CASO: PHILIPS GROUP

Este grupo intenta un cambio fundamental en su

estrategia, organización y cultura, en respuesta a

un cambio rápido en el mercado y en el ambiente

competitivo.

Hilario Benal

Klaus Bertok

Rafael Martínez

José Chacón

Funciones de la Empresa II

Facilitador: Rubén Tirado, Msc.

Julio, 2005

TEMAS

Reseña histórica del Grupo Philips.

Organización

Estructura

Fuerzas de Cambio

Wisse Decker

Cor Van Der Klught

Identificación de tres (3) elementos

críticos, que enfrenta C.V.D.K., en 1.987

Acciones específicas recomendadas.

RESEÑA HISTÓRICA

Fundada en 1891 por Gerard Philips, ingeniero Holandés.

En 1987:

Cuarta compañía industrial más grande fuera de los

Estados Unidos de América.

Reputación de ser la compañía fabricante más

ampliamente conocida de electrodomésticos, radio, tv,

equipo profesional electrónico, iluminación y productos

relacionados.

Tenía varios cientos de subsidiarias en 60 países.

Operaba 380 plantas en más de 40 países.

Tenía aproximadamente 344.000 empleados al final de 1.986.

ORGANIZACIÓN

Hasta 1940 era gerenciada desde Eindhoven, donde

I & D y control financiero estaban centralizados.

Durante la II guerra mundial, las subsidiarias fuera de

Holanda, comienzan a operar independientemente.

Después de la guerra, la gerencia decide reconstruir la

compañía a través de sus organizaciones nacionales.

ESTRUCTURA

The Philips Group

Organigrama Parcial, 1972

Divisiones de

Producto

(14)

Junta de

Administración

(10)

Servicios

Comerciales

Organizaciones

Nacionales

(60)

Servicios

Tecnicos

Servicios

Generales

ESTRUCTURA

TOMA DE DECISIONES:

Gerencia a principios de los años 70, basada

en la coordinación y consulta entre las

unidades mayores.

Negociaciones entre los grupos de producto y

organizaciones nacionales.

Actuación de la Junta Administradora como

referí y arbitro final.

FUERZAS DE CAMBIO

AÑOS 60

CUESTIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES NACIONALES.

• Creación del Mercado Común Europeo.

• Advenimiento del transistor y circuitos integrados.

• Una cantidad creciente de equipo electrónico estaba siendo producido por los

competidores de E.E.U.U., y luego

por los Japoneses.

Estructura Primeros Cambios

A principios de los 70, el Presidente H. Van Reinsdijk:

• Creó un Comité de Organización para examinar y

re-difinir:

• Relaciones gerenciales entre las divisiones de

producto y las organizaciones nacionales.

• Los Centros de Producción Internacionales fueron

organizados para suministrar productos a más

de una organización nacional, y ganar economías de

escala.

A pesar de los cambios, el desempeño

financiero de Philips, fue decepcionante

durante los años 70.

Este resultado podría ser atribuido a:

•Crisis económica en Europa.

•Estructura alta de salarios.

•Infraestructura de producción anticuada.

Estructura Primeros Cambios

Tendencias del negocio de la

Electrónica

A inicios de los años 80, la Gerencia de Philips

había llegado a una comprensión general de:

Papel de la Electrónica & de la Tecnología de la

Información.

Naturaleza de la Electrónica.

Situación competitiva envolvente.

OPORTUNIDADES

Expansión a otros mercados

con su ya establecida

organización mundial.

Aprovechar la evolución

tecnológica para innovar.

Establecer acuerdos

cooperativos

con otras firmas.

Abandonar negocios no

relacionados con la electrónica.

DEBILIDADES

Infraestructura de producción

anticuada.

Crecimiento lento y

baja rentabilidad.

Estructura gerencial pesada.

Carencia de agresividad y de

orientación de mercado.

Operaciones fragmentadas.

No competitiva en costos.

FORTALEZAS

Presencia mundial.

Solvencia financiera.

Importante legado

tecnológico.

Personal habituado al

ambiente de trabajo

internacional.

Idioma común de

trabajo.

AMENAZAS

Agresiva competencia de las

firmas japonesas.

Avances muy rápidos en el

sector electrónico por la

naturaleza de la tecnología.

Incremento en los costos de

I & D.

Presencia de nuevos

competidores.

WISSE DECKER

Para Enero de 1982, Wisse Decker, al ser

nombrado Presidente de Philips, estaba

convencido de la necesidad de acelerar y

extender los cambios iniciados por sus

predecesores Vam Reimsdijk (1971-1979) y

Dr. Rodenburg (1979-1982) habían

empezado, para luego lanzar un programa

de cambio.

Lanzamiento del programa de cambio

Inicio de una campaña de comunicación.

Mensaje: Los recursos de la compañía son

limitados y por ende debe incrementar su

rentabilidad.

Anunció los objetivos para 1984:

Ventas: 50 millardos de guilders

Ganancia neta: 1 millardo de guilders

Declinación del índice de inventario del 10%

CulturaGente Estrategia

Procesos de Trabajo

Estructura

Liderazgo

ESTRATEGIA

CAMBIO DE UNA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN

NACIONAL A UNA GLOBAL.ACCIONES:

Racionalización en la manufactura:

Creando más Centros de Producción Internacional.

Cerrando muchas plantas pequeñas ineficientes.

Desprendimiento de negocios fuera de las áreas de

interés primario.

Adquisición de participación en negocios acorde con la

nueva dirección.

Alianzas estratégicas.

ESTRUCTURA

Continúa con la iniciativa del Dr. Rodenburg, para reemplazar el

acuerdo de liderazgo dual (co-directores, comercial y técnico)

por un Gerente General.

•Reduce el número de miembros de la Junta de Administración.

•Crea sub-comités para tratar asuntos difíciles.

•Crea un Concilio Corporativo.

•Divisiones de Producto, incrementan su papel en el diseño,

manufactura e investigación.

PROCESOS

Para facilitar el cambio, se estableció un

sistema de gerencia por objetivos.

GENTE

Se incrementó el énfasis sobre los

incentivos compensatorios.

COR VAN DER KLUGT

Es un constructor de organización y luchador.

Le gusta convencer a la gente y tiene la fuerza

emocional para llevar a cabo los cambios

necesarios.

Cambio en liderazgo:

Continuidad envolvente con cambio.

Objetivo principal:

G A N A N C I A

Fuerzas Impulsoras:

Compañía orientada a..

a la globalización..

a la innovación.. más rápida

y adaptación por sí misma.. las Divisiones

de Producto

son las últimas responsables por el

producto y la ganancia.

REFINACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Consumer Electronics (fuerte posición)

Professional Electronics ( technological

push)

Componentes (continua presencia) U.S.

Enfoque sobre sectores selectos de

electrónica, junto con su negocio de

Iluminación.

ACCIONES

Se recobra el control de la North

American Philips.

Se fortalece la estructura de Capital,

mediante la emisión de 20,75 MM de

acciones comunes en abril de 1.987,

recabando USD 480,6 MM

ESTRUCTURA

Mayo de 1987

Divisiones:

Unidades inter-vinculadas esenciales:

Consumer Electronics, Componentes,

Telecomunicaciones y Sistemas de

Datos.

División de Iluminación, esencial y

autónoma.

Otras unidades operativas designadas

como no esenciales.

ALTA GERENCIA

Reducción del tamaño de la Junta

Administradora.

Se crea el comité de gerencia, formado por

los miembros de la J.A., los responsables de

las tres unidades inter-vinculadas y staffs

funcionales claves, para el diseño de

políticas.

ESTRUCTURA

CULTURA

Cambiar del enfoque sobre el volumen de ventas

hacia el enfoque sobre la rentabilidad.

Ir del enfoque sobre las organizaciones

nacionales, hacia lo global.

Reducción en gastos generales tales como:

aviación corporativa, cigarrillos y alcohol, con

tremendo valor simbólico.

GENTEMEJORAR:

La identificación y guía del talento joven.

La educación gerencial.

Rotación de trabajo.

Intercambio Internacional.

CREAR:

Prospectos de carrera desafiantes.

Clima organizacional atractivo.

1.- Desempeño deficiente: lento crecimiento y

baja rentabilidad.

2.- Cultura Corporativa.

3.- Re-estructuración: dilema: enfoque global

de las Divisiones de Producto y las todavía

importantes las Organizaciones Nacionales.

IDENTIFICACIÓN DE TRES (3) ELEMENTOS

CRÍTICOS, QUE ENFRENTA C.V.D.K., EN 1.987

Acciones Específicas Recomendadas

TRASLADAR LA MANUFACTURA A

ZONAS DE BAJOS SALARIOS.

GESTIONAR EL CAMBIO.

¡LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN

SON PERSONAS Y NO MÁQUINAS!

Con la finalidad de que Philips,

sea costo competitiva, es

recomendable que la compañía

siga la tendencia de otras firmas,

de trasladar sus plantas a zonas

de salarios bajos.

TRASLADO DE PLANTAS

RESTRICTIVASIMPULSORAS

Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Necesidad sentida por

la Organización.

Lento Crecimiento.

Baja Rentabilidad.

FUERZAS PARA MANTENER

EL STATUS QUO

Inercia Organizacional.

No sienten necesidad

del cambio.

Temor al cambio.

Pro

du

cti

vid

ad

Tiempo

Con Gestión de Cambio

Sin Gestión de Cambio

Iniciativa de Cambio

Reducir la profundidad y duración de la caída natural de la

productividad, ocurrida en implantaciones de iniciativas de

cambio significativas.

PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO.

DESARROLLAR UN PROGRAMA PARA GESTIONAR EL

CAMBIO.

COMUNICAR EL PGC.

CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE

LA GENTE CON EL PGC.

IDENTIFICAR Y FORMAR A LOS LÍDERES.

REDISEÑAR LOS PROCESOS.

ADMINISTRAR LA RESISTENCIA

AL CAMBIO

M I S I Ó N

O B J E T I V O S

INDICADORES

METAS

RESPONSABLES

ACTIVIDADES

ESTRATEGIAS