Talento y Negocio en Microsoft.Mario Fernández Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAM

Panama City, 29 de mayo de 2015

2

4,000

empleados&

80,000 socios

de negocio

39 oficinas en

29 países

29 años en la

región. 1a

oficina en la

ciudad de

México DF

20 centros de

Innovación de

Microsoft; 1M

puestos de

trabajo directos

Microsoft en Latino AméricaSouth

Florida Reg

HQ opened

1994

3

4

La función actual del HRBP. Los datos.

5

La función actual del HRBP. Los datos.

6

La función actual del HRBP. Los datos.

7

La función actual del HRBP. Los datos.

El Modelo de MicrosoftAdaptación Coordinación

Cultura

Liderazgo& Equipo de liderazgo

Competencias& estilos individuales/ colectivosFijación de la dirección

PriorizaciónToma de decisiones

Valores compartidos, normas y creencias, basadas en el

aprendizaje de experiencias anteriores

EntornoMarketplace Drivers

CompetenciaControles& regulaciones

externas

OrganizaciónProcesos

Trabajo y funciones clave

Estructura ligera/ pesada

EstrategiaMisión/ Visión

Decisiones estratégicas

Factores críticos de éxito de las iniciativas

ClimaEstándares de ejecución &

RetroalimentaciónClaridad& alineamiento

Responsabilidad& FlexibilidadCompromiso del equipo

PersonasPropuesta de valor al empleado

Competencias y comportamientos

Formación y desarrolloOportunidades de carrera

Resultados de negocio

Satisfacción del clienteCuota de mercado

Venta

Beneficio

Resultados

Gestionando la “foto” completa del Talento en Microsoft

Objetivo

Talento en el

role el Primero

de Julio

SUCESOR

Dirigir el cambio en los Planes de Sucesión para asegurar “las personas adecuadas- en los roles adecuados- en el momento adecuado- con las capacidades adecuadas para hoy y mañana” a través de un plan claro y con unas prioridades de personas claras

• Óptica del Talento

• Mapa “caliente” de la Diversidad

Herramientas para poner foco

en la planificación y

balancear riesgos

• Planes de Sucesión

• Revisión de las Personas (“People Review”)

• ( DTV) Asesorando vacíos de Talento & Clarificando los requerimientos del puesto

Herramientas para el

diagnóstico de la capacidad

organizativa

Un plan de

talento para

apoyar los

movimientos de

talento

planificados

Informa de las

prioridades en

general de las

personas (ejemplos:

Pipeline, diversidad,

tiempo en la

posición,…)

Paso #1: Construir “ópticas” de las áreas a las que das soporte e identificar áreas de foco basado en:

- movimientos de talento planificados en los próximos 12-18 meses- otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o…- áreas de foco dónde el Plan de Sucesión está vacío o es necesario un

enfoque de largo plazo

Paso #2: Construir un plan de talento para cada puesto amarillo y naranja. Empieza con preguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión del Talento

estrategia

fecha de movimiento

moverá o a dónde irá

plan de desarrollo

la fecha de movimiento de otros

líderes riesgos en el negocio

responsable

conectamos

nuestra fecha límite

requerimientos únicos

del puesto/ perfil que necesitamos

sucesores

planes de

desarrollo

de dónde procederá

el talento para los planes de sucesión

talento

interno vs el externo

programas de onboarding y de

capacitación

Empieza con los escenarios de cambio de líderes y la estrategia que tienes para esta posición/ talento en adelante (por ejemplo sí quieres incrementar las competencias del puesto, manejar estabilidad,…)

Añade una evaluación de riesgos y un plan de mitigación en caso de que sea necesario (plan B)

Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisión y las acciones al respecto de las preguntas clave realizadas sobre:

Plan

detallado del

Proyecto

Encuentra un formato que

funcione para ti

Paso #2b: Formalizar un plan para cada uno de los roles de foco y asegurarnos de que se compone de lo siguiente:

Un posible ejemplo

Nombre &

Posición actual

Nive

lLIL

FY14/

FY13

Rating

T50 PI KT LEI WHIMeses

en MS

Meses

en

Role

Ret.

RiskFortalezas

Oportunidades de

desarrollo

Posibles

próximos

roles

Fecha

para el

cambio

Posibles

sucesores

• xxx• xxx• xxx

• xxx• xxx• xxx

•

•

•

Persona que ocupa actualmente la posición

Potencial fecha del cambio FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo

Racional/ Contexto Explicar aquí que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada

Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento

Requerimientos y Sucesores del Role

Puesto NivelTop 3 requisitos del

Área

Top 3 requisitos del

Segmento

Otros elementos a considerar al

cubrir la posición

Estrategia

Interna/

Externa

Candidatos

internos

considerados

Candidatos

Externos

identificados

Diversidad

en los

candidatos

Y/N?

• xxx• xxx• xxx

• xxx• xxx• xxx

Plan del Proyecto – Acciones, responsables y Fechas

PrincipalesFechas

Acciones Responsable (s)

New leader Start / Onboarding plan execution start

Estrategia

Plan A Resumen de alto nivel del escenario acordado

Plan B Que sucede si Plan A no funciona

Personas clave/

Personas que toman

las decisiones /

Dueño del Plan

• Deberías contactar y alinearte con el responsable de Talento del Segmento para cualquier duda o conversación inicial

Paso #3: Alinear tu plan con las personas relevantes para el proceso (AVP, Líder del segmento, TZ):

Paso #4: Trabaja tu plan, mantenlo y usa un “RoB” de Talento (revisiones periódicas del talento de la organización,…) para alinear en las acciones, preguntas pendientes,…

Mapa “caliente” de la diversidadDiversity Heat Map for Succession Slates by Segment -- INTERNAL TALENT ONLY

% Red

Diversity by

Area

SPU

# D # D # D # D # D # D # D # D # D

RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0

1 to 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 3 1 3 0 0 0

3 to 5 3 0 1 0 2 1 3 1 2 2 0 0 3 0 2 1

RN 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0

1 to 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0

3 to 5 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 2 1 2 0

RN 3 0 0 0 0 0 2 0 3 0 1 0 4 1 2 0

1 to 3 4 0 3 0 4 3 4 0 3 1 4 1 4 1 4 1

3 to 5 4 0 1 0 4 2 2 0 3 1 1 1 1 0 1 0

RN 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0

1 to 3 3 0 2 0 2 1 2 0 4 0 2 0 1 0 2 0 3 0

3 to 5 1 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 1 1 1 2 1 2 1

RN 1 0 2 1 1 1 1 0 3 2 0 0 2 1 4 0

1 to 3 1 1 2 0 3 1 4 1 3 1 4 3 3 1 3 2

3 to 5 2 1 2 0 1 0 2 1 1 1 4 3 1 0 4 3

RN 2 1 2 1 1 0 2 0 0 0 2 2 0 4 3

1 to 3 2 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1

3 to 5 2 0 2 1 4 1 4 1 4 3 3 3 2 0 2 1

RN 1 0 1 1 2 1 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

1 to 3 2 0 3 1 1 0 3 0 1 0 4 0 2 0 3 0 1 0

3 to 5 3 0 3 0 4 2 4 0 2 0 1 1 3 0 2 0 3 1

RN 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0

1 to 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 0 2 1 2 2 1 0 2 0

3 to 5 1 0 1 1 2 0 3 1 1 1 4 2 2 1 2 0 2 0

RN 1 0 1 0 2 0 2 1 4 0 1 0 1 0 2 0 3 3

1 to 3 2 1 2 0 2 0 4 1 2 1 4 1 4 0 2 1 4 1

3 to 5 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 1

RN 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0

1 to 3 1 0 3 0 4 1 1 0 1 0 4 0 1 0 3 1 4 3

3 to 5 2 0 2 1 2 0 2 0 4 2 0 0 1 1 0 0 1 1

RN 4 2 1 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 3 0 2 0

1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1

3 to 5 4 2 4 1 2 1 4 0 0 0 2 0 1 1 4 1 1 0

64% 52% 45% 45% 33% 39% 50% 58% 48%

average RN 1.2 0.72 1 1.4 1.4 0.9 1 1.4 2

average 1-3 1.9 2.18 2 2.7 2 3 1.6 2.6 2.5

59%

MBS

GCR

58%

54%

46%

67%

29%

25%

India

WE

GY

Latam

APAC

Japan

France

MEA

CCG M&OA&OServices EPG SMSP PS DPE

41%

59%

59%

33%

% Red Diversity

by Pipe

UK

CEE 67%

40%

55%

50%

50%

50%

60%

100%

29%

100%

100%

Lecciones aprendidas…

• Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras ejecutamos el presente (los próximos billones van a ser mucho más difíciles…)

• De la “heroicidad” a la sostenibilidad: lo que nos ha traído hasta aquí puede que no nos lleve hasta allí…

• … pero tenemos definiciones en común sobre lo que necesitamos para ser exitosos?

• Los planes de sucesión son críticos.

• El bosque vs. los árboles: un gran talento no genera una cultura de alto rendimiento… balancear el mix del talento adecuado en el tiempo adecuado.

• Ser disciplinados en “tiempo en el role”- muchos movimientos no son sanos para la organización. Necesitamos establecer mejor las expectativas mientras seguimos siendo flexibles.

• Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.

Preguntas& respuestas, comentarios,…

Appendix

21

22

La función actual del HRBP. Los datos.

23

La función actual del HRBP. Los datos.

Microsoft Systems ModelOrganization System Does the way you are organized make it easy for your staff to

support your strategy?

Does the way you handle information make it easy for staff to support the strategy?

Are the basic work processes understood? – Do they work smoothly? Do units coordinate well?

Is P&L responsibility in the right places and at the right levels?

Leadership Is it clear who makes major decisions and who has input to

them?

Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited?

Are decisions made in a timely manner?

Do leaders effectively use a variety of styles in managing their business?

What are the gaps between our leaders’ capability and the competency requirements?

People Do your selection systems produce the best

people for the jobs?

Are required behaviors consistently exhibited?

Are we building the necessary capability for future needs?

Environment Have environmental variables been

adequately considered?

Strategy Is there a clearly articulated business

strategy?

Are there clear lines of sight between strategy and individual objectives?

Are strategic initiatives accomplished? Are accountabilities clear?

Do your customers have the right experience with you?

Are your relationships with your partners beneficial for you both?

Climate Does the current climate support strategy

achievement?

Do people feel they can do their best work?

Are the right things being measured and rewarded in people’s performance?

Are people able to respond to changes in direction?

Is there sufficient excess capacity to absorb additional initiatives?

Do people feel motivated and committed?

Business Results Are we achieving our desired business

results today?

Are they accomplished through heroics / “unnatural acts” or though effective planning, process, tools and people?

• What are the challenges?• What are the strengths?• What is the HR work?

• What have we nailed?• What needs to improve?

Culture “Why things are the way they are”

Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard operating principles of an organization

Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends)

Current “Culture of Accountability” work in MS just the beginning of a long-term change process for the company

Environment

Business Results

Culture

Strategy

Organization

Leadership

People

Climate

Creating Jobs

& Enabling

Entrepreneurs

Empowering

Youth

Creating Trust

in the Cloud

25

For a Prosperous Latin America

Fueling Local

Innovation

Microsoft: Reinventing productivity to empower every individual and organization

achieve more.