Panorama sur la discipline du Marketing

M. Rahou Page 1 sur 79

la discipline

Panorama sur

du Marketing

Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014


I. Evolution du concept marketing I.1. Quelques repères de l’histoire officielle du marketing

I.1.1. Le passage des ères de « production » et de « vente » à l’ère du « marketing » I.1.2. Le passage d’une optique « commerciale » à une optique « marketing »

I.2. Le marketing aujourd’hui

II. Qu’est ce que le marketing ? II.1. Les notion de besoins/désirs/demande

II.2. La notion du marché II.2.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de l'offre II.2.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de la demande II.2.3. Les acteurs sur le marché

II.3. La notion d'échange

III. La démarche marketing III.1. L’information marketing

III.2. La stratégie marketing III.2.1. La segmentation III.2.2. Le ciblage III.2.3. Le positionnement III.2.4. Le choix d’une stratégie marketing

III.3. Le mix-marketing III.3.1. Généralités sur la politique de produit III.3.2. Généralités sur la politique de prix III.3.3. Généralités sur la politique de distribution III.3.4. Généralités sur la politique de communication III.3.5. Dérogations au modèle des 4P et spécificités du secteur de services

III.4. Audit et plan marketing

Biblio/Webographie Table des matières

Le marketing, dans sa définition la plus simple et courante, consiste à

satisfaire les besoins et désirs des consommateurs tout en contribuant à la

rentabilité de l’entreprise. Là-dessus, la fonction marketing est assimilée à

un point de relais entre l’organisation et son environnement extérieur.

En effet, confondu longtemps avec l’action de vente, le marketing doit

discerner les besoins et désirs du marché dans le but de lui fournir les

satisfactions espérées de façon rentable pour l’entreprise mais aussi et

surtout plus efficace et/ou efficiente que la concurrence. Pour se faire, il

se base sur un processus reliant (selon la terminologie de Serraf ci-après) :

recherche (étude de marché), stratégie (marketing stratégique) et action

(marketing opérationnel).

Coté théorique, certains voient que le marketing « moderne » repose sur

une multitude de concepts qui ont contribué à conférer au marketing un

statut de science. En tout cas, pareillement de ce qui est du management,

le débat au sujet de la scientificité du marketing n’est pas encore tranché.

Pratiquement parlant, la question qui se pose dans le contexte de la

pratique marketing est la suivante : quelle est l'importance que l'on doit

accorder à l'entreprise, au consommateur et à la société toute entière dans

une situation où les intérêts des uns entrent en conflit avec ceux des autres

? Logiquement, selon les adeptes de la théorie marketing, il faut

entreprendre des activités sur la base d'une philosophie qui donne

naissance à un marketing responsable, une pratique qui consiste pour une

entreprise ou marque à promouvoir un comportement « responsable » à

l’égard de l’environnement de la part des clients ou consommateurs…



Index des figures et tableaux

Figure 1 : Le découpage du marché de l’entreprise du point de vue de la demande Figure 2 : La démarche marketing Figure 3 : Les étapes du processus stratégique de segmentation-ciblage-positionnement Figure 4 : Les étapes de la segmentation Figure 5 : Principaux critères de segmentation en business-to-business Figure 6 : Le choix des segments prioritaires Figure 7 : Quelques aspects de la différenciation par attributs supérieurs Figure 8 : Les stratégies de base Figure 9 : Typologie des stratégies de croissance Figure 10 : Le mix-marketing Figure 11 : Le produit vu comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de services rendus Figure 12 : Exemple de gamme de produits « Yaourts » Figure 13 : Le cycle de vie du produit Figure 14 : Matrice BCG et portefeuille du produit Figure 15 : Les éléments constitutifs d’un prix de vente Figure 16 : La détermination du prix dans l’orientation-marché Figure 17 : Structures des circuits de distribution Figure 18 : Schéma de la communication Figure 19 : Les objectifs des relations publiques Figure 20 : Le plan marketing comme responsabilité plurifonctionnelle

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Tableau 1 : Résumé de l'évolution du concept du marketing Tableau 2 : Différence entre option marketing et option commerciale Tableau 3 : Les types de marchés en fonction des produits offerts et des besoins satisfaits : Exemple d’Agence de tourisme & Fast food Tableau 4 : Principaux acteurs sur le marché de l’entreprise Tableau 5 : Approche produit traditionnelle VS Approche marketing moderne Tableau 6 : L’adaptation des éléments du mix-marketing selon le cycle de vie du produit Tableau 7 : Les situations concurrentielles Tableau 8 : Avantages et inconvénients des types de canaux/circuits Tableau 9 : Relations publiques VS Marketing Tableau 10 : Démarches et supports utilisés par les outils de la communication

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I. Évolution du concept marketing

Selon un constat, le marketing semble peu intéresser les historiens et

l’histoire du marketing parait peu préoccuper les marketeurs… Pierre Volle,

professeur de marketing à l’université Paris-Dauphine, déclare que « Tant

que les écoles de management et les universités de gestion n'auront pas admis que

l'Histoire est importante, la communauté ne se développera pas.1 ».

I.1. Quelques repères de l’histoire officielle du marketing

Le marketing est un concept récent. Il est apparu aux Etats-Unis au début

du XXe siècle avec le développement de la consommation de masse. En

Europe, les techniques du marketing se sont diffusées et ont été mises en

application après la seconde guerre mondiale, d’abord dans les grandes

entreprises puis progressivement, dès les années 70, à toutes les catégories

d’organisations (entreprises de services et organismes à but non lucratif).

I.1.1. Le passage des ères de « production » et de « vente » à l’ère du « marketing »

D’après P. Volle : « L'histoire officielle dit que le marketing est né aux Etats-Unis

vers 1950. Cette « ère du marketing » aurait succédé à l'ère de la vente (1930-1950),

elle-même précédée par l'ère de la production (1870-1930).2 » :

1. L’économie de production : il suffit de produire pour entreprendre

et réussir. Le chef d’entreprise ne se préoccupe que des problèmes

techniques (fabrication et financement) ;

1 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm 2 Idem.

2. L’économie de distribution : il faut vendre ce qu’on a fabriqué. Le

vendeur se borne à faire connaître le produit aux distributeurs et à

prendre commande ;

3. L’économie de marché : il faut produire ce que l’on peut vendre.

Dans une situation d’abondance où l’offre est supérieure à la

demande. Il s’agit donc d’une économie d’adaptation où

l’entreprise dépend de plus en plus de son environnement national et

international qui connaît des mutations importantes et rapides. La

fonction marketing devient alors vitale dans l’entreprise ; il faut

adapter l’entreprise à ce que l’on peut vendre.

D’après Delmarquette, Hayat et Mansillon, dans leur ouvrage "Mercatique"3,

l’évolution du concept du marketing s’articule comme suit :

Tableau 1 : Résumé de l'évolution du concept du marketing

OPTIQUE ROLE PERIODE EFFORT MAJEUR SITUATION MARCHE

Optique de l'offre

Producteur XIXe et début XXe

Production de masse Offre < Demande

Optique de l'offre

Producteur Première moitié du XXe

Production de qualité Offre potentielle = Demande

Optique de la demande

Vendeur À partir de 1950

Commercialisation du produit

Offre potentielle = Demande

Optique de la demande

Vendeur 1960 -1970 Commercialisation et distribution du produit

Offre potentielle > Demande

Optique des besoins

Mercaticien À partir de 1970

Satisfaire le consommateur


Optique des besoins

Mercaticien À partir de 1980

Servir le consommateur dans son environnement


En dépit du fait que pour P. Volle « Ces repères chronologiques sont aujourd'hui

remis en cause. Cependant, il faut distinguer les pratiques marketing des idées et des

3 DELMARQUETTE. et al., (2002), Mercatique, Foucher Paris. Cité par : http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing


http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm


http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing


concepts. Le concept de segmentation a bien été formalisé dans les années cinquante.

Pour autant, les pratiques de segmentation étaient monnaie courante bien avant cette

date.4 », ces dates demeurent de l’histoire officielle du marketing qui

possède un degré de fiabilité et permet de positionner les ères qui ont

marqué le développement du marketing chez les universitaires.

I.1.2. Le passage d’une optique « commerciale » à une optique « marketing »

Evoquer l’évolution du concept marketing c’est aussi parler de la relation

« marketing/fonction commerciale », car lorsque le mot apparaît il y a une

cinquantaine d’années, il désigne une manière rénovée d’effectuer des

actes de gestion commerciale.

On a longtemps défini le marketing comme l’exercice de la fonction

commerciale assorti d’un certain nombre de nouveautés résultant du

passage d’une économie centrée sur la production à la société de

consommation que connaissent les pays occidentaux. Lorsque, au virage

de la deuxième moitié du XXe siècle, apparaît le marketing, on l’oppose à

la fonction commerciale axée sur la production et sur la vente forcée.

Ce qui caractérise le nouveau venu, c’est la prise en compte systématique

des attentes des consommateurs. Pareille pratique rénovée de la fonction

commerciale, le marketing se fonde cependant sur des apports

scientifiques divers (psychologie, statistiques, informatique, etc.) et sur des

méthodes rationnelles (tests de produits, contrôles des résultats, etc.), bref

sur des études : c’est l’étude qui précède l’action, on ne produit que ce qui

est susceptible d’être vendu.

4 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm

En fait, Theodore Levitt5, l’économiste américain et professeur de marketing

à la Harvard Business School, a fait le contraste entre le concept de la

vente et celui du marketing. La vente se concentre sur les besoins du

vendeur alors que le marketing se concentre sur les besoins de l'acheteur.

La vente se préoccupe du besoin du vendeur à convertir le produit en

argent liquide. Le marketing se préoccupe de la satisfaction des besoins du

consommateur par le biais du produit et de tous les aspects relatifs à la

création, la livraison et la consommation.

Tableau 2 : Différence entre option marketing et option commerciale

POLITIQUE AXE MOYENS OBJECTIFS

Commerciale Produit Force de vente et publicité

Accroissement du volume des ventes C.A

Marketing Marché cible

Politique des 4 P Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité


Maintenant, dans quelle mesure peut-on dire que les entreprises ont atteint

la maturité marketing ? Selon Bernard Dubois (ex professeur de marketing à

HEC) et Philip Kotler6 (professeur de stratégie marketing et de marketing

international à la Kellogg School of Management de l’Université

Northwestern), dont l'autorité en la matière est incontestable, la plupart

des entreprises n'ont pas atteint ce stade de maturité.

Beaucoup croient faire du marketing en créant un département du même

nom, alors que la structure ne suffit pas à créer la fonction. D’après les

5 Cité par : http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution-du-concept-marketing 6 Idem.




http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution-du-concept-marketing



mêmes auteurs, dans la majorité des cas, les entreprises n'adoptent une

démarche marketing que si elles font face à des difficultés telles que :

déclin du chiffre d'affaires, ralentissement de la croissance, agressivité de la

concurrence, etc.

Le marketing en tant qu'état d'esprit et en tant qu'ensemble d'outils est

utile non seulement pour les entreprises en difficulté, mais pour toutes les

entreprises quelque soit leur position sur le marché. Dans un commentaire

sur son célèbre article de 1960, Levitt7 constate que cet article a eu des

effets à la fois positifs et négatifs. Plusieurs entreprises ont élargi leur

vision d'elles mêmes. Les groupes pétroliers, par exemple, ont compris

que leur domaine, n'était pas uniquement le pétrole, mais était l'énergie.

Mais certaines entreprises, en proie à une véritable frénésie marketing, se

sont empressées pour répondre aux moindres caprices de leurs clients

avec des résultats souvent désastreux : multiplication anarchique des

marques et de gammes de produits sans la moindre utilité. La démarche

marketing ce n'est pas davantage de marketing, mais c'est un meilleur

management. Des fois, le consommateur ne sait pas ce qu'il veut et il

incombe à l'entreprise de l'aider en lui proposant un produit ou un service

auquel il n'aurait jamais songé.

Quand au marketing au XXIe siècle… est-il mort ? P. Volle répond : « Il

n'y a pas de grande marque sans bons produits. Cela dit, la qualité est une condition

nécessaire mais non suffisante pour réussir. Aujourd'hui, nous constatons une explosion

de l'offre. Il est donc impératif pour les entreprises de travailler leur marketing, ne

serait-ce que pour faire connaître leurs produits. Le marketing sert également à véhiculer

un positionnement et des valeurs. Il permet d'ouvrir les portes de l'entreprise et d'engager

un dialogue avec ses publics. (...) Le marketing n'est pas mort, car il soutient la création

7 Idem.

d'offres innovantes et le développement économique. Or, je ne pense pas que l'heure de la

décroissance ait sonné. Au contraire, il me semble que chacun aspire à la croissance.

Mais une croissance différente, plus qualitative, respectueuse de nouvelles exigences,

notamment écologiques et éthiques.8 ».

II. Qu’est ce que le marketing ?

Il existe de nombreuses définitions du marketing. Certaines, limitées dans

leur extension au monde des firmes, s’en tiennent à le considérer comme «

la façon de gérer l’entreprise en essayant de servir les besoins des clients.9 ».

Dans son Dictionnaire du marketing, Serraf décompose la notion de

marketing dans une optique systémique qui fait de lui un « système cohérent de

trois axes solidaires : la recherche, la stratégie et l'action...il s'agit de détecter, de

précéder, de joindre et de suivre les clientèles, et de maîtriser les transformations et les

développements du marché.10 ». Il s'agit donc d'une fonction qui s'étend bien

au-delà de la simple publicité comme plusieurs personnes le croient.

D’autres définitions plus ambitieuses considèrent le marketing comme « un

mécanisme de société par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et leurs désirs

au moyen de la création et de l’échange de produits et autres entités de valeurs pour

autrui.11 ». Dans le même sens, Lovelock et Weinberg, deux spécialistes du

8 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm 9 MAC KENNA R., "Marketing is everything", Harvard Business Review, février 1991, in PRAS B., (1997), Qu’est-ce que le marketing, Encyclopédie de gestion, 2ème Edition, Économica. Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf 10 SERRAF G., (1985), Dictionnaire méthodologique du marketing, Paris, Editions d'Organisation. Cité par : http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm 11 DUBOIS B. et al., (2003), Marketing Management, Pearson Education, 11ème Edition. Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf




http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf

http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm



marketing des services, définissent le marketing entant que « fonction de

gestion qui fait le lien entre l'organisation et son environnement extérieur.12 ».

Quoique assez générale, cette définition explique bien l'objectif principal

du marketing.

II.1. Les notion de besoins/désirs/demande

C’est parce que le marketing s’appuie sur les besoins, désirs et demande

pour se développer qu’il est primordial de bien les percevoir. Un besoin

mal analysé rendra l’efficacité du marketing amoindrie et on a :

Besoin : une exigence née de la nature humaine ou de la vie sociale.

On relève 5 types de besoins : besoins exprimés (ce que le client dit),

réels (ce qu’il veut dire), latents (ce à quoi il ne pense pas), rêvés (ce

dont il rêvait) et profonds (ce qui le motive secrètement) ;

Désir : moyens privilégiés par le consommateur pour satisfaire un

besoin ;

Demande : comportement de consommation d'un produit ou d'un

service pour répondre au désir visant à satisfaire le besoin soutenu

par le pouvoir d'achat

Exemple :

Le besoin : « J'ai soif ! » (les besoins sont limités) ;

Le désir : « Je boirais bien un grand verre d'au glacé, ou non plutôt

un citron, ou pourquoi pas un thé à la menthe très chaud et sucré ;

c'est comme ça qu'on se désaltère dans le désert non ? » (les désirs

sont illimités) ;

12 LOVELOCK C.H. and WEINBERG C.B., (1984), Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley. Cité par : http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm

La demande : « Je vais acheter une bouteille d'eau minérale… ça ne

serait pas mal d'investir dans un réfrigérateur américain qui distribue

de la glace pilée avec l'eau, mais il est trop encombrant ! » (c'est là que

les contraintes matérielles et psychologiques viennent freiner la

demande).

L’individu va chercher à les exprimer avec plus ou moins d’inhibition.

L’entreprise aura donc la lourde tâche de les comprendre avec exactitude

et bien souvent mieux que le client (ou prospect) lui-même car son

comportement d’achat ne découlera pas tout le temps d’une parfaite

conscience, surtout quand il s’agit de nouveaux produits.

Par conséquence, il faudra réussir à fournir au client ce qu’il désire et

l’aider à savoir ce qu’il souhaite. Le marketing ne créé donc pas des

besoins qui sont par définition limités, mais influence plutôt les désirs du

consommateur. Il faut savoir renouveler constamment le désir du

consommateur, reconquérir en permanence son affection pour pouvoir le

fidéliser, autrement dit : « Susciter le désir ».

II.2. La notion du marché

La démarche mercatique est toute entière fondée sur la connaissance du

marché auquel l'entreprise destine les produits qu'elle fabrique. Il faut

donc savoir ce que recouvre cette notion, qui a des sens différents selon le

domaine dans lequel elle est utilisée.

Pour l’économiste, le marché est défini comme le lieu de rencontre des

vendeurs et des acheteurs de biens et de services où, de la confrontation

entre l’offre et de la demande, va naître le prix d'échange.




Pour les spécialistes du marketing, le marché est constitué par

l’ensemble des personnes ou organisations qui consomment ou sont

susceptibles de consommer le ou les produits fabriqués par l’entreprise. Le

marketeur prend en compte qu’il n'existe pas un, mais plusieurs marchés,

qui peuvent être classés selon des critères tels que :

La destination du produit : marché des biens de consommation,

biens de production... ;

La nature physique du produit : marché industriel, agricole... ;

La périodicité : marché saisonnier (ski), permanent ;

Le degré de développement du marché : marché nouveau,

marché porteur (en croissance), marché saturé ;

L’étendue géographique : local, régional, national, international.

Pour se positionner sur un marché, l'entreprise va analyser, d'une part,

l'offre, c'est-à-dire les concurrents déjà présents sur le marché et les

produits qu'ils proposent, et d'autre part, la demande, c'est-à-dire les

clients et ceux qui sont susceptibles de les influencer, les besoins des

consommateurs et les comportements d'achat.

II.2.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de l'offre

L'étude de la concurrence porte sur plusieurs éléments, notamment :

Les produits et services qui satisfont le même besoin :

caractéristiques, forces, faiblesses... ;

La structure de l'offre : nombre d'entreprises, taille, niveaux de

concurrence... ;

La politique mercatique : les 4 P.

Le marché d'un produit peut être découpé en plusieurs sous-ensembles

qui sont autant de niveaux de concurrence. Pratiquement, il s’agit d’abord

de définir le marché principal, puis les autres marchés y liés :

Tableau 3 : Les types de marchés en fonction des produits offerts et des besoins

satisfaits : Exemple d’Agence de tourisme & Fast food

TYPES DE MARCHE DEFINITION EXEMPLES

Marché principal Ensemble des produits semblables aux produits étudiés et directement concurrents.

Voyage organisé à l’étranger.

Restauration rapide.

Marché générique Ensemble de produits satisfaisant le même besoin.

Tourisme.

Restauration.

Marché environnant Ensemble du produits différents satisfaisant le même besoin et indirectement concurrents.

Voyage libre à l’étranger.

Restauration livrée à domicile.

Marché support Ensembles des produits auxquels recourt le marché principal.

Transport aérien, maritime et routier, hôtellerie.

Alimentation, boissons.

II.2.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de la demande

Le marché d'un produit d'une entreprise n'est pas limité au marché actuel

de l'entreprise, c'est-à-dire à ses clients actuels. Pour se développer,

l'entreprise doit connaître avec précision l'étendue du marché du produit

et déterminer les différents sous-ensembles qui le composent. Le marché

d'un produit est constitué de quatre groupes :

1. Les clients actuels de l’entreprise : il s'agit du marché de

l'entreprise qui représente la base de son activité. L'entreprise va

chercher à les conserver par des actions de fidélisation ;

2. Les consommateurs actuels de la concurrence : ce sont des

prospects de l'entreprise. Elle va, par des actions marketing dirigées

vers eux, essayer d'en faire de futurs clients ;



3. Les non-consommateurs relatifs : il s'agit d'acheteurs potentiels

qui ne consomment pas actuellement le produit de l'entreprise (ils

ignorent qu'il existe, ils n'en ont pas les moyens...), mais qui sont

susceptibles de le faire ultérieurement. L'entreprise va mettre en

œuvre des actions marketing pour susciter l'acte d'achat ;

4. Les non-consommateurs absolus : ils ne seront jamais clients de

l'entreprise pour des raisons éthiques (achat d'armes), religieuses

(consommation de viande de porc), physiques (achat de voitures par

des personnes très âgées), économiques...

Si on retranche les non-consommateurs absolus de l’ensemble du public

du marché, on obtient le marché théorique de la branche. A partir de ce

découpage du marché en groupes différenciés de consommateurs,

l'entreprise va déterminer son marché potentiel (outre son marché réel)

puis mettre en place sa politique mercatique :

Le marché réel = volume des ventes effectifs du produit et de

l'ensemble des produits qui lui substituables ;

Le marché potentiel = niveau maximum que pourraient atteindre

les ventes du produit.

Figure 1 : Le découpage du marché de l’entreprise du point de vue de la demande

II.2.3. Les acteurs du marché

L’entreprise est constamment en relation directe avec l’ensemble des

acteurs du marché, en particulier :

Tableau 4 : Principaux acteurs sur le marché de l’entreprise

INTERVENANTS ROLES INFORMATIONS

Les clients Acheter et consommer (cas d’un acheteur-consommateur) les produits proposés sur le marché13.

Qui sont-ils ? Combien ? Comportement ? Motivation ? Caractéristiques ?

Les concurrents Alimenter le marché en fonction des besoins et désirs.

Politique du produit ? Politique du prix ? Politique de distribution ? Politique de communication ?

Les fournisseurs Approvisionner le marché en éléments (matières premières ou marchandises) nécessaires à l’exercice des activités industrielles ou commerciales14.

Qui sont-ils ? Combien ? Politique de produit et du prix ? (pouvoir de négociation)

Les prescripteurs et les conseillers

Informer et conseiller les acteurs et les consommateurs (Ex : Danone a utilisé pour ses alicaments des nutritionnistes comme prescripteurs).

Qui sont-ils ? Combien sont-ils ? Caractéristiques générales ? Comportement, habitude d’information ?

Les distributeurs Faire parvenir les biens ou les services aux consommateurs. Leur influence s'exerce de plusieurs manières : conseils aux clients, mise en valeur du produit...

Lieu d’implantation ? La gamme ? La taille ? Stockage ? Service après vente ?

13 D’après l’analyse des « 5 forces concurrentielles » de M. Porter, l'influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation : leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services associés). 14 Pareillement pour ce qui est des clients, les fournisseurs peuvent constituer, selon Porter, des concurrents pour l’entreprise s’ils sont en position de force, c'est-à-dire, s’ils disposent d’un pouvoir de négociation à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.




La notion d'échange entre un organisme et son environnement peut être

qualifiée de pierre angulaire de l'approche marketing qui vise à rationaliser

cet échange, en le rendant le plus efficace possible. Peu importe le type de

service à offrir, les organismes ou entreprises évoluent tous et toutes dans

un contexte d'échange. C’est évident que l'on perçoit plus facilement cet

échange dans le processus commercial : le client se procure un produit en

remettant directement au vendeur une certaine somme d'argent.

La rationalisation de cet échange s'effectue en marketing grâce à une étude

active, qui pourra être formelle ou non, des besoins de la clientèle, suite à

laquelle, les gestionnaires ajustent les produits/services offerts en fonction

des besoins observés. L'échange en sera donc plus efficace car plus

satisfaisant pour les usagers, et pour l'organisme il y aura moins de pertes.

A cet égard, le marketing conduit à une conception différente de la

gestion. En fait, avant l'arrivée de ce dernier, les gestionnaires avaient

adopté une approche centrée presque exclusivement sur le produit déjà

offert, pour atteindre soit la rentabilité économique en milieu commercial,

soit la rentabilité « sociale » en milieu public. Les entreprises et organismes

se définissaient d'abord et avant tout par leur produit.

L'approche marketing a passablement modifié l'approche traditionnelle,

car le point de départ de l'organisme ne doit plus être l'organisme lui-

même ou le produit/service déjà offert, mais bien le client et la satisfaction

de ses besoins. L’objectif lui, demeure le même : assurer une certaine

rentabilité à l'organisme. Mais cet objectif pourra alors être atteint

beaucoup plus facilement, et dans un contexte complètement différent :

Tableau 5 : Approche produit traditionnelle VS Approche marketing moderne

POINT DE DEPART APPROCHE PRODUIT APPROCHE MARKETING

Attitude face aux clients Ils doivent se satisfaire du produit offert.

L’entreprise doit s'ajuster à leurs besoins.

Approche face aux clients On attend que les clients se présentent.

On va au devant des clients.

Relation avec les clients Instrumentale, la plus brève possible.

Relation d'écoute ouverte.

Délai pour l'obtention d'un service/produit

Dépend des services techniques et des acquisitions.

Dépend des besoins des clients.

Offre d'un service/produit Limitée à ce qu'on trouve sur place.

Ouverte sur l'extérieur et selon l'approche réseau.

Innovation Sert surtout à baisser les coûts de production.

Doit permettre de mieux servir les clients.

Attitude face aux services/produits

L’entreprise offre ce qu'il produit, sans plus.

L’entreprise s'efforce de produire ce qu'il doit offrir.

Evaluation du besoin d'information

Limitée à des documents surtout imprimés.

Large couvrant l’information audio-visuelle, etc.

Rétroaction face au service offert

En fonction de l'efficience interne.

En fonction de l'efficacité par rapport aux clients.

III. La démarche marketing

La démarche marketing œuvre dans une logique ouverte sur le marché

puisque le marketing est déjà une fonction tournée vers le marché.

En réalité, la démarche marketing est une attitude de recherche, d'analyse,

d'écoute du marché aussi bien que d’action censée permettre :

1. Du côté de la demande, une meilleure écoute et une plus grande

satisfaction du consommateur final ou du consommateur

intermédiaire ;

2. Du côté de l'offre, un meilleur pilotage de la conception, de la mise

sur le marché, de la valeur ajoutée, du cycle de vie et de la rentabilité

des produits et services offerts par une organisation.



Sur le plan pratique, l’approche marketing peut être perçue comme un

processus, une boucle de rétroaction qui suppose l’apprentissage

progressif pour une meilleure satisfaction du marché. Les éléments

cardinaux de ce processus s’énoncent de la sorte :

1. L’information marketing : l’étude de marché ;

2. La stratégie marketing : le marketing stratégique ;

3. Le mix-marketing : le marketing opérationnel ;

4. L’audit marketing.

Le marketing opérationnel fait à coté du marketing stratégique ce qu’on

appelle le marketing management qui est un terme utilisé pour désigner

les activités dans lesquelles s'engagent le personnel responsable de la

gestion de la relation entre l'entreprise et ses clients. Pour mener à bien ses

tâches, le responsable marketing s'engage dans une multitude d'actions

appelée communément processus de marketing management.

D’après Kotler et Dubois, « Le marketing management consiste à planifier et mettre

en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d'une idée, d'un

produit ou d'un service en vue d'un échange mutuellement satisfaisant pour les

organisations comme les individus.15 ».

Concrètement, le processus de marketing management consiste à analyser

les opportunités du marché, à rechercher des marchés cibles, à développer

des stratégies et des tactiques, à mettre en œuvre et à contrôler l'effort

marketing.

15 DUBOIS B. et KOTLER P., (1992), Marketing management, 7ème Edition, p.12. Cité par : http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution-du-concept-marketing

Figure 2 : La démarche marketing

III.1. L’information marketing

Tout processus de gestion comprend trois séquences : information,

décision et contrôle. L’information est l’élément clé de la prise de décision

et toute information erronée sur le marché se traduira en décision

inefficace. On distingue trois sources d’informations auxquelles ont

recours les responsables marketing :

1. Les sources internes : représentent l’entreprise elle-même :

l’entreprise analyse son chiffre d’affaires, le nombre de commandes,

le courrier de la clientèle et leurs réclamations, statistiques de ventes,

bibliothèque des études antérieures, le diagnostic interne et externe

effectué au niveau stratégique… Ces informations obtenues à

l’intérieure de l’entreprise ont l’avantage d’être gratuites ;





2. Les sources documentaires : ces informations sont un peu

couteuses. Elles sont disponibles chez les administrations et

organismes publiques (Ministères, Haut Commissariat au plan,

Banque Centrale, greffes des tribunaux de commerce…), les

associations professionnelles (syndicats des secteurs), les organismes

privés (sociétés de conseil, banques de données comme celles

proposées par Kompass…), la presse générale, professionnelle et

spécialisée, les sites-web et catalogues des concurrents, les salons

professionnels, etc. ;

3. Les sources externes : elles sont utiles seulement et seulement si

l’information recherchée n’est pas disponible au niveau des sources

internes et documentaires. Dans ce cas, l’entreprise doit recourir aux

études de marché16.

III.2. La stratégie marketing

Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est d'usage de

définir une stratégie marketing qui consiste à faire des choix qui

engageront l’entreprise à long terme. Ces choix portent en particulier sur

le couple marché/produit.

La stratégie marketing vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation

avec les exigences implicites ou explicites du marché sur lequel elle agit.

Les bases de cette stratégie est d'influencer les besoins des consommateurs

potentiels à travers la définition d’une stratégie de produit en harmonie

avec sa stratégie de marché. La politique de communication, de

16 Au sujet des études de marché, Cf. « Les études de marché : synthèse de l'ouvrage d’Eric Vernette et Jean-Luc Giannelloni » sur : http://fr.slideshare.net/mimi-cerise/les-tudes-de-march

distribution, la gestion de la gamme,… bref les éléments du mix-

marketing, ne constituent quant à eux que la partie la plus visible du

marketing auprès du grand public. Pratiquement parlant, la stratégie

marketing consiste à mettre en œuvre une démarche à trois temps :

segmentation, ciblage et positionnement :

Figure 3 : Les étapes du processus stratégique de segmentation-ciblage-

positionnement

La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour

réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie globale de

l'entreprise. Comme au sein des organisations, la prise de décision en

marketing ne se fait pas toujours de manière descendante : de la stratégie

marketing vers le marketing opérationnel. Il est possible d'imaginer que

des décisions critiques puissent être prises directement par des agents dits

opérationnels, ou que la stratégie s'établisse après avoir reçu les résultats

d'opérations.


http://fr.slideshare.net/mimi-cerise/les-tudes-de-march

http://fr.slideshare.net/mimi-cerise/les-tudes-de-march


III.2.1. La segmentation

La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour objectif

d’identifier le marché sur lequel l’entreprise veut concourir et de définir,

dans ce marché, une stratégie de présence. Ce choix du marché de

référence implique au préalable le découpage du marché total en sous-

ensembles, appelés segments de marché17, homogènes du point de vue

des besoins, des comportements ou des motivations d’achat et

susceptibles de constituer des marchés potentiels distincts. Une entreprise

peut, ensuite, choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se

concentrer sur un ou plusieurs segments du marché de référence.

L’entreprise cherche derrière la segmentation de répondre aux besoins des

consommateurs dans leur diversité, réduire les coûts de couverture du

marché, re-dynamiser un marché et réduire l’intensité de la lutte

commerciale.

Le découpage du marché total s’opère généralement en deux étapes : une

étape dite de macro-segmentation qui identifie des produits-marchés à

l’intérieur du (des) segment(s) stratégique(s)18, et une étape de micro-

segmentation qui conduit à identifier des segments à l’intérieur de

chacun des marchés retenus. Au niveau de cette étape, l’entreprise est

tenue de suivre quatre phases, présentées dans la figure ci-après19 :

17 Un segment marketing est un sous-ensemble de consommateurs qui ont des comportements d’achat semblables ou un sous-ensemble de produits dont les acheteurs ont des comportements semblables. Il se caractérise par une évolution homogène de la demande et de la concurrence. 18 Un segment stratégique est un ensemble de produits ou services se caractérisant par une même combinaison de facteurs clés de succès. Les segments stratégiques constituent les unités de base du raisonnement stratégique d’une entreprise. 19 SHANKAR V., (2001), Segmenter le marché pour cibler les bons clients, L’art du Management 2.0, Edition Village Mondial, p.322. Cité par :

Figure 4 : Les étapes de la segmentation

Côté critères de segmentation, le découpage du marché (B-to-C) en

segments homogènes, peut se faire de cinq manières différentes dont

chacune présente des avantages et des inconvénients :

1. Segmentation par avantages recherchés : elle se base sur les

différences de systèmes de valeurs des clients et donc de leurs

attentes face aux produits. La valeur ou l’avantage recherché dans un

produit est le facteur explicatif qu’il faut identifier. L’objectif est ici

d’expliquer et donc de prévoir les différences dans les préférences et

les comportements ;

2. Segmentation socio-démographique ou descriptive : il s’agit

d’une méthode de segmentation indirecte. L’hypothèse est ici que ce

sont les différences dans les profils socio-démographiques qui sont à

l’origine des différences dans les avantages recherchés et dans les

préférences. Les variables de segmentation socio-démographique les

plus utilisées sont le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la taille de la

famille, le niveau d’études et les classes professionnelles, ces données

étant toutes facilement accessibles dans les économies industrialisées.

http://lecafedesdoctorants.files.wordpress.com/2008/07/le-cafe-des-doctorants-la-segmentation-et-le-ciblage1.pdf





En pratique, une segmentation sociodémographique s’appuie

simultanément sur deux ou trois variables ;

3. Segmentation comportementale : une troisième base possible de

segmentation d’un marché est le comportement d’achat. On parle

alors de segmentation comportementale. Différents critères peuvent

être utilisés : le taux d’utilisation du produit, la vitesse de réaction à

l’innovation, le statut d’utilisateur, le statut de fidélité, etc. ;

4. Segmentation socioculturelle : tout comme la segmentation par

avantages recherchés, part de l’idée que des individus très différents

en termes socio-économiques peuvent avoir des comportements très

similaires et inversement. L’objectif est de fournir un portrait plus

humain des clients qui ne se limite pas à leur seul profil socio-

démographique, mais qui comprenne également des informations sur

leurs valeurs, leurs activités, leurs intérêts et leurs opinions. La

segmentation par styles de vie ou segmentation psychographique

veut aller plus loin et aborder le domaine des motivations et de la

personnalité en relation avec la consommation ;

5. Segmentation sur base des occasions d’achat : la segmentation

par occasion d’achat est volatile, puisqu’un même individu peut

appartenir à deux segments différents à des moments différents, par

exemple. Certains la considèrent même comme n’étant pas une

méthode de segmentation efficace, car elle ne définit pas de segments

stables. Pourtant, elle peut révéler des découpages précieux pour

l’action marketing. La segmentation par occasion d’achat peut se faire

selon le moment, le lieu ou le contexte d’achat ou de consommation.

L’utilité principale de cette approche est qu’elle tient compte des

comportements opportunistes, lorsqu’un même individu change de

préférences selon le contexte, ce qui est un comportement courant.

De cette façon, cette segmentation reste très proche de la

segmentation par avantages recherchés qui est la segmentation la plus

directe.

En fait, les clients B-to-C ont des besoins et attitudes qui différent

complètement des clients « Gros Compte » ou B-to-B ce qui, en évidence,

s’impliquera sur les critères de segmentation pour chacun des deux types

de clients. Ci-joint les variables de la segmentation sur le marché

interentreprises :

Figure 5 : Principaux critères de segmentation en business-to-business

C’est sur la base de ce découpage du marché total que l’entreprise pourra

ensuite évaluer l’attractivité des différents produits-marchés et segments,

mesurer sa propre compétitivité, pour décider d’un ciblage et d’un

positionnement pour son produit, avant d’établir tout un programme

marketing :



1. L’analyse de l’attractivité des segments : les résultats d’une

analyse de segmentation prennent la forme d’une grille de

segmentation décrivant les différents produits-marchés ou segments

faisant partie du marché de référence. La deuxième étape de la

démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer

l’attractivité de l’opportunité économique que ces différents segments

représentent, afin d’éclairer la sélection de segments cibles. Une

analyse d’attractivité vise, entre autres, à mesurer et à prévoir le

niveau de la demande primaire et la phase du cycle de vie de la

demande dans chaque segment identifié.

Pour ce faire, on se réfère habituellement au modèle du cycle de vie

du produit20 (CVP) entant que cadre conceptuel qui décrit

l’évolution de la demande primaire dans une perspective dynamique.

La situation concurrentielle et la structure financière (CA et profit)

sont différentes à chaque stade du CVP et, de ce fait, les objectifs

stratégiques ainsi que le programme marketing opérationnel doivent

être adaptés en conséquence. Les différentes informations et

projections issues de ce stade seront ensuite utilisées par la direction

générale de l’entreprise pour calibrer l’investissement et la capacité de

production ;

2. L’analyse de la compétitivité sur les segments : l’étape suivante

de la démarche du marketing stratégique a pour objectif d’analyser la

situation concurrentielle propre à chacun des produits-marchés et

d’évaluer ensuite la nature et la force de l’avantage concurrentiel21 que

20 Au sujet du cycle de vie du produit, Cf. pp. 37-41. 21 Par avantage concurrentiel, on entend la meilleure maitrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité. Ces compétences peuvent être de nature variée et porter sur le produit lui-même (le service de base), sur les services nécessaires ou ajoutés qui accompagnent le

les concurrents en présence détiennent dans chacun d’eux. Un

produit-marché peut être en soi très attractif, tout en ne l’étant pas

pour une entreprise déterminée, étant donné ses forces et faiblesses

par rapport à celles des concurrents les plus dangereux. Une analyse

de la compétitivité a donc pour objectif d’identifier le type d’avantage

concurrentiel dont une entreprise ou une marque peut se prévaloir et

d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage est défendable, compte

tenu de la situation concurrentielle, des rapports de forces existants et

des points faibles des positions occupées par les concurrents.

Après avoir analysé la diversité des besoins dans le marché de référence

par les analyses d’attractivité des segments et de la compétitivité de

l’entreprise sur chacun d’eux, les décideurs marketing peuvent désormais

choisir un ciblage et un positionnement pour leurs produits.

III.2.2. Le ciblage

Cibler revient à choisir un ou plusieurs segments pour lesquels un mix

spécifique sera développé (produit, prix, communication et distribution).

Le choix de ciblage dépendra, entre autres de l’ambition de l’entreprise, de

sa capacité à développer plusieurs produits et du degré d’hétérogénéité des

demandes sur les marchés. Pratiquement, ce choix consiste à se poser en

même temps deux questions :

1. « Combien » de segments l’entreprise décide-t-elle de couvrir ? Il

s’agit donc d’un choix de couverture ;

2. « Quels » segments va-t-elle couvrir ? Et donc lesquels va-t-elle

abandonner, même provisoirement.

service de base, ou sur les modalités de production, de distribution ou de vente propres au produit ou à l’entreprise.



Dans la détermination d’une stratégie de couverture, cinq options

stratégiques de base se présentent : un ciblage indifférencié, un ciblage

différencié complet, un ciblage différencié partiel, un ciblage concentré ou

un ciblage sur mesure :

1. Un ciblage indifférencié consiste à traiter le marché comme un

tout et à mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins

plutôt que sur ce qui les différencie ;

2. Un ciblage différencié complet exige également que l’entreprise

s’adresse à la totalité du marché mais, cette fois, avec des produits

adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment ;

3. Une stratégie de ciblage différencié ne demande pas

nécessairement de couverture complète du marché et l’entreprise

peut décider un ciblage différencié partiel, en ne sélectionnant que

quelques produits à lancer sur quelques segments ;

4. Une stratégie de ciblage concentré signifie que l’entreprise se

spécialise dans un segment et renonce à couvrir la totalité du

marché ;

5. A l’extrême se trouve la stratégie du sur-mesure complet, où

chaque client se voit offrir un produit unique. Cette stratégie n’est

pas à confondre avec le sur-mesure de masse où l’on rencontre un

très grand nombre de besoins, regroupés dans des segments de la

taille d’une niche.

Le choix entre l’une de ces cinq stratégies de couverture va donc dépendre

(i) du nombre de segments rentables existant dans le marché de référence

et (ii) des ressources disponibles au sein de l’entreprise. Si l’entreprise

dispose de ressources limitées, une stratégie de ciblage concentré sera

vraisemblablement la seule option viable.

La décision de cible peut conduire à définir une stratégie de couverture

large du marché tout en retenant des segments sur lesquels l’entreprise va

investir par priorité. Une règle d’or à suivre dans ce choix est de cibler en

premier lieu les groupes de clients pour qui la valeur de l’offre est la plus

élevée, et non pas, comme il est tentant de le faire, de cibler par priorité les

clients qui sont les plus intéressants pour l’entreprise.

Figure 6 : Le choix des segments prioritaires

III.2.3. Le positionnement

Positionner consiste à donner une place au produit dans l’esprit du

consommateur, par rapport aux produits concurrents. Une fois le (ou les)

segment(s)-cible(s) choisi(s), l’entreprise doit encore décider du

positionnement à adopter dans chaque segment. Cette décision est

importante parce qu’elle va servir de ligne directrice dans l’établissement

du programme marketing.



Le positionnement définit la manière dont la marque ou l’entreprise veut

être perçue par les clients cibles : « Le positionnement est l’acte de conception

d’une marque et de son image dans le but de lui donner, dans l’esprit de l’acheteur, une

place appréciée et différente de celle occupée par la concurrence.22 ». Ce dernier n’est

donc pas ce que l’on fait au produit, mais bien ce que l’on fait à l’image de

ce produit dans l’esprit des consommateurs.

Les stratégies de positionnement sont particulièrement importantes

lorsque la stratégie de couverture du marché adoptée est celle du ciblage

différencié qui implique un positionnement dans chaque segment par

opposition à un positionnement unique valable pour la totalité du marché.

Bref, on admet que le positionnement est l’application d’une stratégie de

différenciation. Conséquemment, les questions à examiner dans le choix

d’un positionnement sont les suivantes :

1. La segmentation : quels sont les caractéristiques distinctives et/ou

les avantages, réels ou perçus, d’un produit ou d’une marque

auxquels les clients réagissent favorablement ?

2. L’analyse des images de marques23 actuelles : comment sont

perçues les différentes marques ou firmes en concurrence par rapport

à ces caractéristiques distinctives ?

3. Le choix d’un positionnement : quelle est la meilleure position à

occuper dans le groupe de produits offerts, compte tenu des attentes

des clients potentiels et des positions déjà occupées par la

concurrence ?

22 RIES A. et TROUT J., (1981/2000), Positioning : The Battle for your Mind, New York, McGraw-Hill. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Marketing stratégique et opérationnel : Du marketing à l’orientation marché, 7ème Edition, Dunod, p. 289. 23 L’image de marque est l’ensemble des représentations mentales, tant affectives que cognitives, qu’un individu ou un groupe d’individus, associe à une entreprise ou une marque. Il s’agit donc à la fois de sa notoriété et de son positionnement dans le mental des individus.

4. Le développement d’un positionnement avec mix cohérent :

quels sont les moyens marketing les plus appropriés pour occuper et

défendre cette position ?

Le choix d’un positionnement est une décision indispensable car, si le

responsable marketing ne choisit pas un positionnement pour son produit,

c’est le marché qui s’en chargera à sa place24. En effet, qu’on le veuille on

non, tout produit occupe nécessairement une place dans l’esprit de ses

clients, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Mieux vaut en rester maître. De

plus, le positionnement est un choix stratégique de long terme qui servira

de socle décisionnel au marketing mix. Il faut choisir entre un

positionnement imitatif (me-too) ou un positionnement différencié :

1. Un positionnement imitatif cherche à coller à un concurrent en

reprenant son positionnement et en se présentant comme substitut.

L’avantage de cette stratégie est de réduire les investissements et les

risques de lancement sur un nouveau segment, puisqu’il a déjà été

ouvert, avec succès, par la concurrence. Le désavantage, par contre,

est compétitif : le copieur n’a aucun avantage spécifique à offrir au

client. Il doit compenser cette faiblesse par un prix plus faible. C’est

un positionnement souvent choisi par les marques de distributeurs.

2. Un positionnement différencié cherche, au contraire, à éviter la

concurrence et à générer un pouvoir de marché. Tout l’art est de

développer des produits qui correspondent à un segment visé, tout

en n’étant pas en concurrence directe avec d’autres produits. La

différenciation des produits est la stratégie centrale de la concurrence

monopolistique25. Il y a différentes manières de différencier une

24 Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 292. 25 Au sujet de la concurrence monopolistique, Cf. p. 48.



marque face à la concurrence en optant pour une différenciation par

les attributs, par le prix ou par l’image :

La différenciation par des attributs supérieurs (autres que le

prix ou l’image) : la façon la plus classique de positionner un

produit est de mettre en évidence les avantages du produit. Des

caractéristiques comme la performance, la durabilité, la fiabilité,

le design, la nouveauté peuvent servir de base à une

différenciation. Bang et Olufsen est positionné en design

supérieur, Duracell en durabilité, Miele en fiabilité. On peut

inclure dans ce type de différenciation les services associés au

produits ou ceux liés aux points de vente :

Figure 7 : Quelques aspects de la différenciation par attributs supérieurs

En effet, la différenciation, comme le montre la figure ci-dessus,

concerne le produit soit directement (qualité, modèle, design,

emballage,...), soit indirectement (qualité du réseau de

distribution, commodité du lieu de vente, image de marque du

producteur, réputation du vendeur, conditions générales de

ventes et de paiement...). Dans ce cadre, la publicité joue un rôle

déterminant pour persuader le consommateur que le produit

présenté est unique.

La différenciation par le prix : certains choisissent le prix

comme manière d’être différent de la concurrence. Il peut y

avoir différentes différenciations par le prix : le plus cher dans sa

catégorie (Gucci, Cartier), le meilleur rapport qualité-prix

(Nivea), le moins cher dans sa catégorie (Ryanair). Même les

moins chers se différencient aujourd’hui de plus en plus selon la

raison de l’économie réalisée : assortiment étroit (Aldi),

assortiment discontinu dans le temps (Zig-zag), ventes de

dernière minute, magasins d’usine (Factory Outlets), situation

géographique de second choix (banlieues, routes nationales),

jours d’ouverture restreints, absence de magasin ou d’agence

(Rabobank), self-service, absence de service après vente,

transport et montage non compris (Ikea)… ;

La différenciation par l’image : dans de nombreux secteurs,

les marques ne peuvent pas être différentiées sur base d’attributs

tangibles, mais bien de leur image. En parfumerie, chaque

marque veut obtenir un territoire dans le mental des clients. La

situation est similaire pour les cigarettes ou les alcools.

L’objectif d’une différenciation est de développer et communiquer

clairement ces éléments uniques aux clients potentiels pour qu’ils soient

clairement enregistrés dans leur esprit. Cette position spécifique d’une

marque dans le mental des consommateurs est son image de marque. Elle

sera soutenue par un programme opérationnel (mix-marketing) qui doit

être cohérent avec les choix stratégiques de ciblage et positionnement.



Il est important d’être conscient du fait que n’importe quelle

différenciation n’est pas nécessairement efficace : une bonne

différenciation doit avoir les caractéristiques suivantes : être unique pour

l’acheteur, importante pour l’acheteur, justifiée dans son prix supérieur,

rentable, défendable et signalée. Dans de nombreux cas, une

différenciation ratée peut devenir une simple imitation, ce qui forcera la

marque à se défendre par un prix très bas… Grosso-modo, un

positionnement réussi doit faire preuve de :

Clarté : être connu et simple ;

Pertinence : porter sur des dimensions importantes pour le

consommateur ;

Cohérence : faire « sens » car toutes les actions le renforcent ;

Stabilité : ne change pas en permanence mais peut évoluer ;

Distinction : unique.

Avec le temps, les segments évoluent, les marquent vieillissent, des

concurrents disparaissent, d’autres apparaissent, les préférences changent.

Bref, il peut devenir nécessaire de repositionner un produit. Six stratégies

de repositionnement sont envisageables26 :

1. Modifier le produit ;

2. Modifier les croyances à propos d’une marque ;

3. Modifier les croyances à propos des marques concurrentes ;

4. Modifier l’importance d’un attribut performant ;

5. Attirer l’attention sur des attributs non pris en considération ;

6. Minimiser l’importance d’un attribut peu performant.

26 BOYD H. et al., (1972), "An Attitudinal Framework for Advertising Strategy", Journal of Marketing, Vol. 36, Iss. 2, pp. 27-33. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 294.

III.2.4. Le choix d’une stratégie marketing

La segmentation conduit à classer les différents produits-marchés couverts

par une entreprise en fonction des attraits du marché de référence (analyse

d’attractivité) et en fonction des atouts détenus dans chaque produit-

marché (analyse de compétitivité). L’objectif est alors de définir des

stratégies spécifiques pour chaque produit-marché, en tenant compte de

son positionnement différencié sur ces deux dimensions. À cet effet, on

aura recours à la notion de portefeuille de produits-marchés, qui occupe

une place centrale dans le processus d’analyse stratégique.

III.2.4.1. L’analyse du portefeuille d’activités

L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise

multiproduits à allouer des ressources rares entre les différents produits-

marchés dans lesquels elle est représentée. En général, la procédure

consiste à caractériser la position stratégique de chaque activité en se

référant à deux dimensions indépendantes :

1. L’attrait intrinsèque des produits-marchés ou segments du marché de

référence où s’exercent les activités ;

2. La force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit/marché

considéré.

Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme de

représentations matricielles, où différents indicateurs sont utilisés pour

mesurer les dimensions d’attractivité et de compétitivité. On se contentera

ici de décrire les trois méthodes les plus utilisées :



1. La méthode du Boston Consulting Group (BCG), dite matrice

« croissance-part de marché relative »27 : la matrice du BCG est

construite autour de deux critères : le taux de croissance du produit-

marché ou du segment-cible (éventuellement corrigé pour l’effet

d’inflation) qui sert d’indicateur d’attractivité, et la part de marché

relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisée comme

indicateur de la compétitivité.

Dans la mise en œuvre de cette démarche, il importe de bien définir

le marché de référence dans lequel concourt une activité. La part de

marché relative compare la vigueur d’une activité par rapport à ses

concurrents. Si le marché est défini trop étroitement, l’entreprise

devient immanquablement le leader du segment, s’il l’est trop

largement, elle est représentée comme étant faible.

2. La méthode attribuée à General Electric et McKinsey, dite

matrice « attractivité-compétitivité » : en fait la matrice BCG

décrite plus haut doit être vue comme un cas particulier d’une théorie

plus large fondée sur les concepts d’attractivité et de compétitivité.

On obtient donc un système de classification à deux dimensions

similaire à la matrice du BCG. Toutefois, chaque dimension est

subdivisée en trois niveaux (faible, moyen, élevé), ce qui conduit à

définir neuf cases, correspondant chacune à une position stratégique

spécifique. Chacune des zones correspond à un positionnement

spécifique. Les différentes activités de l’entreprise peuvent y être

représentées par des cercles dont la surface est proportionnelle à leur

importance dans le CA total ou dans la marge brute totale.

27 Pour plus de détails concernant la matrice BCG, Cf. pp. 38-41.

La grille multicritères est d’application plus générale et est plus souple

étant donné que les indicateurs utilisés sont propres à chaque

entreprise. Par contre, le risque de subjectivité est plus grand et la

procédure d’élaboration de la grille plus lourde, et plus exigeante en

termes d’information.

3. La méthode SWOT : l’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses (de

l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité

il s’agit d’une analyse multicritère semblable à la méthode précédente

à deux différences : (i) elle est qualitative et ne tente pas de

déboucher sur des mesures objectives, (ii) elle définit de manière

différente les concepts d’attractivité et de compétitivité. Une analyse

SWOT (i) résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives

de l’entreprise (sa compétitivité) et (ii) synthétise en « opportunités et

menaces » l’audit externe de l’environnement (son attractivité).

L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification

des facteurs clés du succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui

se présentent. De ce point de vue l’analyse est dynamique28. L’analyse

« forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences

dont l’entreprise dispose et de vérifier si leur combinaison permet de

relever les défis de l’environnement. En dépit de leur similarité, ces

méthodes s’appuient sur des hypothèses implicites différentes et le

choix entre l’une ou l’autre technique n’est pas indifférent29.

28 JOHNSON G. et SCHOLES H., (2000), Stratégique, Paris, Publi-Union. Cité par : LAMBIN

J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 316. 29 MAHAJAN V. et al., (1983), "An Empirical Comparison of Standardized Portfolio Models", Journal of Marketing, Vol. 47, Iss. 2, pp. 89-99. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 304.



Enfin, l’analyse du portefeuille est l’aboutissement et la concrétisation de

la démarche marketing stratégique. Ce type d’analyse ne s’improvise pas et

suppose notamment le soutien total de la direction générale. Cet outil

d’analyse ne constitue évidemment pas la panacée, mais il a le mérite de

mettre l’accent sur des orientations de gestion importantes. Une analyse de

portefeuille débouche sur des recommandations stratégiques différentes

selon le positionnement des activités faisant partie du portefeuille. Les

recommandations, on l’a vu, sont tout au plus des orientations générales

du type : investir, résister, récolter, abandonner, qui demandent à être

précisées et à être traduites en objectifs stratégiques plus explicites.

III.2.4.2. Les options stratégiques de base

Deux conceptions de la stratégie peuvent être envisagées qui sont en

réalité plus complémentaires qu’opposées :

1. Conquérir les marchés existants : une première conception

consiste à choisir un marché ou un produit-marché sur lequel

l’entreprise entend être présente et sur lequel elle pourra se

différencier de ses concurrents directs, soit en exerçant des activités

différentes, soit en exerçant les mêmes activités de manière

différente30 ;

2. Conquérir les marchés futurs : la seconde conception de la

stratégie est plus volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite qui

consiste à anticiper ce qu’un marché peut devenir et à développer

ensuite les compétences de l’entreprise en vue de tirer parti des

futures opportunités offertes par ce marché31.

30 PORTER M., (1996), "What is Strategy ?", Harvard Business Review, November-December, pp. 61-78. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 321. 31 HAMEL G. et PRAHALAD C., (1994), Competing For the Future, Boston, Mass., Harvard Business School Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 321.

Du coté des marchés existant, On considère habituellement qu’il existe

deux grandes options stratégiques de base face à la concurrence : une

stratégie de domination par les coûts ou une stratégie de différenciation.

Ces deux stratégies peuvent être orientées soit vers la totalité du marché,

soit vers un segment particulier. Dans ce dernier cas, comme l’indique la

figure suivante, il s’agit d’une stratégie de concentration qui sera souvent le

fait de petites entreprises.

Figure 8 : Les stratégies de base

1. La stratégie de domination par les coûts : elle s’appuie sur la

dimension productivité et est généralement liée à l’existence d’un

effet d’expérience. Cette stratégie implique une surveillance étroite

des frais de fonctionnement, des investissements de productivité

permettant de valoriser les effets d’expérience, une conception très

étudiée des produits et des dépenses de vente et de publicité réduites,

l’accent étant essentiellement mis sur l’obtention d’un prix faible par

rapport à celui des concurrents ;



2. Les stratégies de différenciation : ces stratégies visent à donner au

produit des qualités distinctives importantes pour l’acheteur et qui le

différencient des offres concurrentes. L’entreprise tend donc à créer

une situation de concurrence monopolistique dans laquelle elle

détient un pouvoir de marché, du fait de l’élément distinctif32 ;

3. Les stratégies de concentration (ou focus) : une troisième

stratégie de base est celle du spécialiste, qui va se concentrer sur les

besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients, sans

prétendre s’adresser au marché tout entier. Cette stratégie implique

donc soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais

uniquement vis-à-vis de la cible retenue.

Le choix d’une stratégie de base n’est pas neutre, mais implique la

disponibilité de ressources, de savoir-faire et des risques spécifiques.

III.2.4.3. L’es stratégies de croissance

Les objectifs de croissance se retrouvent dans la plupart des stratégies

d’entreprises, qu’il s’agisse de la croissance des ventes, de la part de

marché, du profit ou de la taille de l’organisation. La croissance est un

facteur qui influence la vitalité d’une entreprise, stimule les initiatives et

accroît la motivation du personnel et des cadres. Indépendamment de cet

élément de dynamisme, la croissance est nécessaire pour survivre aux

assauts de la concurrence, grâce notamment aux économies d’échelle et

aux effets d’expérience qu’elle permet.

32 CHAMBRLIN E., (1933), The Theory of Monopolistic Competition, 1st Edition, Cambridge, Mass., Harvard University Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 323.

Chacun des objectifs de croissance peut être envisagé à différents niveaux

: au sein du marché de référence (croissance intensive), à l’intérieur de la

chaîne industrielle (croissance intégrative) ou en dehors du champ

d’activité traditionnel (diversification) :

1. Les stratégies de croissance intensive : elles se justifient pour une

entreprise lorsque celle-ci n’a pas complètement exploité les

opportunités offertes par les produits dont elle dispose dans les

marchés qu’elle couvre actuellement. Différentes stratégies peuvent

être envisagées : pénétration de marchés (accroître les ventes des

produits actuels dans les marchés existants), croissance par les

marchés (développer les ventes en introduisant les produits actuels

de l’entreprise sur de nouveaux marchés) et croissance par les

produits (augmenter les ventes en développant des produits

améliorés ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par

l’entreprise) ;

2. Les stratégies de croissance intégrative : une stratégie de

croissance intégrative se justifie si une entreprise peut améliorer sa

rentabilité en contrôlant différentes activités d’importance stratégique

pour elle, situées dans la filière industrielle dans laquelle elle s’insère.

On établit une distinction entre intégration vers l’amont

(conception et ou fabrication des sources d’approvisionnement

d’importance stratégique, qu’il s’agisse de matières premières, de

produits semi-finis, de composants ou de services), intégration vers

l’aval (contrôle de la distribution par des systèmes de franchise ou de

contrats exclusifs, ou encore par le développement d’un réseau de

magasins propres) et intégration horizontale (renforcement de la

position concurrentielle en absorbant ou en contrôlant certains

concurrents) ;



3. Les stratégies de croissance par diversification : elles se justifient

si la filière industrielle dans laquelle s’insère l’entreprise ne présente

plus ou trop peu d’opportunités de croissance ou de rentabilité, soit

parce que la concurrence occupe une position trop forte, soit parce

que le marché de référence est en déclin. Une stratégie de

diversification implique l’entrée dans des produits-marchés nouveaux

pour l’entreprise. Comme tel, ce type de stratégie de croissance est

plus risqué, puisque le saut dans l’inconnu est plus important. On

établit une distinction entre diversification concentrique

(l’entreprise sort de sa filière industrielle/commerciale et cherche à

ajouter des activités nouvelles, complémentaires des activités

existantes sur le plan technologique et/ou commercial) et

diversification pure (l’entreprise entre dans des activités nouvelles

sans rapport avec ses activités habituelles, tant au plan technologique

que commercial).

Figure 9 : Typologie des stratégies de croissance33

33 ANSOFF H., (1957), "Strategies for Diversification", Harvard Business Review, Vol. 35, Iss. 5, pp. 113-124. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 330.

III.2.4.4. L’es stratégies concurrentielles

La prise en compte explicite de la position et du comportement des

concurrents constitue une donnée importante dans une stratégie. Les

analyses de compétitivité, au niveau de la segmentation, ont permis

d’évaluer l’importance de l’avantage concurrentiel détenu sur les

concurrents les plus dangereux et d’identifier leurs comportements

concurrentiels. Il s’agit maintenant de développer une stratégie sur la base

d’une évaluation réaliste des forces en présence et de définir les moyens à

mettre en œuvre pour atteindre l’objectif retenu. Kotler34 établit une

distinction entre quatre types de stratégies concurrentielles. Cette

typologie se fonde sur l’importance de la part de marché détenue et

distingue les stratégies suivantes :

1. Les stratégies du leader : l’entreprise « leader » dans un produit-

marché est celle qui occupe la position dominante et qui est reconnue

comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un pôle de

référence que les firmes rivales s’efforcent d’attaquer, d’imiter ou

d’éviter. Dans ce groupe, figurent les entreprises ou les marques les

plus connues, telles que Procter & Gamble, L’Oréal, Nike, Google,

Microsoft, etc.

Plusieurs stratégies sont envisageables par la firme leader : (i)

développement de la demande primaire, voire du marché de

référence, (ii) la stratégie offensive (protéger la part de marché en

contrant l’action des concurrents les plus dangereux), (iii) la stratégie

défensive (bénéficier au maximum des effets d’expérience et

34 KOTLER P., (1997), Marketing Management, 9th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, p. 372. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 338.



améliorer ainsi la rentabilité) ou adopter finalement une (iv) stratégie

de démarketing (réduction volontaire de sa part de marché, afin

d’éviter les accusations de monopole ou de quasi-monopole).

L’entreprise qui ne domine pas un produit-marché peut choisir soit

d’attaquer le leader et d’être son « challenger », soit d’adopter un

comportement de suiveur en s’alignant sur les décisions prises par

l’entreprise dominante.

2. Les stratégies du challenger : les stratégies de challenger sont donc

des stratégies agressives dont l’objectif déclaré est de prendre la place

du leader. Dans le choix du champ de bataille, deux possibilités

s’offrent au challenger : l’attaque frontale ou l’attaque latérale.

L’attaque frontale consiste à s’opposer directement au concurrent

en utilisant les mêmes armes que lui, sans chercher à l’attaquer

particulièrement sur ses points faibles. Les attaques latérales visent

à s’opposer au leader sur une dimension stratégique pour laquelle le

concurrent est faible ou mal préparé. Une attaque latérale peut

porter, par exemple, sur une région ou sur un réseau de distribution

où l’entreprise dominante est moins bien représentée ou encore sur

un segment de marché où son produit est moins bien adapté.

3. Les stratégies du suiveur : plutôt que de s’attaquer au leader, ces

entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de

partage conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du

leader reconnu du marché. Ce type de comportement s’observera

principalement dans les marchés d’oligopole où les possibilités de

différenciation sont faibles et les élasticités croisées au prix très

élevées, de telle sorte qu’aucun concurrent n’a intérêt à entamer une

lutte concurrentielle risquant d’être défavorable pour l’ensemble des

firmes en présence.

Hamermesh et al.35 ont découvert quatre caractéristiques principales

dans les stratégies mises en œuvre par les entreprises à faible part de

marché, mais performantes : (i) segmenter le marché de manière

créative, (ii) utiliser efficacement la R & D, (iii) penser petit

(mettre l’accent sur le profit plutôt que sur l’accroissement des ventes

ou de la part de marché, sur la spécialisation plutôt que sur la

diversification.), et (iv) valoriser la force du dirigeant (implication

réelle dans l’activité quotidienne et concrète de l’entreprise).

4. Les stratégies du spécialiste : l’entreprise qui se spécialise

s’intéresse à un ou plusieurs segments et non pas à la totalité du

marché. L’objectif poursuivi est d’être un gros poisson dans une

petite rivière, plutôt qu’un petit poisson dans une grande rivière.

Cette stratégie concurrentielle est l’une des stratégies de base

analysées plus haut dans ce chapitre, la stratégie de concentration. La

clé de cette stratégie est la spécialisation dans un créneau. D’après

Kotler36, pour être rentable et durable, un créneau doit posséder 5

caractéristiques : (i) représenter un potentiel de profit suffisant, (ii)

avoir un potentiel de croissance, (iii) être peu attractif pour la

concurrence, (iv) correspondre aux compétences distinctives de

l’entreprise, (v) posséder une barrière à l’entrée défendable.

N.B : Du fait de la mondialisation de l’économie mondiale, les objectifs de croissance

internationale ne sont plus l’apanage des grandes entreprises et répondent à une grande

variété de motivations stratégiques. L’entreprise pourra ainsi adopter une stratégie de

croissance internationale.

35 HAMERMESH R. et al., (1978), "Strategies for Low Market Share Businesses", Harvard Business Review, Vol. 56, Iss. 3, pp. 80-83. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 341. 36 KOTLER P., (1997), Op.Cit., p. 395. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 341.



Lorsque la stratégie s’arrête, c’est l’heure de son déploiement à l’aide des

éléments du marketing opérationnel appelé également le mix-marketing.

III.3. Le mix-marketing

Le mix-marketing n’est autre que la concrétisation sur le terrain des

décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique (même si,

en pratique, toutes les décisions ne sont pas toujours prises à ce niveau).

En soi, il n’existe pas de mix opérationnel idéal, mais il découle du ciblage

et du positionnement et doit les soutenir en toute cohérence. Si l’on

dispose d’une définition claire et précise du positionnement choisi, il

devient relativement simple pour les marketeurs opérationnels de traduire

le positionnement dans un programme marketing adapté.

En effet, le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre ce

qu’on appelle « prélude » : réflexion qui précède l’action et « postlude » :

contrôle. Il conduit à l'établissement d'un plan d'action, appelé plan

marketing, pour une période donnée (un an par exemple).

Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant les autres domaines

d'actions de l'entreprise (recherche-développement, production, finance,

ressources humaines, système informatique, etc.) et la politique générale

de l'entreprise. Le marketing opérationnel débouche sur des actions de

terrain37, qui doivent s'adapter en permanence.

37 Certains auteurs séparent entre le marketing opérationnel et les actions du terrain, d’autres admettent que la concrétisation des éléments du mix marketing sur le terrain fait déjà partie de ce dernier, voire du marketing opérationnel.

Bref, le marché cible une fois défini, le positionnement retenu, il reste à

sélectionner les moyens les plus adaptés pour atteindre les objectifs

escomptés pour chaque segment. L’habitude a été prise de regrouper sous

quatre rubriques principales ces moyens d’action. C’est ainsi qu’à la suite

de l’Américain Mac Carthy38, en 1960, on assimile le marketing mix à la

combinaison de quatre éléments, largement vulgarisés par Philip Kotler, qui

sont les « 4 P », soit en anglais : « Product », « Price », « Promotion », «

Place » :

Figure 10 : Le mix-marketing

38 MAC CARTHY E.J., (1981), Basic Marketing : a Managerial Approach, R.D. Irwin, Inc, Homewood III, 9ème Edition. Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf




1. Product ou produit : décisions portant sur la définition et les

caractéristiques du produit et de sa meilleure adéquation aux besoins ;

2. Price ou prix : la politique de prix comprend la démarche de fixation

d’un prix pour un produit ou celle relative à la fixation des prix au

sein d’une gamme ;

3. Place ou distribution : choix du circuit et des zones de

distribution ;

4. Promotion ou communication : actions à entreprendre pour faire

connaître et informer les consommateurs des qualités et des

avantages du produit.

Le mix-marketing (parfois traduit par plan de marchéage ou politique de

marchéage) se constitue donc, par souci de simplification, de quatre

éléments principaux qui se convergent, comme il se doit, vers le centre de

toute gestion marketing, c'est-à-dire le marché, formé à la fois des usagers

actuels et des usagers potentiels.

Dans l'espoir de mieux servir ce marché, le gestionnaire devra définir pour

chacun de ces éléments les caractéristiques qui satisferont le mieux le dit

marché.

Cette vision, quelque peu schématique, est aujourd’hui dépassée, même si

elle conserve une vertu pédagogique. On sait que la performance de

l’entreprise ne s’explique pas par la brillante réussite soit d’une campagne

de publicité, soit d’une politique tarifaire, mais repose tout au contraire sur

la cohérence durable d’un mix global : cohérence entre tous les éléments

du mix, cohérence du mix avec l’image de l’entreprise, avec son savoir-

faire, cohérence dans le calendrier de la mise en application.

Autrement dit, le dosage de ces 4P est la clé de la cohérence et de

l’efficacité d’une stratégie commerciale. Ce dosage doit permettre de

s’assurer que tous les éléments se coordonnent de manière simple et

logique. Pour cela, le marketing mix doit répondre à 4 exigences :

1. Principe de cohérence : cohérence interne entre les différents

éléments du mix, cohérence avec les objectifs généraux et cohérence

dans le temps. Il s'agit de s'assurer que les 4P visent bien le même

objectif (par exemple, la clientèle), que les actions sont parfaitement

coordonnées et ne se gênent pas entre elles et qu'il y a un véritable

effet de levier (relation entre ventes et efforts marketing) ;

2. Principe de supériorité : une stratégie n'est acceptable, que si, sur

un aspect ou un autre, elle assure un avantage concurrentiel

substantiel. Cet avantage peut être issu de l'un des éléments du mix,

de l'établissement de liens privilégiés avec un segment particulier,

d'une meilleure combinaison des éléments (d’une meilleure

cohérence), etc. Le mix est donc envisagé en référence à ceux des

concurrents ;

3. Principe de sécurité : la stratégie engageant l'entreprise sur le long

terme, elle se fonde, naturellement, sur un certain nombre

d'hypothèses (hypothèse de croissance du marché, d'évolution de la

perception des consommateurs, d'estimation des mutations

technologiques, de résultats des différents actions menées, etc.). Le

mix choisi doit donner des résultats acceptables, même si ses

hypothèses fondatrices ne se réalisent pas ;

4. Principe d'adaptation : le mix doit être adapté à la firme, au

marché, et à leurs évolutions respectives. La politique marketing doit

être en harmonie avec les forces et les faiblesses de l’entreprise et

adaptée au savoir faire de l’entreprise.



III.3.1. Généralités sur la politique de produit

La politique de produit comprend les choix relatifs, notamment, aux

caractéristiques des produits, à la politique de gamme, aux choix des

marques ou labels, au design et au packaging…

Un produit est la réponse de l’entreprise au marché de manière à

solutionner un besoin exprimé par le consommateur. Le terme de produit

est employé au sens générique et comprend aussi les services qui, dans la

société post-industrielle, représentent une part de plus en plus grande des

offres marketing.

La notion de produit va au-delà de l’aspect matériel et fonctionnel

(caractéristiques et fonctionnalités) pour comprendre des aspects

psychologiques (intérêt spécifique pour la personne), sociaux (l’image qu’il

véhicule auprès des autres) et autres.

Généralement, on distingue trois dimensions communes à tous les

produits :

1. Dimension matérielle (ou concrète) : elle recouvre ce qu'est

réellement et objectivement le produit ou le service, à savoir, ses

caractéristiques de dimension, de poids, d'encombrement, le ou les

matériaux utilisés, les ingrédients entrant dans la composition du

produit, le type et la quantité d'énergie requise pour le faire

fonctionner, etc. ;

2. Dimension fonctionnelle (ou d'usage) : elle correspond à ce que

l'acheteur veut en faire, ce à quoi il sert. Il s'agit de tous les aspects

permettant de répondre aux besoins des consommateurs : produit

lui-même, services qui l'accompagnent, etc. Les utilisations favorites

et les utilisateurs principaux ne sont pas toujours ce que les créateurs

du produit ont imaginé. Cela peut conduire à revoir les modes de

distribution et de promotion, voire la conception même du produit ;

3. Dimension psychosociologique (ou d’image) : c’est la

représentation mentale (image de marque) de ce que l'on pense de

celui-ci. Pour certains produits (produits de luxe par exemple) les

caractéristiques d'image ont un poids majeur. Cette dimension, tout

aussi importante si ce n'est plus que les autres, est beaucoup plus

difficile à cerner et à faire évoluer.

Effectivement, le concept de produit est vu comme un ensemble de

valeurs, voire comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de

services rendus. Pour le client, un bien apporte non seulement une valeur

fonctionnelle (le service de base) mais également d’autres valeurs, des

services supplémentaires ou des utilités secondaires de nature variée,

esthétiques, sociales, culturelles, qui améliorent ou complètent le service

de base :

La fonctionnalité de base apportée par une marque correspond à la

valeur fonctionnelle de la classe de produit. C’est l’avantage basique

ou générique apporté par chacune des marques faisant partie de la

catégorie de produit ;

Les fonctionnalités nécessaires s’identifient aux modalités de

production du service de base (confort, économie, absence de bruit)

et à tout ce qui accompagne normalement la fonction de base

(emballage, modalités de paiement, service après-vente) ;

Les fonctionnalités ajoutées sont des utilités non liées au service

de base, offertes en plus par la marque et qui, de ce fait, représentent

un élément distinctif important.



Figure 11 : Le produit vu comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de

services rendus

Les fonctionnalités supplémentaires, nécessaires ou ajoutés, constituent

des attributs, qui, générateurs de satisfactions pour le client, peuvent être

très différents selon les marques et donc être utilisés comme critères de

choix. Un produit ou une marque peut donc se définir comme étant un

panier d’attributs qui génère, de manière spécifique, la fonction de base et

des fonctions supplémentaires, nécessaires ou ajoutés, dont l’importance

et le degré de présence peuvent être perçus de manière différenciée par les

clients.

III.3.1.1. La typologie des produits

La définition du produit, comme panier d’attributs, accepte clairement

l’interprétation que le produit peut tout aussi bien être un bien (physique

et tangible) qu’un service (immatériel et intangible) ou encore une subtile

combinaison des deux (un bien accompagné des services ou un service

concrétisé par certains objets). En fait, il existe plusieurs classifications

possibles pour les produits :

Classification selon la durée de vie des produits : les biens

durables, périssables et les services ;

Classification selon le comportement d'achat (grande

consommation) : produits d'achat courant, produits d'achat réfléchi,

produits de spécialité et produits non recherchés ;

Classification selon la place dans le processus de production

(biens industriels) : les matières premières et composantes, les

biens d'équipements, les fournitures et services ;

Classification par fréquence d'achat : biens banals, biens

anomaux ;

Classification par degré de nouveauté : produits nouveaux et

produits anciens. Un bien est considéré nouveau quand il est

nouveau pour le consommateur.

La classification, notamment celle basée sur le comportement d’achat,

offre la possibilité au décideur marketing d'orienter ses actions. A cet

égard, la classification des produits de consommation se fait selon la façon

dont les consommateurs achètent le produit, c’est-à-dire le temps et

l’effort dépensé pour le choix du produit ou la marque. Le comportement

d’achat de ces types de biens varie essentiellement selon les efforts de

délibération préalable consentis par les acheteurs, et on a :

1. Les biens d’achat courant : il s’agit des biens de consommation

qu’en général le client acheteur achète fréquemment, en petites

quantités et avec un minimum d’effort de comparaison et d’achat. Ce

comportement d’achat est routinier. Dans cette catégorie, on peut



distinguer trois types de biens d’achat courant : les biens de première

nécessité (Ex : boisson, ampoules électriques, lait…), les produits

d’achat impulsif (Ex : chewing-gums, chips, friandises…) et les

produits de dépannage (Ex : le parapluie quand il pleut, le journal ou

un magazine, des aspirines…) ;

2. Les biens d’achat réfléchi : ce sont les biens dont le risque perçu

est moyen, et pour lesquels le client acheteur compare les marques

envisagées selon différents critères, tels que le degré d’adaptation à

l’usage prévu, l’esthétique, le prix, la qualité, etc. L’acheteur adopte ici

une conduite résolutoire extensive et non plus un comportement de

routine. Pour ce type de bien, l’achat est comparatif, c'est-à-dire le

client acheteur est prêt à investir du temps pour évaluer les

différentes propositions existant sur le marché ;

3. Les biens de spécialité : ce sont des biens dont les caractéristiques

sont uniques et pour l’achat desquels le consommateur est prêt à

consacrer beaucoup d’efforts pour leur découverte. Pour ces biens, le

client acheteur ne procède pas à des comparaisons entre marques,

sachant exactement ce qu’il veut, il recherche activement le point de

vente où le produit ou la marque désirés sont disponibles. C’est donc

la fidélité de l’acheteur à l’une ou l’autre caractéristique distinctive du

produit ou de la marque qui est ici déterminante ;

4. Les biens non recherchés : il s’agit de biens que le client ne connaît

pas ou des biens connus, mais qu’il n’a pas spontanément envie

d’acheter. Dans cette catégorie de biens, on trouve, par exemple, des

produits sophistiqués de régulation de la température ou de la

pollution, des assurances-vie, des encyclopédies, etc. Ces biens non

recherchés exigent d’importants efforts de vente.

III.3.1.2. Identification du produit

Un produit peut être identifié par deux éléments majeurs :

1. La marque ;

2. Le packaging (conditionnement et emballage).

Chacun de ces éléments a un rôle marketing fondamental, mais c’est

essentiellement la cohérence entre ces attributs qui va dynamiser la

réussite du produit : on parle de mix produit.

Gestion de la marque : la politique de marque est l’instrument

privilégié du marketing opérationnel parce que la marque est le moyen par

excellence permettant à l’entreprise d’affirmer sa différence dans la durée,

d’éviter la banalisation de ses produits et de sortir de l’anonymat de la

concurrence pure.

Les marques représentent un actif stratégique des entreprises, surtout dans

le secteur de la grande consommation. Des entreprises comme Procter &

Gamble, Unilever, l’Oréal, Nestlé sont parmi les premières à se concentrer

sur la gestion des marques. Mais de nombreuses entreprises de services

ont également développé des marques fortes : British Airways, Singapore

Airlines, DHL, Federal Express, Visa, Master Card.

Une marque vue sous l’angle du client peut se décrire comme un panier

spécifique d’attributs qui lui apporte, non seulement le service de base

propre à la catégorie de produit étudiée, mais également un ensemble de

services périphériques nécessaires ou ajoutés, qui constituent des éléments

distinctifs (les attributs) d’une marque.



La modélisation de la marque comme panier d’attributs, aide à

comprendre le rôle exercé par la marque dans le processus de la formation

du choix par le client potentiel. Suivant Kapferer, Thoenig et Lambin39, on

peut identifier trois fonctions d’importance stratégique pour le vendeur.

Ces fonctions de la marque offrent un pouvoir de marché à la marque et

lui permettent d’adopter une stratégie à long terme :

1. Fonction de protection : une marque déposée protège l’entreprise

contre d’éventuelles imitations ou contrefaçons et elle peut faire

l’objet d’une procédure juridique qui permet à la firme de s’en assurer

la propriété industrielle. L’inventeur d’une marque peut la déposer

dans une ou plusieurs catégories de produits selon une classification

internationale. Il acquiert ainsi un droit de propriété lui permettant de

s’opposer à toute usurpation, contrefaçon ou imitation illicite. Cette

fonction de protection des marques de fabricants prend toute son

importance aujourd’hui en raison de la stratégie d’imitation de

marques systématiquement adoptée par certains grands distributeurs ;

2. Fonction de positionnement : la marque donne à l’entreprise la

possibilité de se positionner par rapport à ses concurrents et de faire

connaître au marché les qualités distinctives qu’elle revendique pour

son produit. Cette fonction de positionnement est particulièrement

importante dans la communication publicitaire et également dans les

marchés où la publicité comparative existe. Vue dans cette

perspective, la marque est un instrument de lutte concurrentielle qui

contribue à réduire l’opacité de l’offre ;

39 KAPFERER J-N. et THOENIG J-C., (1989), La Marque, Paris, Édiscience International ; LAMBIN J-J., (1989), "La marque et le comportement de choix de l’acheteur", in KAPFERER J-N. et THOENIG J-C., (1989), Op.Cit. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE

C., (2008), Op.Cit., p. 398.

3. Fonction de capitalisation : c’est sur l’image de la marque que se

cristallisent les retombées non seulement des actions publicitaires

organisées par l’entreprise au cours des années, mais également le «

stock » de satisfactions que la marque a suscité. Certaines marques

ont souvent plus de cent ans d’âge. Pour le fabricant, elles constituent

donc un avoir que l’on peut comparer à un fonds de commerce ou à

un capital intangible, fruit de plusieurs années d’investissement. La

marque donne ainsi au fabricant la possibilité de pratiquer une

politique à long terme, d’investir sur un marché…

La gestion des marques n’est pas une simple question d’image ou de

communication. Les marques fortes ne sont pas des artifices, mais sont

basées sur des produits de haut niveau et qui tendent à rester au sommet.

Si les produits-marchés peuvent suivre un cycle de vie qui les mène au

déclin, une marque, par contre, peut être relancée indéfiniment, si la

volonté en est présente. Selon Lambin, Chumpitaz et Schuiling40, trois

concepts clés sont à différencier autour de la marque : le positionnement,

l’identité et l’image, et on y ajoute le capital de la marque :

1. Le positionnement de la marque : après avoir segmenté leur

marché, l’entreprise décide d’un ciblage et d’un positionnement pour

sa marque de façon à ce qu’il soit consistant à la fois avec les attentes

des clients et différent de la concurrence ;

2. L’identité de marque : c’est le message envoyé, volontairement ou

non, par une marque. L’identité de marque est un concept proche du

positionnement, mais il est plus complet parce qu’il communique sur

plus d’éléments de la marque, et ce, parfois involontairement ;

40 LAMBIN J-J. CHUMPITAZ R. SCHUILING I., (2007), Market-Driven Management, 2nd Ed, Palgrave. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 403.



3. L’image de marque : le positionnement et l’identité sont des

concepts du point de vue du producteur. L’image de marque prend le

point de vue du client. L’image est la perception de l’identité dans le

mental du consommateur. L’image de marque (ou d’entreprise) peut

se définir de la manière suivante : « L’ensemble des représentations

mentales, cognitives et affectives, qu’une personne ou un groupe de personnes se fait

d’une marque ou d’une entreprise.41 » ;

4. Le capital de marque : au cours des dernières années, le concept de

capital de marque (brand equity) est devenu très populaire dans la

littérature professionnelle et académique42. Bien que le capital de

marque demeure un concept imprécis, ce dernier possède deux

facettes : (i) tout d’abord le capital de marque financier qui permet

aux analystes financiers d’estimer la valeur de cet actif intangible de la

firme. (ii) Ensuite, le capital de marque aux yeux des clients, qui

représente l’ensemble des associations mentales de ceux-ci et qui

représente une force compétitive.

Le nom de marque est donc le support d’un positionnement. Il est le

point de fixation de l’information explicite et implicite véhiculée autour

d’un produit.

Les décisions de marques sont à l’interface entre le marketing stratégique

et le marketing opérationnel : il s’agit de sortir de l’anonymat et de dé-

banaliser (de-commoditise) une marque. Le développement d’une marque

peut être vu comme un iceberg. La partie visible montre le nom de

41 LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 405. 42 AAKER D.A., (1991 & 1996), Managing Brand Equity, New York, The Free Press ; AAKER D.A. et JOACHIMSTHALER E., (2000), Band Leadership, New York, The Free Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 406.

marque, la publicité et le logo. Mais la marque ne peut réussir que si ses

fondations sont solides. La partie cachée correspond donc à une R & D

efficace, une production et une logistique fiables, une sélection adéquate

des segments et une décision de positionnement créative. La cohérence de

ces éléments est essentielle à la réussite d’une marque43. Dans ce sens,

Doyle a identifié cinq caractéristiques majeures d’une marque réussie44 :

1. Un produit de qualité : une expérience de satisfaction à l’usage est

le déterminant majeur d’un succès. La qualité et le maintien de cette

qualité sont primordiaux. Si la qualité se détériore, les clients vont

migrer à la concurrence et le positionnement de la marque en sera

miné ;

2. Une arrivée en premier sur le marché : l’innovateur n’est pas

nécessairement le vainqueur mais cela aide la pénétration du marché.

Il est plus facile de prendre une position dans l’esprit du

consommateur lorsque la marque vient en premier et sans

concurrence ;

3. Un positionnement unique : si la marque n’est pas innovatrice, elle

doit avoir un concept de positionnement qui la différencie des

marques concurrentes ;

4. Un programme de communication fort : pour réussir, la marque a

besoin d’un support de publicité, de ventes et de promotion pour

communiquer la proposition de la marque et créer son identité ;

5. Du temps et de la cohérence : construire une marque demande du

temps et des investissements pour maintenir, rénover et/ou

repositionner la marque dans un environnement en évolution.

43 LAMBIN J-J. CHUMPITAZ R. SCHUILING I., (2007), Op.Cit. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 407. 44 DOYLE P., (1996, 2003), Marketing Management and Strategy, 1st and 2nd Ed., New York, Prentice Hall. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 408.



Actuellement, la gestion des noms de marque est une décision quasi-

stratégique qui fait intervenir des considérations de ciblage et d’avantage

compétitif. Le nom de marque peut tenir le rôle de prénom ou de nom de

famille. Dans le premier cas, la marque sert à distinguer les produits les

uns des autres. Dans le deuxième, elle veut indiquer la provenance du

produit. Entre la fonction de distinction et la fonction d’indication de

provenance, plusieurs choix stratégiques sont possibles, de la

personnalisation du produit, passant par son insertion dans un ensemble

jusqu’à une authentification de sa source. Partant, on distingue trois

stratégies de marques du coté du fabricant (entreprise) :

1. Personnaliser la marque : la marque-produit affecte de façon

exclusive un nom à un seul produit et un seul positionnement (eau de

Badoit, opticiens Krys, bonbons MacIntosh, lessive Ariel…). Cette

personnalisation univoque permet une occupation de marché claire.

Ainsi la chaîne Accor nomme-t-elle différemment ses hôtels Novotel,

Mercure, Ibis et Formule 1 pour éviter les pollutions d’image et de

positionnement, néfastes dans ce secteur. Cependant, cette politique

requiert des investissements publicitaires élevés, puisque chaque

marque démarre avec une notoriété nulle et un positionnement

indéfini qu’il faut entièrement construire. On ne peut se baser sur un

capital de marque existant. Enfin, une marque peu soutenue dans une

catégorie de produits isolée risque d’être oubliée (Byrrh).

2. Insérer une marque dans une famille de marques : deux

politiques de dénomination de marque peuvent être utilisées pour

signaler au consommateur que le produit appartient à un ensemble :

la marque-ligne et la marque-gamme :

La marque-ligne décline un concept à succès en proposant des

produits complémentaires très proches (les lingettes, le balai et

le produit nettoyant de la ligne Swiffer, les shampoings, les

après-shampoings et les soins de la ligne Pantène). Comme elle

peut emprunter une notoriété et un positionnement

préexistants, elle permet une distribution rapide des nouvelles

extensions et en réduit les coûts de lancement. Si la marque-

ligne peut jouir des bénéfices de l’effet d’inertie, elle doit

également en subir les inconvénients : elle est forcée de se plier

au positionnement qu’elle emprunte. En conséquence, la

marque-ligne doit rester dans un univers très limité de produits

très proches, ce qui peut freiner les innovations ultérieures si

celles-ci s’écartent de la ligne de départ ;

La marque-gamme présente une promesse commune à un

ensemble de produits relativement différents (les salons de

coiffure et shampooings de Jacques Dessange, les magazines et

boutiques Marie Claire…). Comme la marque-ligne, la marque-

gamme permet de profiter d’un capital de marque préétabli, tout

en laissant plus de liberté aux innovations. Par contre, elle peut

craindre la banalisation du nom.

3. Authentifier la source d’une marque : afin de conserver une plus

grande autonomie dans le lancement de ses produits, une entreprise

peut se contenter d’authentifier la source, telle une garantie apportée

par une marque-mère. Les différences entre les trois stratégies

suivantes sont si ténues qu’elles sont parfois confondues :

La marque-ombrelle très utilisée par les Japonais utilise un

nom de famille unique pour des produits-marchés différents,

avec communication et promesse différentes. Chaque produit

garde son prénom générique (appareils de photo Canon,

photocopieurs Canon, imprimantes Canon). La marque

ombrelle est très peu contraignante et permet de capitaliser une



notoriété internationale mais l’image est généralement très diluée

et cette marque n’est pas capable d’assurer un positionnement ;

La marque-source permet au produit d’avoir un prénom

individualisé (Plénitude ou Studio-Line de l’Oréal, Nescafé,

Nesquick ou Crunch de Nestlé). L’esprit de famille domine,

même si les enfants manifestent leur personnalité par leur

prénom. Cette politique de marque permet un double étage de

sens, donc de différenciation. Les extensions d’une telle famille

sont cependant limitées ;

La marque-caution apporte simplement sa signature au

produit, lui assurant un socle, une réassurance. Elle apporte

principalement une garantie de qualité, tout en laissant une

certaine liberté de positionnement. La récupération de notoriété

est assez faible (Pliz, Canard wc, Fée du Logis : « de Johnson » ;

Pims, Mikado, Prince : « LU et approuvé »).

Enfin, deux concepts clés permettent de mesurer l’importance de la

marque dans le choix des consommateurs :

1. La sensibilité qui est une variable psychologique qui se caractérise

par l’intérêt accordé par le consommateur à la marque ;

2. La fidélité qui est une variable comportementale mesurée par la

fréquence d’achat de la marque.

Gestion du packaging : par packaging on entend dire l’ensemble des

éléments matériels vendus avec le produit pour permettre ou faciliter sa

conservation, sa protection, son transport, son stockage, sa présentation

en linéaire, son identification et son utilisation par le consommateur. On

distingue habituellement entre la notion de conditionnement et celle

d’emballage comme suit :

Conditionnement : protection du produit en vue de sa présentation

à la vente (boites, flacons, tubes…). Le conditionnement permet au

consommateur de reconnaître le produit (forme, matière, couleur,

présentation, texte informatif…) ;

Emballage : protection du produit en vue du transport, stockage et

parfois de la vente (caisse en carton qui se transforme en présentoir,

con, fût, etc.…).

Le packaging détient un rôle loin d’être négligeable au sein de la politique

marketing du produit du moment qu’il remplie des fonctions pertinentes :

Les fonctions physiques du conditionnement : assurer la

protection du produit contre la pollution, la lumière, l’humidité, la

chaleur…, assurer la protection de l’environnement (être écologique,

non polluant et retraitable), assurer la distribution du produit, faciliter

son transport, manutention et stockage ;

La fonction commerciale du conditionnement : il transforme le

packaging en vendeur muet ;

Les fonctions d’alerte (ou d’impact visuelle) : pour avoir une

chance d’être acheté par un consommateur, un produit doit être vu et

repéré au milieu des centaines de produits qui occupent les linéaires.

Bref, par sa forme, son graphisme…, un packaging doit être capable

d’attirer les regards des clients ;

Les fonctions d’attributs (ou de reconnaissance) : c’est permettre

au client de rattacher immédiatement le produit à la catégorie à

laquelle il appartient ou dans laquelle on souhaite le positionner ;

La fonction d’information : le packaging peut être aussi un vecteur

d’informations pour les consommateurs. C’est à cette fonction que

correspondent les modes d’emploi, conseilles d’utilisation, indications

sur les dates limites de consommation et les composants du produit.



Pour réussir un bon emballage, en plus du talent graphique, il faut assurer :

Données sur le produit : nature du produit, volume, forme,

faiblesses (se casser, se plier, se détacher,...), forces (charges,

pression,...), influence climatique (humidité, corrosion, changement

de température,...), etc. ;

Données sur le transport : type (route, rail,...), forme du transport

(vrac, palette,...), durée de stockage, facilités de manutention,

(dé)chargement, etc. ;

Aléas physiques (distribution) : étudier les réactions possibles aux

chocs verticaux, horizontaux, au repos (après le choc), réactions

également aux vibrations, aux compressions, aux déformations, etc. ;

Aléas climatiques (distribution) : il ne faut rien omettre, que ce

soit la chaleur, le froid, la pression, la lumière, l'eau propre, l'eau en

vapeur, la poussière, etc. ;

Autres contraintes de la distribution : insectes ou rongeurs,

contamination avec d'autres produits, etc.

De manière générale, la gestion du packaging tourne autour de trois

éléments :

1. Le contenant : bouteille, boîte, flacon, sac,... Tout doit être pris en

compte : le matériau du contenant (verre, bois, carton, plastique,...),

son design (rond, carré,...), le format (volume ou poids), le mode

d'ouverture et de prise en mains (bouchon, bec verseur, poignée,...) ;

2. Le décor du contenant : c'est la première chose que le

consommateur voit dans les linéaires du supermarché ;

3. Le sur-conditionnement : à l'unité ou pour regrouper plusieurs

contenant d'un même produit, il servait au départ à protéger les

emballages lors de leur transport et à réaliser des économies de

manutentions. Il sert aujourd'hui de plus en plus comme un réel

emballage que l'on retrouve dans les rayons du supermarché, qui

facilite la vente en grande quantité.

Les tests du packaging mesurent l’impact visuel, la reconnaissance et

l’identification, le pouvoir d’évocation (de la qualité, du modernisme, du

positionnement, etc.), l’influence sur l’achat, les qualités techniques.

III.3.1.3. Actions sur le produit

La gestion de la gamme : une gamme45 de produits (biens ou

services) est l’ensemble des produits proposés par une entreprise pour

répondre à un même besoin ou qui sont vendus par les mêmes canaux de

distribution ou dans les mêmes zones de prix. Le positionnement des

offres choisies par le fabriquant via la segmentation de marché est à la

base de la définition des gammes de produits en vue de nourrir la politique

de produit.

Identifier et gérer une gamme de produits permet d’améliorer la cohérence

globale des offres d’un fabriquant. Analyser l’influence de la gamme sur

les ventes est donc un travail difficile car assez subjectif. Au sein de la

politique marketing, la gamme joue un rôle :

D'attraction : attirer de nouveaux consommateurs du produit/de la

marque ;

De leader : rôle tenu par les constituants de la gamme qui ont les

meilleures parts de marché ;

De transition : transition entre une famille vieillissante et une

nouvelle pas encore prête ou, transition entre une technologie en

45 Le mot « gamme » s’utilise chez le fabriquant tandis que l’appellation « assortiment » est l’ensemble des produits proposés au consommateur final dans un point de vente ou rayon.



cours de banalisation et une technologie innovante pour laquelle le

marché n'est pas encore prêt ou entre deux cycles d'un produit à

ventes saisonnière ;

Tactique : gêner la concurrence.

Côté caractéristiques principales d’une gamme, on cite :

1. Structure d’une gamme : il ne faut pas confondre la structure d'une

gamme de produits qui relève du plan marketing avec la structure de

l'assortiment dans un magasin qui est de l’ordre du merchandising ;

2. Largeur de la gamme : elle est mesurée par le nombre de lignes de

produits proposés, c’est-à-dire le nombre de groupes de produits qui

tentent de satisfaire les consommateurs en fonction de leurs gouts,

besoins propres et pouvoir d’achat ;

3. Profondeur de lignes : correspond au nombre moyen d’articles

(modèles) par ligne de produits. Cela correspond souvent à une

déclinaison des options et des prix ;

4. Clientèle cible : c’est la catégorie des consommateurs pour lesquels

les produits sont destinés ;

5. Cycle de vie économique : il s’agit de l’évolution des ventes d’un

produit dans le temps depuis le lancement jusqu’à son retrait ;

6. Etendu de la gamme : dit aussi « longueur » de la gamme qui est le

nombre total de produits de la gamme. Il peut etre obtenu en

multipliant la largeur de la gamme par sa profondeur (au cas où les

lignes ont la même profondeur).

Les produits constitutifs d’une gamme sont :

Le produit principal (ou le milieu de gamme) : c'est le produit de

base, c'est-à-dire de rentabilité sur lequel l'entreprise gagne de l'argent

(parfois appelé en jargon marketing milkcow ou vache à lait) ;

Le produit d'attaque (d'appel, d'entrée/bas de gamme) ;

Le produit d'image de marque (ou le haut de gamme) : qui

assure le prestige pour l'entreprise ;

Le produit de complémentarité : c'est le produit dont l'achat est lié

à l'achat d'un autre produit ;

Le produit de blocage : il crée des difficultés pour la concurrence ;

Le produit de développement (de l'entreprise) ;

Le produit régulateur : peu sensible aux variations saisonnières, il

assure un CA régulier et permet la couverture des frais fixes ;

Le produit tactique (ou le produit d'imitation) : c'est le produit

qui doit faire face à la concurrence ;

Le produit d'avenir ou de remplacement : il est destiné à devenir

le produit leader à moyen ou long terme.

Figure 12 : Exemple de gamme de produits « Yaourts »



La composition d’une gamme doit permettre une complémentarité, une

synergie entre les produits. Il faut éviter absolument les risques de

cannibalisation, préjudiciables à chaque produit et à l’ensemble de la

gamme.

Par ailleurs, les marketeurs sont conscients du fait que la composition de

la gamme influence considérablement l’image de marque. En effet,

compte tenu de la situation de la demande et de la concurrence, et aussi de

ses propres capacités et positionnement, une entreprise peut être amenée

à :

S’orienter vers une gamme plus chère (luxe) ou moins chère

(discount) présentant pour elle un meilleur équilibre entre volumes

vendus et marge unitaire. Cette stratégie est dite « upmarket » ou

« downmarket ». Il s’agit d’un changement souvent profond du

modèle d’affaire, chose assez délicate à gérer car elle impacte les

diverses pratiques et compétences de l’entreprise et suppose que les

consommateurs accueillent favorablement le changement d’image.

Conséquemment à ce changement, l’entreprise se souci à ce qu’elle

ne perd pas une part importante de ses consommateurs anciens et

qu’elle rallie suffisamment de consommateurs nouveaux ;

Se diversifier, en créant des gammes séparées, souvent sous

d’autres marques, correspondant à des segments de populations

situés à des niveaux différents de revenus et comportements. Là

encore il s'agit d'un pari important, il complique fortement la gestion,

et il n'est jamais gagné d'avance commercialement, mais il peut être

indispensable pour éviter une stagnation de l'entreprise sur ses

marchés traditionnels.

Comme cité auparavant, selon son positionnement sur le marché et le

nombre de segments auxquels l’entreprise s’adresse, la gamme des

produits est plus ou moins longue. Ceci dit, en gérant sa gamme de

produits, l’entreprise peut opter pour une stratégie d’expansion ou de

contraction :

1. Expansion : le fait d’avoir une gamme large, un mix très étendu,

présente pour l’entreprise une série d’avantage. La vulnérabilité est

réduite car la firme dispose d’atouts mieux répartis. Les

consommateurs sont plus fidèles car ils trouvent plus aisément un

produit qui les comble. Toutefois, des inconvénients risque

d’apparaitre : dispersion des efforts commerciaux, lourdes dépenses

d’organisation et d’administration.

Le désir d’expansion de la gamme résulte donc de la balance entre

tous ces aspects auxquels il faut ajouter prioritairement la volonté de

croissance de l’entreprise. En décidant de développer sa gamme,

l’entreprise peut jouer soit sur le paramètre de largeur, de profondeur

ou sur les deux à la fois :

Largeur : l’augmentation de la largeur de la gamme procure des

avantages évidents. En effet, lorsque de nouvelles lignes de

produits sont adjoints aux anciens, l’entreprise s’appuie sur ses

points forts et réalise de la sorte des gains de synergie ;

Profondeur : l’entreprise souhaite offrir le choix le plus vaste

possible à ses clients en multipliant les articles à l’intérieur de

chaque ligne.

Une gamme suffisamment large permet la vente croisée (possibilité

de vendre d'autres produits à un client en ayant déjà acquis certains :

vente de "packages" comportant plusieurs produits). Un client équipé



ainsi de plusieurs produits de la marque ou de l'établissement est

considéré mieux "fidélisé" pour la suite que s'il en possède un seul.

2. Contraction : une gamme courte offre à l’entreprise une situation

inverse à celle de la gamme large. La vulnérabilité augmente car si

une ligne de produits ne réussit pas c’est toute l’entreprise qui est

alors en danger. En revanche, le bénéfice des lois d’apprentissage

peut permettre de faire baisser les coûts.

La volonté de réduire l’étendu de la gamme se manifeste surtout dans

les périodes de difficultés. Il devient alors urgent de regrouper toutes

les forces vives autour des produits leaders. Toutes les lignes ou

toutes les variétés qui n’offrent ni perspectives de développement, ni

avantages indirects pour d’autres produits sont supprimés. Telle est

l’opération dite de « dégraissage du catalogue ».

La gestion du cycle de vie/portefeuille du produit : il faut dire que

le produit présente des analogies avec un être vivant. En fait, c'est J. Dean,

en 1950, qui a eu l'idée de distinguer 4 grandes phases dans la vie d'un

produit qui sont le lancement ou introduction, la croissance, la maturité et

la phase de déclin.

Toutefois, il est bien évidemment difficile de déterminer exactement le

cycle de vie d'un produit. Ceci dépend à la fois du produit et du marché

sur lequel il se trouve. Il faut aussi différencier la durée de vie d'un produit

de sa durabilité car les deux notions ont un sens différent :

La durée de vie prend en compte le comportement de l'utilisateur et

donc représente la durée effective d'utilisation ;

La durabilité, elle, représente la capacité intrinsèque du produit à

durer, c'est-à-dire son espérance de vie.

La courbe de vie d’un produit est précédée d’une phase de recherche et

peut se prolonger par une phase de relance.

Figure 13 : Le cycle de vie du produit

N.B : Le lecteur peut rencontrer des différences au niveau de la nomination des phases

du cycle d’une référence ou d’un auteur à l’autre, mais ceci ne dépasse pas souvent une

question d’appellation.

Le fait que la demande primaire connaisse une évolution différenciée dans

le temps a d’importantes implications sur la stratégie marketing à adopter

à chacune des phases du cycle de vie. On peut identifier quatre

implications principales :

1. L’environnement économique et concurrentiel est différent à chaque

phase ;

2. L’objectif stratégique prioritaire doit être redéfini à chaque phase ;

3. La structure des coûts et du profit est différente à chaque phase ;

4. Le programme de marketing doit être adapté à chaque phase du

CVP.



Sur cette quatrième implication, le tableau ci-joint présente les éléments du

mix-marketing spécifiques à chacune des phases de la vie du produit :

Tableau 6 : L’adaptation des éléments du mix-marketing selon le cycle de vie du

produit

PHASES PRODUIT PRIX COMMUNICATION DISTRIBUTION

Lancement • Gamme restreinte. • Faire essayer le produit.

• Ecrémage : prix élevé. • Pénétration : prix bas.

• Publicité d’information. • Promotion d’essai (coût élevé).

• Mise en place du produit. • Distribution sélective.

Croissance • Elargissement de la gamme. • Développement de la notoriété.

• Prix en baisse. • Elargissement de la gamme et volume des ventes.

• Publicité de notoriété. • Promotion d’entretien.

• Présence du produit sur tous les canaux possibles.

Maturité • Modification pour segmentation du marché. • Préparer produits successeurs.

• Prix en baisse. • Lutter contre la concurrence.

• Publicité d’entretien relayée par promotion.

• Sélectionner les canaux en fonction de la segmentation.

Déclin • Pas de modification. • Recherche de spécialisation.

• Promotion : le prix devient l’élément déterminant.

• Action de promotion (prix).

• Eliminer les canaux les moins rentables.

Relance éventuelle

• Aménagement du produit : composition, conditionnement.

• Reprise du prix en fonction de la reprise du marché.

• Publicité pour relance du produit.

• Recherche de nouveaux canaux en relation avec la nouvelle image.

Le concept de cycle de vie est utile comme cadre d’analyse. Il permet à

l’entreprise de gérer son « portefeuille de produits », c’est-à-dire,

l’ensemble de ses activités car le plus souvent, une entreprise ne gère pas

un seul produit ou une seule gamme mais un ensemble de domaines qui

constituent son portefeuille. Chacun des produits fabriqués et vendus

connait une situation particulière en raison de l’étape du cycle à laquelle il

se trouve mais aussi par rapport :

D’abord à la présence des concurrents dominats ou dominés ;

Ensuite aux caractéristiques et perspectives d’évolution du secteur.

Utile en matière d’innovation, la matrice BCG, qui fait référence au

Boston Consulting Group, permet de classer et d’évaluer les Domaines

d’Activités Stratégiques (DAS) ou le portefeuille de produits de

l’entreprise à un instant T en croisant 2 critères : la croissance du secteur

(intérêt de l’activité) et la part de marché relative du produit par rapport au

concurrent principal :

1. Croissance du secteur ou attractivité du marché : il s’agit là d’une

variable relativement indépendante pour la firme. Elle exprime en

effet un certain état du marché sur lequel l’entreprise n’a guère

d’influence. L’attractivité peut être mesurée par le taux de croissance

du marché ou par la phase du cycle de vie dans lequel se trouve le

produit. Un marché en croissance offre de meilleures perspectives

qu’un marché en déclin.

Le point de référence, qui distinguera les activités à forte croissance

de celles à faible croissance, correspond au taux de croissance du

produit national brut en termes réels, ou à la moyenne pondérée des

taux de croissance des différents segments dans lesquels opère

l’entreprise. En pratique, les marchés en forte croissance sont ceux

qui augmentent de 5 à plus de 10 % par an en volume46.

L’attrait d’un marché peut dépendre de plusieurs facteurs, tels que

son accessibilité, sa taille, l’existence d’un réseau de distribution

organisé ou d’une législation favorable, l’absence de concurrents

puissants, etc.

46 LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 304.



2. Part de marché relative ou atouts de l’entreprise : on tente

d’apprécier comme la locution l’indique, la position de l’entreprise

par rapport à celle de ses rivaux. Ceci revient à comparer la part de

marché détenue à celle du concurrent le plus dangereux. L’avantage

concurrentiel d’une entreprise ici peut provenir d’une image de

marque, d’une organisation commerciale, d’une avance

technologique, etc., même si la part de marché détenue est faible par

rapport au concurrent le plus important.

Sur la dimension part de marché relative, la ligne de partage est

habituellement placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence,

la part de marché relative est forte, en deçà, elle est faible47.

Figure 14 : Matrice BCG et portefeuille du produit

47 Idem.

D’après la matrice BCG, on peut identifier quatre groupes de produits-

marchés très différenciés du point de vue des objectifs stratégiques

prioritaires, des besoins financiers et des contributions au profit :

1. Les vaches à lait : des produits dont le marché est en faible

croissance, mais pour lesquels l’entreprise détient une part de marché

relative élevée. Ces produits doivent en principe fournir des liquidités

financières importantes et en consommer peu. Ils constituent une

source de financement pour soutenir des activités de diversification

ou de recherche. L’objectif stratégique prioritaire est de « récolter » ;

2. Les poids morts ou « canards boiteux48 » : des produits dont la

part de marché relative est faible dans un secteur vieillissant.

Accroître la part de marché devrait se faire par rapport à des

concurrents ayant un avantage-coût. Ceci est peu vraisemblable

puisque les jeux sont faits. Le maintien en vie d’une telle activité se

traduit généralement par une hémorragie financière sans espoir

d’amélioration. L’objectif est de « désinvestir » ou, en tout cas, de

vivre modestement ;

3. Les dilemmes ou « enfants à problèmes49 » : on retrouve dans ce

groupe des produits à faible part de marché relative dans un marché

en expansion rapide, et qui exigent des liquidités importantes pour

financer la croissance. Il s’agit ici d’identifier les activités pouvant être

promues avec des chances de succès. En dépit de leur handicap par

rapport au leader, ces produits ont toujours une chance d’accroître

leur part de marché. Si un soutien financier important n’est pas

accordé à ces produits, ceux-ci évolueront vers la situation des

48 D’après : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 306. 49 Idem.



canards boiteux au fur et à mesure du déroulement du cycle de vie.

L’objectif prioritaire est donc ici de développer la part de marché

ou de désinvestir ;

4. Les vedettes : des produits qui sont leaders dans leur marché, lequel

est en croissance rapide. Ces activités demandent des moyens

financiers conséquents pour soutenir leur croissance. Toutefois, du

fait de leur position concurrentielle, elles généreront aussi des profits

importants et prendront à l’avenir, le relais des produits vaches à lait.

On retrouve à travers ces quatre types de produits le cycle bien connu. A

savoir un produit nouveau est dilemme, puis quand il réussit devient

vedette, puis vache à lait et enfin poids mort avant de disparaître.

La vocation se l’entreprise étant avant tout de durer, il est nécessaire que

de nouveaux produits apparaissent afin de remplacer ceux qui sont en

déclin. Partant, la gestion des produits se traduit par :

Le lancement de produits nouveaux ;

Le renouvellement des produits arrivés en phase de maturité. Plus la

durée de vie des produits est brève, plus le rythme de remplacement

des produits anciens par les produits nouveaux sera rapide.

Les objectifs de redéploiement, de diversification et d’innovation sont au

centre de toute stratégie de développement. Dans un environnement en

profondes mutations, l’entreprise doit constamment remettre en question

la structure de son portefeuille d’activités, ce qui implique des décisions

d’abandon de produits, de modification de produits existants et de

lancement de produits nouveaux. Ces décisions sont d’une importance

capitale pour la survie de l’entreprise et concernent, non seulement la

fonction marketing, mais également les autres fonctions de l’organisation.

De surcroit, l’entreprise doit veiller à avoir un portefeuille de produits

équilibrés, c’est-à-dire composé de produits situés à des phases

différentes de leur cycle de vie. Elle doit donc porter une grande attention

à la répartition de ses produits entre les quatre grandes catégories. Son

portefeuille produits doit être composé de telle manière qu’un produit «

vache à lait » finance un « produit dilemme ».

La répartition du chiffre d’affaires selon les quadrants permet d’évaluer

l’équilibre du portefeuille d’activités. L’idéal est de disposer à la fois de

produits susceptibles de générer des ressources et de produits en phase

d’introduction ou de croissance chargés d’assurer le renouvellement à

terme de l’entreprise, les besoins des seconds étant financés par les

premiers.

Posséder trop de produits en vieillissement annonce un danger de

dépérissement, même si les résultats actuels sont très positifs. Avoir trop

de produits jeunes peut conduire à des problèmes de financement, même

si ces activités sont saines, avec le risque de perte d’indépendance que

suscite immanquablement ce type de situation.

Comme on peut le constater, la matrice BCG permet de dresser un bilan

de santé du portefeuille d’activité de l’entreprise et suggère des

dispositions stratégiques à prendre, voire des indications sur la stratégie

envisageable pour chaque produit qu’on présente ainsi :

1. Développer : le développement des parts de marché des « dilemmes

» afin de les transformer en « vedettes » en s’assurant des

disponibilités financières pour le réaliser ;

2. Maintenir : le maintien des parts de marché des « vaches à lait » qui

paraissent pouvoir encore avoir un avenir commercial ;



3. Exploiter : l’exploitation des activités pouvant encore améliorer leur

rentabilité sans se soucier de leur position commerciale (« vaches à

lait » en fin de vie, et certains « poids mort ») ;

4. Abandonner : l’abandon des activités non rentables ou trop

coûteuses à développer. Cet abandon consistera à vendre l’activité

(source de liquidités) ou à liquider tout simplement. C’est en général

le cas des poids morts et des dilemmes qui durent trop longtemps.

La position sur la matrice permet d’apprécier les besoins financiers et le

potentiel de rentabilité. Le profit est en principe fonction de la position

concurrentielle. Le besoin de financement est généralement fonction de la

phase du cycle de vie, c’est-à-dire de la maturité du marché de référence.

La gestion de la qualité : dans un environnement économique

difficile, la qualité du produit est une source d'avantage concurrentiel

déterminante, voire un passage obligé pour assurer la survie de

l'entreprise.

La norme ISO 9000_2005 définit la qualité comme « aptitude d'un ensemble

de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.50 ». La qualité d’un

produit est donc son aptitude à satisfaire un besoin.

En fait, les « exigences » renvoient aux besoins ou attentes formulés,

habituellement implicites, ou imposés. S’agissant des caractéristiques

susceptibles de satisfaire ces besoins, ladite norme en recense quelques

types comme suit :

Physiques : mécaniques, électriques, chimiques, biologiques… ;

Sensorielles : odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité… ;

50 http://niits.ru/public/2003/071.pdf

Comportementales : courtoisie, honnêteté, véracité… ;

Temporelles : ponctualité, fiabilité, disponibilité… ;

Ergonomiques : caractéristique physiologique, relative à la sécurité

des personnes… ;

Fonctionnelles : par exemple vitesse maximale d'un avion.

Par extension, sur le plan académique, la qualité d’un produit tangible51 se

définit par rapport aux critères suivants :

La performance fonctionnelle : capacité d’un produit d’exercer sa

fonction de base ;

La performance complémentaire : autres apports du

produit (options complémentaires) ;

La conformité : respect des normes ;

La fiabilité : absence de pannes ;

La longévité : durée de vie utile du produit ;

Les services : fournis avant, durant et après l’achat ;

L’esthétique : design, look, couleur… du produit.

La mesure de la qualité demeure cependant une notion relative car la

satisfaction que l'on retire de l'utilisation d'un produit est propre à chaque

individu. Par ailleurs, le consommateur n'achète pas de la qualité dans

l'absolu, mais la réponse à un besoin et il manifestera sa satisfaction en

renouvelant l'acte d'achat à l'identique (réachat). Dans ce sens, on parle de

la « qualité économique » qui mesure le degré de satisfaction que le

consommateur attend du produit ou du service, compte tenu du prix payé

pour l'acquérir (rapport qualité/prix). Parmi les signes de la qualité on

retrouve :

51 Au sujet de la qualité des services, Cf. pp. 71-72.


http://niits.ru/public/2003/071.pdf


Les labels agricoles : ils attestent qu'un produit agricole possède un

ensemble de caractéristiques spécifiques, préalablement fixées dans

un cahier des charges ;

L'agriculture biologique : elle atteste que les produits ont été

élaborés sans recours à des produits chimiques de synthèse et avec

des méthodes de reproduction particulières qui prennent en compte

la protection de l'environnement et des animaux ;

Les marques de conformité aux normes : ce sont des certificats

de qualification attestant qu'un produit est conforme aux normes

homologuées et fabriqué selon des critères de qualité régulièrement

contrôlés.

La démarche qualité d’une entreprise consiste à concevoir, produire et

commercialiser le produit qui répond précisément aux attentes des clients,

de façon à éviter une situation de non-conformité soit par défaut (sous-

qualité), soit par excès (sur-qualité). Subséquemment, la mise en œuvre

d’une telle démarche permet :

Une réduction des coûts/gain de productivité : car la non-qualité

génère des coûts comptables (rebuts, retour de livraison, retard,...) et

des coûts commerciaux (détérioration d'image, réclamation, procès,

perte de clientèle, de parts de marché) ;

La réponse aux attentes du marché : en réduisant les défauts, on

obtient une meilleure satisfaction des clients ;

Le renforcement de l'identité de l'entreprise : le projet de qualité

mobilise le personnel à tous les niveaux ;

Le respect de la législation en matière de produit.

A titre d’information, la démarche de certification se déroule en plusieurs

étapes comme suit :

1. Analyse de l'existant afin de vérifier la conformité des produits et/ou

des processus de fabrication aux exigences de la norme ;

2. Eventuellement, mise au niveau des normes ;

3. Dépôt d'une demande de certification ;

4. Réalisation d'un audit de validation (audit à blanc) ;

5. Examen du rapport d'audit par le comité de certification ;

6. Attribution de la certification ISO ;

7. Audit annuel de contrôle ;

8. Renouvellement du certificat d'opportunité.

Toutefois, la qualité totale ne s'arrête pas à l'obtention de la certification,

elle va plus loin. Il s'agit d'une démarche globale par laquelle l'entreprise

met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité, en coût et en

délais, grâce à la maîtrise des processus de production et de

commercialisation des produits et à l'implication des hommes.

Parmi les méthodes de qualité les plus connues, on peut citer :

Le juste-à-temps : appelée aussi « flux tendu », « 5 zéros » ou encore

« zéro-délai », la méthode est issue du toyotisme. Elle consiste à

minimiser le temps de passage des composants/produits à travers les

différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la

livraison des produits finis. Les cinq zéros correspondent à zéro

panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut ;

La méthode des « 5S » : c’est une technique de management

japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans

les entreprises. Les 5S correspondent à : Sein (débarrasser), Seiton

(ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (tenir en ordre), Shitsuke

(respecter les règles). L'application des 5S sert à : alléger l'espace de

travail de ce qui y est inutile, organiser l'espace de travail de façon



efficace, améliorer l'état de propreté des lieux, prévenir l'apparition de

la saleté et du désordre et encourager les efforts allant dans ce sens :

auto-disciplinaire ;

Les cercles de qualité : apparus au début des années 1960 au Japon,

1970 aux États-Unis et 1980 en Europe, la philosophie de cette

méthode est de réunir les personnes directement concernées par un

problème donné afin d'en débattre. Connaissant leur travail mieux

que quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les solutions

et stopper les gaspillages. Un responsable principal (ou animateur)

fixe les objectifs de travail pour un problème particulier. Un groupe

de travail de 4 à 15 personnes (de niveau et de service différents dans

l'entreprise), se rencontrent régulièrement pour définir, analyser,

choisir, proposer et résoudre les problèmes concernant la qualité

dans le travail. De tous les problèmes, le groupe se focalise sur le plus

important et apporte sa réflexion (brainstorming) ;

Le benchmarking : le benchmarking, la référenciation, l'étalonnage

ou le parangonnage est une technique de marketing (mercatique) ou

de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les

techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises

afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur. C'est un processus

continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et

d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la

performance des processus dans une organisation. Un benchmark est

un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné

(qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des

résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet

indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche

à rivaliser avec elle.

III.3.2. Généralités sur la politique de prix

L’action commerciale menée à partir du prix présente un poids

considérable au sein du marketing mix. Des guerres de prix font rage dans

de nombreux secteurs et le client a pris l’habitude non plus de rechercher

le meilleur rapport qualité/prix mais d’exiger la meilleure qualité au prix le

plus bas.

Tout produit a nécessairement un prix, mais toute entreprise n’est pas

nécessairement en position de déterminer le prix auquel elle souhaite

vendre son produit. Là où les produits sont indifférenciés et les

concurrents nombreux, l’entreprise ne détient aucun pouvoir de marché,

et le niveau du prix est une donnée qui lui est imposée par le marché. Là

où, au contraire, l’entreprise a développé le marketing stratégique et

détient de ce fait un pouvoir de marché, la détermination du prix de vente

est une décision clé qui conditionne amplement la réussite de la stratégie

adoptée.

Pendant longtemps, les décisions de prix ont été envisagées dans une

optique très financière et étaient largement déterminées par les seules

contraintes de coût et de rentabilité. Les turbulences économiques et

concurrentielles de ces dernières années ont profondément modifié cet

état de choses : risque de relance de l’inflation, hausse du coût des

matières premières, taux d’intérêt élevés, contrôles et blocages des prix,

concurrence accrue des pays nouvellement industrialisés, baisse du

pouvoir d’achat, consumérisme, etc.

Tous ces facteurs ont, d’une manière ou de l’autre, influencé la perception

du prix par le client et contribué à faire des décisions de prix des choix

d’importance stratégique.



III.3.2.1. La perception du prix par le client

Le prix est l’expression monétaire de la valeur et, comme tel, il occupe une

position centrale dans le processus de l’échange concurrentiel. Le

comportement d’achat peut être analysé comme un système d’échange

où se compensent des recherches de satisfaction, d’une part, et des

sacrifices monétaires et non monétaires d’autre part. Ce comportement est

la résultante des forces où s’équilibrent, d’un côté, un besoin, caractérisé

par l’attitude du client à l’égard du produit et, de l’autre, le prix du produit.

Pour le client, le prix qu’il est prêt à payer mesure l’intensité du besoin,

la quantité et la nature des satisfactions qu’il attend. Pour le vendeur,

le prix auquel il est prêt à vendre mesure la valeur des composants du

produit, à laquelle s’ajoute le profit qu’il espère réaliser.

En réalité, la notion de prix est plus large et dépasse la simple conjonction

de facteurs purement objectifs et quantitatifs du fait que le sacrifice

consenti est incomplètement mesuré par la quantité d’argent concédée, de

même que la satisfaction reçue est imparfaitement mesurée par la quantité

de bien obtenue.

Conséquemment, le prix (pour le client) peut être vu simultanément

comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et des taxes diverses

ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit. Ce

dernier est appelé prix psychologique qui est le prix d'acceptation

optimal (selon les théories de l'école autrichienne).

Comme expliqué au niveau de la politique de produit, pour le client, un

produit est un panier d’attributs ou de valeurs, et les satisfactions qu’il

retire d’un produit sont multiples. Ces dernières résultent non seulement

du service de base du produit, mais également de l’ensemble des utilités ou

valeurs, objectives et perceptuelles, qui le caractérisent. Ce que le prix est

supposé représenter, c’est donc la valeur, pour le client, de

l’ensemble de ces satisfactions.

III.3.2.2. Importance et objectifs des stratégies de prix

Dans l’environnement concurrentiel actuel, l’importance des décisions

concernant les stratégies de prix apparaît à la lumière des faits suivants :

Le prix retenu influence directement le niveau de la demande et

détermine donc le niveau d’activité. Un prix trop élevé ou trop faible

peut compromettre le développement du produit. La mesure de

l’élasticité au prix est donc une donnée essentielle ;

Le prix de vente détermine directement la rentabilité de

l’activité non seulement par la marge bénéficiaire qu’il prévoit, mais

aussi par le biais des quantités vendues en fixant des conditions sous

lesquelles les charges de structure pourront être amorties dans

l’horizon temporel fixé. Une faible différence de prix peut avoir un

impact très important sur la rentabilité ;

Le prix de vente retenu influence la perception globale du

produit ou de la marque et contribue de ce fait au positionnement

de la marque au sein de l’ensemble évoqué par les clients potentiels.

Le prix est perçu par les clients comme un signal surtout dans le

marché des biens de consommation. Il engendre inévitablement une

idée de qualité et concourt donc à la création de l’image de marque ;

Le prix, plus que les autres variables marketing, se prête

facilement aux comparaisons entre marques ou produits

concurrents. Tout changement de prix est rapidement perçu par le



marché et peut, en raison de sa grande visibilité, brutalement

bouleverser l’équilibre des forces en présence. Le prix est un point de

contact obligé entre concurrents ;

La stratégie de prix doit être compatible avec les autres

composantes de la stratégie marketing. Le prix doit permettre de

financer la stratégie publicitaire/promotionnelle. Le conditionnement

du produit doit conforter le positionnement de haute qualité et de

prix élevé. La stratégie de prix doit respecter la stratégie de

distribution et permettre d’atteindre les marges de distribution

nécessaires à la réalisation des objectifs de couverture du marché.

Du côté des objectifs des stratégies de prix, toutes les entreprises

poursuivent, bien entendu, l’objectif de rentabiliser leurs activités et de

générer un surplus économique aussi élevé que possible. Cet objectif très

général peut se traduire de plusieurs façons et toute entreprise a intérêt à

clarifier l’objectif prioritaire qu’elle s’efforce d’atteindre. De manière

générale, on peut regrouper les objectifs possibles en trois catégories : les

objectifs centrés sur l’entreprise, sur la demande ou sur la concurrence :

1. Les objectifs centrés sur l’entreprise (profit ou volume) : ils

correspondent soit à la maximisation du profit, soit à la réalisation

d’un taux suffisant de rentabilité sur capital investi. L’objectif très

répandu du taux de rentabilité dit « suffisant », se traduit en pratique

par le calcul d’un prix cible ou d’un prix suffisant, c’est-à-dire un

prix qui, pour un niveau d’activité prévu, assure un rendement «

raisonnable » du capital investi. Cette pratique, qui se rencontre

souvent dans les grandes entreprises, a le mérite de la simplicité, mais

s’avère discutable sur le plan conceptuel, car elle tend à ignorer le fait

que c’est le niveau du prix qui en définitive détermine le niveau de la

demande. Les objectifs centrés sur l’entreprise visent à augmenter le

chiffre d’affaires ou la part de marché, ou plus simplement, à

assurer un taux de croissance des ventes suffisant ;

2. Les objectifs centrés sur la demande : ici, il s’agit principalement

de tenir compte du point de vue du consommateur et de ce qu’il est

prêt à payer en fonction des avantages perçus du produit ou des

conditions d’achat (moment, lieu…). Si la concurrence influence

souvent cette perspective, la rentabilité interne de l’entreprise n’est

pas nécessairement respectée par cette approche ;

3. Les objectifs centrés sur la concurrence : ils recherchent soit la

stabilisation des prix, soit l’alignement sur les concurrents. Dans un

certain nombre d’industries dominées par une entreprise leader,

l’objectif est de fixer une relation stable entre les prix des différents

produits en concurrence et d’éviter de fortes fluctuations des prix qui

pourraient affecter la confiance des clients.

Les objectifs poursuivis par l’entreprise ont des implications directes sur la

détermination du prix. Ainsi, les méthodes de calcul des prix que l’on

examinera successivement collent très bien avec les différents objectifs

qu’on vient d’exposer et on trouvera : la détermination du prix sous l’angle

des coûts (objectifs centrés sur l’entreprise), de la demande ou de la

concurrence.

III.3.2.3. La fixation de prix

Au niveau de l’entreprise, le problème du prix se pose dans une double

perspective : le prix est à la fois un instrument de stimulation de la

demande, au même titre que la publicité par exemple, et un facteur

déterminant de la rentabilité à long terme de l’entreprise. Le choix d’une

stratégie de prix implique donc le respect de deux types de cohérence :



1. La cohérence interne : c’est-à-dire la détermination du prix du

produit par rapport aux contraintes de coût et de rentabilité ;

2. La cohérence externe : la détermination du prix du produit compte

tenu de la sensibilité au prix des clients dans le segment cible et du

prix des produits concurrents.

Le prix sous l’angle des coûts : l’analyse des coûts, comme point de

départ de l’élaboration d’une stratégie de prix, est certainement la

démarche la plus naturelle, la plus familière pour les entreprises. Le

fabricant supportant des coûts pour produire et commercialiser un

produit, il est normal que sa première préoccupation soit de déterminer les

niveaux successifs de prix compatibles avec différentes contraintes de

couverture des frais directs, des charges de structure et de profit.

Figure 15 : Les éléments constitutifs d’un prix de vente

Les prix calculés sur la base des coûts sans référence explicite aux données

du marché sont appelés donc « prix internes ». Les prix internes ne

constituent donc qu’un point de départ commode dans le processus de

l’élaboration d’une stratégie de prix, mais ils ne peuvent servir de base

unique à la détermination du prix, parce qu’ils ne tiennent pas compte de

la demande ni de la concurrence.

La vision interne se base, comme l’on a indiqué lorsqu’on a abordé les

objectifs centré sur l’entreprise, sur le calcul du prix cible appelé également

prix suffisant ou prix suffisant comprend, outre le coût direct et la

couverture des charges de structure, une contrainte de profit, c’est-à-dire

un taux de rentabilité considéré comme suffisant et habituellement calculé

par rapport au capital investi dans l’activité. Il se calcule également par

référence à une hypothèse sur le volume d’activité probable.

Cependant, si toutes les entreprises dans un secteur donné adoptaient la

même pratique du prix cible, les prix auraient tendance à s’uniformiser et

la concurrence par les prix s’amenuiserait. En réalité, l’analyse des prix

basés sur les coûts doit être utilisée comme un point de départ,

simplement parce que les entreprises ont en général des informations plus

fiables sur les coûts que sur les facteurs explicatifs de la sensibilité au prix

sous l’angle de la demande.

Le prix sous l’angle de la demande : la détermination d’un prix de

vente sur la base des seules considérations de coûts est une méthode tout

à fait inappropriée. Dans une économie de marché, c’est le client

(acheteur, payeur, utilisateur) qui choisit en dernière analyse les produits

qui se vendront. L’approche du prix par les coûts, comme le montre la

figure en bas, est en fait révélatrice d’une orientation-production mettant

l’accent sur les priorités internes de fonctionnement et non pas sur

l’objectif de satisfaction du client.



Dans une orientation-marché, c’est le prix acceptable par le marché qui

est le point de départ du processus de décision, et qui doit servir de

contrainte aux responsables de la conception du produit, aux ingénieurs et

au service achat. Ceux-ci devront s’efforcer de respecter un coût cible,

c’est-à-dire un coût qui, en fonction du prix acceptable par le marché,

permettra d’atteindre les objectifs de rentabilité.

Figure 16 : La détermination du prix dans l’orientation-marché

La détermination du prix sous l’angle de la demande s’opère donc dans

une perspective différente, où la sensibilité au prix du client occupe la

place centrale. L’élasticité mesure directement cette sensibilité et permet

de calculer les quantités qui seront demandées à différents niveaux de prix.

Il s’agit d’un concept central mais difficile à mesurer en pratique et qui se

définit comme le pourcentage de la variation des quantités demandées

d’un produit, suscitée par 1 % de variation de son prix.

L’analyse des déterminants de la sensibilité au prix est utile pour

comprendre les réactions des clients face aux différents niveaux de prix.

La demande est généralement élastique : le nombre d'achats évolue par

rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et

inversement. En conséquence, différentes politiques de prix sont

possibles, comme par exemple la politique d'écrémage52, qui cherche à

vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager un plus

grand bénéfice.

Le prix sous l’angle de la concurrence : vis-à-vis de la concurrence,

le degré d’autonomie de l’entreprise en matière de stratégie de prix est très

influencé par deux catégories de facteurs :

1. La situation concurrentielle du segment de référence : il est clair

que là où l’entreprise est en monopole, son autonomie en matière de

prix est grande. Elle tend à diminuer lorsque le nombre de

concurrents augmente. On a donc, aux deux extrêmes, le monopole53

et la concurrence pure54, l’oligopole55 différencié et la concurrence

monopolistique56 étant les situations intermédiaires ;

52 Au sujet de la stratégie d’écrémage, Cf. p. 50. 53 En situation de monopole, une seule entreprise est présente sur le marché. Elle ajuste sa production et son prix de vente à la courbe de demande globale du marché de manière à maximiser son profit. Elle produit moins et vend plus cher qu'en concurrence pure. 54 En concurrence pure et parfaite, aucune entreprise n'est à même d'influer sur le prix du produit, quel que soit son niveau de production. Le prix se définit sur le marché par la confrontation offre/demande globales et chaque entreprise doit l'accepter, elle s'organise en poussant sa production jusqu'à ce que le coût marginal devient égal au prix de marché. 55 Les oligopoles, où un petit nombre de producteurs se partagent un marché donné et sont tentés de s'entendre sur les prix pour les pousser à la hausse. 56 La concurrence monopolistique où, du fait de la différenciation-produits par l’effet de marque et de labellisation, chaque entreprise se retrouve en situation de « monopole local » sur sa niche de marché, la concurrence se situant aux frontières de ces niches.



2. La valeur perçue du produit : elle résulte des efforts de

différenciation produits par l’entreprise en vue de se ménager un

avantage concurrentiel externe. Là où l’élément de différenciation

existe et est perçu comme une valeur par le client, ce dernier est

généralement prêt à payer un prix supérieur à celui du produit

concurrent. L’entreprise dispose alors d’une certaine autonomie en

matière de prix.

Ces deux dimensions sont présentées au tableau ci-après, à deux niveaux

d’intensité chacune (faible ou élevée), ce qui permet d’identifier quatre

situations distinctes dans lesquelles le problème de la détermination du

prix se pose différemment :

1. Monopole ou oligopole différencié : là où le nombre de

concurrents est faible et la différenciation élevée, on se trouve dans

des situations proches du monopole ou de l’oligopole différencié. Le

prix est une variable d’action pour l’entreprise qui dispose d’une

marge de manœuvre dont l’importance variera en fonction de la

valeur perçue de l’élément de différenciation ;

2. Concurrence pure ou parfaite : à l’autre extrême, là où les

concurrents sont nombreux et les produits banalisés, on tend vers

une situation de concurrence pure dans laquelle c’est essentiellement

le jeu de l’offre et de la demande qui définit le niveau du prix du

marché. L’entreprise n’a pratiquement pas d’autonomie en matière de

stratégie de prix ;

3. Oligopole indifférencié : là où le nombre de concurrents et la

différenciation sont faibles, correspond à une situation d’oligopole

indifférencié dans laquelle l’interdépendance entre concurrents est

souvent élevée, ce qui limite l’autonomie de chacun. On appliquera

alors une stratégie d’alignement du prix57 sur celui du leader du

marché58 ;

4. Concurrence monopolistique : enfin, on trouvera des produits très

différenciés et offerts par de nombreux concurrents. C’est la situation

de concurrence monopolistique ou imparfaite, dans laquelle existe

une certaine autonomie de prix mais qui est limitée par l’intensité de

la concurrence.

Tableau 7 : Les situations concurrentielles

DIFFERENCIATION INTENSITE DE LA CONCURRENCE

Faible Elevée

Elevée Monopole ou oligopole

différencié Concurrence monopolistique

Faible Oligopole indifférencié Concurrence pure ou parfaite

Dans la réalité, les choses sont plus complexes, mais il reste néanmoins

intéressant de situer un produit dans l’un de ces quadrants pour

comprendre la problématique de détermination du prix et éclaircir la

décision au sujet de la stratégie à adopter.

En outre, ces situations de marché sont donc très différentes et elles

s’observeront à différentes étapes de l’évolution du cycle de vie d’un

produit-marché. Les décisions en matière de prix doivent être cohérentes

par rapport aux décisions de positionnement du produit et par rapport à la

stratégie de distribution.

57 Au sujet de la stratégie d’alignement du prix, Cf. p. 51. 58 Au sujet de la stratégie du leader, Cf. p. 49.



III.3.2.4. Les stratégies de prix

Au niveau de la politique de prix, la démarche idéale consiste à choisir un

prix au sein de l’intervalle des options de prix issus suite à l’analyse des

coûts, de la demande et de la concurrence qu’on vient d’exposer. A

l’intérieur de cet intervalle, le choix du prix de vente définitif est fonction

de la stratégie de prix que l’entreprise souhaite adopter.

Le choix de cette stratégie impose le respect d’une (i) cohérence interne

qui veut que le prix retenu respecte les contraintes et de coût et de

rentabilité, et (ii) une cohérence externe, qui exige un prix compatible

avec la sensibilité au prix des clients et avec les prix pratiqués par la

concurrence. En matière de fixation de prix, l’erreur grossière serait de le

fixer avec myopie, c’est-à-dire sans tenir compte de ces deux cohérences.

L’approche du prix par les coûts est une première étape nécessaire qui aide

à identifier les implications financières de différentes stratégies de prix.

Toutefois, une approche qui se limiterait aux seules préoccupations de

rentabilité est inappropriée puisque, dans une économie de marché, c’est

le client qui décide en dernière instance quel produit acheter et à quel prix.

A cela, s’ajoutent les contraintes de la concurrence.

Dans tous les cas où l’entreprise a des prix internes inférieurs à ceux de la

concurrence, elle dispose d’un avantage concurrentiel interne. Dans les cas

où la demande est prête à payer plus cher pour le produit de l’entreprise

que pour ceux de la concurrence, l’entreprise détient un pouvoir de

marché, probablement lié à un avantage concurrentiel externe. Mais dans

tous les cas où les prix internes sont supérieurs aux prix que la demande

est prête à accepter, l’entreprise se trouve dans une situation

problématique : elle ne pourra pas être rentable. Une seule consolation : si

la concurrence est dans le même cas, il est possible d’envisager une

requête collective de subside ou de protectionnisme. D’une manière

générale, les options stratégiques offertes en matière de prix sont :

La pratique du price leadership : dans la réalité, cette stratégie

n’est pas un choix, car elle concerne les entreprises leader dans leurs

secteurs ;

Stratégies lors d’un lancement d’un produit : on distingue à cet

égard entre la stratégie d’écrémage, de pénétration ou d’alignement

sur le marché ;

Modification de prix lors de la vie du produit : soit à la baisse

(une baisse des prix) ou à la hausse (une hausse des prix) ;

Les stratégies de prix flexibles : sera traité ici : la flexibilité du prix

selon le marché, la flexibilité des prix en fonction de la « saisonnalité

», les prix promotionnels, les remises et rabais, les prix des services et

les prix dynamiques (« yield management »).

La pratique du price leadership : les stratégies de leadership en

matière de prix sont fréquentes dans les marchés d’oligopole. Un membre

de l’industrie, en raison de sa taille ou de sa position dans le marché,

apparaît comme le leader naturel du marché. Il prend des décisions de prix

qui sont reconnues et acceptées par les autres entreprises du marché de

référence. Egalement, initier une hausse de prix est typiquement son rôle.

La présence d’un leader permet de réguler un marché et d’éviter de trop

fréquentes variations des prix. Dans les marchés d’oligopole, où il y a

relativement peu de concurrents, la situation est favorable à l’existence

d’un leader qui adopte un comportement anticipatif et définit

périodiquement les prix. Les autres entreprises reconnaissent alors le rôle

du leader et adoptent un comportement de suiveur en acceptant les

changements de prix.



Une stratégie de leadership permet souvent d’éviter des guerres de prix et

des comportements guerriers, qui ont généralement pour effet de

provoquer une détérioration générale de la rentabilité du secteur tout

entier. D’une manière générale, la présence d’un leader est un facteur de

stabilité des marchés et de réduction du risque de guerre de prix.

Stratégie lors d’un lancement d’un produit : le choix du prix d’un

produit nouveau est un problème d’autant plus délicat que le produit

nouveau est sans concurrent direct et apporte une solution originale à la

satisfaction d’un besoin. Le prix de lancement conditionne le succès

commercial et financier de l’opération. Après avoir procédé à l’analyse des

coûts, de la demande et de la concurrence, l’entreprise doit choisir entre

deux stratégies très contrastées : une stratégie de prix initial élevé qui «

écrème » la demande, ou une stratégie de prix faible dès le début

permettant une pénétration rapide et puissante du marché :

1. Stratégie d’écrémage : l’entreprise fixe délibérément un prix élevé,

au dessus de celui du marché. Cette stratégie peut être appliquée dans

deux cas distincts :

Lors du lancement d’un produit réellement innovateur et

performant : (Ex : produits Hi-fi (lecteurs de disques compacts,

caméscopes, lecteur de CDI), produits électroménagers (micro-

ondes, plaques halogènes à induction, etc..). Le consommateur

accepte alors de payer un prix élevé pour un produit original

qu’il sera dans les premiers à posséder. Lorsque ce segment de

clientèle est atteint, l’entreprise baisse graduellement ses prix a

fin de conquérir de nouveaux segments de produits jusqu’à ce

que le produit soit banalisé, (Ex : machines à laver, téléviseur,

etc.) ;

Pour des produits de luxe : pour lesquels l’entreprise souhaite

créer et développer une image haut de gamme (Ex : La Coste,

Chanel, Cartier, Y.S.L., Mercedes, BMW…) et qui ciblent un

segment de clientèle peu sensible au prix, dont le comportement

d’achat est souvent dicté par un certain snobisme.

Le risque principal de cette politique est que l’entreprise, satisfaite des

marges confortables générées par un prix d’écrémage ne s’aperçoive

pas qu’elle attire ainsi plus vite la concurrence sur ce marché et

qu’elle doit assez rapidement baisser ses prix pour ne pas être

dépassée par un concurrent imitateur et agressif.

2. Stratégie de pénétration du marché : il s’agit de fixer un prix plus

bas que celui pratiqué par les concurrents afin de gagner rapidement

des parts de marché, la faible marge dégagée est compensée par

d’importantes quantités vendues. Cette politique permet d’empêcher

l’arrivée de nouveaux concurrents dissuadés par la faible rentabilité

potentielle. Elle suppose l’adoption d’un système de distribution

intensive, le développement de la réceptivité du marché par des

actions publicitaires importantes et surtout, la mise en place d’une

capacité de production adaptée dès le lancement du produit.

La pénétration qui est réservée à des produits de grande

consommation, et à des produits pour lesquels la demande est trop

sensible au prix, est en fait plus risquée qu’une stratégie de prix

d’écrémage. En cas d’erreur d’estimation des coûts, une correction

des prix à la hausse ne sera pas acceptée par le marché. Par ailleurs, si

l’entreprise prévoit de rentabiliser le nouveau produit sur une longue

période, il se peut que des concurrents, entrant ultérieurement sur le

marché, soient à même d’utiliser de nouvelles techniques productives

qui leur donnent un avantage coût sur l’entreprise innovatrice.



3. Stratégie d’alignement sur le marché : l’entreprise fixe un prix

sensiblement identique à celui de la moyenne du marché ou s’aligne

sur celui de son principal concurrent. Cette stratégie a pour avantage

d’éviter une guerre des prix, et permet d’entrer sur un marché

concurrentiel (Ex : lessives, automobiles, épicerie alimentaire). La

concurrence se déplace alors sur un autre terrain : produit,

communication ou distribution.

Modification de prix lors de la vie du produit : des événements

peuvent survenir lors de la vie d’un produit nécessitant alors une

modification de la stratégie initiale retenue. 2 cas peuvent se présenter :

1. Une baisse de prix : cette décision peut résulter de facteurs internes

à l’entreprise (baisse des coûts de revient, volonté d’éliminer un

concurrent, ou d’augmenter la part du marché…), de facteurs

externes (baisse des prix du principal concurrent…) ou de

l’apparition de nouveaux concurrents. Une diminution du prix

modifie la perception que le consommateur a du produit. Il faut donc

veiller à ne pas nuire à son image de marque. Il est indispensable

d’envisager les conséquences d’une guerre des prix qui pourrait

survenir, dégradant la situation du marché dans son ensemble ;

2. Une hausse de prix : elle peut être justifiée par une augmentation

du coût de revient du produit (hausse du coût d’achat des matières)

ou d’un élément du coût de revient (salaire), par un accroissement de

la demande qui devient supérieur à l’offre (Ex : cas de pénurie fruit et

légumes), ou par une volonté d’augmenter la rentabilité de

l’entreprise sur le produit. Elle est à manier avec précautions, car le

consommateur risque de se tourner vers des produits de substitutions

ou de renoncer à son achat, il faut dans ce cas, se référer aux études

de détermination de prix psychologique et tenir compte du

coefficient d’élasticité de la demande par rapport au prix.

Les stratégies de prix flexibles : dans la plupart des cas, les

entreprises n’ont pas un seul prix de vente, mais une variété de prix

correspondant à des situations de marché différentes. On parle de « prix

flexibles », lorsque le même produit est vendu à des prix différents à des

clients différents ou dans des situations d’achat différentes. Ces pratiques

s’expliquent par la diversité des clients ayant des sensibilités au prix

distinctes, par la variété des coûts et des objectifs promotionnels :

1. La flexibilité des prix selon les marchés : ce type de flexibilité de

prix se présente lorsque l’entreprise dispose d’une capacité de

production excédentaire ou momentanément inutilisée et qu’elle a

l’opportunité de vendre dans un marché (ou segment) nouveau pour

elle, (i) sans qu’il y ait d’augmentation de ses coûts fixes et (ii) sans

risque de perte de ventes sur son marché principal. Le prix minimum

acceptable que l’entreprise peut adopter est le prix plancher, c’est-à-

dire le coût direct unitaire59. Pour tout niveau de prix légèrement

supérieur, l’entreprise générera une contribution au profit

supplémentaire. Les occasions de pratiquer ce type de stratégies se

présentent notamment dans le domaine du commerce international,

ou pour des contrats avec les marques de distributeurs, ou encore

pour certains groupes socio-démographiques tels que les étudiants,

les enfants ou les personnes âgées. La condition à respecter ici est de

s’assurer que les clients ayant acheté à prix réduit ne peuvent

revendre les produits au prix supérieur pratiqué sur le marché ;

59 Le prix limite, ou prix plancher, est le prix correspondant au coût direct. C’est le prix qui ne permet de récupérer que la valeur de remplacement du produit, et qui est donc à marge brute nulle.



2. La flexibilité des prix en fonction de la « saisonnalité » : certains

clients ne veulent acheter qu’en début de saison et sont très peu

sensibles au prix, alors que d’autres sont prêts à acheter n’importe

quand, mais sont très sensibles au prix. Pour tirer avantage de cette

hétérogénéité de la demande potentielle, l’entreprise va vendre à un

prix élevé en début de saison et consentir des rabais en fin de saison.

Une règle importante des réductions de prix saisonnières est leur

caractère systématique. Elles sont dès lors connues et prévisibles par

les clients potentiels qui se comporteront en conséquence60 ;

3. Les prix promotionnels : les entreprises sont souvent amenées à

réduire leurs prix de manière temporaire afin de stimuler les ventes.

Les prix promotionnels peuvent prendre différentes formes : les prix

d’appel des grands magasins, les offres spéciales, le crédit gratuit

offert par les concessionnaires automobiles, les offres de

remboursement, les rabais exceptionnels, etc. Toute promotion est

en réalité une baisse de prix déguisée qui a le mérite, pour le

fabricant, d’être temporaire et de lui permettre de revenir facilement

au prix de base. Deux politiques tarifaires sont aujourd’hui

d’application courante dans la grande distribution : soit des prix dits «

raisonnables » (every day fair pricing), soit des rabais systématiques et

permanents, la « solderie » (every day low pricing). Une autre forme de

prix promotionnel, qui connaît un regain de popularité parmi les

fabricants, est l’offre de remboursement qui permet de stimuler la

vente d’un produit sans devoir modifier son prix de base. Il s’agit de

coupons de réduction à renvoyer au fabricant après l’achat donnant

droit à un remboursement pouvant parfois être très important ;

60 TELLIS., 1988, p. 150. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 478.

4. Les remises et rabais : ils correspondent à une adaptation des prix

selon les conditions de réalisation de vente : quantités commandées,

types d’intermédiaires, zones géographiques, conditions de paiement,

etc. Ces ajustements de prix, ou rabais, sont conçus pour

récompenser les clients dont le comportement d’achat permet à

l’entreprise de réaliser des économies dans ses coûts de transaction ;

5. Les prix des services et les prix dynamiques (« yield

management ») : cette pratique est largement appliquée dans le

domaine des services, plus particulièrement dans les secteurs à

capacité limitée, comme l’hôtellerie, les compagnies aériennes, les

médias, etc., qui ont les caractéristiques communes suivantes : le

service offert est non stockable, le service peut être réservé à

l’avance, la capacité de production est fixe et son coût

d’accroissement est très élevé, la demande est segmentable sur la base

de critères de flexibilité et de sensibilité au prix.

En s’appuyant sur cette hétérogénéité de la demande, les compagnies

aériennes vendent leurs billets ordinaires à un prix élevé et offrent

des réductions de prix importantes aux voyageurs qui achètent leurs

billets bien avant la date de leur départ. Dans ce type de secteur, le

problème est de répartir de manière dynamique l’allocation de la

capacité de l’appareil entre différentes classes de prix de manière à

optimiser le rendement. Cette méthode de détermination des prix,

qui a été développée par American Airlines, s’applique aujourd’hui

dans de nombreux secteurs de services61. L’extension de ces pratiques

risque cependant d’augmenter la sensibilité au prix.

61 SMITH. LEIMKUHLER. and DARROW., 1992. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 479.



III.3.3. Généralités sur la politique de distribution

Distribuer les produits c’est les amener au bon endroit, en quantité

suffisante, avec le choix requis, au bon moment, et avec les services

nécessaires à leur vente, à leur consommation et à leur entretien. Là, c’est

la variable du mix dont le contrôle échappe le plus au producteur.

L’éloignement physique entre producteurs et clients est tel que le recours à

des intermédiaires est nécessaire pour permettre une rencontre efficace

entre l’offre et la demande. La nécessité d’un circuit de distribution pour

commercialiser un produit procède de l’impossibilité pour un fabricant

d’assumer lui-même entièrement les tâches et fonctions que supposent des

relations d’échange conformes aux attentes des clients potentiels.

Le recours à des intermédiaires implique donc pour l’entreprise une perte

de contrôle sur certains éléments du processus de commercialisation,

puisque cela revient à sous-traiter une partie des fonctions que l’entreprise

pourrait exercer elle-même. Du point de vue du fabricant, le choix d’un

circuit de distribution est donc une décision d’importance stratégique qui

doit être compatible, non seulement avec les attentes du segment-cible

visé, mais également avec les objectifs de l’entreprise. En outre, le choix

d’un réseau de distribution est une décision difficile à modifier.

III.3.3.1. Le rôle économique d’un réseau de distribution

Dans la terminologie de la distribution, on distingue habituellement

entre trois notions interdépendantes :

1. Canal : désigne le mode de mise à disposition dans lequel les

produits et/ou services sont acheminés via des réseaux de magasins

(Ex : le canal de vente des hypermarchés) ;

2. Circuit/réseau : désigne la palette des canaux de distribution choisis

par un producteur pour faire passer ses produits du stade de leur

production au stade de leur consommation ;

3. Longueur : nombre d'intermédiaires qui jalonnent le trajet du

produit entre son producteur et son consommateur.

Un circuit/réseau de distribution est donc une structure formée par les

partenaires intervenant dans le processus de l’échange concurrentiel en

vue de mettre les biens et services à la disposition des consommateurs ou

utilisateurs industriels. Ces partenaires sont les producteurs, les

intermédiaires et les consommateurs-acheteurs. Tout circuit de

distribution remplit un certain nombre de tâches ou de fonctions

nécessaires à l’exercice de l’échange.

Les fonctions exercées par un réseau de distribution sont nombreuses. Ces

fonctions sont soit au bénéfice du producteur ou du client, soit au

bénéfice des deux. Pour les fabricants, les fonctions de la distribution

impliquent l’exercice de huit types d’activités différentes :

1. Transporter : transporter des produits du lieu de fabrication au lieu

de consommation ;

2. Fractionner : mettre les produits fabriqués en portions et

conditionnements correspondant aux besoins de clients/utilisateurs ;

3. Stocker : assurer la liaison entre le moment de la fabrication et le

moment de l’achat ou de l’utilisation, et libérer ainsi le fabricant de la

charge du stock dans ses propres entrepôts ;

4. Assortir : constituer des ensembles de produits spécialisés et/ou

complémentaires, adaptés à des situations de consommation ou

d’utilisation ;

5. Contacter : faciliter l’accès à des groupes de clients à la fois

nombreux et dispersés ;



6. Informer : améliorer la connaissance des besoins du marché et des

termes de l’échange concurrentiel ;

7. Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions

publicitaires et promotionnelles organisées sur le lieu de vente ;

8. Administrer : gérer les commandes et les livraisons, émettre les

documents de ventes (factures, titres de propriété) et suivre les

payements.

En plus de ces fonctions de base, les intermédiaires ajoutent aux produits

qu’ils vendent des services par leur proximité, leur horaire d’ouverture, la

rapidité de la livraison, l’entretien, les garanties accordées, etc.

III.3.3.2. Le choix d’un réseau de distribution

Choisir un réseau de distribution revient à décider qui va faire quoi pour

mener à bien le processus de l’échange concurrentiel. La structure verticale

d’un réseau de distribution se caractérise par le nombre de niveaux ou

d’échelons intermédiaires séparant le producteur de l’utilisateur final. On

distingue le circuit direct du circuit indirect (on parle également de canal

direct et indirect) :

1. Dans un circuit direct, il n’y a pas d’intermédiaire qui prend le titre

de propriété. Le producteur vend directement au consommateur ou à

l’utilisateur final. Il s’agit alors d’un système de marketing

direct62 (Ex : le magasin d'usine, la vente à domicile, la vente par

correspondance, la vente par les artisans de leur propre production) ;

62 Le marketing direct est une technique de communication et de vente qui consiste à diffuser un message personnalisé et incitatif vers une cible d'individus ou d'entreprises, dans le but d'obtenir une réaction immédiate et mesurable. Autrement dit, le marketing direct est celui qui touche directement la cible.

2. Dans un circuit indirect, un ou plusieurs intermédiaires prennent le

titre de propriété. Un canal indirect est dit long ou court, selon le

nombre de niveaux intermédiaires entre producteur/utilisateur final.

Les avantages et inconvénients relatifs à chacun de ces types de circuits

sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 8 : Avantages et inconvénients des types de canaux/circuits

CANAL AVANTAGES INCONVENIENTS

Canal direct ou ultracourt

Producteur

Consommateur

• Connaissance de fond des besoins de la clientèle cible. • Lancement rapide des produits nouveaux. • Services à la carte pour les clients. • Gain partiel de la marge des intermédiaires éliminés (prix concurrentiel).

• Stockage très important. • Organisation et gestion très lourdes des vendeurs. • Capacité financière importante. • Offre de produits limitée à ceux de l'entreprise.

Canal court Producteur

Détaillant

Consommateur

• Economie de la marge du grossiste. • Bonne coopération entre les détaillants. • Diversification des risques d'infidélité. • Bons services après-vente et produits personnalisés. • Meilleures connaissance du marché. • Fidélité assurée en cas de franchise. • Croissance de la notoriété et de l'implantation géographique en cas de franchise.

• Frais de vente très élevés par l'émiettement des commandes. • Insolvabilité des petits détaillants. • Rentabilité douteuse de certains détaillants. • Stockage très important. • Nécessité d'actions promotionnelles vers le consommateur. • Aide à la gestion et à l'assistance technique en cas de franchise.

Canal long Producteur

Grossiste

Détaillant

Consommateur

• Réduction de son équipe de vente. • Couverture géographique plus dense. • Régulation des ventes grâce au stockage des intermédiaires. • Financement plus souple de la production. • Baisse des frais de facturation et de transport.

• Risque de constitution d'un écran avec le marché cible. • Perte des contacts avec les détaillants. • Infidélité des grossistes. • Dépendance vis-à-vis des grossistes. • Pression sur les prix et les marges en cas de groupement des achats. • Envois directs à certains détaillants. • Nécessité de promouvoir les produits auprès des grossistes et des détaillants.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication

http://fr.wikipedia.org/wiki/Vente


Dans le secteur des biens de consommation, les circuits de distribution

sont généralement longs et impliquent la participation de plusieurs

intermédiaires, notamment les grossistes et les détaillants. Dans les

marchés industriels, par contre, les circuits sont plus courts,

particulièrement lorsque les clients potentiels sont peu nombreux et bien

identifiés. Du point de vue du fabricant, plus le circuit est long, plus il lui

est difficile de le contrôler.

Figure 17 : Structures des circuits de distribution

Dans la plupart des situations de marché, une entreprise aura recours

simultanément à plusieurs circuits de distribution, soit en vue de créer un

climat de concurrence et d’émulation entre distributeurs, soit par souci de

complémentarité en vue d’atteindre des groupes de clients ayant des

habitudes d’achat différentes. Par exemple, beaucoup d’entreprises

industrielles gèrent en direct, avec leur propre force de vente, les comptes

des clients les plus importants, et sous-traitent à des distributeurs la

gestion des comptes des petits clients.

Le choix d’un réseau de distribution spécifique est largement déterminé

par un ensemble de contraintes propres (i) au marché visé et à ses

habitudes d’achat, (ii) aux caractéristiques du produit lui-même et (iii) aux

caractéristiques de l’entreprise, notamment l’importance des moyens dont

elle dispose :

Les caractéristiques de l'entreprise : la taille de l'entreprise, ses

moyens financiers, sa capacité de production, la force de vente, sa

stratégie marketing… ;

Le produit : la nature du produit impose des conditions de stockage,

de conservation, de transport, un certain niveau de formation des

vendeurs… ;

Le coût des circuits : pour chaque canal, il faut comparer le service

escompté et le coût correspondant, c'est-à-dire la marge prélevée par

l’intermédiaire, et chiffrer, en fonction du volume des ventes prévu,

le coût total du circuit de distribution qui sera mis en place ;

L’efficacité des circuits : elle dépend de sa puissance, c'est-à-dire la

possibilité de couvrir un territoire géographique plus ou moins

important, les fonctions remplies par les intermédiaires, notamment

les distributeurs, leurs image, moyens matériels et humains et leurs

motivations à mettre en œuvre la politique de distribution choisie ;

Clientèle : nombre de consommateurs, leur situation géographique,

leurs habitudes et mobiles d'achat… ;

Concurrents : leur stratégie de distribution.

A ces différentes contraintes, s’ajoute la prise en compte de la

réglementation. Cette dernière fixe les conditions de contrôle de la

qualité des produits et de la sécurité de leur utilisation. Il faut donc

connaître l'aptitude de chacun des canaux à la respecter.



D’autres considérations entrent également en ligne de compte. Par

exemple, le manque de savoir-faire marketing pour assurer les tâches de

distribution peut être une raison suffisante pour faire appel aux services

d’un intermédiaire. Cette situation s’observe souvent lorsque l’entreprise

pénètre un marché nouveau pour elle ou un marché étranger. De même,

des entreprises très spécialisées dans des produits de haute technologie ont

souvent tendance à s’appuyer sur des distributeurs pour tout ce qui

concerne la distribution et la gestion commerciale. Une entreprise peut

également décider d’adopter un circuit direct simplement pour exercer un

meilleur contrôle sur la distribution, même si le coût est plus élevé que

celui d’un circuit indirect.

III.3.3.3. Les stratégies de couverture du marché

Dès lors que le circuit de distribution choisi est un circuit indirect, se pose

le problème du nombre d’intermédiaires à recruter pour obtenir le taux de

couverture du marché nécessaire à la réalisation des objectifs de

pénétration. Trois stratégies de couverture du marché peuvent être

envisagées. :

1. La distribution intensive : ici, l’entreprise cherche à toucher le plus

grand nombre possible de points de vente et à multiplier les centres

de stockage afin que soient assurés un chiffre d’affaires élevé ainsi

qu’une couverture maximale du territoire de vente. Cette stratégie de

couverture est appropriée pour des produits d’achat courant, des

matières premières de base et des services à faible implication.

L’avantage d’une distribution intensive est de maximiser la

disponibilité du produit et de donner une part de marché importante

grâce à l’exposition élevée de la marque.

2. La distribution sélective : on parle de distribution sélective lorsque

le producteur recourt à un nombre d’intermédiaires inférieur au

nombre d’intermédiaires disponibles. Cette stratégie de couverture

est indiquée pour des produits d’achat réfléchi, là où le client

compare les prix et les caractéristiques des produits. Il est à noter

qu’une distribution sélective peut également provenir du refus d’un

nombre significatif de détaillants d’accepter le produit dans leur

assortiment. Pour qu’il y ait distribution sélective voulue par le

fabricant, celui-ci doit donc sélectionner ses intermédiaires selon des

critères tels que la taille du distributeur, sa qualité de services, ses

compétences techniques…

En optant pour une distribution sélective, le producteur accepte donc

de limiter volontairement la disponibilité du produit, dans le but de

réduire ses coûts de distribution et d’obtenir une meilleure

coopération de la part de ses distributeurs.

3. La distribution exclusive et le franchisage : un système de

distribution exclusive est la forme extrême de la distribution sélective.

Dans une région prédéfinie, un seul distributeur reçoit le droit

exclusif de vendre la marque. En retour, le distributeur accepte de ne

pas référencer les marques concurrentes dans la même catégorie de

produits.

Une stratégie de couverture exclusive est utile lorsque le fabricant

veut différencier son produit par une politique de haute qualité, de

prestige ou de qualité du service. La coopération étroite entre

fabricant et distributeur facilite la mise en œuvre de ce programme de

qualité. Les avantages et inconvénients de ce système sont ceux de la

distribution sélective, mais amplifiés. Une forme particulière de

distribution exclusive est le franchisage.



Les systèmes exclusifs de distribution par franchise sont très

populaires et se retrouvent dans presque tous les secteurs. La

franchise est un système marketing vertical contractuel qui organise la

distribution de biens ou de services. Il y a accord de franchise

lorsque, par contrat, une entreprise, appelée franchiseur, concède à

une autre le droit d’exploiter un commerce dans un territoire

délimité, selon des normes définies et sous une enseigne ou une

marque donnée. L’entreprise qui concède offre généralement à ses

franchisés une aide continue leur permettant de commercer dans les

meilleures conditions possibles dans leurs territoires respectifs. C’est

donc à la fois pour rémunérer le droit à l’utilisation de la marque de

commerce et pour bénéficier d’un apport continu de savoir-faire que

le franchisé s’engage contractuellement à verser au franchiseur des

droits initiaux (une redevance forfaitaire) et des redevances sur ses

ventes.

Des changements importants sont survenus depuis quelques dizaines

d’années dans le rôle exercé par les intermédiaires…, le développement du

commerce électronique modifie sensiblement les rapports de force entre

fabricants et distributeurs. Sur le Web une nouvelle génération

d’intermédiaires apparaît…

III.3.4. Généralités sur la politique de communication

Pour vendre, il ne suffit pas d’offrir un produit à un prix attractif par

l’intermédiaire d’un réseau de distribution bien structuré, encore faut-il

faire connaître l’offre, mettre en évidence ses qualités distinctives vis-à-vis

du groupe de clients visé et stimuler la demande par des actions

promotionnelles appropriées.

Pour être efficace, une stratégie marketing implique donc le

développement d’un programme de communication. Le gestionnaire doit

alors définir la meilleure façon de communiquer avec le marché pour lui

faire connaître ses produits et services, leurs caractéristiques particulières

et éventuellement leur prix.

Par communication marketing, on entend l’ensemble des signaux émis par

l’entreprise en direction de ses différents publics, c’est-à-dire auprès de ses

clients, distributeurs, fournisseurs, actionnaires et également vis-à-vis des

pouvoirs publics. L’objectif est d’agir indirectement sur le comportement

d’achat. La communication marketing renvoie donc à une communication

externe63 qui concerne l’ensemble des messages sortant de la firme via des

cibles commerciales (clients actuels ou potentiels, distributeurs,

prescripteurs, leader d'opinions) ou non commerciales (partenaires

institutionnels, partenaires administratifs, milieux boursiers, bancaires et

financiers, journalistes, influenceurs,...).

III.3.4.1. Processus et objectifs de la communication marketing

L’élément clé de la communication réside dans l’action de l’échange entre

émetteur et récepteur et dans l’aspect échangé qui est le message transmis.

L’action d’échange suppose un système de codage/décodage permettant

d’exprimer et d’interpréter les messages et une rétroaction. On fait allusion

ici au processus de communication tel que décrit par Claude Shannon64 et

adapté par Kotler65 ci-après :

63 Au sens large, la communication marketing intègre également la communication de l’entreprise vis-à vis de son propre personnel. En fait, c’est par ce que la communication interne fait partie du champ d’étude de la GRH qu’on préfère de garder la communication marketing dans le sens d’une communication externe. 64 Claude Elwood Shannon (1916-2001) est un ingénieur en génie électrique et mathématicien américain. Il est l'un des pères, si ce n'est le père fondateur, de la théorie



Figure 18 : Schéma de la communication

Pour décrire la communication entre machines, l'article de 1948 et le livre

de 1949 commencent tous deux par un « schéma » qui connut dès lors une

postérité étonnante en sciences de l'information et de la communication

(SIC). Ce schéma est la traduction « civile » d'un schéma préalable, utilisé

dans le contexte militaire : source → encodeur → signal → décodeur →

destinataire, dans un contexte de brouillage. Conçu pour décrire la

communication entre machines, ce schéma modélise imparfaitement la

communication humaine. Pourtant, son succès est foudroyant, et il a

participé largement à la création d'un champ disciplinaire : les SIC.

Le processus de la communication comme décrit ci-dessus fait intervenir

les éléments suivants :

1. Emetteur : l’individu ou l’organisation qui est à l’origine de la

communication. Il peut s’agir d’un producteur ou d’un distributeur ;

de l'information. Son nom est attaché à un célèbre « schéma de Shannon » très utilisé en sciences de l'information et de la communication. 65 KOTLER P., (1997), Op.Cit., p. 568. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., pp. 489-490.

2. Codage : le processus par lequel on transforme les idées en

symboles, images, formes, sons, langage, etc. Le codage qui est à la

base de la réalisation des objectifs visés par la communication, sert à

la formalisation d’une idée. Cette formalisation peut être orale

comme elle peut être écrite ;

3. Médias : les moyens et canaux par lesquels le message est transmis

de l’émetteur au récepteur ;

4. Message : les informations et l’ensemble des symboles transmis par

l’émetteur. A ce niveau, on s’intéresse au contenu du message, à son

langage, sa forme, etc. ;

5. Décodage : le processus par lequel le récepteur attache une

signification aux symboles transmis par l’émetteur. Il renseigne sur le

décalage entre le message transmis (positionnement et/ou image

voulue) et le message compris (positionnement et/ou image perçue).

L’objectif de l’émetteur étant alors de réduire ce décalage ;

6. Récepteur : la (les) personne (s) à qui (auxquels) le message est

destiné. Le récepteur peut être le consommateur final ou un

revendeur (distributeur intermédiaire) ;

7. Réponse : la réaction du récepteur après réception du message ;

8. Effet en retour : la partie de la réponse ou réaction du récepteur qui

est communiquée à l’émetteur ;

9. Bruit : les distorsions qui viennent perturber le processus de

communication.



Le questionnement qui précède toute stratégie de communication

marketing et qui détermine le message à communiquer est le suivant :

Quoi : que veut-on promouvoir ? Parmi les questions pertinentes à se

poser à ce niveau est de préciser s’il s’agit de communiquer à propos du

produit/service ou de la firme car, en fait, les marketeurs distinguent entre

deux niveaux de communication :

1. Communication produit/marque : on met en valeur ce que le

client achète. Selon le contenu de la communication il existe (i) une

communication produit (on communique sur les performances du

produit, d’ailleurs c’est le type de communication le plus connu) et

(ii) une communication de marque (on communique sur les

valeurs qu’elle véhicule) ;

2. Communication corporate : on communique sur la société qui met

le produit sur le marché. Elle a pour objectif de faire aimer

l’entreprise comme étant une entité, construire une image valorisante

et conforme au projet d’entreprise, faire connaitre et définir le

périmètre d’activité de l’entreprise, etc. De même que pour la

communication produit/marque, on peut distinguer deux sous

niveaux ici : (i) la communication d’entreprise (communiquer sur

les performances de l’entreprise) et (ii) la communication

institutionnelle (communiquer sur les valeurs de la firme).

La politique globale de communication d’une société est souvent un mix

de communication construit sur ces deux niveaux. Pourquoi : quels sont les objectifs ? Il s’agit ici de déterminer avec

précision le type de réponse que l’émetteur souhaite obtenir. Sur ce point,

trois principales catégories d’objectifs de communication, correspondant à

la hiérarchie des effets définis par le modèle AIDA66, peuvent être

schématisés comme suit :

1. Les objectifs cognitifs ("faire connaître") : ils ont pour objectif

de "faire connaitre" l’entreprise (l'entité qui communique) ou les

caractéristiques du produit, accroitre la notoriété67 d’une marque et

créer un positionnement (éléments distinctifs). En termes d’objectifs

opérationnels, il s’agit d’informer de l’existence d’un nouveau

produit, montrer les différentes utilisations… de s’y familiariser ou de

rappeler l’existence d’un produit déjà sur le marché ;

2. Les objectifs affectifs ("faire aimer") : ils touchent l'image de

marque de l'annonceur et font appel au coté « émotion », attitude68

ainsi qu’au système d’évaluation et de préférence de la cible. On les

appelle aussi "objectifs d'image". Leur finalité est de

persuader/séduire, "faire aimer" un produit/service. Sur le plan

opérationnel, c’est notamment modifier l’image d’un produit, créer

une préférence pour une marque, voire une intention d’achat ;

3. Les objectifs conatifs ("faire acheter") : ce sont les objectifs

comportementaux. Leur finalité est de convaincre, pousser le

consommateur à adopter un comportement, bref, "faire agir" et

inciter à la consommation. Le niveau conatif décrit donc le

66 E. ST ELMO LEWIS (1898). Cité par : http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_de_communication 67 En termes d’objectifs de la communication, il y a une confusion entre l’amélioration de l’image de marque et de la notoriété de l’entreprise. La notion de notoriété fait appel à ce qu’on appel le "Top of mine", c'est-à-dire une entreprise qui est perçue clairement dans son secteur d’activité. La notoriété implique l’image de marque alors que le contraire n’est pas vraisemblable. 68 L’attitude peut être définie comme l’ensemble des éléments d’évaluation personnelle dont dispose un individu à l’égard d’une marque ou d’un produit.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_de_communication


comportement de réponse des acheteurs en termes d’achat/rachat,

de demandes de renseignement, de visite de lieux de vente, de renvoi

d’un coupon-réponse suite à une sollicitation du marketing direct,

etc. Dans l’opérationnel, il s’agit de stimuler un achat immédiat à

travers notamment des opérations promotionnelles.

Aujourd’hui, la communication a dépassé la simple information ;

communiquer c’est transmettre de l’information dans le but d’obtenir de la

part du destinataire une modification du comportement ou d’attitude. Le

modèle standard consiste à passer par « 123 ». Toutefois, on peut très

bien trouver des messages qui passent directement au « conatif », passent

au « conatif » puis retournent au « cognitif »… Tout dépend de la nature

du produit et de l’achat. (Ex : pour un achat impulsif, on passe

directement à l’étape conative).

A qui : auprès de quelles cibles ? Ceci revient à définir les cibles de la

communication et leurs freins/motivations, une tâche qui incombe

spécifiquement aux responsables du marketing stratégique.

Les cibles de communication se définissent comme les groupes des

personnes visées par une action de communication. À chaque cible

correspond un moyen d'action, mais les mêmes moyens d'actions peuvent

s'adresser à plusieurs cibles différentes, si la teneur du message diffère afin

de correspondre précisément à la cible visée.

Dans le cadre d’une entreprise, les publics cibles de la communication

peuvent être regroupés en quatre catégories, les « 4C », auxquels

correspondent des types de communication :

1. Consommateurs : communication marketing ;

2. Citoyens : communication sociale ;

3. Actionnaires : communication financière ;

4. Salariés (y compris la FDV) : communication interne.

Au sein de la cible générale, les marketeurs distinguent souvent un cœur

de cible sur lequel ils concentrent leur effort de communication, en raison

de son importance. Le cœur de cible peut bénéficier d’un traitement

particulier, tel que des opérations de marketing direct, de promotion ou de

relations publiques. Plus la cible générale est vaste, plus on a intérêt à

définir un cœur de cible qui se compose souvent des catégories suivantes :

Utilisateurs les plus importants en nombre ;

Consommateurs présentant le plus grand potentiel ;

Leaders d’opinion.

À noter qu'il est important de définir les motivations et freins de chaque

cible lors de l'élaboration d'une stratégie. En effet, L’analyse du processus

de décision d'achat permet de déterminer quelles sont les personnes qui

jouent un rôle important au cours de ce processus. On peut distinguer

plusieurs catégories d’intervenants : prescripteurs, décideurs, acheteurs et

utilisateurs… Bref, ceci relève de l’étude du comportement des

consommateurs qui intervienne au niveau de l’étape de la collecte de

l’information marketing.

Combien : quel budget allouer ? Le budget de communication désigne

l’ensemble des moyens financiers attribués à la communication de

l’entreprise. C’est également une donnée utilisée pour comparer les efforts

des entreprises en termes de communication. La notion de budget de

communication est cependant une notion relativement floue, car selon les

cas, elle ne recouvre que les sommes investies dans la communication

publicitaire ou de façon plus large l’ensemble des moyens financiers

alloués aux investissements marketing.



Pour pallier à cette ambiguïté, les éléments à intégrer dans un budget de

communication se diffèrent entre frais directs et indirects. En effet, toute

action directe de communication est à intégrer dans le budget de

communication, à savoir : tout achat d’espace publicitaire (presse,

affichage, guide…), pages jaunes et annuaires divers, foires et salons,

travaux d’impression (flyers, plaquettes, fiches, kakémonos, mailings,

enveloppes, etc.), prestations de conseil en communication, graphisme…,

en sus des frais indirects tels que : coût du temps passé par un(des)

salarié(s) sur la communication (réunions, briefings, débriefings, contacts

et relances fournisseurs, suivi du projet, mise sous pli de mailing, etc.),

coût du temps passé par le chef d’entreprise sur la communication

(validation, réunions, briefings, débriefings, suivi du projet, etc.),

affranchissement de mailings, sponsoring, partenariat…

Sur un autre plan, les principaux facteurs devant être pris en compte dans

l’élaboration d’un budget de communication sont les suivants :

L’étape du cycle de vie du produit : un nouveau produit a besoin

d’efforts de communication soutenus pour voir sa notoriété

progresser ;

La part de marché : généralement, une marque à forte part de

marché investit moins en communication qu’une marque à faible part

qui cherche à progresser ;

La concurrence : dans un marché encombré, une marque doit

investir suffisamment pour gagner de visibilité et être distinguée

parmi ses concurrents. Par ailleurs, plus les produits de substitution

sont nombreux, plus le besoin de différentiation d’image exige un

effort important ;

La répétition : si le message implique un nombre élevé de répétition,

le budget de communication s’accroît en conséquence.

D’autres paramètres sont à prendre en considération tels que les atouts du

produit (ce qui rend le produit unique le rend donc plus visible), le chiffre

d’affaires prévisionnel du produit/de la gamme concerné(e), la taille du

marché (local/régional/national) et des groupes cibles, le montant que

l’entreprise est prête à investir pour l’acquisition d’un nouveau client, etc.

En vue de fixer son budget de communication, plusieurs solutions et

méthodes s’offrent aux entreprises là-dessus :

1. En fonction de l’historique : pour fixer un budget de

communication, une entreprise peut choisir un fonctionnement

administratif qui consiste à établir le budget de communication en

fonction de l’historique de la société (Ex : j’allouais 750 000dh pour 3

marques, cette années je consacrerai 1 000 000dh pour 4 marques) ;

2. En fonction du chiffre d’affaire de l’entreprise : la méthode la

plus couramment utilisée pour préparer un budget de communication

est de choisir d’y affecter un pourcentage des ventes passées, des

ventes planifiées, ou d’une combinaison des deux. Cette technique

permet donc d’utiliser un pourcentage du CA de l’entreprise pour les

actions de communication à venir. Pour les PME cela représente

environ 1%, pour les grandes entreprises c’est 2 à 3%. Mais certains

secteurs, comme ceux du parfum ou des lessives, y consacrent plus

de 10% de leur CA ;

3. Le forfait par unité : le forfait par unité est une extension de la

méthode précédente appliquée par unité. L’entreprise attribue un

montant fixe pour chaque unité de produit vendue. Cela nécessite de

calculer le montant nécessaire à engager en communication par

produit pour le vendre. Il est important d’intégrer ce montant dans le

prix de vente. Ainsi, cela revient à dire que si l’entreprise consacre



2% de son chiffre d’affaire prévisionnel à la communication pour

vendre son produit et qu’elle budgète un CA de 100 000, elle

investira 2 000 en communication ;

4. En fonction des concurrents : l’entreprise peut également choisir

d’élaborer le budget de communication en regardant le budget de ses

concurrents directs, elle tient donc compte des efforts déployés par la

concurrence sur son marché. Pratiquement parlant, en connaissant le

ratio budget de communication/chiffre d’affaires de son secteur,

l’entreprise pourra ajuster ses investissements à ceux de ses

concurrents. Toutefois, si l’entreprise désire d’augmenter sa part de

marché, elle devra consacrer une part plus importante de son CA à la

communication que la moyenne de son secteur ;

5. En fonction des objectifs de communication : pour établir le

budget avec cette méthode, l’entreprise doit disposer d’un plan de

vente organisé et planifié, avec des objectifs précis qui s’appuient sur

une étude détaillée de ses marchés et de leurs potentiels. Il lui faudra

donc commencer par définir quelles actions va-t-elle mener pour

atteindre ses objectifs de ventes ou de notoriété. Cette technique

permet de justifier en amont le budget souhaité.

Une fois le montant du budget de communication déterminé, l’entreprise

doit décider comment le répartir. Les façons les plus courantes de

procéder à cette ventilation sont les suivantes :

Par catégorie de produit ou service ;

Par périodes de calendrier (vague de campagne, semaine, mois, etc.) ;

Par média ou support ;

Par zones géographiques ou territoires de ventes ;

Par opération (promotion, communication institutionnelle, etc.).

Comment : par quels moyens ? Ceci dépend de la nature du produit

(bien de consommation ou industriel…), du marché (local ou

international), des cibles (clients dispersés ou regroupés…), et du

budget également. A ce stade, on s’intéresse à deux éléments phares :

1. Exécution du message : les messages doivent être exprimés en

prenant en considération le champ d’expérience de l’utilisateur du

produit et la manière dont l’audience cible a tendance à décoder les

messages ;

2. Choix des médias : l’émetteur doit transmettre les messages par

l’intermédiaire des médias69 qui atteignent effectivement la cible visée.

Deux décisions sont à prendre ici : tout d’abord, la sélection des

médias afin d’atteindre aussi efficacement que possible la cible visée,

ensuite, le choix du calendrier d’insertion ou du timing (planning).

En général, les tâches de réalisation du message et de sélection des médias

sont exercées par les agences de publicité ou par des régies publicitaires

qui se spécialisent dans les modes de sélection des médias.

En sus de ces deux taches et toujours dans le cadre du « comment ? », les

responsables marketing sont censés penser également aux modalités

d’évaluation de l’efficacité de la communication dans le sens où

l’émetteur doit évaluer les effets en retour de la communication de

manière à connaître les réactions de la cible aux messages communiqués.

69 Comme indiqué au niveau du schéma de la communication (Cf. p. 58), le terme « médias » est utilisé ici dans un sens large qui fait référence à l’ensemble des moyens et canaux de la communication (qu’on verra tout après) faisant parti soit du stade des médias (télévision, affichage, magazine, etc.) ou du hors médias (marketing direct, sponsoring, etc.).



Le feed-back (ou effet de retour) est un signe qui informe l’entreprise si le

message est transmis, voire compris ou non par sa cible. Dans le cas

échéant, les marketeurs doivent revoir la façon avec laquelle le message

était codé, le message lui-même ou encore la façon avec laquelle ce dernier

était décodé. Dans ce dernier cas, il revient d’agir sur le récepteur. En fait,

les responsables du marketing peuvent agir sur la cible par une simple

action de segmentation (one-to-one) qui permet d’adopter pour chaque

segment un message spécifique et individualisé (personnalisation du

message).

L’atteinte des objectifs de la communication peut être reconnu à

travers des indicateurs quantifiables (évolution du CA) et des

indicateurs inquantifiables ou qualitatifs (notoriété assistée et/ou

spontanée70).

De qui : qui est le porte-parole des messages de l'organisation ? Ici, les

entreprises font recours à un ambassadeur de marque qui se définit

comme un individu réalisant plus ou moins bénévolement et

spontanément la promotion d’une marque, par le biais du bouche à oreille,

auprès de ses "pairs" consommateurs. Il peut s’agir d’une démarche

spontanée d’un afficionado de la marque, ou d’un comportement

encouragé ou provoqué par la marque à l’aide de différents éléments de

motivation (dotation produit, invitation VIP,…). L’ambassadeur joue un

rôle de prescripteur.

70 La notoriété spontanée est le fait que les personnes interrogées citent spontanément le nom de la marque. La première réponse (si la personne en cite plusieurs) constitue le "top of mind" (littéralement, le "sommet de l'esprit"). Quand à la notoriété assistée ou suggérée, est quand les personnes interrogées affirment connaître la marque à la mention de celle-ci. On parle également de taux de notoriété spontanée et assistée.

Historiquement, les ambassadeurs des marques étaient des stars du cinéma

ou encore des sportifs de haut niveau mais avec l’arrivée des blogs,

Facebook, Twitter, YouTube,… et l’évolution du comportement du

consommateur (recherche sur internet, influence des avis des pairs,…), les

marques n’hésitent plus à faire appel à ces internautes ultra connectés pour

en faire de véritables portes paroles au sein du web social.

Ces questionnements qu’on vient d’exposer définissent les décisions qui

doivent être prise dans tout programme de communication marketing.

III.3.4.2. Les moyens de la communication marketing

Les cinq moyens de la communication marketing (communication mix)

sont : (i) la publicité-média, (ii) la promotion des ventes, (iii) le marketing

direct, (iv) les relations publiques et (v) la force de vente :

La publicité-média est la forme de communication la plus classique

qui permet à l’entreprise de délivrer un message auprès de clients

potentiels avec lesquels elle n’a pas de contact direct. Il s’agit d’une

communication de masse payante71, impersonnelle et unilatérale, qui

s'effectue par l'intermédiaire de médias ou supports. En recourant à la

publicité, l’entreprise met en œuvre une stratégie de communication

d’aspiration72, dont l’objectif principal est de créer, auprès de la demande

finale, une image de marque et un capital de notoriété, et de favoriser ainsi

la coopération des distributeurs.

71 Elle est le plus souvent payante. D’ailleurs, les anglo-saxons utilisent le terme "advertising" pour la publicité payante et le terme "publicity" pour la non payante. 72 Une stratégie d’aspiration (pull) concentre les efforts de communication et de promotion sur la demande finale, c’est-à-dire sur le consommateur ou l’utilisateur final, en court-circuitant les intermédiaires.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Marque_commerciale


Entant que communication-média, la publicité puise bien évidemment ses

supports de différentes catégories des médias. Bien que les outils de la

communication publicitaire les plus répandus sont parmi les médias de

masses dites « classiques », à savoir la presse, le TV, le cinéma, l’internet,

le radio et les affiches, on trouve également des médias de masse dites

« non conventionnels » tel que le tramway, le métro, le montgolfière,

l’homme-sandwich, le street marketing…, et les médias installés dans les

points de vente : vitrines, displays, haut-parleur, etc.

On peut aussi classer indifféremment dans la publicité ou le marketing

direct la publicité directe, c’est-à-dire la publicité-média (presse, télévision,

cinéma ou radio) avec selon les cas des coupons réponses ou un numéro

vert. Les bannières sur internet, sur lesquelles on peut cliquer pour aller

sur un site marchand, en sont une forme.

Dans l’élaboration d’une campagne publicitaire, la première étape est celle

de l’élaboration du message à communiquer à la cible. L’axe général de la

campagne publicitaire est normalement déjà défini, puisqu’il résulte du

choix du positionnement stratégique retenu pour la marque. C’est aux

responsables du marketing stratégique, rappelons-le, qu’il incombe de

fournir aux créatifs le cahier des charges de la campagne qui constitue le

cadre à l’intérieur duquel ces derniers traduiront l’axe de communication

en message, lequel sera ensuite matérialisé sous la forme d’un dessin, d’une

maquette, d’un film ou d’une affiche.

L’ensemble des opérations et études nécessaires à la définition des critères

de diffusion publicitaire d'un produit forment ce qu’on appelle « plan

média » qui fait référence aux médias privilégiés par une campagne de

communication ainsi qu’aux supports choisis au sein de chaque média. Il

définit la combinaison optimale des supports en tenant compte

d’objectifs-médias tels que la couverture et la pénétration du marché.

Le plan est généralement établi à l’aide de softwares spécialisés dans

lesquels sont introduits les paramètres essentiels comme le délai, la

répartition des dépenses sur la période, le nombre de parutions en

fonction des tarifs et des formats, etc. De nos jours, les plans médias sont

élaborés par les entreprises de publicité.

Lorsque les objectifs de la communication publicitaire ont été clairement

définis et traduits en messages, la mesure de l’efficacité de la

communication est déjà largement facilitée. On distingue trois niveaux

d’efficacité publicitaire : l’efficacité au niveau (i) de la perception, (ii) de

l’attitude et (iii) du comportement. Ils correspondent aux trois objectifs de

communication (le cognitif, l’affectif et le conatif) évoqués précédemment.

Les principaux indicateurs qui permettent à l’entreprise le contrôle de

l’efficacité de sa compagne publicitaire sont : la couverture (nombre

d’individus exposés à un message au moins une fois au cours de la

compagne), la fréquence (nombre de fois où, en moyenne, un individu

est exposé à un message au cours de la campagne), le nombre total

d’expositions (couverture fréquence) et l’impact (valeur qualitative

d’un message dans un support donné).

La promotion des ventes comprend l’ensemble des stimulants qui,

d’une façon non permanente et souvent locale, viennent renforcer

temporairement l’action de la publicité et/ou de la force de vente, et qui

sont mis en œuvre afin de susciter, auprès des cibles visées, la création ou

le changement d’un comportement d’achat ou de consommation à court

et/ou à long terme. L’objectif le plus fréquent c’est de faire essayer le

produit pour convaincre, c’est donc le produit lui-même qui devient objet

de communication, objet de persuasion.



Cette forme de communication73 hors-média répond à un besoin de

réassurance par le prix du consommateur. Elle a pour objectifs le

recrutement de nouveaux acheteurs (faire connaitre le produit, attirer

les utilisateurs de marques concurrentes), la fidélisation des acheteurs

acquis (effectuer des ventes croisées et augmenter les ventes aux clients

actuels), l’augmentation du volume absolu des ventes (l’usage de la

promotion des ventes pour des questions liées au sur-stock74), etc.

La promotion des ventes recourt à une diversité de moyens ou techniques

qu’on peut regrouper en 4 catégories : promotion prix (prix d’essai, bons

de réduction, offre de remboursement, ventes par lot), ventes avec

primes (produits girafes, conditionnement promotionnel, prime

contenant, prime objet, reprise de l’ancien), échantillons et

essais (satisfait ou remboursé, échantillon ou essai, démonstrations,

dégustations, échantillonnage croisé) et jeux et concours (challenge,

concours, obligation d’achat, « loterie », tirage au sort).

Pour pallier la surenchère, les enseignes ont recours à des outils de

promotion tel que le marchandising visuel75 ou le marketing sensoriel76.

Ces derniers visent à déclencher l'acte d'achat par le désir et le plaisir et

permettent de concilier la promotion de ventes à la promotion de marque.

73 Le terme de « Communication » en matière du marketing se traduit en anglais par celui de "Promotion" (qui existe d’ailleurs en français) ce qui suppose la relation entre les deux. 74 La réglementation française interdit toute forme de vente en dessous du prix de revient du produit en dehors des périodes de soldes légales. Les distributeurs se doivent donc de gérer leur stock au plus près par d'autres moyens d'écoulement. 75 Le visual merchandising (en français marchandisage visuel) est l’art de mettre en scène les produits en conciliant les objectifs d’efficacité commerciale, d’esthétisme et d’image d’enseigne. Il est surtout pratiqué dans le domaine de la mode, du luxe et de l’équipement de la personne pour la mise en scène des produits en vitrines et en rayons. 76 Le marketing sensoriel regroupe l’ensemble des techniques marketing visant à utiliser un ou plusieurs des 5 sens pour favoriser l’achat d’un produit ou service. La sollicitation des sens chez le consommateur se fait au niveau du produit ou du point de vente.

Enfin, les dépenses consacrées à la promotion de ventes prennent une

part croissante du budget total de communication, notamment en raison

du développement des techniques du marketing direct.

Le marketing direct consiste à adresser des messages individuels et

personnalisés aux membres du public visé dans le but d’obtenir une

réaction immédiate. Ces messages peuvent prendre forme de lettre (il

s’agit alors de mailing, ou publipostage), d’appel téléphonique (phoning)

ou des contacts personnels assuré par des représentant de l’entreprise

(vendeur, salon, exposition, congrès…).

Mais le marketing direct (notamment pour la prospection de nouveaux

clients) peut aussi utiliser les grands médias pour diffuser un message qui

n'est pas nominatif à l'émission, mais qui permettra de constituer un

fichier à partir des répondants. Cette technique est utilisée en télévision,

par le biais de spots qui proposent d'appeler un numéro de téléphone,

mais surtout dans la presse, par l'insertion d'encarts ou d'annonces

comportant un coupon à découper et à renvoyer.

Une autre technique s'est développée avec le livre blanc. C'est un

document de référence qui agit comme outil de prospection interactif

diffusé sur internet. Le livre blanc, surtout destiné au marché

professionnel, dévoile aux lecteurs le niveau d'expertise d'une entreprise.

Un formulaire doit être rempli pour accéder au contenu, ce qui enrichit le

fichier de prospection de l'entreprise qui diffuse gratuitement le

document.

Le marketing direct repose sur deux principes : (i) l'utilisation de bases de

données permettant d'établir des contacts personnels et différenciés

(personnalisés) entre l'entreprise et ses clients ou prospects et (ii) le


http://fr.wikipedia.org/wiki/Marchandisage


recours à toute technique de communication qui ait pour effet de susciter

une réponse immédiate ou du moyen à court terme, de fournir à la cible

visée les moyens de transmettre directement cette réponse à l'entreprise et

de faire le pas vers la modernité.

Par ailleurs, l’usage du marketing direct se décline sous deux formes : (i) le

marketing direct non adressé sous forme d’imprimés sans adresse qui

sont les prospectus, les offres promotionnelles, les journaux de

distributeurs… que l’on glisse dans les boîtes aux lettres ou qui sont

distribués dans la rue, et (ii) le marketing direct adressé basé sur des

fichiers personnalisés et qui tend à se développer de plus en plus avec le

marketing relationnel, voire le Customer Relationship Management (CRM)77.

Le marketing direct est perçu comme étant un moyen sélectif,

personnalisé, à un taux d'impact élevé. Parmi ses champs d'application on

trouve la prospection (études de marché, compléments d'information des

fichiers clientèle, tri pour différenciation des offres, etc.), la vente (prise de

RDV, proposition de produits, de tarifs, d'informations, etc.) et

l’animation (remise de cadeaux à une foire, dans un supermarché,…).

Les relations publiques sont un vecteur de communication

institutionnelle qui regroupe l'ensemble des moyens utilisés et des

opérations menées par une entreprise pour se faire connaître et créer puis

entretenir une image favorable d'elle-même auprès de ses différents

publics qui sont : les consommateurs (clients, prospects…), les partenaires

financiers (banques, investisseurs, actionnaires,...), les leaders d'opinion, les

pouvoirs publics, les fournisseurs, les distributeurs, les employés, la

77 La gestion de la relation client (GRC), connue sous sa traduction anglaise Customer Relationship Management (CRM), est définie comme « l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. ».

presse78, les syndicats, les enseignants, les étudiants, les élus locaux, les

concurrents, le grand public…

Il s’agit donc moins de vendre que d’établir un climat psychologique de

compréhension et de confiance mutuelles entre l’entreprise et ses publics

et obtenir un soutien moral facilitant la poursuite de l’activité. Denis

Huisman définit effectivement les relations publiques comme « l’ensemble des

moyens utilisés par les entreprises pour créer un climat de confiance auprès de leur

personnel, dans les milieux avec lesquels elles sont en contact et généralement dans le

public en vue de soutenir leur activité et d’en favoriser le développement.79 ».

Figure 19 : Les objectifs des relations publiques

78 A ne pas confondre avec les « Relations presse », qui consistent en une communication par l’intermédiaire de la presse écrite et/ou audiovisuelle. 79 Cité par : http://bonbito.free.fr/cours/Communication%20d'Entreprise/-%2007%20-.pdf


http://www.e-marketing.fr/Index-Thematique/Marketing-1/Communication-70.htm



http://bonbito.free.fr/cours/Communication%20d'Entreprise/-%2007%20-.pdf



La plupart des gens pensent que le marketing et les relations publiques

sont les mêmes parce que la ligne qui sépare ces deux termes n'est pas très

claire. Bien que les deux sont des formes complémentaires de promotion

des produits/services, il existe quelques différences entre le marketing et

les relations publiques tel que le montre le tableau suivant :

Tableau 9 : Relations publiques VS Marketing

LES RELATIONS PUBLIQUES LE MARKETING

Les relations publiques sont considérées comme une partie de la stratégie marketing d'une entreprise.

Le marketing est un terme plus large qui comprend toutes les activités de promotion qui contribuent à stimuler les ventes, y compris les relations publiques.

L’objectif des relations publiques est de maintenir une image positive sur le marché, pour que l’entreprise soit en mesure d’en tirer profit à l'avenir.

L'objectif du marketing est de vendre les produits et réaliser des profits.

Les agents de relations publiques tentent d'évaluer la perception et les réactions du public face à l'entreprise, à la marque et à ses stratégies de marketing.

Le marketeurs essayent de voir comment et à quel prix les produits/services peuvent être vendus.

Un consultant en relations publiques fait connaitre le nom et l'image de toute l'entreprise.

Un agent commercial fait la promotion du produit ou d’une gamme de produits.

L'activité de relations publiques porte ses fruits sur le long terme.

Le marketing est une activité dont les résultats sont à court et à moyen terme.

Dans les styles de communications classiques, le produit ou la marque est

au coeur de la communication marketing. Dans les relations publiques,

l’objectif n’est pas de parler du produit, mais de créer ou de renforcer une

attitude positive envers l’entreprise. Il s’agit donc d’un objectif de création

d’image d’entreprise : décrire son profil et affirmer sa personnalité dans le

but de créer un climat de confiance et de compréhension.

Les relations publiques interviennent à l'extérieur de l'entreprise (RP

externes) en vue de créer un capital de sympathie et renforce son image.

Elles peuvent intervenir également au niveau interne (RP internes) pour

instaurer et développer un climat de confiance, renforcer la cohésion entre

les différentes composantes, affirmer la culture d'entreprise, motiver les

salariés... Pratiquement parlant, l’entreprise recourt aux relations publiques

lorsqu’il s’agit d’une valorisation du capital, gestion d'opinion,

communication d'acceptabilité80, communication de crise81 ou d’une

communication sensible82.

Quelque soit la forme prise par les relations publiques, le type de

communication qu’elles adoptent est en communs moins directement

dirigé vers l’acte de vente, davantage personnalisé et intervenant par le

biais de relais (souvent journalistes).

Souvent considérées comme une activité de second plan se limitant à des

communiqués de presse, les relations publiques ouvrent sur toute une

panoplie d’outils, parfois méconnus : visites d'entreprises, opérations

portes ouvertes, réceptions, communication événementielle83 (parrainage

ou mécénat84 d'opérations culturelles, sportives ou caritatives, invitations à

80 Elle s’effectue en accompagnement de projet équipementier ou d’implantation industriel ayant un impact environnemental ou humain important. Elle vise à convaincre de l’utilité d’un projet susceptible de générer de fortes oppositions. 81 Elle se distingue en deux branches : la communication directement utile à la gestion de crise (alerte des clients ou des populations, consignes, communication de coordination des opérations) qui se destine à réduire les impacts directs de la crise et la communication sur les enjeux, qui se destine à limiter les polémiques et à protéger la réputation d'une organisation en crise. 82 Destinée à des publics hétérogènes, la communication sensible concerne des thèmes crisogènes. Elle se diffère pourtant de la communication de crise en ce qu’elle vise justement à éviter toute polémique. La communication sur le tabac, les ventes d’armes, les aliments génétiquement modifiés sont des illustrations de ce type de communication. 83 La communication événementielle est en fait l’une des moyens des relations

publiques qui consiste en une communication par le biais d’évènements soit spécialement

conçus par les entreprises à cet effet, ou auxquels l’entreprise participe. 84 On distingue là-dessus le parrainage (sponsoring en anglais) du « mécénat » par la notion de contrepartie. Le mécène ne cherche pas de contrepartie (sauf éventuellement la


http://fr.wikipedia.org/wiki/Opinion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Acceptabilit%C3%A9_du_risque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_de_crise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Parrainage


des fêtes ou opérations de prestige, films, spectacles,… ), entretien de

contacts réguliers avec les médias, information régulière du public ou de

personnalités ciblées sous forme de lettres d'information (newsletters),

plaquettes de présentation de l'entreprise, relais d'opinion sur internet,

affiches,… S’agissant des relations publiques internes, les entreprises font

usage des journaux internes, livrets d'accueil des nouveaux collaborateurs,

organisation de cérémonies, de tournois sportifs, repas de fin d'année,

arbre de Noël…

Afin de communiquer autrement dans un univers publicitaire encombré et

de lutter contre l’usure de la publicité-produit, on utilise une

communication douce, qui attire l’attention sur l’entreprise elle-même, sur

ses mérites, ses valeurs et ses talents… Les relations publiques doivent

donc éviter toute connotation commerciale ou publicitaire85 et ne pas être

perçues comme des actions de promotion des ventes même lorsqu’il s’agit

d’un lancement de produit… Certains considèrent les relations publiques

comme un excellent moyen, peu onéreux pour se faire connaître par un

large public même s’il est évident que l’efficacité de ce type de

communication se situe à long terme.

La force de vente est une communication « sur mesure », personnelle

et bilatérale (un dialogue), apportant des informations à l’entreprise et qui

est davantage conçue pour inciter le client à une action immédiate. Si la

publicité est l’instrument privilégié d’une stratégie d’aspiration, la force de

vente est l’outil par excellence d’une stratégie de pression86.

citation de son nom) alors que le parrain s’engage avec le bénéficiaire dans une opération de nature commerciale en vue d’en retirer un bénéfice direct. 85 La publicité c’est « what you pay for » (ce que tu paies pour). Les relations publiques c’est

« what you pray for » (ce que tu pries pour). 86 La stratégie de pression (push) consiste à orienter par priorité les efforts de communication et de promotion vers les intermédiaires, de manière à les inciter à

La vente personnelle, via la force de vente, est le moyen de

communication le plus efficace à certains stades du processus d’achat,

particulièrement lorsqu’il faut développer les préférences et inciter à la

décision d’achat. Néanmoins, développer une stratégie de communication

personnelle demande en premier lieu de définir le rôle que doit jouer le

vendeur dans la stratégie marketing d’ensemble. Ceci ne peut se faire

qu’en précisant, produit-marché par produit-marché, le type de relation

client-fournisseur que l’entreprise veut développer avec sa clientèle.

En raison notamment du développement des technologies de

l’information, le rôle des vendeurs connaît des changements importants et

la négociation commerciale, ou la vente relationnelle, tend de plus en

plus à remplacer les techniques de vente traditionnelles. Cette évolution

donne aux vendeurs des fonctions importantes dans le domaine du

marketing stratégique.

En effet, les tâches du vendeur laissent plus ou moins de place à des

fonctions créatives et stratégiques, notamment lorsqu’il s’agit des activités

de service à la clientèle, qui se traduisent par une assistance dans

l’utilisation, un service après-vente, une aide promotionnelle…, car le plus

souvent, on associe la force de vente uniquement aux activités de vente

proprement dites, qui impliquent la prospection des clients potentiels,

l’étude de leurs besoins et la négociation des propositions de vente.

C’est grâce à ses activités de services à la clientèle que la force de vente est

considérée comme un moyen de communication marketing chargé d’une

mission de vente relationnelle plutôt que transactionnelle : « La vente

référencer la marque, à stocker le produit en quantités importantes, à lui accorder l’espace de vente adéquat et à inciter les clients à acheter le produit.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Newsletter


relationnelle est une vente orientée vers le client, par opposition à une vente centrée sur le

produit ou à une vente transactionnelle mettant l’accent sur la concrétisation de la vente

dans le court terme.87 ».

Dans la vente relationnelle, le centre de profit est donc le client et non pas

le produit ou la marque. Attirer de nouveaux clients est dès lors ressenti

comme un objectif intermédiaire : c’est l’entretien et le développement du

stock de clients existants qui constituent l’objectif principal _de

l’entreprise à travers sa force de vente_ en vue de créer une relation de

long terme mutuellement rentable.

Ces cinq moyens de communication, très différents, sont néanmoins

complémentaires. Le problème n’est donc pas de savoir s’il faut faire de la

publicité, de la promotion ou autres, mais plutôt de savoir comment

répartir au mieux le budget global de communication entre ces différents

moyens, compte tenu des caractéristiques des produits et des objectifs de

communication retenus.

En réalité, l'essor des technologies de l'information conduit les marketeurs

à repenser leurs campagnes de communication en combinant de manière

optimale les différents messages et canaux. L'étude "Enjeux autour des

données dans la relation client cross-canal" menée par le cabinet

d'étude MARKESS International montre que le développement de

campagnes de communication multicanales88 est une tendance de fond

dans les stratégies marketing actuelles.

87 DARMON R-Y. (1997), "La vente : quelques grandes tendances actuelles", Revue française du Marketing, Vol. 4, n 164, p. 123. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 495. 88 Sur ce sujet, voir également le concept de la Communication marketing intégrée (CMI), traduction en français d‘Integrated marketing communications (IMC).

Tableau 10 : Démarches et supports utilisés par les moyens de la communication

PUBLICITE PROMOTION

DES VENTES MARKETING

DIRECT RELATIONS

PUBLIQUES FORCE DE

VENTE

• TV • Radio • Presse • Internet • Cinéma • Tramway • Metro • Montgolfier • Homme-sandwich • Street marketing • PLV…

• Promotion prix • Ventes avec primes • Echantillons et essais • Jeux et concours • PLV (marketing visuel & sensoriel)…

• Mailing • Publipostage • Phoning • Annonces avec coupons • Catalogues • Livre blanc • SMS • PLV • Vendeurs • Salons, expositions et congrès • Street marketing…

• Dossiers de presse • Contact-médias • Rapports annuels • Parrainage et mécénat • Newsletters • Plaquettes de présentation d'entreprise • Lobbying • Journaux internes • Salons et foires • Repas de fin d'année et arbre de Noël…

• Démonstrations • Télévente • Essais • Salons et foires • Service avant et après-vente • PLV…

Le tableau démontre qu’en sus du caractère de complémentarité qui

marque les outils de la communication, ces derniers forment entre eux des

points d’intersection en termes de méthodes et instruments auxquels ils

ont recourt : la PLV comme support de la publicité, promotion des

ventes, marketing direct et force de vente, les salons et foires qui

représentent des outils à la fois du marketing direct et des relations

publiques, etc.

Lorsqu’on parle des moyens de la communication marketing, certains

optent pour la distinction entre communication-média et hors-média

quand d’autres préfèrent parler de communication personnelle et

impersonnelle :

Communication-média et hors-média : en effet, on distingue la

communication-média publicitaire (above the line) de la communication

hors-média (below the line) qui regroupe l’ensemble des autres outils :

marketing direct, promotion des ventes, force de vente et relations

publiques.


http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9dia


Cette délimitation est fondée sur l’émergence du marketing des produits

de grande consommation dont la publicité fut souvent la composante

majeure des dépenses de communication marketing. D’où, l’habitude de

considérer que les plans de communication étaient construits sur la

publicité avec, le cas échéant, des compléments : le hors-média.

A l’heure actuelle, cette classification ne saurait être stricte car les deux

étant fortement liés et complémentaires. Cependant, c’est celle qui est

retenue par les principaux ouvrages de marketing, de communication et

qui est utilisée lors de l’élaboration des budgets.

Communication personnelle et impersonnelle : dans cette

typologie, les deux outils les plus importants de la communication

marketing sont la communication personnelle réalisée par la force de

vente, et la communication impersonnelle assurée par les différentes

formes de publicité89.

Le problème est de connaître les cas dans lesquels l’action directe du

vendeur est plus efficace que celle de la publicité. Du point de vue de la

communication, la force de vente est de loin plus efficace et plus puissante

que la publicité. Toutefois, l’avantage de la publicité réside dans son faible

coût. Pour toucher une personne, une visite du vendeur coûte en effet

environ 100 fois plus cher qu’une annonce publicitaire. Par contre, la

publicité présente un avantage par rapport à la force de vente parce qu’elle

peut toucher un grand nombre de personnes en peu de temps, grâce à

l’utilisation des médias de masse. Le vendeur, lui, ne peut visiter qu’un

nombre limité de clients en une journée.

89 LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 491.

Lorsqu’il s’agit de vendre, à un nombre limité de personnes, un produit

complexe et d’utilisation difficile, il est certain qu’un vendeur est beaucoup

plus efficace qu’une publicité trop générale et trop simple. Alors que le

vendeur agit directement et peut obtenir de son client une commande

immédiate, la publicité agit par l’intermédiaire de la notoriété et de l’image

favorable qu’elle est capable de créer chez les clients potentiels et dont les

effets ne se feront ressentir qu’à plus ou moins long terme.

III.3.5. Dérogations au modèle des 4P et spécificités du secteur de services

Le modèle « 4P » est une répartition arbitraire de l'analyse marketing. Il a

pour simple objectif de simplifier la prise de décision au niveau marketing.

Chaque partie du marketing mix n'est pas définie de manière stricte et

peut donc a priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.

Certains proposent parfois d'ajouter un cinquième ou un sixième « P ». De

son coté, Kotler90 a complété la liste avec deux autres « P » ayant pris une

importance toute particulière : la « Politique » et les « Public relations ».

D’autres possibilités se présentent :

P pour packaging (« emballage ») lorsque celui-ci est considéré

comme une composante majeure du produit ;

P pour personnel, dans la mesure où la mobilisation des ressources

humaines est souvent un facteur clé de succès, entre autres, au niveau

du service après-vente. En effet, c’est par ce qu’il est difficile d'avoir

de bons échanges avec le public que les spécialistes du marketing

parlent maintenant de "marketing interne", précisant qu'il faut à tout

prix que l'ensemble du personnel soit impliqué, et se sente impliqué,

dans les stratégies marketing de l'organisation ;

90 Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf




P de participation issus des techniques du Web 2.0 et plus

particulièrement du Marketing 2.091.

De surcroit, la légitimité du modèle des 4P est aussi remise en cause

concernant les services car elle parait insuffisante du moment que le

marketing opérationnel au niveau des produits tangibles (entreprises

industrielles ou commerciales) se diffère de celui pratiqué eu égard des

produits intangibles (entreprises de services) du fait de la particularité de la

notion de service.

Bien évidemment, les services présentent un certain nombre de

caractéristiques distinctives, qui doivent être prises en considération dans

la mise en œuvre d’un marketing adapté. Ces caractéristiques tiennent de :

1. L’intangibilité des services : les services sont immatériels, c’est-à-

dire qu’ils n’ont d’existence que dans la mesure où ils sont produits et

consommés. Dans le domaine des services, la satisfaction produite

n’est pas médiatisée par un support physique, comme c’est le cas des

biens. L’utilisateur potentiel n’a pas la possibilité d’inspecter le service

avant achat et la vente doit nécessairement précéder la production.

Le service apparaît donc comme une promesse, ce qui suppose une

grande confiance envers celui qui offre le service. Une des

préoccupations importantes de l’entreprise de services est donc de

créer cette confiance en augmentant le caractère tangible du service

par des signes, des symboles ou des indicateurs de qualité ;

91 L’idée de Marketing 2.0 se réfère à une nouvelle génération de concepts marketing émergents de l’ère Internet. Toutefois, le vocable de Marketing 2.0 recouvre au moins deux acceptions plutôt différentes aujourd'hui : la première correspond à l'adaptation des outils Web 2.0 au marketing ; la seconde à l'élaboration d'un nouveau marketing qui dépasse le cadre du seul Internet.

2. Le caractère périssable des services : cette caractéristique est la

conséquence du caractère intangible du service. L’entreprise de

service n’a pas la possibilité de travailler pour le stock et de même

l’utilisateur ne peut stocker le service, comme il peut le faire pour un

produit. L’offre est en fait une capacité de production devant être

mise en relation avec la demande. Si cette rencontre ne se fait pas, la

valeur du service est irrémédiablement perdue ;

3. La variabilité de la qualité des services : étant donné qu’un

facteur humain important est impliqué dans la prestation d’un

service, la standardisation et la constance de la qualité sont des

objectifs difficiles à atteindre : différents employés vont produire le

même service de manière différente, et le même employé aura une

productivité ou une efficacité variable d’un jour à l’autre. En outre, la

qualité des services est particulièrement difficile à apprécier… Sur ce

sujet, Berry L.L, Parasuraman A, et Zeithaml V.A92 ont tenté de bâtir

un modèle réunissant les composantes de la qualité des services. Pour

eux, la qualité d’un service est une variable des facteurs suivants :

Courtoisie : entretenir des relations de cordialité, de politesse et

de considération ;

Fiabilité : performances régulières, sures et constantes ;

Réactivité : répondre rapidement, en tout temps et en tout lieu

aux différentes demandes du client ;

Accessibilité : être proche du client physiquement et

psychologiquement ;

Compréhension : comprendre les besoins spécifiques des

clients et s’y adapter le mieux possible ;

92 Prise de notes relative au cours de « Marketing de base » assuré par M. Benseddik M., (2008), ENCGO – Maroc.




Communication : informer le client dans un langage

compréhensible et adapté aux types de clients ;

Crédibilité : le service ne doit pas remettre en cause la notoriété

de l’entreprise, sa réputation, sa rigueur et son honnêteté ;

Sécurité : le degré de sécurité physique, financière et

psychologique que procure le service fourni au client ;

Compétence : professionnalisme du personnel en contact.

4. L’inséparabilité des services : les services sont produits et

consommés au même moment et le consommateur participe

directement au processus de production du service. L’implication de

cette caractéristique est double. Tout d’abord, la prestation d’un

service suppose nécessairement un contact direct soit avec la

personne qui va fournir le service, soit avec un représentant de

l’organisation de service. Ensuite, étant donné que le client participe

au processus de production, l’interaction entre le client et le

fournisseur du service peut également affecter la qualité du service.

Pour réduire la dépendance de cette interaction, les entreprises de

services, telles que les banques, s’efforcent d’automatiser leurs

prestations au moyen de machines ou d’ordinateurs ;

Les caractéristiques des services décrites plus haut, et parfois résumées en

« 4I’s » en anglais (intangibility, no inventory, inseparability, instability) ont des

implications importantes sur la gestion marketing d’une entreprise de

service93. C'est pourquoi des auteurs, notamment Berry (1985), Eiglier et

Langeard (1987) ou encore Lovelock (1996)94 ont mis au point un nouveau

modèle du marketing opérationnel adapté aux services.

93 BERRY L.L., (1980), "Services Marketing is Different", Business Magazine, May-June ; SHOSTACK C.L., (1977), "Breaking Free from Product-marketing", Journal of Marketing, Vol. 41, Iss. 2, pp. 73-80. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., Op.Cit., p. 85. 94 Cité par : http://fr.wikipedia.org/wiki/Mix-marketing

Nommé modèle des « 7P », ce dernier tient compte des spécificités de la

servuction (création d'un service) qui sont l'intangibilité, mais aussi

l'hétérogénéité et le caractère périssable de ceux-ci. Le modèle ajoute, en

plus des quatre catégories habituelles qui sont les 4P (product, price, place

et promotion), les éléments suivants :

1. People : capacités de la force de vente qui intervient dans les sens

d’expliquer, argumenter, persuader et orienter le comportement du

consommateur (Ex : présentation, formation, etc.)95 ;

2. Physical evidence ou « Physical support » : la notion de support

physique fait référence soit aux composantes matérielles du magasin

(Ex : vitrine, organisation des rayons etc.), du service (Ex : Rapport

Annuel pour un expert-comptable, relevé de compte, carnet de

chèque, ou carte bancaire pour une banque), ou à l’identifiant du

personnel, qui fait partie intégrante de la production pour un service

(Ex : uniforme ou tenue du personnel) ;

3. Process : caractérisé par l'interaction avec le client (Ex : accueil,

conseil, horaires d'ouverture etc.). Plus le processus est formalisé,

plus il y a possibilité de contrôle… En management, on parle de

formalisation des routines organisationnelles (Ex : comment accueillir

les clients ? formalisation du processus d’accueil). Néanmoins, il

faut être vigilant face au risque de se retrouver avec un système figé à

force de formaliser comme c’est le cas des administrations et

entreprises publiques !

95 Sur ce point, les marketeurs sont censés avoir recourt à la notion de l’ « empowerment » comprise dans le sens de donner aux personnel une marge de liberté informelle pour agir et se comporter avec la clientèle.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Mix-marketing


Certains ont critiqué l'apport conceptuel de ces 3P dans la mesure où les

idées qu'ils représentent peuvent être incluses dans les 4P originaux : le «

Process » serait essentiellement un problème lié au produit, tandis que «

People » serait essentiellement lié à la production, donc au produit, ou

parfois à la promotion, et « Physical evidence » serait plus ou moins assimilé à

la promotion.

En fait, chaque produit tangible est entouré de produits intangibles et

vice-versa, ce qui rend la séparation entre les deux aspects de plus en plus

flou. Aujourd’hui, la différence entre un bien et un service est de plus en

plus ténue : ainsi en automobile, les paniers d’attributs d’une voiture

achetée et d’une voiture prise en leasing sont pratiquement identiques. Il

en est de même en immobilier, pour les logements. Finalement, il apparaît

que la seule différence clairement distinctive et permanente entre un bien

et un service est l’absence de transfert du titre de propriété et le risque

perçu qui en résulte.


Les décisions stratégiques et les choix opérationnels de l’entreprise

doivent se matérialiser dans un plan précisant les objectifs et les moyens à

mettre en œuvre. Un plan est la traduction opérationnelle de la stratégie,

c'est une liste daté et budgétée des actions à mener sur la durée de la

stratégie. Il s'agit donc d'identifier les différentes étapes conduisant à la

réalisation des objectifs généraux. D’ailleurs, planifier c'est à la fois :

Anticiper les conséquences des actions entreprises, des réactions ou

des actions de la concurrence, les évolutions du marché ;

Coordonner les différentes actions. Si l'entreprise n'a que rarement

la possibilité de mener de front l'ensemble des politiques produit, de

prix, de distribution et de communication, son mix doit néanmoins

toujours demeurer cohérent.

Le plan marketing a essentiellement pour objectif d’exprimer, d’une

manière claire et systématique, les options choisies par l’entreprise pour

assurer son développement à moyen et long terme. Ces options devront

ensuite être traduites en décisions et en programmes d’action. La

démarche à suivre pour l’élaboration de ce plan est la suivante :

1. Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de

l’entreprise dans ce marché ?

2. Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des produits-

marchés et quels sont les positionnements susceptibles d’être adoptés

?

3. Quels sont les attraits intrinsèques des produits-marchés et quelles

sont les opportunités et menaces de leur environnement ?

4. Par produit-marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et

faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?

5. Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel

niveau d’ambition stratégique retenir pour les produits-marchés

faisant partie du portefeuille de l’entreprise ?

6. Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

chacun des moyens du marketing opérationnel : produit, distribution,

prix et communication ?

Il reste une dernière étape à franchir qui consiste à fixer dans une

synthèse : l’ensemble des objectifs retenus, les moyens à réunir pour les

atteindre, les programmes d’actions spécifiques à entreprendre et

finalement, le compte de résultat prévisionnel par activité et pour

l’ensemble de l’entreprise.



Le plan stratégique s’appuie sur un audit externe. L’environnement est

complexe et en changement constant, et l’entreprise doit continuellement

le reconsidérer en vue d’identifier les menaces et les opportunités qui se

présentent. L’évaluation de ses propres forces et faiblesses (audit interne)

est également un élément important du processus de réflexion stratégique.

L’objectif est d’évaluer les ressources de l’entreprise en vue d’identifier un

avantage concurrentiel défendable sur lequel fonder la stratégie de

développement. Et on a :

1. L’audit externe/analyse de l’attractivité de l’environnement : il

vise à déterminer les attraits du marché étudié. Par « attraits », on

entend les tendances majeures, prenant la forme d’opportunités ou

de menaces, auxquelles sont confrontés les agents économiques

opérant dans ces produits-marchés, et ceci, indépendamment des

forces et faiblesses de l’entreprise qui effectue l’analyse. Ces

opportunités ou menaces, provoquées par des facteurs qui sont hors

du contrôle de l’entreprise, peuvent provenir d’horizons très

différents. Les domaines suivants doivent être couverts : les

tendances du marché, le comportement des clients, l’évolution de la

distribution, l’environnement concurrentiel, les variations de

l’environnement, le contexte international ;

2. L’audit interne/analyse de compétitivité : l’audit interne,

également appelé analyse des forces et faiblesses, a essentiellement

pour objectif de permettre à l’entreprise d’identifier le type

d’avantage concurrentiel sur lequel elle fondera sa stratégie de

développement. Il a pour but d’identifier les atouts et les qualités

distinctives, qui sont ressentis comme importants par les acheteurs et

qui, dès lors, peuvent être valorisés dans la stratégie de

positionnement et de communication. Les faiblesses sont les

caractéristiques de l’entreprise ou de la marque susceptibles d’être

corrigés. Cette analyse « points forts/points faibles » n’est pas menée

in abstracto, mais toujours par rapport au(x) concurrent(s) le(s) plus

dangereux, appelé(s) concurrent(s) prioritaire(s).

Sur la base des informations réunies dans l’audit interne et externe

(également appelé analyse SWOT), il faut définir les objectifs prioritaires,

les chemins stratégiques et le budget marketing nécessaire pour les réaliser.

Un plan de marketing stratégique est en définitive un plan financier à

moyen et long terme, mais considérablement enrichi d’informations sur

l’origine et la destination des flux financiers. Ce plan détermine en fait

toute l’activité économique de l’entreprise et a des implications directes

sur les autres fonctions, la R & D, la production et la gestion financière :

1. Recherche et développement : les besoins du marché doivent être

traduits en produits nouveaux, améliorés ou adaptés ;

2. Finance : les prévisions d’activités, de développement du marketing

sont soumises aux contraintes de disponibilité des ressources ;

3. Production : les volumes de ventes sont tributaires des capacités de

production disponibles et des délais de fabrication ;

4. Ressources humaines : la réalisation du plan implique la

disponibilité d’hommes compétents et formés.

Les impulsions données par le plan concernent donc toutes les fonctions

et pas seulement la fonction marketing. En effet, la planification

stratégique doit conduire à une meilleure intégration de l’ensemble des

activités de la chaîne de valeurs96 de manière à augmenter les chances de

réalisation des objectifs stratégiques.

96 La chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui


http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_concurrentiel


Par ailleurs, dans une organisation orientée marché, le marketing

stratégique a pour mission d’orienter et de réorienter continuellement les

activités de l’entreprise vers des domaines porteurs de croissance et de

rentabilité en tenant compte des ressources et des savoir-faire disponibles.

Comme déjà souligné plus haut, ce rôle est beaucoup plus vaste que celui

de la gestion marketing traditionnelle et implique une coordination inter-

fonctionnelle étroite.

Figure 20 : Le plan marketing comme responsabilité plurifonctionnelle

constituent l'organisation. La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.

Le plan doit assurer la cohérence perpétuelle du mix. Mais il risque de

perturber la réactivité, et la flexibilité de l'entreprise, il faut donc l'associer

à des phases régulières de contrôle pour pouvoir éventuellement le

réorienter. Un bon plan est donc un plan adaptatif, émaillé de procédures

de contrôle. L'adaptabilité des plans peut, d'ailleurs, être prévue dès sa

rédaction.



Biblio/Webographie

Prise de notes relative aux cours de « Marketing de base » et

« Marketing opérationnel » assurés par M. BENSEDDIK M.,

(2008/2009), ENCGO – Maroc.

LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Marketing stratégique et

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Budget de communication http://www.definitions-marketing.com/Definition-Budget-de-communication

Marketing responsable http://www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-responsable

Marketing sensoriel http://www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-sensoriel

Politique de prix http://www.definitions-marketing.com/Definition-Politique-de-prix

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Bernard_Dubois_(%C3%A9conomiste) Cercle de qualité

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cercle_de_qualit%C3%A9 Chaine de valeur

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_valeur Cinq forces de Porter

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter Communication de crise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_de_crise Communication événementielle

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Gamme de produits http://fr.wikipedia.org/wiki/Gamme_de_produits

Gestion de la relation client http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client

Juste-à-temps (gestion) http://fr.wikipedia.org/wiki/Juste-%C3%A0-temps_(gestion)

Notoriété http://fr.wikipedia.org/wiki/Notori%C3%A9t%C3%A9

Plan média http://fr.wikipedia.org/wiki/Plan_m%C3%A9dia

Philipp Kotler http://fr.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler

Politique de distribution http://fr.wikipedia.org/wiki/Politique_de_distribution

Politique de produit http://fr.wikipedia.org/wiki/Politique_de_produit

Relations publiques http://fr.wikipedia.org/wiki/Relations_publiques

Stratégie de communication http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_de_communication

Marketing http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing

Marketing direct http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_direct

Marketing 2.0 http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_2.0

Mix-marketing http://fr.wikipedia.org/wiki/Mix-marketing

5S http://fr.wikipedia.org/wiki/5S





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http://fr.wikipedia.org/wiki/5S


Table des matières

Sommaire & Préambule Index des figures et tableaux

I. Évolution du concept marketing

I.1. Quelques repères de l’histoire officielle du marketing I.1.1. Le passage des ères de « production » et de « vente » à l’ère du « marketing » I.1.2. Le passage d’une optique « commerciale » à une optique « marketing »


II. Qu’est ce que le marketing ?

II.1. Les notion de besoins/désirs/demande II.2. La notion du marché

II.2.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de l'offre II.2.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de la demande II.2.3. Les acteurs du marché


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III. La démarche marketing

III.1. L’information marketing III.2. La stratégie marketing

III.2.1. La segmentation III.2.2. Le ciblage III.2.3. Le positionnement III.2.4. Le choix d’une stratégie marketing

III.2.4.1. L’analyse du portefeuille d’activités III.2.4.2. Les options stratégiques de base III.2.4.3. L’es stratégies de croissance III.2.4.4. L’es stratégies concurrentielles

III.3. Le mix-marketing III.3.1. Généralités sur la politique de produit

III.3.1.1. La typologie des produits III.3.1.2. Identification du produit III.3.1.3. Actions sur le produit

III.3.2. Généralités sur la politique de prix III.3.2.1. La perception du prix par le client III.3.2.2. Importance et objectifs des stratégies de prix III.3.2.3. La fixation de prix III.3.2.4. Les stratégies de prix

III.3.3. Généralités sur la politique de distribution III.3.3.1. Le rôle économique d’un réseau de distribution III.3.3.2. Le choix d’un réseau de distribution III.3.3.3. Les stratégies de couverture du marché

III.3.4. Généralités sur la politique de communication III.3.4.1. Processus et objectifs de la communication marketing III.3.4.2. Les moyens de la communication marketing

III.3.5. Dérogations au modèle des 4P et spécificités du secteur de services


Biblio/Webographie Table des matières

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