20

БИЗНЕС-ШКОЛА

// Маркетинг № 28 (815) 15 сентября 2015 г.

Рентабельность и ФОТСо своей стороны, руководитель аптеч-

ной сети заметит, что количество поку-пателей в лучшем случае не растет, а скорее уменьшается к прошлому году, и если вычесть из финансовых показателей рост за счет инфляции, то это уже не рост, а снижение. Тогда о каком повышении заработных плат может идти речь?

Однако, учитывая кадровый голод в аптеках в большинстве регионов, ясно, что возникающее противоречие нужно раз-решать. И если к этому не подготовиться, то решать придется в пользу увеличения фонда оплаты труда (ФОТ).

Рассмотрим способы решения этой проблемы.

1. Увеличить оклады. Самое простое и наименее эффективное решение. Просто повышение заработной платы (окладной части) мало повлияет, если не сказать

— совсем не повлияет, на работу фар-мацевта, т.е. приносить больше дохода он не станет, а ФОТ увеличится.

2. Прибавить премии. В принципе, все то же самое, только управлять такой системой нужно в ручном режиме.

3. Увеличить процент, который получают сотрудники от товарообо-рота аптеки. Если в сети реализована премиальная система оплаты труда от товарооборота, можно увеличить про-цент, что приведет к росту заработной платы… при тех же показателях това-рооборота. А если вдруг товарооборот начнет расти? Тогда ФОТ будет также увеличиваться, но рост товарооборота, как известно, вовсе не означает сораз-мерный рост валовой прибыли. В этом случае может наблюдаться рост доли ФОТ в валовой прибыли компании, что приводит к снижению рентабельности.

Такую ситуацию можно продемонстри-ровать примером — таблица 1.

Решить задачу оплаты труда в услови-ях экономической нестабильности можно, только правильно привязав заработную плату сотрудников аптек к валовой прибыли. При внедрении премиальной системы оплаты труда от валовой при-были важно учесть все нюансы, чтобы эта система была действительно интересна сотрудникам. Ключевыми моментами являются:

1. Зависимость оплаты труда от инди-видуального вклада в валовую прибыль аптеки. Важный момент, которым зача-стую пренебрегают, привязывая зарплату сотрудников к валовой прибыли аптеки («котловой» способ), а не личной валовой прибыли (индивидуальный способ).

2. Окладная часть заработной платы не должна превышать 50% от всей суммы у фармацевта и 30% у заведующих аптеками.

Достаточно часто встречающейся ошибкой является ситуация, когда до 80—90% дохода у сотрудника относится к окладной части и только 10—20% к премиальной. Такая система практически не работает, так как прирост зарплаты сотрудника несоразмерно ниже прироста валовой прибыли, обусловленного его активной работой. Как будет показано ниже, правильная оплата труда позволяет сначала удержать, а затем постепенно снижать долю ФОТ в валовой прибыли аптеки, но руководитель зачастую стал-

кивается со сложностями при внедрении премиальной системы оплаты труда от валовой прибыли¹.

Премиальная система оплаты труда от валовой прибылиПремиальную систему оплаты труда от

валовой прибыли (далее — прибыльная премиальная система оплаты труда) в простейшем виде можно выразить фор-мулой:

S=Fix+k×ВП, где S — заработная плата сотрудника,

Fix — фиксированная часть дохода, k — расчетный коэффициент, ВП — валовая прибыль.

Общая логика системы заключается в том, чтобы фармацевт продавал прежде всего наиболее маржинальные товары. В таблице 2 рассмотрены положительные и отрицательные стороны такой системы оплаты труда.

Положительные стороныГлавным положительным моментом

такой системы является ее прямое влия-ние на увеличение валовой прибыли. Сотрудники понимают, что их доход прямо зависит от прибыльности аптеки. Это обуславливает невозможность кон-фликта интересов собственника бизнеса и сотрудников, которые, как и он, заинте-ресованы в увеличении рентабельности бизнеса.

Прибыльная премиальная система тре-бует большей ответственности руководите-лей, чем фармацевтов. Именно руководству следует определить наиболее прибыльные товары и первую рекомендацию фармацев-та. Решение, какой препарат предложить при тех или иных симптомах, принимается не фармацевтом в момент консультации покупателя, а руководством аптечной сети в процессе планирования и разработки терапевтических групп. Профессиональная задача фармацевта сводится к определе-нию необходимой покупателю терапевти-ческой группы и грамотной рекомендации заранее выбранных руководством позиций. Не следует из этого делать вывод, что у фар-мацевта нет выбора. Выбор есть, но среди

Зарплатные ожидания сотрудников аптекВ условиях нестабильности зарплата фармацевтов должна быть привязана к валовой прибыли

В стране снова случился «тихий» август. Рубль ушел в пике, граждане ждут ускорения инфляции. Наблюдая увеличение цен (на все товары, а не только импортного производства), покупатель задается извечным вопросом: «Почему цены растут, а зарплата не меняется?!» Не исключено, что и сотрудники аптек рано или поздно зададут этот вопрос. Готовы ли руководители аптек и аптечных сетей к пересмотру оплаты труда?

Павел Лисовский, канд. экон. наук, управляющий партнер «Проектирование систем управления»

Увеличение доли ФОТ в валовой прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

1 период 2 период 3 период 4 период

Товарооборот, тыс.руб. 1 000 1 200 1 500 1 800

Валовая прибыль, тыс.руб. 300 335 360 400

Коэффициент валовой прибыли, % 30 28 24 22

ФОТ, тыс.руб. 100 120 150 180 Доля ФОТ в валовой прибыли, % 33 36 42 45

Таблица 1

Положительные и отрицательные стороны прибыльной премиальной системы оплаты труда

Положительные Отрицательные

Прямо стимулирует увеличение валовой прибыли Сложность внедрения

Нет конфликта интересов: собственник и сотрудники заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса Требует высоких трудовых затрат руководства

Требует большей ответственности от руководителей, чем от фармацевтов

Не всегда прямо приводит к увеличению товарооборота, а иногда может его снижать

Низкая зависимость от рынка и существующего спроса Трудно понятна фармацевтам и заведующим аптеками

Приоритетом является более прибыльный товар, что не обязательно значит более дорогой. Фармацевтам легче предлагать покупателям не

самый дорогой товар, т.к. они не видят выгоды первостольникаТребует перестройки всех бизнес-процессов

Возможность гибкого планирования изменения доли ФОТ в прибыли компании

Таблица 2

Стабильность доли ФОТ в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

1 период 2 период 3 период 4 период

Товарооборот, тыс.руб. 1 000 1 200 1 500 1 800

Валовая прибыль, тыс.руб. 300 335 360 400

Коэффициент валовой прибыли, % 30 28 24 22

ФОТ, руб. 100 000 111 667 120 000 133 333

Доля ФОТ в валовой прибыли, % 33 33 33 33

Таблица 3

Снижение доли ФОТ в прибыли аптечной сети при росте прибыли

Прирост прибыли, % 3 6 9 12 15 18

Валовая прибыль, руб. 18 291 695

18 840 446

19 389 197

19 937 948

20 486 699

21 035 450

21 584 201

Валовая прибыль без ФОТ, руб.

14 027 864

14 485 504

14 943 145

15 400 785

15 858 426

16 316 066

16 773 707

ФОТ, руб. 4 263 832

4 354 942

4 446 052

4 537 163

4 628 273

4 719 383

4 810 494

Доля ФОТ в прибыли, % 23,31 23,11 22,93 22,76 22,59 22,44 22,29

Таблица 4

21

БИЗНЕС-ШКОЛА

Маркетинг //№ 28 (815) 15 сентября 2015 г.

позиций в рамках терапевтической группы, а эти позиции определяются руководством.

Дополнительными положительными следствиями такой организации труда фармацевта являются:

• возможность создания точек кон-троля, которые позволяют руководству определять эффективность работы фар-мацевта;

• упрощение труда фармацевта — ему не нужно принимать сложных решений о выборе препарата, что особенно затруд-нительно в конце рабочей смены;

• повышение качества фармрекомен-дации, которое достигается за счет раз-работки и внедрения краткого слогана к выбранным позициям и постоянным его использованием фармацевтами.

При таком подходе к предоставлению фармацевтических услуг существенно снижается зависимость аптечной сети от рынка и существующего спроса, так как спрос во многом формируется непо-средственно во время рекомендации. Прибыльная система оплаты труда при-водит к тому, что предоставление фар-мацевтических услуг осуществляется таким образом, что клиенту предлагают не самый дорогой, а самый прибыльный для аптеки товар2, покупатель не видит выгоды фармацевта, что делает продажу проще. Первостольник может предла-гать клиенту заменить более дорогой, но менее прибыльный товар на товар дешевле, но обладающий большей мар-жой. Важнейшим следствием прибыльной системы оплаты труда (при правильной ее организации) является то, что процесс продажи становится управляемым.

Следующим положительным фактором прибыльной системы оплаты труда явля-

ется возможность планирования измене-ния доли ФОТ в прибыли компании. В качестве примера можно использовать таблицу 3 в сравнении с таблицей 1.

При планировании роста прибыли ком-пании важно учитывать, что ФОТ должен расти медленнее, чем валовая прибыль компании. Приводится расчет изменения доли ФОТ при увеличении прибыли аптеч-ной сети. Расчет дан на основании реальных цифр аптечной сети с прибыльной системой оплаты труда (табл. 4 и рис.).

Отрицательные стороныСреди недостатков прибыльной систе-

мы оплаты труда прежде всего следует назвать сложность ее внедрения. Это обусловлено взаимным влиянием всех перечисленных ниже факторов.

Организация такой системы подразу-мевает высокие трудовые затраты со сто-роны руководства, заключающиеся как в увеличении степени ответственности руко-водителей за процесс продажи (об этом было сказано выше), так и в необходимости пересмотра всех бизнес-процессов компа-нии (об этом будет сказано ниже). Учитывая хроническую нехватку компетентных руко-водителей (именно руководителей, а не номинально заведующих аптеками) на местах во многих регионах России, можно предположить, что это является ключевым ограничивающим фактором при внедрении прибыльной системы оплаты труда.

Еще одним ограничением при ее вне-дрении является то, что рядовым сотруд-никам трудно объяснить суть прибыльной системы оплаты труда. Ведь в случае товарооборотной системы фармацевт всегда знает стоимость одной упаков-ки (достаточно рассчитать процент), а в случае прибыльной системы у фар-мацевта нет возможности рассчитать процент, так как он не знает размера прибыли с упаковки. По сути у фарма-цевта нет шкалы, которая отражала бы прибыльность каждого товара для аптеки (и, соответственно, фармацевта). Чтобы преодолеть это ограничение, необходи-мо полностью пересмотреть организа-цию процесса продажи товара. Вообще, внедрение прибыльной системы оплаты труда требует реорганизации всех бизнес-процессов в аптечной сети.

Реорганизация бизнес-процессовДоход аптеки зависит от комбинации

трех основных факторов: адекватного ответа на спрос клиента, выраженного в сформиро-ванном ассортименте; наличия в аптечной

сети дифференцированной системы ценоо-бразования3; наличия активной фарма-цевтической рекомендации, позволяющей управлять спросом клиента.

Можно говорить о том, что уровень прибыльности аптечной сети зависит от двух составляющих: внешних факторов (спрос) и внутренних факторов (полити-ка, ценообразование, фармацевтическая рекомендация). Очевидно, что больший потенциал кроется в реализации именно внутренних факторов.

В упрощенном виде можно утверждать, что у аптечной сети существует три уровня дохода. Если работать с одной составляющей — спросом (что чаще всего происходит), т.е. формировать такой ассортимент, который удовлетворит всех покупателей, то это пер-вый уровень дохода. Если при эффективной работе с ассортиментом руководство сети еще и грамотно работает с ценообразовани-ем, то это второй уровень дохода.

Если же ко всему вышесказанному прибавить эффективную, стандартную, постоянную, контролируемую рекомен-дацию фармацевта, то это третий уровень дохода. В этом случае все предыдущие действия выполняются для того, чтобы фармацевт порекомендовал нужный кли-енту (и аптечной сети) товар.

Внедрение прибыльной системы опла-ты труда требует именно такой организа-ции работы аптечной сети; в противном случае она не будет достаточно эффек-тивной и оправданной. Рассмотрим, какие действия в рамках основных бизнес-процессов нужно совершить, чтобы встроить его в прибыльную премиальную систему оплаты труда (табл. 5).

Так, переход на премиальную при-быльную систему оплаты труда приводит по сути к изменению системы управления аптекой и требует резкого повышения управленческой компетенции на всех уровнях управления. Это является ключе-вым ограничивающим фактором быстрого внедрения такой системы оплаты труда.___________________1Здесь и далее подразумевается, что первый крите-рий выбора товара (препарата), который рекомен-дует фармацевт, обусловлен его терапевтическими и фармацевтическими свойствами, а второй — экономическими. 2Порядок внедрения прибыльной премиальной системы оплаты труда представлен на сайте автора: http://lisovskiyp.com/consult/main/project/.3Логика дифференцированной системы ценообразо-вания в аптечной сети представлена в цикле статей «Основа эффективной системы ценообразования в аптечной сети. Адаптивная модель» // «ФВ», № 11, 14, 16, 18, 21 и на сайте автора http://lisovskiyp.com/consult/main/pricingnew/.

Требования, предъявляемые к основным бизнес-процессам аптеки для внедрения прибыльной премиальной системы оплаты труда

Основной процесс Требования

Формирование ассортимента

1. Внедрение категорийного менеджмента;2. Определение экономических групп ассортимента (ядро ассортимента, маркеры, приоритеты и т.д.);

3. Основной приоритет отдается прибыльным (не обязательно популярным) товарам;4. Знание ядра ассортимента и приоритетных товаров всеми сотрудниками аптеки.

Ценообразование

1. Дифференцированное ценообразование;2. Системный конкурентный анализ;

3. Ценообразование в рамках терапевтических категорий;4. Определение приоритетов и маркеров;5. Проведение ценовых экспериментов.

Распределение товара в аптеке

Рядом с рабочим местом фармацевтов должны находиться приоритетные и прибыльные товары, а не популярные низкомаржинальные позиции.

Выкладка на витрину На витрине должны находиться прежде всего приоритетные товары

Предоставление фармацевтических

услуг

1. Знание фармацевтом приоритетных и прибыльных товаров;2. Наличие стандартной, контролируемой, постоянной рекомендации приоритетных товаров;

3. Система управления, позволяющая контролировать эффективность работы фармацевта.

Таблица 5

■Индийская Cipla покупает две американские дженериковые компании

Индийская фармкомпания Cipla Ltd. объявила о приобретении аме-риканских дженериковых компаний InvaGen Pharmaceuticals Inc. и Exelan Pharmaceuticals Inc., сообщает www.bloomberg.com.

Сумма сделки, целью которой является расширение присутствия на американском дженериковом рынке, составляет 550 млн долл. наличными.

Общий объем продаж InvaGen Pharmaceuticals Inc. и Exelan Pharmaceuticals Inc. составил более 200 млн долл. в 2014 г. и свыше 225 млн долл. за 12 месяцев по июнь 2015 г. Сделка позволит Cipla пополнить свой продукто-вый портфель препаратами для лечения заболеваний ЦНС, сердечно-сосудистой системы, сахарного диабета, инфекционных и ряда других заболеваний.

Индийские дженериковые компании ищут возможности приобретений в США после того, как FDA усилило надзор за за-рубежными производителями, в частности индийскими, и им стало сложнее получать одобрение регулятора. Так, в июле 2015 г. индийская фармкопания Lupin приобрела частные американские компании GAVIS Pharmaceuticals LLC и Novel Laboratories Inc. за 880 млн долл.

■ Pfizer завершил сделку по приобретению Hospira

Американская фармкомпания Pfizer объявила о завершении сделки по приобре-тению американского производителя инъ-екционных дженериков компании Hospira, сообщает www.firstwordpharma.com.

Как отметил руководитель подразде-ления Global Established Pharmaceuticals (GEP) Pfizer Джон Янг, в результате сделки GEP становится лидером на крупном и динамично развивающемся рынке сте-рильных инъекционных препаратов, а также на рынке биоаналогов. Hospira вывела биоаналог препарата Remicade (infliximab) на ключевые европейские рынки под торговым наименованием Inflectra.

Кроме того, под контроль Pfizer пере-ходят два крупнейших в мире предприятия по производству стерильных инъекцион-ных препаратов.

По прогнозам Pfizer, к 2020 г. ежегодная экономия от сокращения затрат составит 800 млн долл.

■Allergan приобретает компанию AqueSys

Как сообщает www.ibloomberg.net, ирландская фармкомпания Allergan PLC (бывшая Actavis) приобрела американскую частную компанию AqueSys Inc. за 300 млн долл. наличными плюс поэтапные платежи.

Сделка, завершить которую планируется в IV квартале 2015 г., позволит Allergan упрочить свои позиции на рынке средств для лечения глаукомы.

AqueSys разрабатывает офтальмологи-ческие имплантаты для лечения глауко-мы. Ее мягкий шунт XEN 45 одобрен в ЕС, Швейцарии, Турции и Канаде. Одобрение в США ожидается в конце 2016 г. или в начале 2017 г.

■Horizon инициировал процесс враждебного поглощения Depomed

Как сообщает www.firstwordpharma.com, американская фармкомпания Horizon Pharma инициировала процесс враждеб-ного поглощения другой американской компании Depomed.

По условиям предложения, срок которо-го истекает 6 ноября, акционеры Depomed смогут обменять каждую свою акцию на 0,95 акции Horizon.

■

ЗАРУБЕЖНЫЕ НОВОСТИ