Clase 2 concepto administración y planificación

Clase 2ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN

El concepto de Administración

Concepto de Planificación

Profesor: Luis H. Danyau I.

Ingeniero Clínico (ACCE)

Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE)

Referencias

• Documento Docente, Prof. Alexis Arriola, 2011• Magister en Dirección Médica y Gestión Clínica

• http://calite.umh.es/data/docs/110/Gestion_procesos.pdf

• Sistemas de salud en Suramérica• https://

www.dropbox.com/s/mmnvq3624rc8mwp/Sistemassaludsuramerica.pdf?m

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http://calite.umh.es/data/docs/110/Gestion_procesos.pdf

https://www.dropbox.com/s/mmnvq3624rc8mwp/Sistemassaludsuramerica.pdf?m




¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

“Proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, ejecución o dirección y control, desempeñadas para determinar y alcanzar objetivos señalados, con el apoyo de seres humanos y otros recursos”.

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Administración Estratégica

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Teorías Básicas de Administración

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De la improvisación a la planificación

Improvisación Planificación

Cálculo intuitivo Cálculo asistémico Cálculo técnicocientífico

Cálculo sistémicosituacional

No planificación Planificacióninmediatista

Planificacióndeterminista

Planificación EstratégicaSituacional

Martínez, 2009

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Teoría de sistemas• La teoría de sistemas adopta una visión holística de todo el sistema

organizacional y resalta los procesos.

• Conceptos importantes de la teoría de sistemas.• La organización: es un sistema abierto.• La administración debe interactuar con el medio ambiente

para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (producción).

• Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.• Existe un conjunto de subsistemas en la organización.• Existen muchas rutas para el mismo resultado.• Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las

partes.• Limitaciones principales de la teoría de sistemas:

• No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes de los gerentes.

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Enfoque de contingencias

• Este enfoque refuta los principios universales de la administración afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeño de la organización.

• Considera que no existe una “única manera” de administrar ya que las circunstancias cambian.

• Limitaciones del enfoque de contingencias:• No todas las contingencias críticas se han identificado.• La teoría puede no ser aplicable a todos los problemas

administrativos.

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Enfoque de contingencias• A las características situacionales se les llama contingencias y

algunas son:1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente

externo de la organización.2. Las fortalezas y debilidades. 3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los

trabajadores.4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que se utilizan.

• Contribuciones del enfoque de contingencias:• Hay más de una forma de alcanzar una meta.• Los gerentes pueden adaptar la organización a la situación.• Identificar las contingencias más importantes.

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PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPAS Y ELEMENTOS

• Misiones o propósitos• Metas u objetivos• Estrategias• Políticas• Planes• Programas• Procedimientos• Presupuestos

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• Organización

Para cumplir el

¿qué hacer?

• Personal• Planta física o infraestructura• Maquinarias y equipos• Insumos

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¿ Que es la Administración ?

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Definición actual de Administración

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ADMINISTRAR PARA MEJORAR SISTEMAS DE SALUD

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• Añadir valor percibido por los involucrados

• VALOR = RESULTADOS SATISFACTORIOS EN SALUD POR UNIDAD MONETARIA INVERTIDA


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http://es.slideshare.net/wilsonvelas/proceso-administrativo-6854883?related=1

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Procesos básicos

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PLANIFICACIÓNQué se va a hacer

DIRECCIÓNHacer que se haga

CONTROL Ver que se haga bien

ORGANIZACIÓN Cómo se va a hacer


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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

• Planeación o planificación.• Organización.

• Dirección.• Control.

• Algunos autores agregan o modifican funciones, pero la mayoría coincide en la 4 mostradas.

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PLANIFICAR

•Planificar: El cálculo que precede y preside la acción.

•La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación.

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PLANIFICAR

•Si Ud. No planifica, entonces está planificando un fracaso.

• Workshop on the Strategic Planning Model

• Matt H. Evans, [email protected]

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Modelo de Planificación Estratégica ABCDE

• Environmental Scan

Valoración Assessment

• Background Information

• Situational Analysis

• SWOT – Strength’s, Weaknesses, Opportunities, Threats

• Situation – Past, Present and Future

• Significant Issues

• Align / Fit with Capabilities

• Mission & Vision

• Values / Guiding Principles

• Major Goals

• Specific Objectives

• Performance Measurement

• Targets / Standards of Performance

• Initiatives and Projects

Línea base Baseline

Componentes Components

• Performance Management

• Review Progress – Balanced Scorecard

• Take Corrective Actions

Especificar Down to Specifics

Evaluar Evaluate

Dónde estamos Dónde queremos estar Cómo lo haremos Cómo lo estamos haciendo

• Gaps • Action Plans • Feedback upstream – revise plans

Matt H. Evans, [email protected]

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31-03-2015Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 27


Planificación

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Seguimiento

FormulaciónImplantación


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Enfoque actual de la Administración

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Administración actual• En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de

empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de cinco variables principales:

• Tarea • Estructura • Personas

• Tecnología • Ambiente

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Dirección


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TEORIA DE LA CONTINGENCIA

• http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/contingencia-empresarial.htm

• La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/contingencia-empresarial.htm




PLANIFICACIÓN SITUACIONAL

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• La planificación estratégico-situacional es un enfoque de análisis de problemas constituída por 4 momentos de cálculo:

• Momento explicativo: Selección de los problemas estratégicos del plan, su descripción y su explicación causal, o sea, la definición de las causas encadenadas que generan los descriptores de los problemas. • Se entiende por descriptor un síntoma, una manifestación o la expresión

directa de un problema. Por ejemplo, en el caso de una sobrecarga de un servicio de urgencia: un largo tiempo de espera y/o un número exagerado de personas atendidas por profesional por hora. Este momento culmina con la selección de los nudos críticos del modelo causal y con su descripción.

• Los nudos críticos están representados por causas de alto impacto sobre los descriptores de los problemas, sobre las cuales es posible actuar en términos prácticos y es oportuno políticamente intervenir.

• Momento normativo: que consiste en la definición del plan por operaciones equivalentes a compromisos de acción asumidos con vistas a enfrentar los nudos críticos. Junto con las operaciones, en este momento se definen los resultados esperados del plan y el grado de influencia del escenario sobre la realización de las operaciones.


PLANIFICACIÓN SITUACIONAL

• Momento estratégico: donde se realiza el análisis de viabilidad del plan a partir del análisis de los actores y se diseña, si es necesario, una estrategia para viabilizar las operaciones de posibilidad dudosa o crítica.

• Momento táctico-operacional: que es el momento de la implementación del plan, del monitoreo o evaluación y de la prestación de cuentas, que consiste en la entrega de información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos y compromisos del plan, con la finalidad de corregir sus rumbos.

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http://www.praxis.udp.cl/pdf/17/paxis_17-05.pdf




R E C R E O

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http://es.slideshare.net/Powerman5000/etapas-del-proceso-administrativo-13170162

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PLANIFICACIÓN BÁSICA

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BARRERAS PARA LA PLANIFICACIÓN

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Administración Estratégica

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http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf




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ALCANZAR LA VISIÓN• Una de las formas de establecer la visión de una

organización, es cerrar los ojos y verla como uno quisiera que sea. • La mayoría de las veces lo que se ve al abrir los ojos, es el

punto de partida del camino, que puede ser largo o corto, para alcanzar lo que se quiere ser.

• La visión es la guía de la transformación y del cambio. Es el norte estratégico hacia el cual dirigirse.

• En general, ese norte, por estar en el futuro, está claro sólo en las mentes de aquellos que participaron en su identificación y aún entre ellos seguramente habrá discrepancias de interpretación.

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ALCANZAR LA VISIÓN

• La visión es la manifestación estratégica de un estado que se quiere alcanzar y, si se elige el camino correcto y en el tiempo adecuado, es posible que ese estado se alcance con pocas variaciones con respecto a lo planificado.

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ALCANZAR LA VISIÓN

• Es importante tener en cuenta que para alcanzar la visión, no se debe remplazar, desechar o hacer cambios radicales en los componentes del presente, sino evolucionar en un proceso de transformación de realidades sucesivas, guiado por la visión. (Innovación).

• Al transformar, se reconoce que es la misma organización, la que mediante estímulos focalizados y palancas aplicadas en puntos precisos, se comportará en el futuro de una manera diferente.

• La empresa transformada contará con la mayoría de los elementos que tenía antes de la transformación, pero ahora trabajados y orientados de una manera diferente.

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NIVELES DE PLANIFICACIÓN

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NIVELES PLANIFICACIÓN• http://

www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512013000200003&lng=es&nrm=iso&tlng=es

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http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512013000200003&lng=es&nrm=iso&tlng=es




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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Son logros que la organización persigue en un plazo

determinado.

• Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales.

• La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas.

• Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

• ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Son la base para establecer los indicadores que medirán el

avance hacia los resultados esperados.

• Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:

• Programación

• Procesos

• Cobertura

• Calidad

• Oportunidad del servicio, etc.

• “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”

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CÓMO REDACTAR OE’s• Señalar la expresión de logro, un cambio o transformación que

se espera con las políticas que rigen la Institución.

• Destacar la mejorara de los estándares de competitividad, disminución de niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

• Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones).

• La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad.

• Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión corresponden.

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MEJORA Y RENOVACIÓN

• Se puede afirmar que en Latinoamérica, la mejora y la renovación le han ganado la partida al cambio radical. • Esto es, entre otros factores, porque la gente, no puede

modificar su comportamiento tan rápido como los procesos y la tecnología.

• La visión es la guía de la transformación y del cambio. Es el norte estratégico hacia el cual dirigirse. Y en general, ese norte, por estar en el futuro, está claro sólo en las mentes de aquellos que participaron en su identificación y aún entre ellos seguramente habrá discrepancias de interpretación.

31-03-2015 67http://www.entorno-empresarial.com/articulo/1925/1387007249

http://www.entorno-empresarial.com/articulo/1925/1387007249

http://www.entorno-empresarial.com/articulo/1925/1387007249


VISION Y ESTRATEGIA• Visión adónde se quiere llegar.• Estrategia, se establecen los límites del camino que hay que seguir

para alcanzarla.

• Si se va directo, si se hacen paradas, si se zigzaguea o se va pegado a un borde, queda a criterio de la gerencia responsable del negocio.

• Lo importante es que hay que respetar los bordes establecidos en la estrategia y el rumbo planteado en la visión.

• El esfuerzo de transformación para alcanzar una nueva visión, debería ser tratado como un proyecto, con principio y fin, con recursos asignados y responsabilidades en el tiempo claramente establecidas, así como con seguimiento y una evaluación periódica de resultados y ajustes en caso de ser necesario.

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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN• Creatividad: capacidad humana para generar ideas o

conexiones imaginativas en un determinado campo, con cierto nivel de originalidad y aportación de valor.

• Innovación: capacidad organizativa para convertir una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc. valorado con éxito.

• http://www.factorinnovation.eu/sites/default/files/entidades/documentos/subadministrador/presentacion-7-estrategias.pdf

• La mayor diferencia está en el foco.• Creatividad es desencadenar el potencial de la mente para

concebir nuevas ideas. (Subjetiva difícil de medir)• Innovación es introducir cambios en sistemas relativamente

estables. (Objetiva fácil de medir)

• http://www.businessinsider.com/difference-between-creativity-and-innovation-2013-4

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http://www.factorinnovation.eu/sites/default/files/entidades/documentos/subadministrador/presentacion-7-estrategias.pdf

http://www.factorinnovation.eu/sites/default/files/entidades/documentos/subadministrador/presentacion-7-estrategias.pdf

http://www.businessinsider.com/difference-between-creativity-and-innovation-2013-4




INNOVACIÓN

• Proceso mediante el cual una nueva idea o invento es convertida en un bien o servicio, por el cual la gente está dispuesta a pagar.• Para que pueda ser llamada innovación, una

idea debe ser replicable a un costo razonable y satisfacer una necesidad específica.

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PROCESO DE INNOVACIÓN

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RECONOCER OPORTUNIDAD

REDEFINIR OPORTUNIDAD

METODO DE CREATIVIDAD

SELECCIÓN DE IDEAS

IMPLEMENTACION

GENERACIÓN DE IDEASEtapas divergentes

Etapas convergentes

http://ingridre.blogspot.com/2011/06/grutas-de-tolantongo.html




PROCESO DE INNOVACIÓN

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Generación Ideas

Selección Viabilidad Implantación

Desarrollar técnicas para generar ideas

Definir pautas de selección

Analizar viabilidad en

términos técnicos y

financieros

PlanificarEstablecer

Programa de Acción

Abandonar Idea

NO NO


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HOY


CAMBIO

• Mover toda una organización hacia algo nuevo, involucra revisar y mejorar todos los procesos internos, hasta el nivel de procedimientos.

• Implica cuestionarse los sistemas de información y promover su renovación hacia algo que contemple la máxima integración posible.

• También significa hacerse cargo del perfil actual de recursos humanos y planificar acciones tendientes a dotarlo con las habilidades y conocimientos acorde con la nueva visión.

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ANALISIS PARA EL CAMBIO

• En definitiva, se trata de un proyecto integral que requiere especialización en su manejo y liderazgo fuerte y profesional en su conducción.

• Pero, mucho más que eso, requiere un análisis de riesgo que identifique con claridad el impacto que cada paso del proyecto tiene sobre el negocio en marcha, porque no hay que olvidar que mientras todo esto ocurre, la empresa debe seguir operando y evaluando el costo de oportunidad de cada paso que se dé.

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EQUIPO DE TRABAJO

• Para conformar el equipo de proyecto, hay que colocar los mejores recursos humanos, los cuales al estar en el proyecto, no estarán en la operación.

• La negociación entre la parte operativa, tratando de retener los recursos y el proyecto tratando de utilizarlos, será continua a lo largo del proyecto y esto ocurrirá así aunque haya habido un mandato directo de la más alta gerencia.

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PARTICIPACIÓN

• Es aconsejable que la totalidad de la gente de la organización, participe activamente desde el principio, vía talleres u otros métodos de participación activa.

• Deben manejarse cuidadosamente sus expectativas sobre cuándo se producirá el desenganche de lo anterior y se comenzará con lo nuevo, pues el tema de: ¿cómo quedo yo ahí?, es tal vez el más crítico de todo el proceso y es la base del compromiso con el proyecto.

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ALGO DE INCERTIDUMBRE

• No olvidar que cuando se arranca un proyecto de transformación, se sabe con precisión dónde se comienza, pero, la llegada a destino no será tan fácil, ni será en línea recta.

• Estarán en la operación. • La negociación entre la parte operativa, tratando de

retener los recursos y el proyecto tratando de utilizarlos, será continua a lo largo del proyecto y esto ocurrirá así aunque haya habido un mandato directo de la más alta gerencia.

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LIDERAZGO• El éxito dependerá de la flexibilidad del liderazgo y de la

capacidad de reconocer e interpretar los diferentes mensajes que la gente, irá dando como parte natural del proceso.

• En el caso de organizaciones gubernamentales, la visión es un ejercicio previo a la etapa legislativa. Tiene que ver con la visión de país que tenga la mezcla Gobierno/Asamblea que esté en ejercicio de los poderes. Luego, al convertirse en ley o decreto de formación o constitución de la entidad, servirá como Norte Estratégico para la construcción o transformación de los procesos de negocio.

• De allí en adelante, los proyectos son similares tanto para el sector público, como para el privado.

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SISTEMA DE SALUD

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BUEN SISTEMA DE SALUD

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SEIS BASES DE UN BUEN SISTEMA DE SALUD (OMS)

1. Buenos cuidados de salud efectivos, seguros, de costos razonables, entregados por personas bien preparadas en el momento y donde se necesite.

2. Fuerza de trabajo de salud de alto rendimiento que responde fiel y eficientemente para alcanzar los mejores resultados posibles dados los recursos y circunstancias.

• Personal suficiente, competente, responsivo y productivo.

3. Sistema de información de salud que funcione bien, asegura producción, diseminación y utilización de información de determinantes de salud, comportamiento de sistemas de salud y estatus de salud que sean confiables y a tiempo.

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http://www.who.int/healthsystems/strategy/everybodys_business.pdf?ua=1

http://www.who.int/healthsystems/strategy/everybodys_business.pdf?ua=1


SEIS BASES DE UN BUEN SISTEMA DE SALUD (OMS)

4. Sistema de salud de buen funcionamiento asegura acceso equitativo a los productos médicos, vacunas y tecnologías que den seguridad en la calidad, seguridad, eficacia científica y relación costo efectividad.

5. Sistema financiero eficiente obtiene fondos de salud suficientes para asegurar que las personas pueden utilizar los servicios de salud requeridos sin caer en catástrofe financiera o empobrecimiento al pagar.

• Provee incentivos tanto para que los proveedores como los usuarios sean eficientes.

6. Liderazgo y gobernabilidad asegura que existan los marcos de políticas estratégicas adecuadas y que son combinadas con una visión general que permita una buena regulación y atención al rediseño del sistema y su contabilidad.

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SISTEMA DE METRICA EN SALUD (OMS)

• http://www.who.int/healthinfo/health_system_metrics_glion_report.pdf?ua=1

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Información adicional sobre los conceptos y métricas de salud de la OMS

http://www.who.int/healthinfo/health_system_metrics_glion_report.pdf?ua=1




Monitoreo básico de un sistema de salud (OMS)

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Marco de trabajo para desempeño de Sistema de Salud (WHO)

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Salidas y Resultados

• Entender la diferencia entre productos y resultados es importante. • Las salidas están relacionadas con "lo que hacemos". • Los resultados se refieren a "¿qué diferencia hay?”.

• http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/Module_1_pages/M1_Section2/HTML/m1s2p3a.htm

• Salidas son los productos de las acciones y los procesos• Pueden ser manejadas directamente.

• Resultados son las consecuencias de esas salidas• Solo pueden ser manejadas indirectamente.

• Para producir un resultado aceptable, primero tiene que lograr salidas adecuadas.

• http://humanfactors.wikidot.com/healthcare3:output-outcomes

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http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/Module_1_pages/M1_Section2/HTML/m1s2p3a.htm

http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/Module_1_pages/M1_Section2/HTML/m1s2p3a.htm

http://humanfactors.wikidot.com/healthcare3:output-outcomes

http://humanfactors.wikidot.com/healthcare3:output-outcomes



• Salidas (outputs) son actividades, eventos, servicios y productos que llegan a las personas.

• Resultados o impactos (outcomes) son cambios en el conocimiento, acciones (Comportamientos) o condiciones.

• http://agsci.oregonstate.edu/sites/default/files/research/impacts/output-otcome-dfinitions-cris.pdf

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http://agsci.oregonstate.edu/sites/default/files/research/impacts/output-otcome-dfinitions-cris.pdf





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Ejemplo

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An Evaluation Framework for Obesity Prevention Policy Interventions

http://www.cdc.gov/pcd/issues/2012/11_0322.htm




Ejemplo

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http://ctb.dept.ku.edu/sites/default/files/chapter_files/2.1%20-%20logic%20model%20-%20filled%20in.jpg




Herramientas de gestión para organizaciones de salud.

• Producción de servicios SERVUCCIÓN.• ¿Cuál es la diferencia en el proceso de generación de un bien servicio respecto de un bien

tangible?• ¿Qué se necesita para fabricar un servicio? Haciendo una representación simplificada de un

sistema de servucción, encontramos los siguientes elementos:• El cliente. El consumidor toma parte en la fabricación del servicio. Es un elemento

primordial y su presencia es indispensable.• El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio y

abarca elementos de arquitectura, señalización, mobiliario, uniformes, herramientas, DISPOSITIVOS MÉDICOS, etcétera.

• El personal de contacto. Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.

• El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son: el cliente, el soporte físico y el personal de contacto.

• Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente en cuanto se produce el servicio y no hay tiempo para hacer correcciones durante este proceso.

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http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES01/5436




COMPONENTES BASICOS DEL SISTEMA DE SALUD

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MODELO DE FINANCIAMIENTO

MODELO DE ATENCIÓN

MODELO DE GESTIÓN


RESULTADO DE SALUD DEL PACIENTE ES PARTE DEL SISTEMA

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

• Habilidad técnica• Habilidad humana• Habilidad de conceptualización• Habilidad de diseño

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HABILIDADES Y NIVELES ADMINISTRATIVOS

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• DirecciónAplicación correcta del

¿Qué HACER?• Liderazgo / poder / autoridad• Relaciones interpersonales• Jerarquía• Decisiones• Comunicación• Coordinación• Supervisión

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• Control y evaluaciónCuanto y como

Se ha realizado del

¿qué hacer?• Cuantitativa y cualitativa• Indicadores• Modelo sistémico de evaluación

• Estructura acreditación• Proceso auditoría• Resultado impacto

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Presentations & Public Speaking

Clase 2 concepto administración y planificación