Подготовка маркетингового раздела бизнес-плана

Arie H de Boer

Кирилл Л Савицкий

2

Продажи и маркетинг: ключевые отличия

Продажи и продвижение

Выявление потребностей потребителя

Департамент продаж

Департамент маркетинга

Продукты

Потребители

Получение прибыли за счетУВЕЛИЧЕНИЯОБЪЕМАПРОДАЖ

Получение прибыли за счетПОВЫШЕНИЯВОСПРИНИМАЕМОЙЦЕННОСТИ

Акцент на приводит к

3

МаркетингПродажиРекламаРазработка продуктовСлужба по работе с клиентами

МАРКЕТИНГЭто длительный диалогс отдельными группамипотребителей, чьи нужды Вам близки и которымВы готовы сделать предложение радикально отличающееся от предложения конкурентов.Предложение, от которого потребители не смогут отказаться.

ПРОДУКТ

Дизайн

СвойстваЦена

Эффективность

Упаковка

Функциональность

Гарантия

Дополнения

ФинансированиеОбязательствапроизводителя

Предпродажныеуслуги

Послепродажныйсервис

Обеспечениепроцессапродаж

Доставка

Доступностьпродукта

Консультации

Сопутствующиеуслуги

Корпоративныйимидж

Репутация

Рекомендациидругихпотребителей

Стандартыкачества

Стандартыжизни

Структура

Неосязаемое

4

Десять шагов для создания стратегического маркетингового плана

Стратегический план(результат регулярного планирования)содержит разделы:

•Определение задач•Финансовое заключение•Обзор рынка•SWOT-анализ•Гипотезы и допущения•Маркетинговые задачи и стратегии•Прогнозы и бюджеты

Миссия

Корпоративные цели

Аудит возможностей рынка

SWOT-анализ

Гипотезы и допущения

Маркетинговые задачи и стратегии

Оценка ожидаемых результатов

Выявление альтернативных вариантов

Бюджетирование

Разработка подробных программреализации планов

2 этап: Изучение ситуации

1 этап: Постановка задач

3 этап: Разработкастратегии

4 этап: Распределениересурсов

5

Преимущества регламентированного маркетингового планирования

• Координация разнородных действий, многие из которых пересекаются по времени

• Идентификация ожидаемых направлений развития

• Подготовленность к переменам• Минимизация нерациональных откликов на

неожиданности• Лучшее взаимодействие между

ответственными сотрудниками• Превращение целей уровня компании в

персональные цели сотрудников• Четкая фокусированная расстановка

приоритетов

6

Преимущества отсутствия планирования

«Лучшее, что можно сказать о непланированииэто то, что крах является абсолютным сюрпризоми ему не предшествует длительный периодбеспокойства и депрессии»

Джон Пертон, Boston College

7

Процесс маркетингового планирования

это просто логическая последовательность нескольких мероприятий, ведущих к установлению целей маркетинга и формулированию планов, как эти цели достигаются.

8

Стратегический план маркетинга

Стратегический план маркетинга (то есть, как правило, план не менее, чем на 3 года) это понимание того,

• Как руководители воспринимают собственную позицию на занимаемых рынках по сравнению с конкурентами (с точно определенными конкурентными преимуществами);

• Какие цели они хотят достигнуть;

• Как они предполагают их достигнуть (стратегии);

• Какие ресурсы для этого требуются, и с каким результатом (бюджеты).

9

Формулирование миссии бизнес-единицы

1. Роль или вклад бизнес-единицы (например: центр прибыли, обслуживающее подразделение, «двигатель бизнеса»);

2. Определение бизнеса (например потребности, которые вы удовлетворяете, преимущества, которые вы обеспечиваете)

Не стоит быть ни слишком конкретным (например «мы продаем оборудование для молочной промышленности»), ни чересчур расплывчатым (например «мы занимаемся инжинирингом»)

Цель формулирования миссии бизнес-единицы заключается в том, чтобы быть уверенным, что raison d’être (разумное основание, смысл) бизнес единицы четко определено.

Необходимо сформулировать краткие определения, охватывающие следующее:

10

Формулирование миссии бизнес-единицы (продолжение)

3. Отличительные особенности (компетенции)

Это краткое определение того, что характеризует только вашу собственную бизнес-единицу.

Определение, которое может быть одинаково применимо ко всем конкурентам на рынке – неприемлемо.

4. Определение направлений движения вперед

Краткое определение тех принципиальных позиций, над которыми необходимо серьезно задуматься (например, выход в новый сегмент).

11

Источником маркетингового планирования является информация

• Разработка маркетингового плана без серьезной информационной подготовки, это………

ПРИКЛЮЧЕНИЕ

12

Аудит маркетинга

АУДИТМАРКЕТИНГА

Анализ ситуации

Политические, экономические, социальные, технологические, финансовые, правовые, законодательные, религиозные, глобальные факторы

Анализ рынка

РазмерРостПотребительские сегментыПотребности потребителейПоведение покупателейПосредники

Анализ конкурентов

Основные конкурентыИх задачи и целиПоведение на рынкеДоля рынкаРостКачество обслуживанияПозиционированиеДеятельность и ресурсыКомплекс маркетинга и стратегии

Анализ компании

Наши цели и задачиДоля рынкаРостКачество обслуживанияОперации и ресурсыКомплекс маркетинга и стратегии

13

Карта рынка – продажа авиабилетов

Авиа-компания ХХХ

Независимые (совместные)системырезервирования

Системы резервированиядругихкомпаний

Собственная компьютернаясистемарезервирования

Собственнаяслужбарезервированияпо телефону

Другиеэлектронныесистемыраспределения

Консолидированныецентрыобменаданными

Туроператоры

Организаторыконференций

Независимыебилетныекассы

Независимыетурагентства

Региональныецентрыобслуживаниятурагентов

Национальныесетитурагентств

Собственныекассыавиакомпании

Путешественники(туристы)

Предприятиямалогобизнеса

Крупныепредприятия

Отделорганизациипоездок/секретари

14

Понять значение каналов поставки

• Почему бы просто не обойтись прямыми продажами?

• Что создает бОльшую ценность для потребителя: используемые Вами каналы распространения или альтернативные каналы?

• Могут ли Ваши пути на рынок быть изменены для более адекватной интеграции в общую картину рынка (то есть стать более подходящими для потребителей, представляющих значительные сегменты бизнеса)?

15

Что мы знаем о потребителях?

• Сколько их?• Крупные/средние/мелкие• Существующие/новые/потенциальные/бывшие• Их предпочтения• Их потребности• Пути развития их собственного бизнеса• Их проблемы• Их персонал/лица, принимающие решения• Наш имидж/имидж конкурентов• Их (конкурентов) отношение к нашим продуктам и услугам• Новые требования/реалии рынка• Наша эффективность во всех аспектах предлагаемых

продуктов/услуг

16

Ключевые факторы успеха (КФУ)Critical Success Factors (CSF)

• Отраслевые (Industry) КФУ, разработанные с учетом специфических характеристик отрасли;

• Стратегические (Strategy) КФУ, основанные на выбранной конкурентной стратегии бизнеса;

• КФУ окружения (Environmental), полученные с учетом макроэкономической ситуации и уровня технологий;

• Тактические (Temporal) КФУ, учитывающие внутреннее состояние организации и идущие в ней изменения.

D. Ronald Daniel (McKinsey & Co., 1961), Jack F. Rockart (1986)

Ключевые факторы успеха

(КФУ)Источник Пример

1. Увеличение количества покупателей

Отрасль Сохранение 95% клиентов, 15% новых клиентов в год

2. Внедрение ком-пьютетризованной службе работы с потребителями («горячая линия»)

Страте-гия

Реагирование на 90% запросов в течение 1 часа

3. Снижение количества рекламаций

Страте-гия

Не более 3 рекламаций на 100 потребителей

4. Реструктури-зация структуры капитала

Окруже-ние

Снижение стоимости заемного капитала на 2 %

5. Улучшение морального климата фирмы

Тактика Снижение уровня текучести сотрудников до 5%

17

Ключевые требования потребителейКФУ с точки зрения потребителя

Ранжирование

1. ______________

2. ______________

3. ______________

4. ______________

5. ______________

МатрицаВажность для потребителя

Уровень развития в

Вашей компании

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

18

Индикаторы успешности работы с клиентами

Количествопокупателей12 месяцевназад

Сохраненныепокупатели

Новыепокупатели

А)

$

$

Объем заказов12 месяцевназад

Объем заказовсохраненныхпокупателей

Б)

19

Маркетинг отношений: шаги клиента по лестнице, ведущей к доверию(prof. A. Payne)

ПАРТНЕР

АДВОКАТ

ПРИВЕРЖЕНЕЦ

КЛИЕНТ

ПОКУПАТЕЛЬ

ПОТРЕБИТЕЛЬ

ОХОТА НАПОТРЕБИТЕЛЯ ДРУЖБА С ПАРТНЕРОМБОРЬБА ЗА КЛИЕНТА

Акцент на привлечении

клиентов

Акцент на удержании клиентов

Акцент на развитии и улучшении отношений

20

Сегментация рынка

«Процесс деления рынка на обособленные группы покупателей, которые могут заслуживать отдельных продуктов и/или комплексов маркетинга»

Котлер

«Маркетинг не является чем-то пытающимся вынудить нас к безликой группировке потребителей для применения к группам наших методов.

Он является продолжающимся во времени диалогом с особыми группами потребителей, чьи потребности Вы понимаете в совершенстве, и исходя из нужд которых Вы разрабатываете особые предложения с заметым преимуществом по сравнению с предложениями конкурентов»

МакДональд

21

Зачем сегментировать рынок? Для того, чтобы принимать правильные решения!

• Какие сегменты наиболее прибыльны?• В каких сегментах потребители с большей

вероятностью купят наши товары?• Где мы готовы наилучшим образом

удовлетворить потребности покупателей?• Какие сегменты неадекватно обслуживаются

нашими конкурентами?• Какие сегменты обеспечивают реальную основу

для нашего планирования?• Какие группы потребителей наиболее

привлекательны для нас?

22

Сегментация рынка

1. Карта рынка

Типы маркетинговых коммуникаций

Виды товаров/бизнесов

2. Четыре главных вопроса сегментации

Кто? ПокупателиЧто? Товары/услугиЗачем? Ваши выгодыГде? Каналы

Товары/бизнесы

Мар

кети

нгов

ые

ком

мун

ика

ции

Ответына главные вопросы

Ответы на

главные вопросы

Ответы на

главные вопросы

Ответы на

главные вопросы

Ответы на

главные вопросы

…

Пример таблицы:

Потребители

Сег 1 Сег 2 … Сег N

Кто?

Что?

Зачем?

Где?

23

Вы уверены, что нашли новый сегмент?(вопросы, на которые обязателен ответ)

1. Может ли сегмент быть четко идентифицирован набором общих характеристик? Можете ли Вы описать их?

Да/Нет; Описание характеристик.

2. Может ли сегмент быть определен набором измеримых параметров (например: объем рынка, уровень платежеспособности и количество потребителей)?

Параметры; Принципы измерения.

3. Достаточен ли размер сегмента для того, чтобы он стал интересен для Вашей компании?

Да/Нет; Описание характеристик.

4. Может ли сегмент быть обслужен существующей системой продаж/каналами распространения?

Да/Нет; Каков размер сегмента (и его потенциал)?.

5. Сможете ли Вы определить потребителей на сегменте и обратиться к ним не выходя за рамки доступного бюджета, используя специфичные, но эффективные средства продвижения, продаж и рекламы?

Да/Нет; Как?.

24

Конкурентный анализ(по Майклу Портеру)

Отраслевые конкуренты

Конкуренция между существующимикомпаниями

Потенциальныеконкуренты

Угроза появления в отраслиновых конкурентов

Товары – заменители

Угроза появления товаров, заменящих Ваш товар на рынке

Поставщики и смежники

Покупатели(оптовые и розничные)

Возможностьдиктовать условияпродаж

Возможностьдиктовать условия

поставок

25

Десять вещей, которые Вам ДЕЙСТВИТЕЛЬНО необходимо знать о конкурентах

• Почему они вообще существуют?• В чем их сильное место с точки зрения потребителей?• Кто из наших покупателей им наиболее интересен?• Какова их структура затрат и возможности

маневрирования финансовыми вложениями?• Менее ли они зависимы от своих поставщиков, чем мы?• Что они собираются делать в будущем?• Как их деятельность может повлиять на реализацию

нашей стратегии?• Насколько лучше их мы должны быть для того, чтобы

получить их покупателей?• Существуют ли новые конкуренты или технологии,

которые могут появиться на нашем рынке в ближайшие годы?

• Если бы я был потребителем, выбрал бы я наш продукт, или предпочел продукты конкурентов?

26

SWOT-матрица

Сильные/слабые стороны (SW)– Сегодня/внутри компании– По сравнению с конкурентами– С точки зрения потребителя

SWOT-анализ

Возможности/угрозы (OT)– В будущем/извне– Усиливают/ослабляют

конкурентную позицию– Увеличивают/уменьшают

способностьудовлетворитьнуждыпотребителя

Факторы успеха– Сильные стороны,

позволяющие реализовать

возможности (SO)– Сильные стороны,

позволяющие нейтрализовать

угрозы (ST)

Критические факторы– Слабые стороны, мешающие

реализации возможностей (WO)

– Слабые стороны, не позволяющие

компенсировать угрозы (WT)

27

SWOT должен

• Быть сфокусирован на каждом отдельном сегменте, критически важном для будущего компании

• Основываться на квинтэссенции знаний, полученных при помощи маркетингового аудита

• Быть кратким, интересным и конкретным• Перечислять различные сильные и слабые стороны по

отношению к конкурентам, фокусируясь на конкурентных преимуществах

• Анализировать только важнейшие внешние возможности и угрозы

• Находить и учитывать реальные задачи. Он не должен быть перечнем несвязных мыслей

• Читатель должен иметь возможность моментально «схватить» основы бизнеса, да так, что будет способен сразу писать задачи службы маркетинга

• Отвечать на предполагаемые вопросы «Что бы это значило…?» до того, как их зададут

• Не быть перегруженным терминами и аббревиатурами

28

Управление портфелем продуктов

Однофакторная модель– Матрица BCG, ориентация на текущее состояние

продукта (CashFlow)Основной недостаток – слабый учет внешних факторов

Двухфакторные модели– Матрица GE - McKinsey, ориентация на уровень

возврата инвестиций (ROI) Основной недостаток – необходимо сравнивать продукты, находящиеся на одной стадии жизненного цикла

– Матрица Shell/DPM, попытка сфокусироваться одновременно на краткосрочных и долгосрочных аспектах развития продуктаОсновной недостаток – сложность применения

29

Вопросы при создании «портфеля продуктов»Shell/Direct Policy Matrix (адаптировано для маркетинга)

Привлекательность рынка

– Как понять, что мы увидели «хороший» бизнес?

– Какие части «хорошего» бизнеса более привлекательны для нас, как сейчас, так и в будущем?

Конкурентоспособность бизнеса

– Каковы наши шансы победить?

– Что нам необходимо сделать для того, чтобы сформулировать «лучшее предложение»?

Для изучения берутся: сегменты рынка, регионы или иные единицы маркетингового планирования, накоторых между конкурирующими вариантами должнобыть произведено распределение ограниченныхинвестиционных ресурсов.

30

Матрица направленной политикиП

ривл

ека

тел

ьнос

ть

рынк

а

Конкурентоспособность продукта

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Критерии привлекательности рынка

• Темпы роста отрасли• Относительная отраслевая норма

прибыли• Цена покупателя• Приверженность покупателя торговой

марке• Значимость конкурентного упреждения• Относительная стабильность

отраслевой нормы прибыли• Технологические барьеры для входа в

отрасль• Значение договорной дисциплины в

отрасли• Влияние поставщиков в отрасли• Влияние государства в отрасли• Уровень использования отраслевых

мощностей• Заменяемость продукта• Имидж отрасли в обществе

31

Конкурентоспособность продукта(лучшее предложение)

Ключевые факторы успеха

(с точки зрения потребителя, определяется сам показатель и его численное значение)

Веса

(насколько важен каждый из КФУ)

Анализ сильных и слабых позиций на рынке(учет показателей КФУ по Вашему продукту и всем конкурентам на рынке, значение КФУ приводится к единому показателю и умножается на вес)

Вы Кон1 Кон2 Кон3 Кон4

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Всего 100

32

5

Матрица Shell/DPM: что делать?П

ривл

ека

тел

ьнос

ть

рынк

а

Конкурентоспособность продукта

369

28

147

1. Лидер бизнеса2. Стратегия роста3. Генератор денежной

наличности4. Усиление конкурентных

преимуществ5. Продолжение бизнеса с

осторожностью6. Частичное свертывание

бизнеса7. Удвоить объем

производства или свернуть бизнес

8. Продолжать с осторожностью или начать частичное свертывание

9. Свертывание бизнеса

33

5

Матрица Shell/DPM: как двигаться?П

ривл

ека

тел

ьнос

ть

рынк

а

Конкурентоспособность продукта

369

28

147

В центре внимания менеджера – поток денежной наличности

В центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса