Latin HR Summit 2015, Panama City May 2015

  • Published on
    22-Jan-2018

  • View
    135

  • Download
    1

Embed Size (px)

Transcript

  1. 1. Talento y Negocio en Microsoft. Mario Fernndez Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAM Panama City, 29 de mayo de 2015
  2. 2. 2 4,000 empleados& 80,000 socios de negocio 39 oficinas en 29 pases 29 aos en la regin. 1a oficina en la ciudad de Mxico DF 20 centros de Innovacin de Microsoft; 1M puestos de trabajo directos Microsoft en Latino Amrica South Florida Reg HQ opened 1994
  3. 3. 3
  4. 4. 4 La funcin actual del HRBP. Los datos.
  5. 5. 5 La funcin actual del HRBP. Los datos.
  6. 6. 6 La funcin actual del HRBP. Los datos.
  7. 7. 7 La funcin actual del HRBP. Los datos.
  8. 8. El Modelo de Microsoft Adaptacin Coordinacin Cultura Liderazgo& Equipo de liderazgo Competencias& estilos individuales/ colectivos Fijacin de la direccin Priorizacin Toma de decisiones Valores compartidos, normas y creencias, basadas en el aprendizaje de experiencias anteriores Entorno Marketplace Drivers Competencia Controles& regulaciones externas Organizacin Procesos Trabajo y funciones clave Estructura ligera/ pesada Estrategia Misin/ Visin Decisiones estratgicas Factores crticos de xito de las iniciativas Clima Estndares de ejecucin & Retroalimentacin Claridad& alineamiento Responsabilidad& Flexibilidad Compromiso del equipo Personas Propuesta de valor al empleado Competencias y comportamientos Formacin y desarrollo Oportunidades de carrera Resultados de negocio Satisfaccin del cliente Cuota de mercado Venta Beneficio Resultados
  9. 9. Gestionando la foto completa del Talento en Microsoft Objetivo Talento en el role el Primero de Julio SUCESOR
  10. 10. Dirigir el cambio en los Planes de Sucesin para asegurar las personas adecuadas- en los roles adecuados- en el momento adecuado- con las capacidades adecuadas para hoy y maana a travs de un plan claro y con unas prioridades de personas claras ptica del Talento Mapa caliente de la Diversidad Herramientas para poner foco en la planificacin y balancear riesgos Planes de Sucesin Revisin de las Personas (People Review) ( DTV) Asesorando vacos de Talento & Clarificando los requerimientos del puesto Herramientas para el diagnstico de la capacidad organizativa Un plan de talento para apoyar los movimientos de talento planificados Informa de las prioridades en general de las personas (ejemplos: Pipeline, diversidad, tiempo en la posicin,)
  11. 11. Paso #1: Construir pticas de las reas a las que das soporte e identificar reas de foco basado en: - movimientos de talento planificados en los prximos 12-18 meses - otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o - reas de foco dnde el Plan de Sucesin est vaco o es necesario un enfoque de largo plazo
  12. 12. Paso #2: Construirunplan detalento paracadapuesto amarillo ynaranja. Empieza con preguntas relacionadas alospilares de tumodelo de Gestin del Talento estrategia fecha de movimiento mover o a dnde ir plan de desarrollo la fecha de movimiento de otros lderes riesgos en el negocio responsable conectamos nuestra fecha lmite requerimientos nicos del puesto/ perfil que necesitamos sucesores planes de desarrollo de dnde proceder el talento para los planes de sucesin talento interno vs el externo programas de onboarding y de capacitacin
  13. 13. Empieza con los escenarios de cambio de lderes y la estrategia que tienes para esta posicin/ talento en adelante (por ejemplo s quieres incrementar las competencias del puesto, manejar estabilidad,) Aade una evaluacin de riesgos y un plan de mitigacin en caso de que sea necesario (plan B) Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisin y las acciones al respecto de las preguntas clave realizadas sobre: Plan detallado del Proyecto Encuentra un formato que funcione para ti Paso #2b: Formalizarunplan para cadaunodelosroles defocoyasegurarnos de quese compone delosiguiente:
  14. 14. Unposible ejemplo Nombre & Posicin actual Nive l LIL FY14/ FY13 Rating T50 PI KT LEI WHI Meses en MS Meses en Role Ret. Risk Fortalezas Oportunidades de desarrollo Posibles prximos roles Fecha para el cambio Posibles sucesores xxx xxx xxx xxx xxx xxx Persona que ocupa actualmente la posicin Potencial fecha del cambio FYxxQy Posicin Incluir aqu el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo Racional/ Contexto Explicar aqu que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento Requerimientos y Sucesores del Role Puesto Nivel Top 3 requisitos del rea Top 3 requisitos del Segmento Otros elementos a considerar al cubrir la posicin Estrategia Interna/ Externa Candidatos internos considerados Candidatos Externos identificados Diversidad en los candidatos Y/N? xxx xxx xxx xxx xxx xxx Plan del Proyecto Acciones, responsables y Fechas Principales Fechas Acciones Responsable (s) New leader Start / Onboarding plan execution start Estrategia Plan A Resumen de alto nivel del escenario acordado Plan B Que sucede si Plan A no funciona Personas clave/ Personas que toman las decisiones / Dueo del Plan
  15. 15. Deberas contactar y alinearte con el responsable de Talento del Segmento para cualquier duda o conversacin inicial Paso #3: Alineartuplanconlaspersonas relevantes para el proceso(AVP, Lder del segmento, TZ): Paso #4: Trabajatuplan, mantenlo yusaunRoBdeTalento (revisiones peridicas del talento de laorganizacin,) para alinear enlasacciones, preguntas pendientes,
  16. 16. Mapa caliente de la diversidad Diversity Heat Map for Succession Slates by Segment -- INTERNAL TALENT ONLY % Red Diversity by Area SPU # D # D # D # D # D # D # D # D # D RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 to 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 3 1 3 0 0 0 3 to 5 3 0 1 0 2 1 3 1 2 2 0 0 3 0 2 1 RN 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0 1 to 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0 3 to 5 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 2 1 2 0 RN 3 0 0 0 0 0 2 0 3 0 1 0 4 1 2 0 1 to 3 4 0 3 0 4 3 4 0 3 1 4 1 4 1 4 1 3 to 5 4 0 1 0 4 2 2 0 3 1 1 1 1 0 1 0 RN 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0 1 to 3 3 0 2 0 2 1 2 0 4 0 2 0 1 0 2 0 3 0 3 to 5 1 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 1 1 1 2 1 2 1 RN 1 0 2 1 1 1 1 0 3 2 0 0 2 1 4 0 1 to 3 1 1 2 0 3 1 4 1 3 1 4 3 3 1 3 2 3 to 5 2 1 2 0 1 0 2 1 1 1 4 3 1 0 4 3 RN 2 1 2 1 1 0 2 0 0 0 2 2 0 4 3 1 to 3 2 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1 3 to 5 2 0 2 1 4 1 4 1 4 3 3 3 2 0 2 1 RN 1 0 1 1 2 1 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 to 3 2 0 3 1 1 0 3 0 1 0 4 0 2 0 3 0 1 0 3 to 5 3 0 3 0 4 2 4 0 2 0 1 1 3 0 2 0 3 1 RN 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 to 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 0 2 1 2 2 1 0 2 0 3 to 5 1 0 1 1 2 0 3 1 1 1 4 2 2 1 2 0 2 0 RN 1 0 1 0 2 0 2 1 4 0 1 0 1 0 2 0 3 3 1 to 3 2 1 2 0 2 0 4 1 2 1 4 1 4 0 2 1 4 1 3 to 5 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 1 RN 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 to 3 1 0 3 0 4 1 1 0 1 0 4 0 1 0 3 1 4 3 3 to 5 2 0 2 1 2 0 2 0 4 2 0 0 1 1 0 0 1 1 RN 4 2 1 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 3 0 2 0 1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1 3 to 5 4 2 4 1 2 1 4 0 0 0 2 0 1 1 4 1 1 0 64% 52% 45% 45% 33% 39% 50% 58% 48% average RN 1.2 0.72 1 1.4 1.4 0.9 1 1.4 2 average 1-3 1.9 2.18 2 2.7 2 3 1.6 2.6 2.5 59% MBS GCR 58% 54% 46% 67% 29% 25% India WE GY Latam APAC Japan France MEA CCG M&OA&OServices EPG SMSP PS DPE 41% 59% 59% 33% % Red Diversity by Pipe UK CEE 67% 40% 55% 50% 50% 50% 60% 100% 29% 100% 100%
  17. 17. Lecciones aprendidas Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras ejecutamos el presente (los prximos billones van a ser mucho ms difciles) De la heroicidad a la sostenibilidad: lo que nos ha trado hasta aqu puede que no nos lleve hasta all pero tenemos definiciones en comn sobre lo que necesitamos para ser exitosos? Los planes de sucesin son crticos. El bosque vs. los rboles: un gran talento no genera una cultura de alto rendimiento balancear el mix del talento adecuado en el tiempo adecuado. Ser disciplinados en tiempo en el role- muchos movimientos no son sanos para la organizacin. Necesitamos establecer mejor las expectativas mientras seguimos siendo flexibles. Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.
  18. 18. Preguntas& respuestas, comentarios,
  19. 19. Appendix 21
  20. 20. 22 La funcin actual del HRBP. Los datos.
  21. 21. 23 La funcin actual del HRBP. Los datos.
  22. 22. Microsoft Systems Model Organization System Does the way you are organized make it easy for your staff to support your strategy? Does the way you handle information make it easy for staff to support the strategy? Are the basic work processes understood? Do they work smoothly? Do units coordinate well? Is P&L responsibility in the right places and at the right levels? Leadership Is it clear who makes major decisions and who has input to them? Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited? Are decisions made in a timely manner? Do leaders effectively use a variety of styles in managing their business? What are the gaps between our leaders capability and the competency requirements? People Do your selection systems produce the best people for the jobs? Are required behaviors consistently exhibited? Are we building the necessary capability for future needs? Environment Have environmental variables been adequately considered? Strategy Is there a clearly articulated business strategy? Are there clear lines of sight between strategy and individual objectives? Are strategic initiatives accomplished? Are accountabilities clear? Do your customers have the right experience with you? Are your relationships with your partners beneficial for you both? Climate Does the current climate support strategy achievement? Do people feel they can do their best work? Are the right things being measured and rewarded in peoples performance? Are people able to respond to changes in direction? Is there sufficient excess capacity to absorb additional initiatives? Do people feel motivated and committed? Business Results Are we achieving our desired business results today? Are they accomplished through heroics / unnatural acts or though effective planning, process, tools and people? What are the challenges? What are the strengths? What is the HR work? What have we nailed? What needs to improve? Culture Why things are the way they are Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard operating principles of an organization Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends) Current Culture of Accountability work in MS just the beginning of a long-term change process for the company Environment Business Results Culture Strategy Organization Leadership People Climate
  23. 23. Creating Jobs & Enabling Entrepreneurs Empowering Youth Creating Trust in the Cloud 25 For a Prosperous Latin America Fueling Local Innovation Microsoft: Reinventing productivity to empower every individual and organization achieve more.