanagement.

VolwassenheidsmodelVoor de rol van businesspartner is een gedeeld en begrijpelijk vertrekpunt essentieel. Waar staat in-koop nu en waar moet het heen? Op basis van het framework van Gerco Rietveld, gecombineerd met de vijf volwassenheidsfasen van Keough ontstond het Vitens Inkoopvolwassenheidsmodel (zie figuur). Samen met belanghebbenden van de verschillende afdelingen stelde inkoop de ist- en soll-situatie vast. Op een schaal van 1 tot en met 5 (de Keough- volwassenheidsfasen van transactiefocus tot en met externe integratiefocus) scoort Vitens relatief slecht op Procure2Pay, de leveranciersrelatie, categorie- en contractmanagement. Om de ambitie waar te maken is de ‘soll’ gericht op fase 4 van het inkoop-volwassenheidsmodel: interne integratiefocus.

38 | Deal! | NOVEMBER 2017 | From Experts |

Daarbij scoort ieder onderdeel in het model minimaal een 4. Dit betekent onder meer een businessrelevant inkoopbeleid, het vertalen van organisatie- en business doelen naar inkoopdoelen, het implemen-teren van categoriemanagement en een vernieuwen-de wijze van leverancierssegmentatie. Duidelijk is dat er, met uitzondering van het bouwblok aanbesteden, werk te doen is om de gewenste volwassenheid te realiseren.

DoelmatigheidHet inkoopbeleid van Vitens bevat doelstellingen en het organisatorisch, professioneel, economisch, ideëel en juridisch kader. Dit laatste blijft belangrijk omdat Vitens een specialesectorbedrijf is, maar is gegeven de doelmatigheidsambitie pas als laatste beschreven. De A3-businessjaarplannen bieden inkoop de nodigde tools om de doelstellingen, waardedrivers en ambities van de business te identificeren.

Het identificeren van waardedrivers en het analyse-ren van de spend, aflopende contracten en voorge-nomen investeringen zorgen voor afdelingsspecifie-ke samenwerkingsplannen. Hierin is een eerste vertaalslag gemaakt van businessdoelen en waar-dedrivers naar inkoopdoelen. Met alle dertien busi-nesses zijn inmiddels samenwerkingsplannen ge-maakt die inzicht geven in de doelstellingen en uitdagingen. Op basis van een inkoopactiviteitenka-lender vindt capaciteitstoedeling plaats.

CategoriemanagementOm de ambitieuze doelstellingen van Vitens te realiseren, is meer nodig dan een op individuele af-delingen gerichte inkoopaanpak. Een meer proces-gerichte benadering is noodzakelijk om de verzuiling tussen afdelingen te overstijgen. Vooral hierom intro duceerde inkoop categoriemanagement, een proces dat met crossfunctioneel teamwerk in de doelstellingen van meerdere businesses voorziet. Categoriemanagement werkt als katalysator voor horizontale, procesgebaseerde samenwerking. Zo ook bij de categorie leidingmaterialen. Budgethouder en categorie-eigenaar is Netbeheer & Levering, ver-antwoordelijk voor het onderhoud van het leiding-netwerk. Traditioneel was de doelstelling een tijdige levering tegen een zo scherp mogelijke inkoopprijs. Daarom nam Vitens voorheen deel aan sectorbrede aanbe stedingen die leidden tot schaalvoordeel en dus inkoopmacht. Echter, de interne keten (het pro-ces waterlevering) bestrijkt meer functionele afde-lingen. Zo sloot Business Development bij het cate-gorieteam aan.

Deze discipline heeft innovatie als doelstelling. Om-dat Vitens het Grondstoffenakkoord heeft onderte-kend, is ook circulaire focus een feit; innovatie en duurzaamheid zijn nieuwe drivers. De categorie lei-dingmaterialen zal op termijn overigens kantelen naar het proces van waterlevering. Daarin worden de positie en bijdrage van de verschillende leveranciers

in deze keten (de externe architectuur) bepaald door de unieke complementaire competenties.

LeverancierssegmentatieDit leidde tot een andere wijze van leverancierssegmentatie. De Kraljic-matrix werd vervangen door een classificatie gebaseerd op financiële impact én businessimpact. Bij dit laatste gaat het om de bijdrage van een leverancier aan Vitens’ doelstellingen, zoals klimaattevredenheid, drinkwaterkwaliteit, innovatie, duur-zaamheid en veiligheid. Meeromvattend dan het traditionele toe-leveringsrisico dus.

Een classificatie die samen met de business werd uitgevoerd, leidde tot een fors aantal leveranciers en contracten dat slechts geregistreerd hoefden te worden (basisleveranciers). Daarnaast identificeerde Vitens ook leveranciers die businessimpact heb-ben. Hieronder vielen kleine datatechnologiebedrijven en leve-ranciers met direct klantcontact. Zij leveren waarde en dragen zo bij aan de doelstellingen van Vitens op het gebied van duur-zame bedrijfsvoering, innovatie en optimale klantinteractie.

Goed toepasbaarDe business constateert een veranderende houding en relevante bijdrage van inkoop. Inkoop kent de businessdoelstellingen en -strategie en identificeert met categorieplannen wat de bijdrage van de inkoopmarkt kan zijn bij de realisatie. Zo zijn onlangs leve-ranciers gecontracteerd waarbij innovatiebijdragen onderdeel van de contracten zijn. Verder worden binnenkort de eerste grondstof paspoorten door leveranciers in het primaire proces geleverd: een concrete invulling van het door Vitens getekende Grondstoffenakkoord. En: in de slipstream van de categorieplan-nen geeft Vitens nu ook invulling aan de functies van contract- en leveranciersmanager in de lijn. De theorie uit het Procurment Management Program is dus goed toepasbaar in de praktijk.•

| Deal! | NOVEMBER 2017 | 39

���� INKOOPVOLWASSENHEIDSMODEL VITENS: SCORE VOOR DE TRANSITIE

STRATEGISCH AANSLUITEN

����

CATEGORIE-MANAGEMENT

����

AANBESTEDEN

����

REGIE, BEZETTING EN MANAGEMENT-

INFORMATIE

����

IN- EN UITBESTEDEN

���

PROCURE2PAY

���

OVERLEG MET KLANT

���

LEVERANCIERS (RELATIE)

MANAGEMENT

���

CONTRACT-MANAGEMENT

��

Bron: Vitens Assessment Inkoopvolwassenheid, 2017