Speciale om vidensdeling i netværk

FACILITERING AF VIDENSDELING I FORMALISEREDE, EKSTERNE NETVÆRK – Et modelbaseret casestudie af fremmende og hæmmende faktorer, med særligt fokus på facilitatorens rolle

Kandidatspeciale udarbejdet af-. Asger Winther Dahl-.

Informationsvidenskab-. Aarhus Universitet, november 2013-.

Studienr.: 20061844-.

Vejleder: Martin Brynskov-.

Facilitering af vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk Asger Winther Dahl, Informationsvidenskab Aarhus Universitet, november 2013

Læs online: mas.awd.dk Side 2 af 157

-Indholdsfortegnelse-

ABSTRACT ............................................................................................................................................ 4

1. INDLEDNING ..................................................................................................................................... 6

2. PROBLEMSTILLING .......................................................................................................................... 9 2.1 Problemformulering ................................................................................................................................. 9

2.2 Problemafgrænsning ................................................................................................................................. 9

3. STRUKTUR ...................................................................................................................................... 11

4. BEGREBER ...................................................................................................................................... 12

5. TEORETISK METODE ...................................................................................................................... 13 5.1 Introduktion til litteraturstudie ............................................................................................................... 13

5.2 Temaer i litteraturstudiet ........................................................................................................................ 14

6. LITTERATURSTUDIE ....................................................................................................................... 20 6.1 TEMA #1: Betingelser for vidensdeling i eksterne netværk .................................................................. 20

6.2 TEMA #2: Succeskriterier for intern vidensdeling og typer af interne netværk .................................... 25

6.3 TEMA #3: Mekanismer i den lærende organisation og eksterne læringsnetværk samt indvirkningen af absorptive capacity på vidensdeling via best practice .............................. 28

6.4 TEMA #4: Vidensledelse og inddragelse af fremmende og hæmmende faktorer for vidensdeling samt indvirkningen af tillid ............................................................................ 32

6.5 TEMA #5: Risici forbundet med vidensdeling i netværk med inddragelse af et teoretisk og praktisk perspektiv herpå ................................................................................................ 35

7. UDVIKLING AF TEORETISK MODEL ............................................................................................... 37 7.1 Opstilling af hypoteser ........................................................................................................................... 37

7.2 Facilitatorens rolle .................................................................................................................................. 40

7.3 Teoretisk model for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk ..................................................... 44

7.4 Teoretisk delkonklusion ......................................................................................................................... 46

8. ANALYTISK METODE ...................................................................................................................... 48 8.1 Interessentanalyse ................................................................................................................................... 48

8.2 Empiri ..................................................................................................................................................... 50

8.3 Kvalitativ forskningsmetode .................................................................................................................. 51

9. CASEBESKRIVELSE ........................................................................................................................ 55 9.1 Brancheforening og målgruppe .............................................................................................................. 55



9.2 ERFA-netværk ........................................................................................................................................ 55

10. ANALYSE ...................................................................................................................................... 57 10.1 Matrix over interviewpersoner ............................................................................................................. 57

10.2 Medlemmer ........................................................................................................................................... 58

10.3 Medarbejdere ........................................................................................................................................ 69

10.4 Sammenstilling af medlemmer og medarbejdere ................................................................................. 78

10.5 Stemmer den teoretiske model overens med empirien? ....................................................................... 81

10.6 Analytisk delkonklusion ....................................................................................................................... 85

11. VURDERING AF TEKNOLOGIENS ROLLE ...................................................................................... 87 11.1 Teknologiske tiltag ............................................................................................................................... 87

11.2 Teknologiske udfordringer ................................................................................................................... 88

12. KONKLUSION ............................................................................................................................... 90

13. PERSPEKTIVERING ....................................................................................................................... 92

LITTERATURLISTE ............................................................................................................................. 93 Faglitteratur .................................................................................................................................................. 93

Supplerende faglitteratur .............................................................................................................................. 95

BILAG ................................................................................................................................................. 96 Interviewguides ............................................................................................................................................ 97

Interviewguide til medlemmer .................................................................................................................................. 97 Interviewguide til medarbejdere ............................................................................................................................. 101

Meningskondensering af interviews ........................................................................................................... 104 Interview #1 med interviewperson 1 (IP1) ............................................................................................................. 104 Interview #2 med interviewperson 2 (IP2) ............................................................................................................. 110 Interview #3 med interviewperson 3 (IP3) ............................................................................................................. 116 Interview #4 med interviewperson 4 (IP4) ............................................................................................................. 121 Interview #5 med interviewperson 5 (IP5) ............................................................................................................. 128 Interview #6 med interviewperson 6 (IP6) ............................................................................................................. 135 Interview #7 med interviewperson 7 (IP7) ............................................................................................................. 148



-Abstract- DANSK HR is one of the largest industry trade groups and network to employees within Human

Resources in Denmark both in the private and public sector. One of the key elements is the so-

called knowledge sharing networks, where members share knowledge and experience with like-

minded regarding different problems. It is these formal inter organisational networks that are under-

lying for this paper.

The purpose of this paper is to research on the knowledge sharing in inter organisational networks,

which will be done by constructing a theoretical framework. The framework is based on a compre-

hensive literature review of 20 scientific research articles which purpose is to identify current scien-

tific challenges of themes within knowledge sharing in inter organisational networks. The articles

are all published within seven years which is an indication that the overall topic is very much of

interest today. In spite of this neither theme nor scientific articles are dealing with the role of the

facilitator in external knowledge sharing concluding that this area is relatively unexplored. There-

fore the role of the facilitator and the meaning of knowledge sharing within the networks are giving

much focus and are being carefully scrutinized through the literature review.

Six hypotheses related to the different themes, with the exception of theme #2 are derived as well as

two hypotheses related to the role of the facilitator. These eight hypotheses are depicting different

enabling and hindering factors in knowledge sharing and are therefore the core of the framework. In

all the framework are covering three elements including the advocates of the network, the facilitator

and the specific knowledge that are affecting each other interdependent. Each of these elements are

linked to a number of underlying mechanisms where, in particular trust, absorptive capacity, the

form of the knowledge and the neutral role as, respectively practical function as well as moderator

by the facilitator, are part of the enabling process of sharing knowledge in the network.

To test my theoretical framework I have conducted an empirical survey of the formal inter organisa-

tional networks of DANSK HR. Before this a stakeholder analysis, including potential advocates

that could be interested in the knowledge sharing within the network are conducted and in addition

to this a set of considerations about the selection of these are represented. In order to ensure the



validity of the survey the interviewee must appear neutral, be correct demographic composed, rep-

resent both new and old networks and the private and public sector.

The survey itself are based on seven qualitative interviews with the members and employees of the

association. In order to get an overview possible common denominators has been individually iden-

tified and then collating the two groups to clarify any similarities and differences. Both groups for

example, indicates that trust is the condition in order to share knowledge and that an embedding of

external knowledge are happening within the specific organisation when the members are returning

to their own company after a meeting in the network. Furthermore the survey indicates that only

members that operates on a higher strategic level are concerned about risks when sharing know-

ledge. Additionally the employees are highlighting the fact that the members do have a mental bar-

rier to use and become confident with a specific IT system.

To clarify whether the theoretical framework are consistent with the empirical survey the frame-

work will be applicated, consisting of the eight hypotheses. Thus I can prove that five hypotheses

are accurate, while the three remaining hypotheses only partly can be verified. The aim of designing

a general framework for facilitating knowledge sharing in formal inter organisational networks must

therefore necessarily be reached although not all of the hypotheses can be fully validated by the

empirical survey. In addition the form of the network by size and diversity and the members that

frequently join the network are part of the enabling process of sharing knowledge in the network.

Finally a set of specific examples of the role of the technology regarding the knowledge sharing

networks of DANSK HR are being reflected upon positively in particular to support the role of the

facilitator. Moreover current technological challenges to the association are being assessed and a

number of options to handle the mental barrier of the members for example the development of a

digital confidentiality and the involvement of the Technology Acceptance Model are pointed out.



-1. Indledning- For et par år siden havde jeg studiejob i en IKT-afdeling (afdeling for information, kommunikation

og teknologi), hvor jeg sammen med en gruppe andre studerende var beskæftiget med at servicere

computere og tackle forskellige IT-mæssige udfordringer. Mine studiekolleger og jeg arbejdede

altid på skift af hinanden og var derfor alene på vagt. Opstod der noget kritisk kunne vi benytte os

af en såkaldt Wiki, der er en online vidensdatabase, og forsøge at finde svar herigennem, mens al-

ternativet var at kontakte hovedafdelingen – og vente forgæves i kø over telefonen. Gennem min

periode som IKT-supporter stødte jeg på mange uforudsete problemstillinger, dog lykkedes det mig

næsten altid at finde en løsning. Og ligeså gjorde mine studiekolleger med deres sager.

Det eneste problem var blot, at vi ikke kommunikerede vores individuelle løsninger videre imellem

os! At vi ikke delte denne viden resulterede i, at vi hver især ofte måtte genopfinde den dybe taller-

ken, og dermed måtte bruge ekstra tid samt ressourcer på problemstillinger, som én af os allerede

tidligere havde fundet en løsning på.

Til de sager, der ikke umiddelbart kunne afsluttes, og på den måde skulle overleveres fra en kollega

til en anden, begyndte vi derfor at skrive små papirsedler med detaljer om sagens forløb, herunder

selve problemstillingen og nærliggende løsningsmuligheder. Andre gange sendte vi i stedet en SMS

eller en e-mail rundt, så alle internt var informeret. Når sagen blev givet videre kunne vi dermed

sikre os, at ingen viden gik tabt – og forhåbentlig blev sagen nu også hurtigere løst. Andre gange

begyndte vi at arbejde flere personer samme dag, ikke fordi der var mere travlt end sædvanligt, men

alene af den grund, at det var nødvendigt at få adgang til ny viden gennem sine kolleger. Sågar ud-

viklede flere af vores kvartalsmøder sig efterhånden til regulære ’IT-vidensdelings-seminarer’, hvor

vi alle fysisk var samlet og hermed lettere kunne udveksle erfaringer.

Man kan med andre ord – og til trods for store vidensdatabaser med mere – ikke læse sig til alt, men

man kan dog godt drage nytte af andres erfaringer! Og det er netop essensen med de såkaldte

ERFA-netværk, hvor man, som belyst i ovenstående eksempel, deler viden og erfaringer med lige-

sindede omkring en række fælles problemstillinger.



Hvor ville jeg dog ønske, at vi i IKT-afdelingen havde etableret et sådan netværk noget tidligere i

forløbet – det kunne måske have været løsningen på mange af vores problemer?

I mit virke som studiemedarbejder og praktikant under brancheforeningen DANSK HR har jeg stif-

tet bekendtskab med sådanne ERFA-netværk og har erfaret, at disse også kan operere eksternt, hvor

repræsentanter fra forskellige organisationer og med en bestemt type af faglighed mødes for på

denne måde at dele viden og erfaringer. Oftest ’under ledelse’ af en facilitator fra foreningen. Én af

mine oplevelser fra praktikopholdet har været, at denne facilitator har haft stor betydning for vi-

densdelingen.

Det er således mine erfaringer fra både IKT-afdelingen og DANSK HR, der har inspireret mig til

udarbejdelsen af dette kandidatspeciale med fokus på vidensdeling inden for disse formaliserede,

eksterne netværk, herunder facilitatorens rolle.



”

Hvis jeg skal i gang med at lave noget omkring alkoholpolitik, så er det et meget godt skridt at starte med at spørge netværket – eksempelvis er der nogen af jer, der har noget erfaring eller har en alkoholpolitik liggende, som I vil dele? Så man kan få lidt inspiration... Så man ikke starter helt fra bunden af, men så man har et udgangspunkt og nogle idéer.” – IP2 om at finde inspiration og søge ny viden i netværksgruppen1

1 Kommentaren stammer fra interview #2 med interviewperson 2 (IP2), se Bilag s. 110



-2. Problemstilling- 2.1 Problemformulering Jeg vil undersøge fremmende og hæmmende faktorer for vidensdeling i formaliserede, eksterne

netværk, med særligt fokus på facilitatorens rolle og betydning for vidensdelingen heri. Ydermere

vil jeg vurdere teknologiens rolle i forhold til den gældende praksis for min empiri. Dette kandidat-

speciale tager derfor afsæt i fire perspektiver henholdsvis viden, deling af viden, netværk og facili-

tator, hvormed mit fokusområde baserer sig på facilitering af vidensdeling i formaliserede, eksterne

netværk. Begrebet facilitering skal i denne forbindelse forstås som en størrelse, der er med til at

fremme vidensdelingen.

Mit mål med kandidatspecialet er dermed at identificere en række fremmende faktorer for vidensde-

ling, hvor facilitatoren kun udgør én af disse faktorer. Gennem en teoretisk undersøgelse og diskus-

sion af de fire ovenstående perspektiver vil jeg opstille en generaliserbar model for facilitering af

vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk. Med baggrund i en empirisk undersøgelse af et så-

dant netværk ønsker jeg at efterprøve modellen.

2.2 Problemafgrænsning Refleksion over vidensskoler

Qua ovenstående perspektiver på især viden og deling af viden kunne en diskussion af relevante

vidensskoler og -traditioner i forbindelse hermed forekomme nærliggende. Således diskuterer Chri-

stensen (2002) den klassiske over for den pragmatiske epistemologi og skelner mellem erkendelses-

og erfaringsbaseret viden. Hvor den erkendelsesbaserede foregår via individets sanser, hukommelse

og logik, som en form for teoretisk overbevisning, kommer den erfaringsbaserede viden ifølge

Christensen (2002) til udtryk gennem individets fysiske interaktion med sine omgivelser. Centralt

for den erfaringsbaserede viden er derfor praktisk handling, som på denne måde bidrager med ud-

vikling og afprøvning af viden. Dog er det min vurdering, at en diskussion af de forskellige videns-

skoler reelt baserer sig på en filosofisk diskussion, som ikke direkte falder inden for kandidatspecia-

lets fokusområde. Jeg har derfor valgt at afgrænse mig fra disse vidensskoler, dog skal det nævnes,

at det vidensperspektiv som jeg tager afsæt i, beror på en kobling af såvel den klassiske som den

pragmatiske epistemologi. Dermed er det ifølge Christensen nødvendigt at betragte vidensbegrebet



ud fra en pluralistisk epistemologi. (Christensen 2002, s. 31-32)

Vurdering af teknologiens rolle

Jævnfør problemformuleringen er det væsentligt for mig at understrege, at jeg alene vil vurdere

teknologiens rolle i forhold til den måde, hvorpå DANSK HR’s ERFA-netværk opererer i dag

– der er altså blot tale om en vurdering! Denne vurdering tager udgangspunkt i et øjebliksbillede af

ERFA-netværket, men ikke hvordan netværket kan se ud i morgen, som følge af den teknologiske

udvikling, dog kan enkelte muligheder i forbindelse hermed eventuelt fremhæves. Incitamentet for

at inddrage teknologiens rolle skal ses i lyset af min faglige baggrund, hvor jeg, qua mit studium på

Informationsvidenskab, har beskæftiget mig en del med informationsteknologiens påvirkning af

organisationer, individer og samspillet mellem disse. Jeg føler derfor både en motivation og en pligt

til at behandle det teknologiske perspektiv, men af hensyn til kandidatspecialets fokusområde har

jeg valgt blot at give en vurdering heraf. Dette særskilte afsnit skal derfor udelukkende betragtes

som et ekstra perspektiv på teknologiens rolle i forhold til min empiri, hvorfor jeg ikke eksplicit vil

gå ind i eksempelvis CSCW eller lignende.

Afgrænsning fra DANSK HR’s øvrige produkter og services

Som jeg under min casebeskrivelse senere vil komme ind på, tilbyder DANSK HR en række for-

skellige produkter og services til dens medlemmer. I kraft at, at fokus for dette kandidatspeciale

alene relaterer sig til netværk og vidensdeling heri, finder jeg det ikke relevant at give en nærmere

beskrivelse af foreningens øvrige produkter og services, som jeg derfor ønsker at afgrænse mig fra.

For at give læseren en forståelse for DANSK HR’s ydelser og generelle virke som brancheforening,

vil de øvrige produkter og services dog ganske kort blive nævnt sammen med foreningens ERFA-

netværk, der i stedet vil blive uddybet, se nærmere under afsnit 9.2, s. 55.



-3. Struktur- Nærværende kandidatspeciale baserer sig på 13 kapitler, hvoraf de første fire tæller en indledning,

en problemstilling i form af problemformulering og -afgrænsning, dette strukturkapitel, samt de

begreber, som jeg finder relevante i forhold til forståelsen af den fremstillede teori. Foruden disse

obligatoriske kapitler er dette kandidatspeciale overordnet set bygget op omkring to analyser hen-

holdsvis en teoretisk og en praktisk rettet. Den teoretiske analyse funderer i et litteraturstudie (kap.

6) af vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk og hvis nærmere formål, fremgangsmåde samt

opstillede temaer er præsenteret under den teoretiske metode (kap. 5). Med baggrund i disse temaer

og ved inddragelse af facilitatorens rolle er udledt en række hypoteser, der er centrale for udviklin-

gen af min teoretiske model (kap. 7) for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk.

Til den praktiske analyse knytter sig en analytisk metode (kap. 8), der inddrager en interessentana-

lyse over potentielle aktører og behandler den kvalitative forskningsmetode, samt en casebeskrivel-

se (kap. 9) af DANSK HR, hvis ERFA-netværk danner udgangspunkt for min empiri. Selve analy-

sen (kap. 10) omfatter en empirisk undersøgelse af de medlemmer og medarbejdere, som henholds-

vis deler og faciliterer viden inden for disse netværk. Endvidere rummer analysen en efterprøvelse

af min teoretiske model, hvor jeg via de udledte hypoteser vil applicere denne model på empirien

for at klarlægge en eventuel overensstemmelse herimellem. Ydermere foretages en vurdering af

teknologiens rolle (kap. 11), hvor iværksatte teknologiske tiltag identificeres, desuden vurderes ak-

tuelle udfordringer i forbindelse hermed. Endeligt afsluttes kandidatspecialet med en konklusion

(kap. 12), der følges op af en perspektivering (kap. 13).



-4. Begreber- Som en introduktion til kandidatspecialets teoretiske del vil jeg nu kort introducere en række begre-

ber, som jeg finder relevante i forhold til forståelsen heraf.

Tillid

Ifølge Webber (1993) er tillid med til at skabe et personligt bånd, der gør deling af viden lettere ved

at reducere forskellige former for uklarhed. Vidensdeling er ifølge Davenport & Prusak ikke baseret

på penge eller andre økonomiske værdier, men på et såkaldt kreditsystem. Dette går ud på, at man

som udgangspunkt viser tiltro til den aktør, som man deler viden med, hvormed der skabes en gen-

sidig tillid mellem aktørerne. (Webber 1993, s. 32, 41; Davenport & Prusak 1998, s. 34-35).

Absorptive capacity

Ifølge Priestley & Samaddar (2007) betegner absorptive capacity en aktørs evne til først at anerken-

de værdien af ekstern viden og herefter optage denne. Dermed indgår absorptive capacity, som et

væsentligt element i forbindelse med vidensdeling, idet det er med til at sikre, at ny viden både op-

tages og anvendes i en organisation. (Priestley & Samaddar 2007, s. 87)

Eksplicit og tavs viden

Ifølge Nonaka & Takeuchi (1995) kan viden indtage to former henholdsvis eksplicit over for tavs.

Førstnævnte består af viden, som let kan beskrives, lagres i eksempelvis en manual, og dermed hur-

tigt kan videregives. Den tavse viden derimod er forholdsvis usynlig og svær at udtrykke, idet den

er meget personlig relateret i form af blandt andet erfaring, intuition, fornemmelse, hvilket gør den

vanskelig at formalisere og på denne måde dele med andre. (Nonaka & Takeuchi 1995, s. 8-10)

Formaliseret, eksternt netværk

Ifølge Stadil & Waldstrøm (2009) baserer et formaliseret, eksternt netværk sig på en sammenslut-

tende enhed bestående af to eller flere organisationer, der arbejder sammen om et fælles mål eller

mulighed inden for en begrænset tidsmæssig periode. van Winkelen (2010) definerer samarbejde

som en ekstern relation, der i en løbende kommunikativ proces forhandles af de involverede organi-

sationer gennem eksempelvis partnerskaber, alliancer, koalitioner eller konsortier. (Stadil & Wald-

strøm 2009, s. 92-94; van Winkelen 2010, s. 9)



-5. Teoretisk metode- 5.1 Introduktion til litteraturstudie

Formål med litteraturstudie

Formålet med dette teoretiske litteraturstudie er at identificere aktuelle forskningsmæssige udfor-

dringer og temaer inden for området vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk. Selve littera-

turstudiet beror på en undersøgelse af 20 videnskabelige forskningsartikler, der via Statsbiblioteket

er udvalgt fra Aarhus Universitets biblioteksdatabase blandt flere hundrede søgeresultater med po-

tentielle artikler. For at finde frem til de seneste publikationer inden for dette emne har jeg valgt

udelukkende at kigge på nyere artikler, som er højest fem år gamle, hvormed jeg også har kunnet

indskrænke min søgning betydeligt. Desuden har jeg bevidst valgt at undlade begrebet ’formalise-

rede’ i min søgning, da en testsøgning hurtigt viste, at søgeresultaterne blev for brede. Endvidere

har jeg, til at sikre publikationernes videnskabelige metode og kvalitet, samt det største udbud heraf,

valgt artikler, der er både peer reviewed og skrevet på engelsk.

Anvendte søgeord

For at gøre min søgning så specifik som muligt, har jeg i biblioteksdatabasen benyttet tekststrengen

’knowledge sharing in inter organizational networks’ som søgeord, mens jeg ligeledes har søgt på

’knowledge transfer in inter organizational networks’ for at ramme bredest inden for emnet. 75 %

af de fundne artikler er publiceret inden for de seneste fem år, dog har det været nødvendigt at ud-

vide perioden til syv år for at komme i mål med de sidste 25 %. Således er min søgning afgrænset

til at gælde publikationer fra januar 2006 til og med april 2013. Ydermere har det været nødvendigt

at gøre søgningen mindre specifik for enkelte år, idet søgeresultaterne her ikke har været tilstrække-

lige. Jeg har derfor anvendt de to tekststrenge ’knowledge sharing’ og ’knowledge transfer’ som

søgeord hertil.

Databaser og validitet

I mit arbejde med at lokalisere de, til formålet, relevante publikationer har jeg benyttet mig af en

række forskellige internationale og faglitterære databaser. Disse tæller hovedsageligt JSTOR,

Taylor & Francis Online, ABI/INFORM Global, Business Source Complete og ProQuest Research

Library. I kraft af at disse databaser er forbundne med Statsbiblioteket og Aarhus Universitets



biblioteksdatabase må det skønnes, at de fundne artikler alle er valide og objektivt sande, og dermed

kan indgå i min undersøgelse.

Selektion af artikler

Artiklerne, som min undersøgelse bygger på, er udvalgt ud fra det kriterium, at de kunne skønnes

relevante for undersøgelsens formål og hermed kan indgå i en kontekst for vidensdeling i formalise-

rede, eksterne netværk. På denne måde har selve udvælgelsen af artiklerne i høj grad været præget

af min umiddelbare fornemmelse og vurdering af det enkelte materiale, hvorfor fejl ikke kan ude-

lukkes. Således har jeg gransket søgeresultaterne ved først at kigge på titel, abstract og nøgleord for

derefter at skimme selve artiklen igennem. Da jeg har gransket flere hundrede søgeresultater kan det

derfor ikke udelukkes, at relevante artikler er blevet forbigået undervejs i processen.

5.2 Temaer i litteraturstudiet Kodning af artikler

Efter at have fundet de 20 artikler har jeg, med baggrund i deres abstracts og en nærmere gennem-

læsning af den enkelte publikation, arbejdet med at kode artiklerne ind efter deres eksplicitte over-

og undertema samt nøgleord. Hensigten med denne kodningsproces har været at skabe overblik

over, hvilke artikler der eventuelt relaterer sig til hinanden for dernæst, via en tværgående analyse,

at kunne samle disse artikler under forskellige, dog relevante, temaer. Kodningen har med andre ord

været med til at reducere den kompleksitet, som mange videnskabelige forskningsartikler rummer.

Matrix over artikler og temaer

Med baggrund i kodningen af de forskellige artikler og den tværgående analyse har jeg kunne op-

stille fem temaer, der alle fremstår relevante for litteraturstudiets fokusområde, som er facilitering

af vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk. For at give læseren et samlet overblik over de 20

artikler er disse opstillet i en matrix, hvor artiklernes over- og undertema i samme forbindelse præ-

senteres – se figur 1 på næste side. De forskellige undertemaer bygger på centrale fokusområder

relateret til selve temaet for den konkrete publikation, og er typisk opstillet i enten abstractet eller

artiklens indledning.



Titel på artikel Forfatter(e) Udgivet i Tema Undertema

Antecedents and consequences of inter-organizational knowledge transfer

Martinkenaite 2011

TEMA #1: Betingelser for vidensdeling i eksterne netværk

Betingelser Shared identity Causal ambiguity Absorptive capacity

Gaining external knowledge – Boundaries in managers’ knowledge relations

Werr, Blomberg & Löwstedt

2009

Inter-organizational knowledge transfer: Current themes and future prospects

Easterby-Smith, Lyles & Tsang

2008

Copy and paste, or graft and transplant? Knowledge sharing through inter-organizational networks

Hartly & Benington

2006

Inter-organizational networks for knowledge sharing and trading

Mentzas et al. 2006

Multi-organizational networks: Three antecedents of knowledge transfer

Priestley & Samaddar

2007

Information-sharing in public organizations: A literature review of interpersonal, intra-organizational and inter-organizational success factors

Yang & Maxwell 2011

TEMA #2: Succeskriterier for intern videns-deling og typer af interne netværk

Succes-kriterier Typer af netværk

A typology of knowledge sharing networks in practice

Verburg & Andriessen

2011

Inter- and intra-organizational knowledge transfer: A review and assessment of its antecedents and consequences

van Wijk, Jansen & Lyles

2008

The impact of affective and cognitive trust on knowledge sharing and organizational learning

Swift & Hwang 2013

TEMA #3: Mekanismer i den lærende org. og eksterne læ-ringsnetværk samt indvirknin-gen af absorptive capacity på vi-densdeling via best practice

Tillid Eksterne lærings-netværk Best practice og absorptive capacity

Learning for sharing: An empirical analysis of organizational learning and knowledge sharing

Aizpurúa, Saldaña & Saldaña

2011

Deriving value from inter-organizational learning collaborations

van Winkelen 2010

Personal networks and knowledge transfer in inter-organizational networks

Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin

2011

Knowledge sharing: Moving away from the obsession with best practices

Christensen 2007

Knowledge management and social capital of organizational networks

Ahmadi & Eskandari

2011 . TEMA #4: Vidensledelse og inddragelse af fremmende og hæmmende fak-torer for videns-deling samt ind-virkningen af tillid

Vidensledelse Fremmende og hæmmende faktorer Tillid

Knowledge sharing through inter-organizational knowledge networks

Ahmad & Daghfous

2010

The relationship between knowledge management and trust

Ngah, Hoo & Ibrahim

2008

Designing a knowledge management tool to support knowledge sharing networks

Perez-Araos et. al

2006

Knowledge risks in organizational networks: An exploratory framework

Trkman & Desouza

2012 . TEMA #5: Risici forbundet med vidensdeling i netværk (…)

Risici Knowledge risks in organizational networks: The practice perspective

Marabelli & Newell

2012

Figur 1

Matrix over de forskellige forskningsartikler med deres tilhørende over- og undertema



Uddybning af de fem temaer

1. Betingelser for vidensdeling i eksterne netværk

Temaet omhandler vidensdeling i eksterne netværk og fokuserer på betingelser herfor. Vi-

densdeling mellem organisationer er ifølge Martinkenaite (2011) med til at hæve den enkelte

organisations ydeevne og niveau, hvorfor mange organisationer tilstræber at anskaffe viden

eksternt. Den eksterne vidensdeling påvirkes dog ifølge Werr, Blomberg & Löwstedt (2009)

af en række betingelser, herunder blandt andet interesser, fortolkningsrammer, tillid, relati-

onsgrad og prioritet. Blandt øvrige, relevante betingelser fremhæver Hartly & Benington

(2006) formen på viden, nysgerrighed og respekt for forskellighed. Ovennævnte betingelser

stiller ifølge Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) krav til såvel afsender som modtager

om at indgå i en fælles læringsproces, hvor erfaringer udveksles. En række udfordringer er

dog ifølge Mentzas et al. (2006) forbundet med vidensdeling, herunder at viden er kontekst-

afhængig, at skjult viden ikke så let kan overføre, samt at tillid er afgørende. Ifølge Priestley

& Samaddar (2007) er vidensdeling betinget af tre centrale faktorer, herunder shared identi-

ty, causal ambiguity og absorptive capacity, hvor både først- og sidstnævnte har en positiv

indvirkning på vidensdelingen, mens causal ambiguity i stedet virker hæmmende herfor.

2. Succeskriterier for intern vidensdeling og typer af interne netværk

Til trods for at dette tema bygger på interne netværk og dermed ligger uden for litteraturstu-

diets fokusområde, som er de formaliserede, eksterne netværk, er temaet alligevel bevaret.

Begrundelsen herfor er, at tema #2 netop er blevet til med baggrund i kodningen af de for-

skellige publikationer og den tværgående analyse, og derfor hører ind under det overordnede

vidensdelingsbegreb. Tema #2 belyser en organisations afhængighed af interne netværk, der

ifølge Verburg & Andriessen (2011) kan kobles til organisationen i både løs og fast form

med forskellige funktioner til formål. Intern vidensdeling i en organisation påvirkes ifølge

Yang & Maxwell (2011) af tre forskellige lag, herunder et ydre, et indre og en kerne relate-

ret til det standpunkt, som medlemmerne inden for den pågældende organisation har. Til at

fremme vidensdelingen inden for hvert af de tre lag, opstiller Yang & Maxwell (2011) en

række succeskriterier, heriblandt tillidsfulde relationer, etablering af et fælles mål, en stærk

leder, belønningssystemer, samt udvikling af en kultur med fokus på vidensdeling. Verburg

& Andriessen (2011) opererer med fire typer af interne netværk, herunder uformelle,

’spørgsmål og svar’, strategiske og online strategiske netværk. Netværkenes forskellige



karakteristika bevirker, at den enkelte organisations tilgang til disse netværk netop skal være

individuel (Verburg & Andriessen 2011). Ifølge van Wijk, Jansen & Lyles (2008) er der be-

tydelige forskelle mellem intern og ekstern vidensdeling, hvor den interne vidensdeling i hø-

jere grad bidrager til virksomhedens resultater end den eksterne.

3. Mekanismer i den lærende organisation og eksterne læringsnetværk samt indvirkningen af

absorptive capacity på vidensdeling via best practice

Tema #3 sætter fokus på at skabe en lærende organisation og indgå i eksterne læringsnet-

værk samt den indvirkning, som best practice ifølge Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin

(2011) har på vidensdelingen i en lærende organisation. Omdrejningspunktet for en lærende

organisation er organisatorisk læring, der ifølge Aizpurúa, Saldaña & Saldaña (2011) beteg-

ner en proces, hvor interne aktiviteter forbedres gennem ny viden. Organisatorisk læring er

ifølge Swift & Hwang (2013) betinget af tillid, der eksisterer i to former henholdsvis følel-

sesmæssig og rationel tillid. Når man deler interpersonel viden er den følelsesmæssige tillid

vigtigere end den rationelle, pointerer Swift & Hwang (2013), mens det forholder sig om-

vendt i skabelsen af et lærende miljø. Organisatorisk læring og vidensdeling kan ifølge Ai-

zpurúa, Saldaña & Saldaña (2011) betragtes som komplimentære, idet der eksisterer en posi-

tiv sammenhæng mellem disse. Eksterne læringsnetværk bidrager ifølge van Winkelen

(2010) med forskellige former for værdi, dog er noget læring svær at omsætte og anvende

for både individ og organisation. Vidensdeling via best practice påvirkes ifølge Rejeb-

Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011) af to forskellige mekanismer dels absorptive capaci-

ty, dels individets adgang til strategiske ressourcer, hvoraf førstnævnte har en positiv ind-

virkning på vidensdelingen. For at optimere vidensdeling via best practice kan det ifølge

Christensen (2007) være nødvendigt at identificere fire typer af viden, herunder faglig, ko-

ordinerende og specialist viden samt know-who.

4. Vidensledelse og inddragelse af fremmende og hæmmende faktorer for vidensdeling samt

indvirkningen af tillid

Dette tema omhandler vidensledelse og inddragelse af fremmende og hæmmende faktorer

for vidensdeling samt indvirkningen af tillid. Vidensledelse defineres af Ahmadi &

Eskandari (2011) som en proces, der er med til at understøtte organisationen i arbejdet med

at anskaffe, udbrede og overføre forskellige former for viden i forbindelse med



problemløsning, beslutningstagning, strategisk planlægning eller dynamisk læring. Når en

organisation indgår i et eksternt netværk skal vidensledelse ifølge Ahmadi & Eskandari

(2011) tage højde for netværkets diversitet og de faktorer, som er henholdsvis fremmende og

hæmmende for vidensdelingen heri. Ifølge Ahmadi & Eskandari (2011) relaterer de frem-

mende og hæmmende faktorer for vidensdeling sig til viden, indflydelse og kontrol, samt

social støtte i netværket. Desuden fremhæver Ahmad & Daghfous (2010) elementer af tillid

og fortrolighed, som værende yderst centrale for udviklingen af vidensledelse. Etableringen

af tillid i en organisation bygger ifølge Ngah, Hoo & Ibrahim (2008) på en række betingel-

ser, herunder at tillid skal være synlig, tilstede over alt i organisationen og starte øverst fra

ledelsen. Vidensledelse kan ifølge Perez-Araos et al. (2006) understøttes af en række værk-

tøjer, hvoraf eet fungerer som et elektronisk lagringssted for viden.

5. Risici forbundet med vidensdeling i netværk med inddragelse af et teoretisk og praktisk

perspektiv herpå

Det sidste tema beskæftiger sig med risici forbundet med vidensdeling i netværk, hvor man

kan antage to perspektiver, henholdsvis et teoretisk over for et praktisk. Førstnævnte beror

ifølge Trkman & Desouza (2012) på en teoretisk model, der dækker over forskellige former

for samarbejde, selve netværkskonteksten, nærhed, typer af handlinger, samt omfanget af

den konkrete risiko. Desuden opstilles en række handlingsmuligheder med henblik på at

formindske risici ved vidensdeling. Det praktiske perspektiv derimod bygger ifølge Mara-

belli & Newell (2012) på en overbevisning om, at viden opstår og udvikler sig i praksis, er

kontekstafhængig, uforudsigelig, ikke fuldt kontrollérbar samt indlejret i handlinger, hvor-

med det praktiske perspektiv anfægter det teoretiske. Trkman & Desouza (2012) fremhæver

i forlængelse heraf, at en væsentlig risiko ved vidensdeling er, at en organisation kan miste

sin konkurrenceevne, hvis den deler for meget viden eller viden, som er værdifuldt.



”

På et tidspunkt så sagde jeg så – hvad får I i løn alle sammen? Og så lagde jeg lige skriveblyanten for det kommer ikke til referat. Og så fortalte de, hvad de fik i løn. Men det blev selvfølgelig i mellem os, dér var der. Og det er jo sådan, at hvis der kommer nogle ting frem, jamen så bliver det blandt medlemmerne! Det er jo den der fortrolighed man har, når man er medlem af sådan et netværk.” – IP3 om netværkets fortrolighed og den gensidige respekt, som medlemmerne har for hinanden2




-6. Litteraturstudie- Efter at have redegjort for hvert af de fem temaer under afsnit 5.2, se s. 16, vil jeg nu diskutere de

undertemaer, som knytter sig hertil. Således vil jeg sammenstille publikationerne for hvert tema, og

herunder lokalisere fællestræk og diskutere forskelle.

6.1 TEMA #1: Betingelser for vidensdeling i eksterne netværk

Første tema i mit litteraturstudie omfatter betingelser for vidensdeling i eksterne netværk og baserer

sig på seks nyere forskningsartikler, der er udgivet i perioden fra år 2006 til og med 2011. Artikler-

ne centrerer sig dels omkring disse betingelser, dels omkring begreberne shared identity, causal

ambiguity og absorptive capacity, hvorfor disse fire elementer tilsammen udgør undertemaerne.

Betingelser for vidensdeling i eksterne netværk

Til at forstå vidensdeling og læring mellem individer i organisationer opererer Werr, Blomberg &

Löwstedt (2009) med begrebet boundary, der her skal opfattes som en grænse. Således eksisterer

der grænser i og mellem individers relationer i et netværk, hvor selve relationen i høj grad har ind-

virkning på den viden, som bliver delt: ”(…) The nature of the relationship between individuals in

inter organizational relations determines how knowledge may be exchanged and developed” (Werr,

Blomberg & Löwstedt 2009, s. 449). Werr, Blomberg & Löwstedt (2009) skelner mellem to former

for grænser, herunder mentale og vidensmæssige grænser over for sociale grænser. Førstnævnte

baserer sig på forskelle og ligheder i individers viden og skaber grænser omkring et netværk, hvis

de deles af individerne heri. Såfremt de ikke bliver delt i netværket, skabes i stedet grænser mellem

individerne. De sociale grænser dækker derimod over identitet og sociale bånd, som er med til at

holde individerne sammen i et netværk. (Werr, Blomberg & Löwstedt 2009, s. 449-450)

Med baggrund i ovenstående konkluderer Werr, Blomberg & Löwstedt (2011), at vidensdeling og

læring i og mellem individer påvirkes af disse mentale og vidensmæssige samt sociale grænser,

hvorfor de i forbindelse hermed udleder en række betingelser for vidensdeling i eksterne netværk.

Disse betingelser baserer sig på fem såkaldte grænseelementer, herunder interesser, fortolknings-

rammer, tillid, relationsgrad og prioritet, der både er fremmende og hæmmende for vidensdelingen.

Undersøgelsen er primært foretaget med afsæt i ledere, der opsætter disse grænseelementer i og



mellem deres relationer i et netværk for at beskytte deres viden.

Hvor fælles interesser i et netværk er med til at nedbryde grænser mellem individer, er formodede

forskelle ifølge Werr, Blomberg & Löwstedt (2011) med til skabe frygt og opsætte grænser mellem

disse samt hæmme vidensdelingen i netværket. På samme måde er forskellige fortolkningsrammer,

i form af sprog, kultur og anden opfattelse, med til at besværliggøre samarbejde mellem individer

og virker dermed hæmmende for vidensdelingen, mens en fælles fortolkningsramme i stedet kan

styrke samarbejdet og virke understøttende for vidensdelingen. Modsat interesser og fortolknings-

rammer, der kobler sig til de mentale og vidensmæssige grænser, knytter tillid sig til de sociale

grænser. Ved at tilføre relationer mellem individer en anden karakter er tillid således med til at re-

ducere det enkelte individs frygt for, at andre vil misbruge dennes viden: ”Trust based relations

were valued for more than their short-term instrumental value in the business relationship, giving

the parties in the relationship some security that they would not be taken advantage of by the other

(…)” (Werr, Blomberg & Löwstedt 2009, s. 457). Dermed fremstår tillid fremmende for delingen af

viden, da tillid skaber grænser omkring et netværk. Mistillid vil i stedet skabe grænser mellem indi-

viderne, idet disse vil være tilbageholdende med at dele viden, hvormed mistillid skal opfattes som

hæmmende for vidensdelingen. Relationsgraden dækker over individets private og arbejdsmæssige

relationer, samt hvorledes disse er enten positivt eller negativt koblet. En modvilje til at benytte

private relationer til arbejdsmæssige formål medfører en negativ relationsgrad, idet der skabes

grænser omkring de private relationer, hvilket er med til at hæmme vidensdelingen mellem disse.

Prioritet betegner den grænse, som individet opsætter omkring en given relation. Vurderes relatio-

nen som værdifuld, bliver denne prioriteret højt hos individet og fremmer dermed vidensdelingen

mellem disse individer, modsat en mindre værdifuld relation, der prioriteres lavt og i stedet virker

hæmmende for vidensdelingen. Såvel relationsgrad som prioritet tilhører begge de sociale grænser.

(Werr, Blomberg & Löwstedt 2009, s. 455-458)

Ovenstående grænseelementer tager afsæt i et lederaspekt, hvorvidt disse også gør sig gældende for

menige medarbejdere fremgår ikke af Werr, Blomberg & Löwstedt’s (2011) undersøgelse, og er

derfor uvist. En umiddelbar teoretisk refleksion kunne dog være, at lederne måske opsætter disse

grænser i og mellem deres relationer, idet de betragter deres viden som værende mere værdifuld end

medarbejdernes?



I forlængelse af ovenstående udlægning om grænseelementer kan kobles Hartley & Benningtons

(2006) undersøgelse om betingelser for succesfuld vidensdeling mellem offentlige institutioner ved

brugen af eksterne netværk. Undersøgelsen sætter fokus på de faktorer, som er væsentlige i proces-

sen med at udvikle, skabe og dele viden mellem disse institutioner. Til trods for at denne undersø-

gelse baserer sig på offentlige organisationer og ikke individer, er det min vurdering, at disse fakto-

rer til dels kan relateres til Werr, Blomberg & Löwstedt’s (2009) grænseelementer. Hartley & Ben-

ningtons (2006) er dog kun enige på eet enkelt område, nemlig tillid. Således mener de, at vidensde-

ling i eksterne netværk forudsætter udviklingen en kultur, hvor relationer bygges på tillid og trovær-

dighed. Desuden mener de, modsat Werr, Blomberg & Löwstedt (2009), at forskellige interesser

ikke skaber frygt blandt individer i et netværk, men i stedet kan virke fremmende for vidensdelin-

gen heri. Forklaringen er ifølge Hartley & Bennington (2006), at en sådan diversitet er med til at

frembringe nye forståelser og ny viden, og kan på denne måde bidrage til en øget effektivitet og

målrettethed i netværket. I forlængelse heraf fremhæves desuden elementer som nysgerrighed og

respekt over for diversitet mellem individer i forskellige organisationer, der ligeledes opfattes

fremmende for vidensdelingen. (Hartley & Bennington 2006, s. 105-107)

Endvidere taler Hartley & Bennington (2006) om udfordringerne forbundet med formen på viden,

som et væsentligt element i processen med at dele viden, idet viden netop påvirkes af de individer

og det netværk, som det deles i, og derfor opfører sig forskelligt. Med baggrund i deres undersøgel-

se om udfordringer ved vidensdeling påpeger Mentzas et al. (2006), at viden direkte er kontekstaf-

hængig, og deler dermed samme opfattelse som Hartley & Bennington (2006). Desuden peger

Mentzas et al.’s (2006) undersøgelse på etableringen af tillid mellem relationer som værende af

afgørende betydning, når det gælder deling af viden mellem disse, og stiller sig dermed enige med

både Werr, Blomberg & Löwstedt (2009) og Hartley & Bennington (2006). Ydermere fremhæver

Mentzas et al., at den såkaldte tavse viden ikke så let kan overføres, idet den binder sig til det enkel-

te individ. (Mentzas et al. 2006, s. 274)

Shared identity, causal ambiguity og absorptive capacity

Vidensdeling er ifølge Priestley & Samaddar (2007) betinget af tre centrale faktorer, herunder sha-

red identity, causal ambiguity og absorptive capacity. Førstnævnte udtrykker, hvorvidt der, inden

for rammerne af et netværk, eksisterer en fælles identitet, hvis tilstedeværelse vil gøre deling af vi-

den mere sandsynlig og dermed have en positiv indvirkning herpå. Fælles identitet bygger ifølge



Priestley & Samaddar (2007) på en vanskelig relation mellem afsender og modtager af viden, og

karakteriserer afsenderens overbevisninger om modtagerens handlinger i forhold til at dele sin vi-

den. Således kan shared identity ifølge Priestley & Samaddar (2007) sidestilles med begrebet tillid,

og betragtes samtidig som en reel forudsætning for selve vidensdelingen. Causal ambiguity beskri-

ver en kausal flertydighed omhandlende sammenhængen mellem organisatoriske input og ønsket

udbytte – dog uden at denne sammenhæng eksplicit kan forklares. Et dagligdags eksempel kunne

være en specifik madret, der – på trods af, at man tilføjer de samme ingredienser gang på gang –

aldrig smager ens. At noget har mange grunde bag sig, udtrykker netop essensen i causal ambiguity,

der på denne måde har en negativ indvirkning på vidensdelingen, idet selve forklaringen er flertydig

og derfor ikke umiddelbart kan formidles videre. Absorptive capacity betegner en organisations

evne til, dels at anerkende værdien af ekstern viden, dels at optage denne viden i organisationen

gennem anvendelse heraf: ”An organization’s ability to recognize the value of external information,

assimilate it and apply it to generate economic rents (…)” (Priestley & Samaddar 2007, s. 87). Ved

deling af viden mellem to organisationer er særligt modtagerens ’absorptive capacity’-evne afgø-

rende for en succesfuld vidensdeling, hvormed absorptive capacity har en positiv indvirkning på

vidensdelingen, da denne evne er med til at sikre, at ny viden både optages og anvendes. Ikke alle

organisationer besidder dog ifølge Priestley & Samaddar (2007) en sådan evne og er ej heller bevid-

ste om, at de har behov for absorptive capacity, idet de kun i ringe grad anerkender værdien af eks-

tern viden og derfor ikke kender omkostningerne heraf. (Priestley & Samaddar 2007, s. 87-89)

I forlængelse af ovenstående taler Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) ligeledes om absorptive

capacity som en afgørende faktor for vidensdelingen og opstiller denne i en teoretisk model mellem

en afsender og en modtager af viden – se figur 2 (Easterby-Smith, Lyles & Tsang 2008, s. 679) på

næste side, der er oversat til dansk for forståelighedens skyld. Af figuren fremgår det, at ekstern

vidensdeling mellem to organisationer påvirkes af forskellige faktorer, herunder interne ressourcer

og kompetencer knyttet til henholdsvis afsender og modtager, selve formen på viden samt en række

organisatoriske dynamikker. Ifølge Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) er ressourcer og kompe-

tencer stærkt forbundet og dækker over modtagerens ’absorptive capacity’-evne til at optage ny

viden, samt efterfølgende udnytte denne viden gennem anvendelse heraf. Modtagerens motivation

for at lære ny viden er afgørende for om vidensdelingen lykkedes, dog har afsenderens motivation

til at undervise også stor betydning, hvormed de to faktorer reelt påvirker hinanden. Vidensdeling

mellem to organisationer påvirkes desuden af en række organisatoriske dynamikker, herunder



magtbalancer, tillid og risici, strukturer og mekanismer, samt sociale bånd. Særligt tillid fremhæves,

idet det er med til at skabe en sikkerhed for intentionerne med den viden, som overføres, hvilket

stemmer overens med både Werr, Blomberg & Löwstedt (2009) og Hartley & Bennington’s (2006)

opfattelse af tillidsbegrebet, samt Priestley & Samaddar’s (2007) udlægning af shared identity.

Figur 2

Absorptive capacity og øvrige faktorer, der påvirker ekstern vidensdeling

Endvidere er Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) enige med både Hartley & Bennington (2006)

og Mentzas et al. (2006) i, at selve formen på den konkrete viden er med til at påvirke den eksterne

vidensdeling. Således kan denne form ifølge Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) omfatte viden,

som er tavs, kompleks eller flertydig, hvor sidstnævnte kan sidestilles med Priestley & Samaddar’s

(2007) begreb causal ambiguity. (Easterby-Smith, Lyles & Tsang 2008, s. 678-680)

I forlængelse af ovenstående forsøger Martinkenaite (2011) at opstille en teoretisk model for vi-

densdeling mellem en afsender og en modtager af viden, hvor organisatoriske dynamikker og for-

men på viden er faktorer, der indgår, sammen med et lærer/elev-perspektiv relateret til dels at un-

dervise, dels at lære. Martinkenaite (2011) mener, at vidensdeling bør ses som en to-trins proces,

hvor viden først tilegnes eksternt for derefter at kunne blive udnyttet internt. Dermed kobler hun sin

model til begrebet absorptive capacity, der netop indbefatter en sådan proces, hvor ny viden optages

i en organisation og herefter udnyttes. Modellen har på denne baggrund tydelige paralleller til

Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008), som hun er enig med. (Martinkenaite 2011, s. 55, 59-62)



6.2 TEMA #2: Succeskriterier for intern vidensdeling og typer af interne netværk - Andet tema omhandler succeskriterier for intern vidensdeling og typer af interne netværk, som un-

dertemaer, og er funderet i tre nyere publikationer udgivet i perioden fra år 2008 til og med 2011.

Succeskriterier for intern vidensdeling

Den interne vidensdeling i en organisation påvirkes ifølge Yang & Maxwell (2011) af tre forskelli-

ge lag, herunder et ydre, et indre og en kerne relateret til det standpunkt, som medlemmerne inden

for den pågældende organisation har. Væsentligt er at bemærke, at de yderste lag altid påvirker det

inderste, men ikke omvendt. Det ydre lag består dels af en struktur, eksempelvis bureaukratisk,

formel eller centraliseret, dels af en kultur, koblet til en organisations værdier, ritualer og øvrige

normer. Såvel struktur som kultur har ifølge Yang & Maxwell (2011) stor indvirkning på medlem-

merne og dermed også vidensdelingen, idet en bureaukratisk struktur eksempelvis vil forsøge at

kontrollere den viden, som flyder gennem organisationen, mens medlemmernes beslutninger og

opfattelser ligeledes afspejler den kultur, som eksisterer inden for denne. Det ydre lag påvirker der-

med det indre, der dækker over tillid, social identitet, magtspil, formen på viden, belønnings-

systemer, informationsteknologi og absorptive capability, hvor sidstnævnte kan sidestilles med be-

grebet absorptive capacity, som er defineret under tema #1, se s. 23. Det indre lag har igen indvirk-

ning på kernen, der relaterer sig til medlemmernes såkaldte standpunkt, som ifølge Yang & Max-

well (2011) desuden påvirkes af det enkelte individs egoisme, opvejning af personligt udbytte i for-

hold til investerede ressourcer, ejerskab og forvaltning af viden, samt vidensmæssige gensidighed.

På denne måde er en åben innovationskultur ifølge Yang & Maxwell (2011) med til at skabe tillid

og social identitet. Omvendt vil en mere lukket og centraliseret struktur i stedet medføre flere magt-

spil og udviklingen af belønningssystemer, idet det enkelte individ måler sin viden i magt og derfor

tilbageholder sin viden for at værne om den, hvorfor belønningsystemer skal aktiveres for at få

medlemmerne til at dele mere af deres viden. (Yang & Maxwell 2011, s. 165-168)

Med baggrund i ovenstående opstiller Yang & Maxwell (2011) en række succeskriterier til at

fremme vidensdelingen inden for hvert af disse lag i organisationen. Succeskriterierne dækker over

udvikling af tillidsfulde relationer baseret på gensidig forståelse af behov og medansvar, etablering

af et fælles mål for organisationen, en stærk leder, samt udvikling af en kultur med fokus på for-

valtning og deling af viden, men ikke ejerskab heraf. Derudover fremhæves belønningssystemer,



som fremmer vidensdelingen inden for og på tværs af organisationen, samt etablering af informati-

onssystemer, der reducerer ustabilitet i de interne processer og er med til at understøtte, at viden kan

flyde uhindret gennem organisationen. (Yang & Maxwell 2011, s. 173)

Af ovennævnte succeskriterier for intern vidensdeling fremstår flere faktorer sammenlignelige med

en række betingelser for ekstern vidensdeling. Således kan der drages klare paralleller mellem Yang

& Maxwell (2011) og Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008), idet begge peger på tillidsfulde rela-

tioner, absorptive capacity, formen på viden, organisationsstrukturer og -kulturer, magtbalancer og

magtspil mellem individer, samt sociale bånd og social identitet, som faktorer, der alle har indvirk-

ning på vidensdelingen. Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) adskiller sig dog ved eksplicit at

fremhæve motivationen til henholdsvis at undervise og lære ny viden, hvilket Yang & Maxwell

(2011) ikke nævner. En forsigtig forklaring herpå kan måske være, at Yang & Maxwell (2011) net-

op beskæftiger sig med intern vidensdeling, hvor medlemmerne inden for samme organisation anta-

geligt allerede er motiverede for at undervise, lære og dele ny viden, idet de tilhører samme kultur

og dermed agerer ud fra ens værdier, ritualer og øvrige normer. På baggrund af ovennævnte paral-

leller må en refleksion derfor være, at forskellige faktorer til at fremme vidensdeling umiddelbart

forekommer universelle, uanset om der er tale om enten intern eller ekstern vidensdeling.

I forlængelse heraf pointerer van Wijk, Jansen & Lyles (2008) dog, at der eksisterer betydelige for-

skelle mellem intern og ekstern vidensdeling. Således viser deres undersøgelse baseret på netop

intern og ekstern vidensdeling, at kulturelle forskelle, mellem enheder inden for samme organisati-

on, er med til at hæmme vidensdelingen, da disse forskelle er svære at håndtere for den enkelte en-

hed. Baggrunden herfor er, at de interne enheder er vant til at behandle den samme type af viden –

der på denne måde er beslægtet – men ikke er vant til at håndtere viden, som er produceret uden for

organisationen. Omvendt peger van Wijk, Jansen & Lyles (2008) på, at organisationer, der henter

viden eksternt, har lettere ved at vidensdele, idet de er vant til at håndtere sådanne kulturelle for-

skelle mellem andre organisationer, og derfor bedre kan håndtere ny viden. Endvidere mener van

Wijk, Jansen & Lyles (2008), at ekstern vidensdeling skaber en højere ydeevne i organisationen, da

den eksterne vidensdeling bidrager med en ny viden modsat den interne, der baserer sig på viden,

som allerede er kendt. Ved ikke at få tilført ny viden fordrer den interne vidensdeling dermed kun

kortsigtede innovationer, hvorimod den eksterne i stedet skaber langsigtede innovationer. Dog

fremhæver van Wijk, Jansen & Lyles (2008), at særligt vidensdeling, der foregår internt, i højere



grad bidrager til organisationens resultater end vidensdeling, som foregår eksternt, idet den interne

vidensdeling har en mere direkte indvirkning. (van Wijk, Jansen & Lyles 2008, 845-846)

Typer af interne netværk

Interne netværk bygger ifølge Verburg & Andriessen (2011) på to dimensioner af netværk dels in-

stitutionalisering og formalisering, der relaterer sig til en organisations kontrolmekanismer, dels

nærhed, som muliggør regelmæssig interaktion og udvikling af tillid. Med baggrund i disse dimen-

sioner udlægger Verburg & Andriessen (2011) fire typer af ideelle netværk, herunder uformelle,

’spørgsmål og svar’, strategiske og online strategiske netværk. Førstnævnte repræsenterer medar-

bejdere med et fælles interesseområde, der typisk er tæt koblet til deres praktiske arbejde, hvorfor

disse deler en fælles historie og kultur. Uformelle netværk opstår spontant, er ikke formaliseret og

består ofte af en mindre gruppe af medarbejdere, der mødes hyppigt og hvis primære formål er at

lære af hinanden og dele individuel viden. ’Spørgsmål og svar’-netværk dækker over vidensnet-

værk, hvor medarbejdere deler løsningsforslag på praktiske problemstillinger via en organisations

intranet. Disse netværk baserer sig ifølge Verburg & Andriessen (2011) på en lav grad af både nær-

hed og institutionalisering, og har ikke et endegyldigt formål, men udtrykker alligevel en vis form

for gruppeidentitet, der bygger på medarbejdernes fællestræk i funktion og organisation.

Strategiske netværk samler en række centrale medarbejdere, der arbejder med organisatorisk læring,

og forudsætter en høj grad af institutionalisering. Kun udvalgte medarbejdere inviteres indenfor og

af dem forventes det, at de direkte leverer innovative løsninger til organisationen, der så til gengæld

understøtter disse netværk med betydelige ressourcer. På trods af, at medarbejdere i strategiske net-

værk som oftest er både organisatorisk og geografisk spredt, mødes de ifølge Verburg & Andriessen

(2011) flere gange fysisk. Online strategiske netværk forudsætter, ligesom de strategiske netværk,

en høj grad af institutionalisering, men har dog en lav grad af nærhed, idet medarbejderne typisk

kommunikerer online via internet eller organisationens intranet, hvormed interaktion, koordinering

og samhørighed vanskeliggøres. Verburg & Andriessen (2011) nævner i forlængelse heraf, at net-

værkenes forskellige karakteristika bevirker, at den enkelte organisations tilgang til disse netværk

netop skal være individuel, hvor tilgangen kan varieres alt afhængig af det ønskede udbytte. Endvi-

dere betinger de fire typer af netværk ifølge Verburg & Andriessen (2011) forskellig teknologisk og

organisatorisk støtte. (Verburg & Andriessen 2011, s. 40-41)



6.3 TEMA #3: Mekanismer i den lærende organisation og eksterne læringsnetværk samt indvirkningen af absorptive capacity på vidensdeling via best practice - Det tredje tema relaterer sig til mekanismer i den lærende organisation og eksterne læringsnetværk,

samt indvirkningen af absorptive capacity på vidensdeling via best practice. Temaet tager afsæt i

fem nyere publikationer udgivet i perioden fra år 2007 til og med 2013, hvori forskellige underte-

maer behandles, herunder tillid, eksterne læringsnetværk samt best practice og absorptive capacity.

Den lærende organisation

Forud for en diskussion af tillidsbegrebet er det nødvendigt at få dette begreb placeret i den rette

kontekst, hvorfor jeg nu vil behandle den lærende organisation, som ifølge Aizpurúa, Saldaña &

Saldaña (2011) skildrer to perspektiver, henholdsvis et systemisk over for et strategisk. Det syste-

miske perspektiv repræsenterer en organisation, der løbende udvider sin vidensmæssige kapacitet

gennem en fleksibel og generativ læring for at kunne skabe sin fremtid, mens det strategiske per-

spektiv betegner en organisation, som er dygtig til at skabe, erhverve og overføre viden samt de-

monstrere ny viden og indsigt. Væsentligt for den lærende organisation er ifølge Aizpurúa, Saldaña

& Saldaña (2011) udviklingen af en læringskultur, der baserer sig på læring blandt individer i orga-

nisationen. Omdrejningspunktet for den lærende organisation er på denne måde organisatorisk læ-

ring, som ifølge Aizpurúa, Saldaña & Saldaña (2011) dækker over en proces, hvor interne aktivite-

ter i en organisation forbedres gennem ny viden og forståelse. Organisatorisk læring kobler sig

dermed til vidensdeling, idet begge processer indeholder elementer af innovation og forbedring af

ydeevne. Med baggrund i deres empiriske undersøgelse identificerer Aizpurúa, Saldaña & Saldaña

(2011) således en positiv sammenhæng mellem organisatorisk læring og vidensdeling, og betragter

derfor disse som komplimentære. (Aizpurúa, Saldaña & Saldaña 2011, s. 510, 512, 516)

Tillid

Organisatorisk læring baserer sig ifølge Swift & Hwang (2013) på vidensdeling mellem individer,

der samarbejder mod at opnå specifikke mål for en organisation. Afgørende for selve vidensdelin-

gen er tilstedeværelsen af tillid, der ifølge Swift & Hwang (2013) opfattes som en kompleks størrel-

se, som er svær at forstå, idet den rummer flere sider, der alle har forskellig indvirkning på videns-

delingen. I forbindelse hermed påpeger de dog, at det er ledelsens opgave at udvikle tillid inden for



organisationens rammer. Vidensdelingen er desuden betinget af, at det enkelte individ reelt ønsker

at hjælpe andre og på denne måde vil dele sin viden: ”(…) Information sharing is only likely to oc-

cur when there is an atmosphere of trust and people are genuinely interested in helping one ano-

ther” (Swift & Hwang 2013, s. 21). Swift & Hwang (2013) definerer tillid som villigheden til at

sætte sig selv i en position af sårbarhed over for en anden, og hentyder på denne måde til individets

frygt for at miste sin unikke værdi. Såfremt en sådan, unik viden deles med andre inden for samme

organisation, mister individet både sin unikke værdi og en del af den magt, som er forbundet her-

med. En sådan frygt skaber ifølge Swift & Hwang (2013) netop mangel på tillid blandt medarbejde-

re i en organisation, hvorfor ledelsens opgave er at forsikre medarbejderne om, at deres viden ikke

misbruges. Dermed afhænger tillid af, hvordan andre opfatter ens hensigt og interesse med den

konkrete viden, hvor fælles interesser eksempelvis vil reducere utrygheden for misbrug, mens mod-

stridende interesser i stedet vil forøge den. På denne baggrund kan Swift & Hwang (2013) kobles til

Werr, Blomberg & Löwstedt’s (2011) grænseelementer, hvor blandt andet fælles interesser og for-

tolkningsrammer er med til at fremme vidensdelingen. Samtidig modsiger Swift & Hwang (2013)

dog Hartley & Bennington (2006), der mener, at forskellige interesser ikke skaber frygt blandt indi-

vider, men i stedet virker fremmende for vidensdelingen, qua individernes diversitet.

Væsentligt for den organisatoriske læring står altså tillid, hvor Swift & Hwang (2013) skelner mel-

lem to former henholdsvis følelsesmæssig over for rationel tillid. Den følelsesmæssige tillid baserer

sig på personlige og sansemæssige forbindelser, hvorimod den rationelle bygger på en række kon-

krete forbindelser i form af fælles baggrunde og erfaringer, der er med til at reducere usikkerhed i

relationen mellem individer. Endvidere kan tillid opdeles i en indledende og en senere tillid, hvor

førstnævnte ifølge Swift & Hwang (2013) opstår tidligt i relationen og grunder i både følelsesmæs-

sig og rationel tillid, mens den senere tillid viser sig over tid og kommer til udtryk gennem erfarin-

ger mellem individer. I deres undersøgelse af, hvordan følelsesmæssig og rationel tillid indvirker på

vidensdelingen, peger Swift & Hwang (2013) på, at den følelsesmæssige er vigtigere end den ratio-

nelle, når det gælder den såkaldte interpersonelle viden, det vil sige deling af viden mellem indivi-

der, idet den personlige og sansemæssige kobling her er mest afgørende for udviklingen af sociale

bånd mellem individer. Viljen til at dele viden og villigheden til at sætte sig selv i en position af

sårbarhed er i høj grad påvirket af den følelsesmæssige tillid, der konkret viser sig gennem et indi-

vids smil, begunstigelse, behagelighed og høflighed over for andre. Dog forholder det sig noget

anderledes, når man ønsker at skabe et lærende miljø i en organisation, hvor det i stedet er den



rationelle tillid, som er vigtigst, da fælles baggrunde og erfaringer er med til at understøtte såvel

rammer som krav til en organisatorisk kontekst. (Swift & Hwang 2013, s. 20-21, 24, 32-33)

Eksterne læringsnetværk

Ifølge van Winkelen (2010) fremmes organisatorisk læring ikke kun af interne processer, men også

eksternt via læringsnetværk eller strategisk samarbejde i form af alliancer eller partnerskab mellem

organisationer. van Winkelen (2010) definerer samarbejde som en ekstern relation, der hverken

baserer sig på markedet eller organisatoriske styringsmekanismer, men i stedet forhandles i en lø-

bende kommunikativ proces. Ved deltagelse i eksterne læringsnetværk kan en organisation opnå

forskellige former for værdi, hvoraf nogle er indlysende og umiddelbare, væsentligt er dog, at alle

er relateret til organisatorisk læring. Disse værdier omfatter udvikling af kernekompetencer, opera-

tionel værdi, omdømme, opbygning af relationer samt forøgede samarbejdsevner. van Winkelen

(2010) påpeger dog, at udviklingen af fagspecifikke kompetencer sjældent kan opnås gennem eks-

terne læringsnetværk, idet disse kompetencer skal både udvikles og indlejres internt i organisatio-

nen. Baggrunden herfor er, at individer ikke er i stand til at omsætte læring om fagspecifikke kom-

petencer til praksisrelaterede handlinger, samt at organisationer ikke formår at anvende denne læ-

ring. Strategisk samarbejde i form af alliancer defineres af van Winkelen (2010) som oprettelsen af

en ledelsesmæssig enhed med fokus på at forfølge fælles interesser mellem to eller flere uafhængige

organisationer. I forbindelse hermed nævner hun, at selve relationen mellem disse kan dække over

såvel løse samarbejdsaftaler som formelle kontraktforhold. Ved deltagelse i alliancer kan en organi-

sation dels udnytte dens nuværende ressourcer og styrker mere målrettet og effektivt, dels udforske

nye muligheder gennem læring fra andre organisationer i alliancen, og hermed udvikle viden, som

kan udnyttes inden for den enkelte organisation. (van Winkelen 2010, s. 9, 17-20)

Best practice og absorptive capacity

Best practice dækker ifølge Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011) over en vellykket og af-

prøvet aktivitet, der, baseret på vidensdeling mellem individer, forøger ydeevnen i en organisation.

Gennem gentagen afprøvning og forbedring udvikles på denne måde bestemte teknikker, metoder

og processer til håndtering af forskellige organisatoriske input, vel at mærke med den højest mulige

effektivitet til følge. Inden for de personlige netværk påvirkes vidensdeling via best practice dog,

ifølge Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011), af to centrale mekanismer henholdsvis indivi-

dets ’absorptive capacity’-evne og dennes adgang til strategiske ressourcer. Med baggrund i deres



undersøgelse af vidensdeling via best practice inden for de personlige netværk, konkluderer Rejeb-

Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011), at en række karakteristika påvirker disse mekanismer, her-

under netværkets størrelse og tæthed, indirekte relationer i netværket og deres intensitet samt selve

bredden i relationerne. På denne måde vil et stort netværk eksempelvis betyde adgang til potentielt

flere ressourcer end et mindre, mener Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011), der også peger

på, at indirekte relationer allerede er etableret i netværk med en lav grad af tæthed.

Ydermere konkluderer Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011) i deres undersøgelse, at ab-

sorptive capacity har en positiv indvirkning på vidensdeling via best practice, dog har adgangen til

de strategiske ressourcer vist sig ikke at have nogen beviselig effekt herpå. Afgørende for vidensde-

ling via best practice er altså absorptive capacity, hvilket stemmer overens med Priestley & Samad-

dar (2007), Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) og Martinkenaite’s (2011) udlægning af begre-

bet under tema #1, idet de alle fremhæver dets to-delte rolle i forhold til henholdsvis optagelse og

udnyttelse af viden. Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011) støtter til dels denne todeling,

men tilkobler dog to dimensioner, i form af tilegnelse og omdannelse af viden. Således anskuer de

absorptive capacity som en fireleddet størrelse, hvor viden først skal tilegnes før det kan optages,

hvorefter det så kan omdannes for endeligt at blive udnyttet. I forbindelse hermed fremhæver Re-

jeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011), at særligt relationer udviklet inden for de personlige

netværk kan føre til skabelsen af et fælles sprog mellem individerne, hvormed denne sociale inter-

aktion er med til at understøtte både optagelsen og omdannelsen af den tilegnede viden. Absorptive

capacity er dog ikke kun aktuelt, når det gælder ekstern vidensdeling eller inden for personlige net-

værk, som i ovenstående, men også når det gælder intern vidensdeling. En mangel på en sådan evne

er ifølge Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011) netop den direkte årsag til, at intern videns-

deling via best practice ikke kan gennemføres, hvormed de kobler sig til Yang & Maxwell (2011)

tre organisatoriske lag under tema #2, se s. 25, hvor absorptive capability i organisationen er ud-

slagsgivende for den interne vidensdeling. (Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin 2011, s. 279-281,

290-293)

I forlængelse af ovenstående anerkender Christensen (2007) best practice som en måde at dele vi-

den på, men pointerer også nødvendigheden af at inddrage andre elementer, da best practice ifølge

ham ikke kan stå alene. For at kunne understøtte forskellige interne aktiviteter i en organisation og

dermed optimere vidensdeling via best practice, er det ifølge Christensen (2007) nødvendigt at



identificere den viden, som deles med baggrund i best practice. Således fremhæver han fire typer af

viden, nemlig faglig, koordinerende og specialist viden samt know-who, der alle har stor betydning

for eksekveringen af de interne aktiviteter i en organisation. Den faglige viden kan sidestilles med

begrebet know-how, det vil sige viden om, hvordan en bestemt organisatorisk aktivitet skal udføres,

og bygger ifølge Christensen (2007) på den viden, som individet har udviklet i forbindelse med sin

formelle uddannelse samt erhvervsmæssige erfaringer. Dermed er det enkelte individ selvsagt be-

tinget af sin faglige viden for at kunne understøtte en given organisatorisk aktivitet, hvorimod den

koordinerede viden omfatter viden om, hvem der gør hvad internt i organisationen, og er som oftest

formaliseret gennem regler, standarder og rutiner for, hvordan denne aktivitet skal udføres. På den-

ne måde er den koordinerede viden ifølge Christensen (2007) med til at understøtte den faglige vi-

den i forhold til, hvem der skal omdanne organisatorisk input til output, hvad der konkret skal gøres

og ikke mindst hvornår – men ikke nødvendigvis hvordan, idet den faglige viden typisk indeholder

dette. Specialist viden dækker over en unik viden, som er koblet til en bestemt organisatorisk aktivi-

tet, eksempelvis behandling af en patient, maskine eller kunde, og anvendes for det meste i kombi-

nation med den koordinerede viden. Know-who gør det muligt at identificere, hvem der har hvilke

kompetencer og viden i forhold til en konkret problemstilling, og beskriver dermed hvor viden eksi-

sterer internt i organisationen. (Christensen 2007, s. 43, 46)

6.4 TEMA #4: Vidensledelse og inddragelse af fremmende og hæmmende faktorer for vidensdeling samt indvirkningen af tillid - Fjerde tema i litteraturstudiet relaterer sig til vidensledelse og omfatter fremmende og hæmmende

faktorer for vidensdeling samt indvirkningen af tillid, som dermed udgør undertemaerne. Fire nyere

forskningsartikler udgivet i perioden fra år 2006 til og med 2011 danner basis for dette tema.

Vidensledelse

Hvor vidensdeling dækker over viden, som deles, udbredes og overføres mellem individer, organi-

sationer eller netværk, omfatter vidensledelse ifølge Ahmadi & Eskandari (2011) udvikling af ny

viden, vidensdeling og metoder til at fremme disse. Vidensledelse kan på denne måde ses som et

niveau over vidensdeling, idet vidensledelse betegner en mere ledelsesmæssig tilgang, hvor fokus

netop er på styring af viden. Således definerer Ahmadi & Eskandari (2011) vidensledelse som en

proces, der er med til at understøtte organisationen i arbejdet med at anskaffe, udbrede og overføre

forskellige former for viden i forbindelse med problemløsning, beslutningstagning, strategisk



planlægning eller dynamisk læring. Disse forskellige former for viden tæller ifølge Ahmadi &

Eskandari (2011) ekspertise viden, eksplicit viden, som er let at beskrive, lagre og derved overføre,

samt tavs viden, som til gengæld er svær både at udtrykke og overføre, og i en organisatorisk kon-

tekst typisk indbefatter rutiner, praksis og normer. Et særligt fokusområde for vidensledelse er iføl-

ge Ahmadi & Eskandari (2011) udvikling af ny viden, da denne er med til at øge innovationsgraden,

skabe nye produkter og forretningsmuligheder, og dermed positivt påvirker organisationens konkur-

renceevne. På denne baggrund skal vidensledelse reelt opfattes som et ledelsesmæssigt værktøj til

håndtering af viden og til at sikre, at de forskellige organisatoriske aktiviteter internt understøttes

med den nødvendige mængde af viden. (Ahmadi & Eskandari 2011, s. 936-937)

Ahmad & Daghfous (2010) støtter til dels Ahmadi & Eskandari’s (2011) perspektiv på vidensledel-

se. Blandt andet peger Ahmad & Daghfous (2010) på, at systematisk vidensledelse i en organisation

er med til at generere dennes evne til at fastholde, udvikle, organisere, overføre og udnytte såvel

viden som ressourcer. Endvidere betragter Ahmad & Daghfous (2010) vidensledelse som et ledel-

sesredskab til at udvikle, overføre og indlejre ny viden i de eksisterende organisatoriske aktiviteter

med henblik på at forbedre beslutningstagningen og forøge innovationsgraden. I forlængelse af

ovenstående nævner Perez-Araos et. al (2006), at vidensledelse kan understøttes af en række for-

skellige værktøjer, hvoraf eet kunne være et elektronisk lagringssted for viden. Således afspejler

dette værktøj et IT-system, der giver brugerne mulighed for at anvende og dele viden med hinanden

og bliver dermed en platform til at udveksle idéer og erfaringer. (Ahmad & Daghfous 2010, s. 154-

155; Perez-Araos et. al 2006, s. 157-158, 165)

Fremmende og hæmmende faktorer for vidensdeling

Når en organisation indgår i et eksternt netværk skal vidensledelse ifølge Ahmadi & Eskandari

(2011) tage højde for netværkets diversitet og de faktorer, som er henholdsvis fremmende og hæm-

mende for vidensdelingen heri. Netværkets diversitet afspejler ifølge Ahmadi & Eskandari (2011)

de forskellige typer af relationer, som individer inden for det pågældende netværk har opbygget

med hinanden. Sådanne relationer baserer sig på social kapital, der er udtrykt gennem værdier,

normer og kultur, og som på denne måde er med til at forme det enkelte individ og dennes sociale

ressourcer i udviklingen af relationer til andre. Ifølge Ahmadi & Eskandari (2011) relaterer de

fremmende og hæmmende faktorer for vidensdelingen sig overordnet set til viden, indflydelse og

kontrol samt social støtte i netværket. Mere eksplicit er tillid, stærke personlige relationer,



afgrænsede roller og ansvarsområder samt en kultur med fokus på fælles faglige interesser med til

at fremme vidensdelingen, mens mangel på tillid, svage personlige relationer, uklare roller og an-

svarsområder hæmmer vidensdelingen. For at optimere vidensdelingen og sikre, at viden fra det

enkelte individ inddrages, er det ifølge Ahmadi & Eskandari (2011) nødvendigt med en vis styring

af ovennævnte faktorer, som er afhængig af det konkrete netværk. (Ahmadi & Eskandari 2011, s.

935-936, 939-941)

Indvirkningen af tillid

Ahmad & Daghfous (2010) bakker op omkring Ahmadi & Eskandari (2011) pointering af tillid,

som værende fremmende for vidensdelingen. Således mener Ahmad & Daghfous (2010), at elemen-

ter af tillid og fortrolighed er yderst centrale for udviklingen af vidensledelse, og herunder udnyttel-

sen af en organisations ressourcer, idet disse elementer er med til at sikre, at viden ikke misbruges.

Desuden fremhæver de, at mangel på tillid omvendt skaber en kultur, hvor viden hamstres frem for

at deles, hvilket resulterer i tabte muligheder for udvikling og forbedring af organisatorisk output.

Fokus bør derfor være på etablering af tillid, som ifølge Ahmad & Daghfous (2010) blandt andet

forudsætter stærke ledere, der er i stand til at fremme en kultur med fokus på vidensdeling inden for

den enkelte organisation, men også udvikling af strategiske samarbejdsaftaler mellem forskellige

organisationer, eksempelvis i form af netværk, alliancer, konsortier eller klynger. Dermed kobler

Ahmad & Daghfous (2010) sig til van Winkelen (2010) under tema #3, se s. 30, der netop taler om

alliancer som en måde, hvorpå organisationer kan udnytte dens ressourcer mere optimalt, og gen-

nem ekstern læring kan udvikle ny viden til intern brug. Endvidere relaterer Ahmad & Daghfous

(2010) sig delvist til Yang & Maxwell (2011), der under tema #2, se s. 25, taler om succeskriterier

for intern vidensdeling. Således peger både Ahmad & Daghfous (2010) og Yang & Maxwell (2011)

på tillidsfulde relationer, en stærk leder samt udviklingen af en kultur med fokus på vidensdeling

som værende afgørende for vidensdelingen. (Ahmad & Daghfous 2010, s. 160-163)

I forlængelse af Ahmad & Daghfous’ (2010) udlægning af tillidsbegrebet pointerer Ngah, Hoo &

Ibrahim (2008), at den egentlige etablering af tillid bygger på en række betingelser, som er bestem-

mende for, hvorvidt vidensdeling i en organisation kan lykkedes. Disse betingelser indbefatter, at

tillid først og fremmest skal være synlig i organisationen, hvilket ifølge Ngah, Hoo & Ibrahim

(2008) kan ske gennem anerkendelse, når individer deler viden internt. Dernæst skal tillid være alle-

stedsnærværende inden for organisationens rammer, hvilket betyder, at den viden, som deles, også



skal være troværdig. Endeligt nævner de, at denne troværdighed skal starte øverst i organisationen

via ledelsen, idet tillid har en tendens til at flyde nedad gennem signaler, tegn og øvrige symboler,

som ifølge Ngah, Hoo & Ibrahim (2008) netop er med til at identificere værdien af tillid. (Ngah,

Hoo & Ibrahim 2008, s. 114-115, 117)

6.5 TEMA #5: Risici forbundet med vidensdeling i netværk med inddragelse af et teoretisk og praktisk perspektiv herpå - Det femte og sidste tema i mit litteraturstudie dækker over risici forbundet med vidensdeling i net-

værk med inddragelse af et teoretisk og praktisk perspektiv herpå. Temaet baserer sig på to nyere

forskningsartikler, der begge er udgivet i år 2012, og med risici som det eneste undertema.

Risici

Vidensdeling i netværk er ifølge Trkman & Desouza (2012) forbundet med en række ikke uvæsent-

lige risici, som en organisation derfor må forholde sig til, når den deler viden eksternt. Blandt andet

påpeger de, at en organisation kan miste sin konkurrenceevne, hvis den deler dels for meget viden,

dels værdifuld viden, eksempelvis knyttet til organisationens kernekompetence. Således advokerer

Trkman & Desouza (2012) for, at en organisation nøje overvejer, hvilken konkret viden den ønsker

at dele, hvor meget eller hvor lidt, der deles, og til hvem i netværket. Derudover skal en organisati-

on gennemtænke de risici, som er forbundet hermed, samt iværksætte en række proaktive foran-

staltninger i forhold til at kunne beskytte og sikre sin viden. På denne baggrund opstiller de en teo-

retisk model til at klassificere risici forbundet med ekstern vidensdeling, og giver foruden dette

overblik også handlingsmuligheder med henblik på, hvordan disse risici kan formindskes.

Ifølge Trkman & Desouza (2012) dækker denne model overordnet set over forskellige former for

samarbejde, selve netværkskonteksten, nærhed, typer af handlinger samt omfanget af den konkrete

risiko. De opererer med to former for samarbejde henholdsvis symmetrisk og asymmetrisk, hvor

førstnævnte betegner et samarbejde baseret på en gensidig afhængighed mellem to organisationer,

hvor begge er lige, mens det asymmetriske i stedet er mere ubalanceret og derfor rummer et mindre

stabilt, engageret og tillidsfuldt samarbejde. Selve netværkskonteksten kan afhænge af fire typer,

herunder effektive, hurtigt reagerende, risikoafdækkende og innovative netværk. Effektive netværk

fokuserer på omkostningseffektiviteten, de hurtigt reagerende på muligheden for at hurtigt at tilpas-

se sig ændringer, de risikoafdækkende på at reducere og dele risici, og de innovative netværk på at



udveksle både problemer og løsninger. Trkman & Desouza (2012) skelner ydermere mellem fem

typer af nærhed, herunder følelsesmæssig, organisatorisk, social, institutionel og geografisk nærhed,

der alle er indbyrdes afhængige og derfor påvirker vidensdelingen. Endvidere kan forskellige typer

af handlinger udsætte en organisation for risici, afgørende er dog hvorvidt denne handling foretages

organisatorisk eller individuelt bevidst, i form af manglende velvilje eller ubevidst udtrykt gennem

manglende evne. Endelig er der omfanget af den konkrete risiko, som ifølge Trkman & Desouza

(2012) kan variere alt efter, hvorvidt vidensdelingen foregår inden for en enkelt organisation, mel-

lem to eller flere organisationer, eller i et større netværk med mange organisationer. Et eksempel på,

hvordan Trkman & Desouza’s (2012) model påvirkes af en given risiko kunne være inden for det

asymmetriske samarbejde, hvor en bestemt organisation udnytter andre organisationer, når den de-

ler viden med disse. En sådan udnyttelse vil ifølge Trkman & Desouza (2012) få indflydelse på vi-

densdelingen, idet de øvrige organisationer ikke vil fortsætte med at dele deres viden med denne.

Løsningen bliver derfor, at den pågældende organisation må ekskluderes fra netværket, som dermed

også påvirkes af heraf. For at mindske en sådan risiko foreslår Trkman & Desouza (2012), at orga-

nisationer arbejder med at øge deres indbyrdes afhængighed for på denne måde at blive mere lige-

vægtige, som i det symmetriske samarbejde, der netop baserer sig på en gensidig afhængighed.

(Trkman & Desouza 2012, s. 2, 6-11)

I forlængelse af ovenstående kan kobles Marabelli & Newell (2012), der, modsat Trkman & De-

souza’s (2012) teoretiske perspektiv, antager et praktisk perspektiv på risici forbundet med videns-

deling. Således bygger dette praktiske perspektiv på en overbevisning om, at viden opstår og udvik-

ler sig i praksis, er kontekstafhængig, uforudsigelig, ikke fuldt kontrollérbar samt indlejret i hand-

linger. Med denne udlægning anfægter det praktiske perspektiv dermed det teoretiske, idet deling af

viden og heraf udledte risici, ifølge Marabelli & Newell (2012), ikke direkte kan sættes i kasser og

på denne måde klassificeres gennem en teoretisk model. De opfordrer derfor organisationer til at

være varsomme med at drage nytte af erfaringer fra vidensdeling via best practice knyttet til den

praktiske viden, idet denne ikke altid kan udveksles. På denne baggrund pointerer Marabelli &

Newell (2012), at det teoretiske perspektiv reelt udgør en risiko i sig selv, hvis anskuet ud fra det

praktiske perspektiv. (Marabelli & Newell 2012, s. 19-20, 26-27)



-7. Udvikling af teoretisk model- Med baggrund i mit litteraturstudie vil jeg nu opstille en teoretisk model for vidensdeling i formali-

serede, eksterne netværk. Denne model udspringer af de betingelser, succeskriterier og øvrige fakto-

rer, som er behandlet i forbindelse med litteraturstudiets temaer og undertemaer. For hvert tema vil

jeg forsøge at udlede én eller flere hypoteser, der tilsammen skal udgøre min teoretiske model, dog

med det forbehold, at enkelte temaer kan vise sig at være mindre relevante for modellen, der ude-

lukkende centrerer sig omkring vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk. Da det har vist sig,

at der eksisterer en række fællestræk, ikke blot inden for men også mellem de forskellige temaer, vil

jeg først opsamle og diskutere disse indbyrdes, hvorefter hypoteserne kan udledes.

7.1 Opstilling af hypoteser Opsamling og diskussion af temaer

Tema #1 behandler den eksterne vidensdeling, hvor Werr, Blomberg & Löwstedt (2011) opstiller

fem grænseelementer, heriblandt tillid, som navnlig ledere opsætter i og mellem deres relationer i et

netværk for at beskytte deres viden. Således bliver tillid af samtlige forskningsartikler under tema

#1 fremhævet som den mest afgørende faktor i forhold til at fremme vidensdeling i eksterne net-

værk. Hartly & Benington (2011) peger også på nysgerrighed og respekt for forskellighed blandt

individer, som værende fremmende for vidensdelingen. Desuden pointerer de, i overensstemmelse

med Mentzas et al. (2006), Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) og til en vis grad Priestley &

Samaddar (2007), at viden er kontekstafhængig, hvorfor selve formen på viden har stor betydning

for om denne kan deles eller ej. Eksempelvis har tavs, kompleks eller flertydig viden ifølge oven-

nævnte en negativ indvirkning på vidensdelingen. Endelig fremhæver Priestley & Samaddar (2007,

Easterby-Smith, Lyles & Tsang (2008) og Martinkenaite (2011) absorptive capacity, som en yderst

central evne, navnlig hos modtagerorganisationen, i forhold til en succesfuld vidensdeling.

Tema #2 har, til trods for sit fokusområde på intern vidensdeling, sin berettigelse i selve litteratur-

studiet, men efter min mening ikke i den teoretiske model, da denne eksplicit er fokuseret på vi-

densdeling i en ekstern kontekst. Selvom jeg har valgt ikke at inddrage tema #2 yderligere, viste

min undersøgelse forbavsende nok, at flere faktorer knyttet til intern vidensdeling, heriblandt tillids-

fulde relationer, absorptive capacity og formen på viden, dog er sammenlignelige med de eksterne.



Tema #3 dækker over organisatorisk læring, læringsnetværk og best practice, hvor tilstedeværelsen

af tillid atter betones. Swift & Hwang (2013) skelner mellem følelsesmæssig tillid, der er mest cen-

tral ved vidensdeling mellem individer, og rationel tillid, som er vigtigst i forbindelse med organisa-

torisk læring. Aizpurúa, Saldaña & Saldaña (2011) betragter organisatorisk læring og vidensdeling

som komplimentære, desuden nævner van Winkelen (2010), at organisationer gennem eksterne læ-

ringsnetværk blandt andet kan udvikle deres kernekompetencer, forbedre deres samarbejdsevner og

opbygge nye relationer. Udover tillid går også ’absorptive capacity’-begrebet igen og fremhæves af

Rejeb-Khachlouf, Mezghani & Quélin (2011) som havende en positiv indvirkning på vidensdeling

via best practice. Modsat begrebets todelte rolle under tema #1, ser Rejeb-Khachlouf, Mezghani &

Quélin (2011) absorptive capacity ud fra fire funktioner, henholdsvis tilegnelse, optagelse, omdan-

nelse og udnyttelse af viden. I forbindelse med vidensdeling via best practice tilføjer Christensen

(2007), at det er nødvendigt at identificere den konkrete viden, som han kategoriserer i fire typer.

Tema #4 beskæftiger sig med vidensledelse og omfatter styring af organisatorisk viden. Ahmadi &

Eskandari (2011) og Ahmad & Daghfous (2010) opfatter vidensledelse som et ledelsesmæssigt

værktøj til at håndtere viden og herigennem understøtte organisatoriske aktiviteter. Konkret kan

dette værktøj ifølge Perez-Araos et. al (2006) dække over et elektronisk lagringssted for viden, hvor

brugere blandt andet kan udveksle idéer og erfaringer. Ahmadi & Eskandari (2011) peger på en

række faktorer til at fremme vidensdeling i et eksternt netværk, heriblandt tillid, stærke personlige

relationer, afgrænsede roller og ansvarsområder samt en kultur med fokus på fælles faglige interes-

ser. Jævnfør de øvrige temaer fremhæves tillid dermed endnu en gang, desuden nævner Ahmad &

Daghfous (2010), at tillid og fortrolighed ligeledes har stor betydning for udvikling af vidensledel-

se. I en organisation etableres tillid ifølge Ngah, Hoo & Ibrahim (2008) gennem synlighed, ved at

være allestedsnærværende og udspringe fra ledelsen.

Tema #5 omhandler risici i forbindelse med vidensdeling, hvor Trkman & Desouza (2012) pointe-

rer, at en organisation skal gennemtænke de risici, som kan være forbundet med at dele sin viden

med andre aktører inden for et netværk. Disse risici afhænger blandt andet af samarbejdsformen,

netværksstrukturen, graden af nærhed, hvem eller hvad, der forårsager den konkrete risiko, samt

omfanget af denne. Risici kan dog også anskues ud fra et mere praktisk perspektiv, hvor viden iføl-

ge Marabelli & Newell (2012) opstår i praksis, afhænger af konteksten og derfor er både uforudsi-

geligt og ikke fuldt kontrollérbart, hvilket bevirker, at risici ikke som sådan kan styres.



Udledning af hypoteser på baggrund af relevante temaer

Jeg vil nu udlede én eller flere hypoteser for de temaer, som jeg vurderer relevante for min teoreti-

ske model og som hermed afspejler de faktorer, der synes væsentlige for kandidatspecialets empiri-

ske kontekst. De følgende hypoteser opstilles i vilkårlig rækkefølge med benævnelsen H1, H2, H3

med videre og udmønter sig alle inden for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk:

H1: En høj grad af absorptive capacity hos modtageren af viden er med til fremme

vidensdelingen mellem to eller flere aktører

H2: Indtager viden en tavs, kompleks eller flertydig form kan dette have en negativ

indvirkning på vidensdelingen

H3: Tilstedeværelsen af tillid mellem de involverede aktører har en positiv indvirkning

på vidensdelingen mellem disse

H4: Særligt den følelsesmæssige tillid blandt aktørerne er fremmende for vidensdelingen

H5: Deling af viden mellem forskellige aktører kan vurderes som risikofyldt og dermed

virke hæmmende for vidensdelingen

H6: Fælles interesser og fortolkningsrammer blandt ledere eller medarbejdere på et

højere organisatorisk niveau har en positiv indvirkning på vidensdelingen

Ovenstående repræsenterer således de hypoteser, som jeg finder mest relevante i forhold til udvik-

lingen af en teoretisk model for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk. I forlængelse heraf

skal det dog understreges, at der er god mulighed for at udlede en række yderligere hypoteser, der

ligeledes har en positiv indvirkning på vidensdelingen. Af prioriteringsmæssige hensyn i forhold til

modellens overskuelighed har jeg valgt ikke at behandle disse, der blandt andet tæller nysgerrighed

og respekt for forskellighed, stærke personlige relationer, afgrænsede roller og ansvarsområder samt

en kultur med fokus på fælles faglige interesser.



7.2 Facilitatorens rolle Hvorfor fokus på facilitatoren?

Efter at have fremstillet en række centrale faktorer, der er henholdsvis fremmende og hæmmende

for vidensdelingen, vil jeg nu rette et særligt fokus mod facilitatoren i formaliserede, eksterne net-

værk. Med undtagelse af Winkelen (2010), der kort omtaler denne rolle, beskæftiger hovedparten af

de behandlede forskningsartikler i litteraturstudiet sig ikke med facilitatoren, hvormed denne rolle

fremstår som et relativt uudforsket område og derfor er interessant at undersøge nærmere. Jeg har

valgt at inddrage erhvervspsykologen Roger Schwarz (Schwarz), der ud fra et sæt af teoretiske ker-

neværdier, antagelser og principper taler om den dygtige facilitators virke i gruppesammenhæng. I

forlængelse heraf kan det tilføjes, at jeg ligeledes vil fokusere på grupper i netværk, nærmere be-

stemt de såkaldte netværksgrupper, hvorfor Schwarz’ udlægning af facilitatorens rolle i en gruppe-

mæssig kontekst forekommer relevant at inddrage. Med afsæt i Schwarz (2002), og med inddragel-

se af Winkelen (2010), vil jeg således belyse facilitatorens rolle og på baggrund heraf forsøge at

opstille yderligere hypoteser til min teoretiske model.

Hvad er en facilitator?

Den regulære facilitator defineres af Schwarz (2002), som en neutral person, der arbejder for en

gruppe, men ikke selv er medlem heraf: ”The skilled facilitator approach clearly defines the facili-

tator role as a substantively neutral person who is not a group member and who works for the enti-

re group” (Schwarz 2002, s. 8). En væsentlig betingelse for, at medlemmerne af en gruppe kan ac-

ceptere og vise tillid til en facilitator, samt opretholde deres selvstændighed, er netop den neutrali-

tet, som facilitatoren skal udtrykke. At være neutral består ifølge Schwarz (2002) i at undgå at på-

virke medlemmernes dømmekraft og være objektiv over for de løsninger, som gruppen overvejer og

beslutter. Desuden pointerer han, at et gruppemedlem ikke formelt kan agere facilitator, da denne

vil udvise præferencer i forhold til gruppens diskussion og derfor ikke være neutralt engageret.

Facilitatorens rolle

Facilitatorens rolle består ifølge Schwarz (2002) hovedsageligt i at hjælpe en gruppe med at øge

effektiviteten gennem forbedring af dens proces og struktur. Gruppens proces omfatter, hvordan

medlemmer inden for en gruppe samarbejder og kommer blandt andet til udtryk gennem dialog,

problemløsning, beslutningstagen, konflikthåndtering og kommunikation. Omvendt dækker grup-

pens struktur over en række mere stabile faktorer, heriblandt vision og mission, medlemmernes



delte værdier og standpunkt, klare mål for gruppen, individuelt afgrænsede roller og lederskab,

tidsmæssige ressourcer, samt øvrige normer, der eksisterer inden for gruppen. I forlængelse af

gruppens proces og struktur nævner Schwarz (2002) også gruppens indhold, der baserer sig på den

aktuelle diskussion, som foregår blandt medlemmerne. Qua sin neutralitet og gruppens selvstæn-

dighed er facilitatoren på denne måde afgrænset for gruppens indhold og må derfor ikke direkte

blande sig heri. For at opretholde sin selvstændighed og sikre en langvarig effektivitet understreger

han, at gruppen løbende er afhængig af netop facilitatorens hjælp og dennes indblanding. Dermed

skal facilitatoren inden for en række områder holde sig i baggrunden, men ifølge Schwarz (2002)

også være klar til at skride ind, hvis en situation opstår – i så fald skal facilitatoren vide hvad han

skal sige og til hvem. Facilitatorens indblanding aftager dog over tid i takt med, at gruppen gennem

læring tilegner sig ny viden om, hvordan den kan forbedre sin proces. (Schwarz 2002, s. 5-6, 10)

Typer af facilitatorroller

Ifølge Schwarz (2002) behøver den dygtige facilitator ikke nødvendigvis at indtage en eksplicit

neutral rolle, men kan også agere ud fra en række forskellige typer af facilitatorroller. Foruden den

regulære facilitator, der er procesekspert, indholdsneutral og har en ekstern relation til gruppen,

opererer Schwarz (2002) således med både en faciliterende konsulent, en coach, en træner og en

leder. Den faciliterende konsulent har en ekstern relation til gruppen, men er ekspert i både proces

og indhold, og har derfor mulighed for at involvere sig i gruppens overvejelser og beslutninger.

Både den faciliterende coach og træner kan have en intern relation til gruppen, eksempelvis ved at

være medlem heraf, desuden er begge procesekspert, mens kun den faciliterende træner er ind-

holdsekspert. Den faciliterende træner vil ifølge Schwarz (2002) typisk involvere sig direkte i grup-

pens overvejelser og beslutninger, hvorimod den faciliterende coach har mulighed for at involvere

sig. Den faciliterende leder er enten leder eller medlem af gruppen og har derfor en intern relation

hertil, er hverken ekspert i proces eller indhold, men dog procesfaglært, samt er direkte involveret i

gruppens overvejelser og beslutninger.

Uanset hvilken rolle facilitatoren vælger at indtage, baserer denne sig ifølge Schwarz (2002) på en

række centrale kerneværdier, heriblandt valid information, frit og informeret valg, personligt enga-

gement til dette valg, samt medfølelse. Valid information betyder, at den viden som facilitatoren

deler med gruppen skal være sandfærdig og afspejle både formodninger og følelser i forhold til et

givent emne. Gruppens medlemmer skal dermed have mulighed for at træffe et frit og informeret



valg baseret på denne valide information, uden at lægge under for eller føle sig manipuleret med

af facilitatoren til at træffe et bestemt valg. Ifølge Schwarz (2002) er et personligt engagement hos

facilitatoren til netop dette valg afgørende for, at den konkrete beslutning reelt gennemføres. Ende-

lig fremhæver han medfølelse, som en væsentlig værdi for facilitatoren til at føle empati med det

enkelte medlem af gruppen. Med baggrund i ovennævnte pointerer Schwarz (2002), at det at facili-

tere en gruppe samtidig involverer udviklingen af en tæt relation blandt de forskellige aktører. Såle-

des dækker denne relation over en psykologisk kontrakt mellem facilitator og gruppens medlem-

mer, der netop anser facilitatoren som en pålidelig ekspert og derfor vælger at give ham lov til at

hjælpe dem. Etableringen af en sådan relation beror på en klar forståelse og enighed om facilitato-

rens virke i gruppen, både blandt medlemmerne og facilitatoren selv. (Schwarz 2002, s. 12, 41-47)

Facilitatorens rolle på et gruppemøde

Medlemmerne samles oftest i forbindelse med et gruppemøde, hvor facilitatoren ifølge Schwarz

(2002) indtræder i endnu en væsentlig rolle, dog af mere praktisk karakter. Således er det facilitato-

rens opgave at begynde og afslutte et møde, men også at forberede det, blandt andet ved at sikre, at

alle medlemmer fysisk kan både se og høre hinanden, samt tage del i en eventuel visuel præsentati-

on i form af slides, tavle eller andet grafik. For at signalere, at facilitatoren indtræder i en bestemt

type af rolle distancerer han typisk sin fysiske plads i forhold til medlemmerne, hvormed de fysiske

siddepladser på denne måde kan være med til at afgrænse deltagere fra ikke-deltagere.

I begyndelsen af mødet er det ifølge Schwarz (2002) facilitatorens rolle at indlede dette, blandt an-

det ved at præsentere sig selv og introducere relevante aktører i form af gæstetalere, oplægsholdere

med videre, samt bringe medlemmerne ajour om dagens tema og baggrunden herfor. I forbindelse

hermed nævnes det at skabe enighed omkring målsætningerne for mødet, at identificere medlem-

mernes forventninger samt adressere relevante bekymringer i gruppen, desuden skal medlemmerne

tilslutte sig en given dagsorden og prioritere, hvad der vigtigst at diskutere i forhold til, hvor meget

tid der allokeres til hvert fokusområde. Ifølge Schwarz (2002) repræsenterer dagsordenen mødets

indhold, dog mangler medlemmerne at lægge sig fast på dels et sæt spilleregler for selve afviklingen

af mødet, dels en række processer for de fokusområder, som dagsordenen opstiller. Ydermere er det

facilitatorens opgave at definere relevante roller, eksempelvis hvad der forventes af gruppens med-

lemmer og hvad facilitatorens rolle konkret indebærer. Afslutningen af mødet indbefatter ifølge

Schwarz (2002), at facilitator gennemgår dagens beslutninger og samler op, samt lægger en strategi



for, hvordan disse gennemføres. Endeligt skal facilitatoren programsætte næste gruppemøde og

tema, hvorefter mødet kan afsluttes med en eventuel refleksion. (Schwarz 2002, s. 233-241)

Facilitatoren som en samarbejdsleder

I forlængelse af Schwarz’ (2002) udlægning af facilitatorens rolle vil jeg nu kort inddrage Winkelen

(2010), hvis publikation indgår under tema #3 i litteraturstudiet, og som refererer til facilitatoren

som en ’collaboration manager’ eller en såkaldt samarbejdsleder. Denne samarbejdsleder opererer

ifølge Winkelen (2010) i et eksternt netværk bestående af forskellige organisationer og har til opga-

ve at sammenfatte og videregive den viden, som deles inden for netværket. En samarbejdsleder un-

derstøtter på denne måde netværkets interne vidensdeling med henblik på at effektivisere dette,

hvormed denne rolle må betragtes som sammenlignelig med Schwarz’ (2002) regulære facilitator,

hvis primære fokus er at hjælpe en gruppe med at øge sin effektivitet. Selve vidensdelingen foregår

ifølge Winkelen (2010) via forskellige aktiviteter og arrangementer i netværket, hvor medlemmerne

mødes dels for at diskutere relevante temaer i forhold til deres faglige virke, dels for at knytte socia-

le bånd og hermed opbygge personlige relationer til andre i netværket. Samarbejdslederen sørger

for, at disse netværksmøder afholdes regelmæssigt på et neutralt sted og med de samme aktører,

som gengangere, og har forberedt en løs dagorden, så medlemmerne får mest mulig tid til at disku-

tere på mødet. Desuden har samarbejdslederen ansvar for, at de medlemmer, der indgår i netværket,

lever op til en række kvalificerende karakteristika. Endvidere er forskellige teknologiske tiltag iføl-

ge Winkelen (2010) med til at understøtte vidensdelingen i netværket. (Winkelen 2010, s. 17-18)

Opsamling

Den regulære facilitator skal ifølge Schwarz (2002) være neutral engageret, uafhængig og objektiv

over for de overvejelser og beslutninger, som en gruppe når frem til. Ved at forbedre medlemmer-

nes samarbejdsevner i forhold til eksempelvis at løse problemstillinger eller træffe beslutninger ar-

bejder facilitatoren med at øge gruppens effektivitet, der ligeledes er betinget af, at medlemmerne

blandt andet lægger sig fast på en række fælles værdier og nogle klare mål. Den regulære facilitator

involverer sig på intet tidspunkt i gruppens indhold, dog kan den faciliterende konsulent, coach,

træner eller leder i højere grad opnå indflydelse på specielt indholdet. Omend der eksisterer forskel-

lige typer af facilitatorroller står fire kerneværdier som en forudsætning herfor. I forberedelsen af et

gruppemøde har facilitatoren ifølge Schwarz (2002) mere praktisk karakter, mens han under selve

mødet indtager rollen som mødeleder. I forlængelse heraf taler Winkelen (2010) om en



samarbejdsleder af et eksternt netværk, hvis rolle er at understøtte og facilitere den interne videns-

deling, der typisk foregår på regelmæssige netværksmøder. Her mødes medlemmerne ifølge Winke-

len (2010) for at diskutere aktuelle temaer og problemstillinger, samt opbygge relationer.

Udledning af hypoteser relateret til facilitatorens rolle

Med baggrund i ovenstående vil jeg nu opstille to hypoteser, gældende for facilitatorens rolle. Disse

benævnes H7 og H8, og relaterer sig begge til vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk:

H7: En neutral engageret og uafhængig aktør i rollen som facilitator er med til at fremme

vidensdelingen blandt netværkets øvrige aktører

H8: En samarbejdsleder, der både kan agere mødeleder og indtage en praktisk rolle, er en

væsentlig forudsætning for at fremme vidensdeling

7.3 Teoretisk model for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk

Efter at have udledt otte hypoteser koblet dels til fremmende og hæmmende faktorer for vidensde-

ling, dels til facilitatorens rolle, vil jeg nu opstille disse i en teoretisk model for vidensdeling i for-

maliserede, eksterne netværk – se figur 3 på næste side.

Af modellen fremgår det, at tre elementer, nemlig de involverede aktører, facilitatoren og den kon-

krete viden, har indvirkning på den viden, som deles inden for en netværksgruppe i et formaliseret,

eksternt netværk. Til hvert af disse elementer knytter sig en række forskellige mekanismer, der har

indflydelse på, hvorvidt vidensdelingen påvirkes positivt eller negativt. Således vil en høj grad af

følelsesmæssig tillid mellem de forskellige aktører virke fremmende for vidensdelingen, idet denne

form for tillid netop er med til knytte sociale bånd mellem aktørerne i netværket. Omvendt vil en

facilitator, der ikke er i stand til at agere mødeleder eller indtage en praktisk rolle, hæmme videns-

delingen, da facilitatorens virke netop betinger, at forskellige roller kan beherskes alt efter den på-

gældende situation. Ligeledes er formen på viden afgørende for, hvorvidt viden let kan deles eller

ej, eksempelvis vil eksplicit viden påvirke vidensdelingen positivt, mens tavs viden i stedet vil virke

hæmmende herfor.



Figur 3

Teoretisk model, der illustrerer de elementer og mekanismer, som påvirker vidensdelingen inden for en netværksgruppe i et formaliseret, eksternt netværk

Endvidere udtrykker min teoretiske model et gensidigt afhængighedsforhold mellem de tre elemen-

ter, idet både aktører, facilitator og den konkrete viden alle påvirker hinanden, som figur 3 herover

illustrerer med de forbundne ringe og vidensdelingen i midten. Således eksisterer der en gensidig

afhængighed mellem aktører og facilitator, netop i kraft af aktørernes behov for og accept af en fa-

cilitator, men også på baggrund af den psykologiske kontrakt, hvor begge parter gennem en for-

ventningsafstemning søger at opnå enighed omkring facilitatorens rolle. En anden gensidig af-

hængighed forelægger mellem den konkrete viden og facilitatoren, hvor manglen på faglig indsigt

hos facilitatoren kan medføre, at han udelukkende kan agere på gruppens proces, hvormed den kon-

krete viden får indflydelse på, hvilken type af rolle facilitatoren kan indtage. Ydermere eksisterer

Facilitator

o Neutral og uafhængig

o Facilitere viden ml. aktører

o Agere mødeleder og indtage en praktisk rolle

Aktører

o Tillid, særligt følelsesmæssig

o Absorptive capacity

o Fælles interesser og fortolkningsrammer blandt ledere

Viden

o Formen på viden, eks. tavs eller kompleks

o Risikoaspektet forbundet med den konkrete viden

Videns- deling



der en gensidighed afhængighed mellem den konkrete viden og aktørerne, da der til en hver form

for viden knytter sig et risikoaspekt, som først bliver til en reel risiko i det øjeblik den enkelte aktør

vælger at vurdere det, som en sådan.

7.4 Teoretisk delkonklusion

For at kunne identificere aktuelle forskningsmæssige udfordringer og temaer inden for området vi-

densdeling i formaliserede, eksterne netværk har jeg udarbejdet et litteraturstudie baseret på 20 nye-

re publikationer. Med baggrund i litteraturstudiet har jeg opstillet fem temaer og for hvert af disse

udledt én eller flere hypoteser i forhold til at dele viden eksternt, dog med undtagelse af tema #2,

der har et internt fokus. Otte hypoteser har på denne måde dannet ramme for udviklingen af min

teoretiske model, der beskriver de elementer og underlæggende mekanismer, som har indflydelse på

vidensdelingen i en netværksgruppe inden for et formaliseret, eksternt netværk. Således baserer

modellen sig på tre elementer, herunder netværkets aktører, facilitatoren og den konkrete viden, der

alle påvirker hinanden i et gensidigt afhængighedsforhold. Blandt de underlæggende mekanismer

kan især fremhæves en høj grad af både tillid og absorptive capacity, der begge er med til at fremme

delingen af viden, samt facilitatorens neutrale engagement i rollen som henholdsvis praktiske funk-

tion og mødeleder, der ligeledes indvirker positivt herpå. Desuden må formen på viden også beto-

nes, da denne alt afhængig af konteksten kan virke enten fremmende eller hæmmende på vidensde-

lingen.



”

Jo flere vi er, desto mere bredde kommer der i diskussionen. Og det er positivt. Men jo færre vi er, desto mere dybde kommer der.” – IP4 om, at antallet af fremmødte til et netværksmøde har forskellig indvirkning på vidensdelingen3




-8. Analytisk metode- Efter at belyst kandidatspecialets teoretiske fundament vil jeg nu introducere den analytiske del, der

indledes med en interessentanalyse over potentielle aktører for vidensdeling i DANSK HR’s ERFA-

netværk, hvorefter jeg vil beskrive metoder og overvejelser i forbindelse med indsamlingen af min

empiri. I forlængelse heraf inddrages den kvalitative forskningsmetode, hvor jeg vil behandle valg

af aktører, det semi-strukturerede interview, samt meningskondensering og kategorisering.

8.1 Interessentanalyse Formålet bag

Som en introduktion til kandidatspecialets analytiske metode vil jeg med baggrund i en interessent-

analyse forsøge at definere de potentielle aktører, som kan have interesse i vidensdelingen inden for

DANSK HR’s ERFA-netværk. Disse forsøges opstillet i et såkaldt stakeholder map, hvor formålet

netop er at få overblik over, hvilke interessenter, der påvirkes og i hvor høj eller lav grad, samt

hvorfor. (Turner 2009, s. 78; Munk-Madsen 1996, s. 77).

Hvordan interessenterne påvirkes

Nedenstående figur illustrerer de forskellige interessenter og deres påvirkningsgrad i et stakeholder

map – se figur 4 på næste side. Af figuren fremgår det, at vidensdelingen i DANSK HR’s ERFA-

netværk og de underliggende netværksgrupper påvirkes af henholdsvis facilitatoren, den faglige bi-

dragsyder samt den primære modtager, der er netværksgruppens medlemmer. I sidste ende berøres

dog også de hjemmevirksomheder, som netværksgruppens medlemmer repræsenterer, for hvem er

reelt den endelige aftager af viden? Således er det hovedsagligt blandt disse interessenter, at viden

skabes, udvikles og deles, hvormed de samtidig fungerer som afsendere af viden. Den sekundære

modtager af vidensdelingen repræsenteres blandt andre af undertegnede – i mit virke som observant

– facilitatoren, den faglige bidragsyder, samt øvrige medlemmer af DANSK HR, der ikke er aktive i

et ERFA-netværk, men som har mulighed for at blive påvirket heraf gennem DANSK HR. Facilita-

toren udgøres, som oftest, af en medarbejder ved DANSK HR, mens den faglige bidragsyder typisk

består af en ekstern konsulent, der agerer oplægsholder. I forlængelse heraf kan oplægsholderen

også varetage facilitatorens rolle, ligesom en medarbejder ved DANSK HR kan agere oplægsholder.



Figur 4 - Interessenter og påvirkningsgrad illustreret i et stakeholder map

DANSK HR

Faglig bidragsyder

Vidensdeling

ERFA-netværk

Facilitator Modtager

Ekstern oplægsholder

Medarbejdere ved DANSK HR

Primær Sekundær

Netværksgruppens medlemmer

Medlemmernes hjemmevirksomheder

Undertegnede – i mit virke som

observant

Øvrige medlemmer af DANSK HR

(som ikke er aktive i et ERFA-netværk)

Netværks-grupper



8.2 Empiri Jeg har i dette kandidatspeciale valgt at arbejde med observation og kvalitativ interview som meto-

de for indsamling af min empiri.

Observation

Til at give mig en forståelse for hvordan DANSK HR’s ERFA-netværk opererer i praksis, har jeg i

begyndelsen af specialeforløbet observeret fire netværksmøder forskellige steder i landet, dog med

udgangspunkt i Jylland, hvor DANSK HR har kontor og jeg er bosiddende. Foruden den geografi-

ske spredning og de forskellige faglige emner fra gang til gang har jeg – for at opnå et demografisk

perspektiv på min observationsempiri – desuden sikret mig, at ERFA-netværkene har været repræ-

senteret af både nye og ældre grupper. Således har jeg været i Holstebro med en nyere netværks-

gruppe, i Horsens til et større, fælles netværksmøde mellem to ældre netværksgrupper, i Aalborg

med en ældre netværksgruppe samt i Ringkøbing med endnu en ny netværksgruppe. Det at jeg har

været ude og observere forskellige netværksgrupper har på denne måde givet mig en masse praktisk

indsigt i, hvordan disse grupper opererer, men også en konkret viden om, hvilken rolle facilitatoren

indtager og ikke mindst medlemmernes forventninger hertil.

Kvalitativ interviews

Indsigt i medlemmernes adfærd og holdning

Med en forståelse for hvordan DANSK HR’s ERFA-netværk opererer i praksis, ønsker jeg med en

række kvalitative interviews at få en dybere indsigt i, hvordan aktørerne, herunder medlemmerne, i

netværksgrupperne så egentlig deler viden med hinanden. For hvem spørger hvem til råds, og hvad

er baggrunden for, at eksempelvis Hanne altid spørger Agnete og Ursula frem for Bente eller Trine?

Med andre ord ønsker jeg at få indsigt i aktørernes adfærd og handling inden for netværksgruppen

samt holdningen hertil. Har ERFA-netværkene eksempelvis kun formel karakter, eller er det måske

et uformelt frirum for nogen, hvor man samtidig kan socialisere? Desuden ønsker jeg at klarlægge,

hvad man som aktør kan tillade sig at spørge sin netværksgruppe til råds om. Hvor stort eller lille

skal et problem være, før man kan, vil eller tør tage dette op? Og er der viden eller problemer, som

tilbageholdes på grund af manglende tillid eller følsomme informationer eksempelvis over for kon-

kurrenter? Endvidere søger jeg en klarhed over, hvorvidt alt viden i netværket kan deles eller ej.

Derudover ønsker jeg spørge ind til, hvordan aktørerne ser DANSK HR i ERFA-netværket – lever



de op til deres rolle som facilitator, og hvad kræver det ifølge aktørerne at kunne agere facilitator?

Hvad fungerer godt, og hvad fungerer mindre godt? Sæt nu at man tog noget af ansvaret fra

DANSK HR for dermed at lægge det over på aktørerne selv – hvordan modtages dette så af aktø-

rerne? Hvor meget vil de deltage i eksempelvis oplæg og forberedelse heraf, valg af faglige emner,

byde ind med cases fra deres hjemmevirksomhed samt være aktiv med den øvrige planlægning? Vil

aktørerne have mere ansvar – eller mindre? Hvad er deres forventninger til hinanden som deltager i

netværksgruppen? Og hvilket konkret udbytte forventer aktørerne at kunne tage hjem med fra et

netværksmøde?

Indsigt i medarbejdernes adfærd og holdning

Som det fremgår af figur 4, der illustrerer de mange interessenter i DANSK HR’s ERFA-netværk,

se s. 49, omfatter aktørerne ikke kun foreningens medlemmer, men også medarbejdere herfra. Ud-

over at høre medlemmernes tanker og forventninger, finder jeg det derfor også interessant at klar-

lægge DANSK HR’s eget syn på ERFA-netværkene. For hvordan oplever foreningen egentlig selv

disse netværk og vidensdelingen heri? Hvad ser DANSK HR som den største hæmsko for vidensde-

lingen i de forskellige netværk? Hvordan er det at skulle agere facilitator heri? Og kan denne rolle

eventuelt fremover understøttes internt i netværket eller måske teknologisk? Gennem en række kva-

litative interviews søger jeg at få en indsigt i såvel medlemmernes som medarbejdernes adfærd og

holdning til vidensdeling inden for disse netværk.

8.3 Kvalitativ forskningsmetode Overvejelser omkring valg af aktører

For netop at kunne indsamle nogle personlige og reflekterende svar på ovenstående spørgsmål har

jeg valgt at benytte den kvalitative forskningsmetode, hvor jeg har foretaget syv interviews af delvis

tilfældigt, udvalgte aktører fra DANSK HR’s ERFA-netværk. Qua mit praktikprojekt, der ligeledes

er udarbejdet med empiri fra selv samme forening, og hvor jeg samtidig har reflekteret over den da-

værende interview- og bearbejdningsproces, er det min klare vurdering, at syv aktører er tilstrække-

ligt at interviewe, idet min daværende analyse viste, at flere medlemmer er enige langt hen af vejen

inden for de samme områder (Dahl 2012, s. 38).

Det er min overbevisning, at en empirisk undersøgelse let kan blive farvet og mindre repræsentativ,

såfremt interviewpersonerne ikke fremstår neutrale eller sammensættes demografisk ud fra



forskellig baggrund og alder, hvorfor jeg før interviewprocessen har jeg haft en del overvejelser

omkring valg af aktører. Som følge heraf har jeg identificeret fire typer af basisaktører fra DANSK

HR, herunder to nye medlemmer fra den private sektor, to gamle medlemmer fra den private sektor,

ét medlem fra den offentlige sektor samt to medarbejdere fra foreningen. Da medlemmerne fra den

private sektor klart vejer tungest hos DANSK HR, er de derfor også størst repræsenteret med fire

medlemmer mod kun ét medlem fra det offentlige. Der er desuden valgt et gammelt medlem fra det

offentlige ud fra den antagelse, at et ældre medlem har mere erfaring med vidensdeling i ERFA-

netværket end et nyere, hvorfor mit empiriske udbytte synes størst herved. Samme formodning gæl-

der for de to medarbejdere, der ligeledes repræsenteres af nogle ’gamle’ medarbejdere, som er valgt

ud fra den antagelse, at de har størst erfaring med ERFA-netværkene og det at agere facilitator heri.

Væsentligt er dog opdelingen mellem henholdsvis nye og gamle medlemmer, som er interessant i

forhold til, hvordan disse reelt bruger ERFA-netværket og ikke mindst vidensdeler heri – er der

mon en forskel herpå? For at sikre en demografisk sammensætning af medlemmerne fra den private

sektor er såvel nye som gamle medlemmer derfor opdelt efter alder, køn, titel og fagligt niveau samt

virksomhedstype og -størrelse. Endvidere er det blevet vægtet højt, at medlemmernes relationer til

DANSK HR’s ledelse og netværk er baseret på et ligevægtigt og neutralt forhold, det er med andre

ord ikke direktørens tætteste samarbejdspartnere, der former empirien. Aktørerne er desuden ud-

valgt, så de aldersmæssigt ligger inden for foreningens målgruppe på mellem 35-55 år, dog med en

overvægt af kvinder. En umiddelbar forklaring på sidstnævnte er, at HR-faget – uden at støde nogen

– generelt dækker over et ’blødere’ fagområde i virksomheden end eksempelvis produktion, logistik

og vedligeholdelse. Det er i hvert fald min erfaring.

Afsæt i det semi-strukturerede interview

Til at gennemføre de kvalitative interviews har jeg, med afsæt i interviewmodellen ’det semi-struk-

turerede interview’ (Kvale 2007, s. 129), opstillet en række spørgsmål, som hver relaterer sig til et

bestemt tema. Med baggrund i disse spørgsmål og temaer har jeg udarbejdet en interviewguide, der

har dannet basis for samtalen med de forskellige aktører, herunder både medlemmer og medarbejde-

re fra DANSK HR. Fordelen ved det semi-strukturerede interview er, at disse temaer er med til at

skabe en vis fleksibilitet i kommunikationen mellem interviewperson og interviewer. Dermed får

interviewpersonen også mulighed for at sige det, som han ’har på hjertet’ udover at svare på det,

som han direkte bliver spurgt om.



! Der henvises til Bilag s. 97 og frem, hvor jeg har vedlagt mine forskellige interviewguides.

I forlængelse af ovennævnte har jeg undervejs i hele interviewprocessen været bevidst om, at de

spørgsmål, som jeg har opstillet i interviewguiden, skal give konkret værdi senere i analysen, at

interviewguiden bør tilpasses efter et dummy-interview med en testperson, at konkrete spørgsmål

ligeledes giver konkrete svar, samt at selve styringen af interviewet er væsentlig for udfaldet (Dahl

2012, s. 39). Endvidere har jeg så vidt muligt tilstræbt mig at gennemføre de fleste interviews ansigt

til ansigt, frem for via telefon. Baggrunden herfor er, at min tidligere erfaring har vist, at telefonin-

terviews er langt sværere at gennemføre, idet man ikke, via fysisk tilstedeværelse og kropsprog, kan

aflæse interviewpersonens signaler, humør, ironi med videre.

Meningskondensering og kategorisering

For at kunne inddrage den empiriske data direkte i min analyse har jeg valgt at meningskondensere

de syv interviews (Flick 2006, s. 296). Hermed sammenfattes den indsamlede mængde af data til en

mindre portion, der samtidig er mere overskuelig. I arbejdet med at reducere den større mængde af

data har det været nødvendigt at opsummere, afkorte og omskrive afsnit, dog er aktørernes mening

til hver en tid forsøgt bibeholdt og fremstår derfor uændret. For bedre at kunne overskue de enkelte

interviewpersoners holdninger og meninger, har jeg ydermere valgt at kategorisere mine afsnit efter

de temaer, som jeg har opstillet i interviewguiden (Flick 2006, s. 312-313).

! Der henvises til Bilag s. 104 og frem, hvor jeg har opstillet en meningskondensering for hvert af

de syv interviews.



”

Jeg tænker lidt, at HR det er jo ligegyldigt, om man sælger bremser eller IT eller blomster eller biler... Det er jo med mennesker, man har med at gøre med først og fremmest. Og de problematikker er måske mere sammenlignelige, uanset hvad det er, man har af kernekompetence.” – IP5 om det at kunne lære af hinandens erfaringer og overføre viden på tværs af brancher4




-9. Casebeskrivelse- I det følgende vil jeg give en kort indsigt i brancheforeningen DANSK HR, som danner udgangs-

punkt for kandidatspecialets praktiske kontekst, og herunder belyse deres ERFA-netværk.

9.1 Brancheforening og målgruppe

DANSK HR er Danmarks største brancheforening og netværk for personalechefer og andre HR-

ansvarlige med virke inden for både den offentlige og private sektor. 65 % af foreningen repræsen-

teres således af personalechefer eller HR-direktører, mens den resterende del tæller koordinatorer,

assistenter, partnere eller konsulenter inden for HR-området. Ultimo oktober 2013 havde foreningen

1.025 aktive medlemmer, hvoraf gennemsnitsalderen ligger på 40-45 år. Til trods for at den organi-

satoriske målgruppe er større virksomheder med en etableret HR-afdeling og mere end 200 ansatte,

tæller størstedelen af DANSK HR’s medlemmer de helt store virksomheder på 400-1000 ansatte.

Foreningens produkter og services knytter sig i høj grad til information og viden om HR-området,

som den herigennem dels producerer, dels formidler. Overordnet set kan disse produkter og services

inddeles i fire områder: Magasiner og nyhedsbreve, netværk, rådgivning samt vidensportal. Da mit

fokus alene relaterer sig til netværksdelen vil ovennævnte ikke blive yderligere behandlet, dog vil

jeg i stedet give en nærmere beskrivelse af ERFA-netværkene og klarlægge deres form og struktur.

9.2 ERFA-netværk

DANSK HR’s ERFA-netværk dækker over 10 netværksgrupper, der geografisk er fordelt over hele

landet og som alle har tilknyttet en facilitator. Grupperne er generelt sammensat ud fra den tanke, at

den størst mulige diversitet i branche, virksomhedstype og baggrund bidrager til det størst mulige

erfaringsgrundlag og vidensdeling blandt medlemmerne. Når nye medlemmer banker på døren til de

eksisterende grupper, får medlemmerne heri mulighed for at afgøre, hvorvidt det nye medlem kan

godkendes eller ej. Dette skal ses i lyset af konkurrencemæssige og inhabile forhold, der kan have

en eventuel negativ indvirkning på den viden, som bliver delt internt i gruppen. (DANSK HR 2010)

Hver netværksgruppe mødes cirka fem gange årligt og består af 25-35 medlemmer, dog er den nor-

male deltagelse noget lavere, da gennemsnitlig kun 12-20 medlemmer møder op grundet travlhed



eller andre møder. Konkret tager et netværksmøde udgangspunkt i et aktuelt tema, som facilitatoren

har fastlagt og udvalgt sammen med medlemmerne i begyndelsen af året. Møderne varer typisk

omkring tre timer eksklusiv transport, så medlemmerne kan nå at arbejde en halv dag enten før eller

efter mødet. På selve mødet deltager altid en ansat fra DANSK HR, der typisk agerer facilitator og

indleder mødet, hvorefter ordet gives videre til en faglig bidragsyder, der med afsæt i en konkret

teori, case eller anden erfaring holder et kortere oplæg á cirka 45 minutter relateret til det pågæld-

ende tema. Herefter gives plads til en plenumdiskussion af emnet, hvor personlige erfaringer og

viden deles mellem medlemmerne. Facilitatoren sørger for en formel grad af styring af diskussio-

nen, samt at tidsplanen overholdes, mens oplægsholderen styrer diskussionen fagligt og løbende

kommer med relevante input, så diskussionen bliver opretholdt. Netværksmødet enten indledes eller

afsluttes i et mere uformelt miljø over en frokost eller anden spise, hvor medlemmerne får mulighed

for at socialisere eller tale nærmere på tomandshånd. Selve netværksmødet afholdes skiftevis hos de

enkelte medlemmers hjemmevirksomheder, hvormed de fysiske rammer for mødet varierer fra gang

til gang – og for mit vedkommende kan overraske. Det første netværksmøde, som jeg deltog i, blev

således afholdt i et i et showroom hos en større dansk møbelproducent, hvis mødelokale var indret-

tet som en del af dette arrangement – se billedet herunder.



-10. Analyse- For at skabe overblik over kandidatspecialets empiriske del vil jeg nu kigge på mulige fællesnævne-

re blandt de forskellige aktører. Først behandles medlemmerne, dernæst medarbejderne og endeligt

sammenstilles de to grupper for at klarlægge, hvorvidt disse er enige eller ej. Med baggrund i sam-

menstillingen vil jeg herefter applicere min teoretiske model på empirien for at undersøge, om den-

ne stemmer overens med interviewpersonernes udsagn.

10.1 Matrix over interviewpersoner

Indledningsvis har jeg opstillet en matrix over de forskellige interviewpersoner (IP) for at give et

samlet overblik over aktørerne – se figur 5 herunder. Af figuren fremgår det, at interviewpersonerne

er blevet anonymiseret med et nummer, hvor IP1 eksempelvis betegner interviewperson 1.

IP

Medlem/medarb.

(antal år aktiv) Alder Køn Titel Type

Virksomhedsstørrelse

og faggruppe

IP1 Medlem, ny (1 år) 35 Kvinde HR-uddannelseskonsulent

Privat International koncern inden for revision

IP2 Medlem, gl. (6,5 år) 49 Kvinde HR-konsulent Offentlig Større virksomhed inden for vandforsyning

IP3 Medlem, gl. (15,5 år) 58 Mand Lønningsbogholder & redaktør

Privat Mindre virksomhed inden for produktion af kontorartikler

IP4 Medlem, ny (1 år) 38 Mand Direktør for people development

Privat International koncern inden for IT og hjemmeelektronik

IP5 Medlem, gl. (11 år) 49 Kvinde Personalechef Privat Større virksomhed inden for industri bremsesystemer

IP6 Medarbejder hos DANSK HR, gl.

45 Kvinde Erhvervsjuridisk rådgiver, personale-chef & redaktør

- -

IP7 Medarbejder hos DANSK HR, gl.

58 Mand Stifter & arbejd. bestyrelsesformand

- -

Figur 5

Matrix over de forskellige interviewpersoner

I udarbejdelsen af de forskellige meningskondenseringer er det min vurdering, at de fem medlem-

mer umiddelbart forekommer meget ens i deres udsagn, hvorfor jeg i det følgende ikke vil skelne

mellem nye og gamle medlemmer samt offentlige over for private. En mere uddybende forklaring

herpå gives sidst i dette afsnit, se nærmere under Refleksion over nye og gamle medlemmer samt



offentlige kontra private, s. 69. Med baggrund i disse meningskondenseringer vil jeg nu forsøge at

finde mulige fællesnævnere blandt medlemmerne.

! Der henvises til Bilag s. 104 og frem, hvor jeg har opstillet mine meningskondenseringer for

medlemmerne.

10.2 Medlemmer

Fællesnævnere blandt medlemmer

Medlemmernes baggrund for at blive aktiv i en netværksgruppe

Medlemmerne tæller fem personer i alderen 35 til 58 år, alle med virke inden for HR, herunder flere

som konsulenter og eller direktør/personalechef, mens én er lønningsbogholder. Det er altså værd at

bemærke, at medlemmerne arbejder med HR på forskellige faglige niveauer, eksempelvis arbejder

lønningsbogholderen operationelt, hvorimod direktøren og personalechefen befinder sig på et mere

strategisk niveau. Hovedparten nævner, at deres behov for at udveksle erfaringer og sparre med

ligesindede, samt herigennem at få adgang til ny viden, var grunden til, at de i sin tid blev aktive.

Medlemmernes daværende forventninger til netværket er vidt forskellige, således havde én en for-

ventning om selv at skulle være opsøgende i forhold til at få værdi ud af netværket, mens en anden

mente, at det at indgå i et netværk er et ’noget for noget’-forhold: ”Jeg synes, at netværk er det der

med at give og tage, og kunne hjælpe andre på vej og selv at få hjælp til at komme videre med nogle

ting eller blive inspireret” (IP1, s. 104), nævner IP1. Lidt over halvdelen af medlemmerne er aktive

i andre, lignende typer af netværk, herunder de fleste i eksterne netværk, eksempelvis lokale net-

værksgrupper eller netværk særligt rettet mod et fagspecifikt område.

Hvordan medlemmerne bruger netværksgruppen

Et meget sigende eksempel på hvordan medlemmerne benytter netværket til at skaffe ny viden på,

giver IP2, der typisk henter inspiration eller søger anbefalinger i netværksgruppen: ”Hvis jeg skal i

gang med at lave noget omkring alkoholpolitik, så er det et meget godt skridt at starte med at spør-

ge netværket – eksempelvis er der nogen af jer, der har noget erfaring eller har en alkoholpolitik

liggende, som I vil dele? Så man kan få lidt inspiration... Så man ikke starter helt fra bunden af,

men så man har et udgangspunkt og nogle idéer. Det kan også være, at man skal have fat i en

coach eller en erhvervspsykolog, eller hvad ved jeg… Det kan være som at finde en nål i en høstak

at finde en god én, for der er rigtig mange om buddet! Men hvis man så kan få én anbefalet fra ens



netværk, så ved man, at de har været tilfredse og har fået udbytte af den ydelse” (IP2, s. 110). I for-

længelse heraf nævner flere, at de regelmæssigt spørger ud i netværket per mail og hurtigt får svar

herigennem fra de øvrige medlemmer. I forhold til dialogen på selve netværksmødet er det ikke

interviewpersonernes opfattelse, at alle medlemmer er lige aktive: ”Jeg vil sige, at der er 80 %, som

er aktive. 20 % sidder meget stille” (IP4, s. 122), tilføjer IP4.

Udover at stille spørgsmål i plenum medgiver hovedparten, at de ofte spørger de samme personer til

råds i netværket. Forklaringen herpå er blandt andet om man niveaumæssigt matcher, eksempelvis

om man arbejder mere strategisk end operationelt, eller om der er en god kemi mellem medlemmer-

ne: ”Det er nok kemien, altså den måde man er blevet mødt på. Og nogen der siger, det kan jeg lige

byde ind med eller det kan jeg lige hjælpe dig med” (IP1, s. 104), nævner IP1. Sidstnævnte påpeger

også, at hun har en anden fortrolighed med de medlemmer, der regelmæssigt deltager modsat dem,

som kun møder op en gang i mellem. Således kan medlemmernes fysiske tilstedeværelse måske

have en væsentlig betydning for udviklingen af en intern fortrolighed i netværksgruppen. Ingen af

interviewpersonerne mener, at der er grænser for, hvad man kan tillade sig at spørge om på mødet –

eller som IP4 udtrykker det: ”Alt er op til diskussion” (IP4, s. 122), så længe det blot relaterer sig til

mødets tema eller er fagligt relevant for diskussionen.

I netværket deler interviewpersonerne mest faglig viden, men også viden, som er følsomt, bliver

delt. Den følsomme viden kan ifølge medlemmerne være relateret til konkurrencesituationen, inha-

bilitet eller lønmæssige forhold, som man oftest ikke taler om. Alle er derfor enige om, at viden,

som deles i netværket, er fortroligt og skal forblive inden for disse rammer. I forlængelse heraf taler

IP3 om netværkets fortrolighed og den gensidige respekt, som medlemmerne har for hinanden: ”På

et tidspunkt så sagde jeg så – hvad får I i løn alle sammen? Og så lagde jeg lige skriveblyanten for

det kommer ikke til referat. Og så fortalte de, hvad de fik i løn. Men det blev selvfølgelig i mellem

os, dér var der. Og det er jo sådan, at hvis der kommer nogle ting frem, jamen så bliver det blandt

medlemmerne. Det er jo den der fortrolighed man har, når man er medlem af sådan et netværk”

(IP3, s. 117). IP2 mener desuden, at fortroligheden er en del af de uskrevne regler, som eksisterer i

netværket og tilføjer: ”Man kan godt dele tingene på det generelle plan, men ikke på det specifikke

plan” (IP2, s. 111). Værd at bemærke er også, at interviewpersonerne opererer med en skelnen mel-

lem følsom viden og meget værdifuld viden. Hvor den følsomme viden, der relaterer sig til konkur-

rence og inhabilitet, ’beskyttes’ af fortroligheden i netværket, bliver den meget værdifulde viden



betragtet som værende ekstra følsom og deles derfor aldrig. IP5 udtrykker det på denne måde: ”Hvis

der er nogle ting i ens organisation, som for eksempel er super hemmeligt, så vil jeg jo ikke sige

det. Der kan være noget viden, som direkte kan have indflydelse på ens aktiekurs, eller der kan være

noget, som potentielt kan underminere ens virksomhed, eksempelvis hvis man kommer i medierne

med det” (IP5, s. 129).

På trods af de formelle rammer mener medlemmerne også, at netværket er uformelt. Flere af inter-

viewpersonerne mener blandt andet, at den fælles morgenmad eller frokost bidrager til en uhøjtide-

lig stemning, hvor man kan hygge sig over en bid mad og tale om andet end HR, samt at dialogen

både på selve mødet og via mail er ganske uformel. Ifølge IP4 giver netværket også mulighed for at

socialisere: ”Jeg oplever det som et meget åben forum, hvor man også sagtens kan snakke lidt pri-

vat, hvis man har lyst til det. Og være social i den grad” (IP4, s. 123). Endvidere er alle enige om,

at mangfoldigheden i gruppen har en positiv indvirkning på vidensdelingen, idet medlemmernes

unikke baggrunde, både i form af type af job og branche, tilfører forskellige perspektiver på de pro-

blemstillinger, som diskuteres i netværket. ”Det, der er det gode ved at komme ind og møde nogle

andre opfattelser, nogle andre brancher og nogle andre typer af mennesker… Det er, at dér bliver

det udstillet – det kan også gøres på en anden måde” (IP4, s. 123), siger IP4 om betydningen af den

forskellighed, som medlemmerne i netværksgruppen repræsenterer. I forhold til, hvad der fungerer

godt på netværksmøderne fremhæves den gode stemning og dialog, de positive meningsudvekslin-

ger, at møderne har et fastlagt tema og er styret, samt det at få udvidet sin horisont: ”Jeg synes, at

det der med at få andres vinkler på, end os der bare er farvet af virksomheden, det er rigtig sundt”

(IP1, s. 106), tilføjer IP1. Af de negative sider nævnes lav grad af vidensdeling mellem eller uden

for møderne, mindre problemer med afviklingen af teknikken samt selvstændige konsulenter, der

alene er i netværket for at sælge.

Medlemmernes udbytte og tilfredshed

Interviewpersonernes udbytte dækker primært over sparring og erfaringsudveksling med ligesinde-

de, ny viden og inspiration samt en indsigt i, hvordan andre virksomheder gør tingene på. Særligt

den sparringsmæssige værdi, som man netop opnår gennem netværksgruppen, er essentiel, da man

ifølge IP3 inden for HR typisk sidder alene: ”Når man sidder med det her lønspecifikke område,

som jeg gør, så er der ikke så mange på ens virksomhed, som man kan spørge til råds. Faktisk er

der kun mig selv. Der er det jo fint, at man kan komme ud og snakke med andre og spørge dem...



For tit har de jo samme problemstillinger eller udfordringer som mig. Man sidder jo typisk alene

med sådan noget her i en virksomhed” (IP3, s. 117). Sekundært er udbyttet at få ny energi, såvel

fagligt som socialt, og at få vendt nogle problematikker: ”Jeg oplever, at jeg får noget med hjem

hver gang. Altså man får lige fyldt noget energi på (…)” (IP1, s. 106), tilføjer IP1.

Den værdi, som netværket skaber for medlemmernes afdeling eller hjemmevirksomhed, centrerer

sig hovedsageligt om det at bringe ny viden ind i organisationen og benytte denne til at løse en kon-

kret problemstilling heri – eller som et eventuelt forspring, så man ikke skal starte helt fra bunden

af, men i stedet kan lære af andres erfaringer. Netværket giver også, ifølge IP4, en mere engageret

og reflekterende kollega: ”Jeg synes, at det er en kombination af at få noget engagement og noget

gejst, men også at få noget kompetence” (IP4, s. 124), mens IP2 fremhæver ny inspiration og det at

kunne inspirere andre: ”Det giver den værdi, at jeg så kan inspirere videre i min organisation, fordi

jeg selv har hentet noget inspiration” (IP2, s. 112). Medlemmerne udtrykker endvidere en høj grad

af tilfredshed med netværket, dog påpeger flere væsentligheden i, at netværksmøderne skal give en

konkret værdi hver gang de deltager. Med andre ord, der skal være et reelt udbytte at hente, ellers

vil de ikke deltage! Eksempelvis taler IP5 om, at hun – både over for virksomheden og hende selv –

mentalt skal kunne forsvare, at hun har brugt en halv dag på et møde i den anden ende af landet:

”Det er vigtigt for mig, at jeg får noget værdi ud af det” (IP5, s. 131).

Vidensdeling i netværksgruppen

Alle interviewpersonerne peger på tillid og fortrolighed som værende to yderst centrale elementer,

når det handler om at dele viden eller egne erfaringer, da man ifølge IP1 hermed stiller sig selv og

eventuelle fejl til skue for andres betragtninger: ”Man får tillid ved at give noget af sig selv” (IP1, s.

107). IP3 pointerer desuden vigtigheden af, at man kan stole på hinanden internt i netværket: ”Altså

det dér sker på møderne, det forbliver blandt deltagerne” (IP3, s. 118), hvormed tillid og fortrolig-

hed nærmest kan ses som en forudsætning for selve vidensdelingen. Også respekt fremhæves,

blandt andet taler IP4 om det at vinde tillid og respekt og betydningen af ens personlighed: ”Jeg kan

jo se, at i den gruppe, som jeg er kommet ind i, der er nogle mennesker, der har siddet nogle år, og

som har en høj grad af tillid til hinanden. Og det er klart, at når der så kommer sådan en outsider

ind, så skal du lige bevise dig først… Du skal lige bevise, at du godt kan levere noget, før du får

vundet den tillid og respekt, som er i gruppen. Og det kommer ikke af dit visitkort, det kommer af

den personlighed, du bidrager med” (IP4, s. 124). I forlængelse heraf taler IP5 om det at



kategorisere medlemmerne i forskellige grupper, som hun har henholdsvis høj eller lav grad af tillid

til, alt afhængig af deres erfaring og om de eventuelt tidligere har brudt hendes tillid eller ej. Ved at

agere mere sælger end sparringspartner fremhæves de selvstændige konsulenter af flere medlemmer

som værende et godt eksempel på, hvordan man kan bryde tilliden i gruppen.

Over halvdelen mener, at tillid til en ny person er noget, som automatisk er der fra starten: ”Som

udgangspunkt så har folk jo min tillid. Og jeg har tillid til folk, medmindre det modsatte bliver be-

vist” (IP5, s. 132), nævner IP5. Andre mener, at tillid skabes over tid, eller ved at man føler hinan-

den an, og endeligt er der ifølge IP2 kemien: ”Og så er der jo rigtig meget denne her kemi, som man

jo bare hurtigt mærker mellem to mennesker. Om man kan sammen eller ej” (IP2, s. 113). Endvide-

re nævner IP2, at HR-folk – i kraft af, at de netop arbejder med mennesker – generelt har en høj

grad af tillid til andre: ”Vi arbejder alle sammen med mennesker i vores dagligdag og er vant til

mange forskellige relationer… Og er vant til at afkode mange mennesker. Vores fornemmeste opga-

ve er vel i virkeligheden at sørge for, at der er tillid mellem ledere og medarbejdere i vores respek-

tive virksomheder” (IP2, s. 112).

Interviewpersonerne fornemmer i høj grad, at der er en stor vilje til at dele viden i netværket, dels

på selve netværksmøderne, hvilket ifølge IP2 kommer til udtryk gennem: ”Den der uformelle

spørgen-hinanden” (IP2, s. 112), dels uden for møderne, hvor medlemmerne ifølge IP3 er gode til

at give hurtige tilbagesvar per mail: ”Hvis man har brugt en person eller et firma før, som man har

været tilfreds med, jamen så er der jo ikke noget i vejen med at give det navn videre til nogle andre”

(IP3, s. 118). Sidstnævnte understreger netop, at medlemmerne vil hinanden, og dermed at de er

villige til at dele deres viden, hvis det kan hjælpe andre i netværket. Endvidere tilføjer IP4, at med-

lemmerne ikke bare er gode til at komme med input, men også er gode til at give feedback på an-

dres problemstillinger: ”Jeg synes, at det er rigtig positivt, at man har en gruppe, hvor der sidder

nogle mennesker, som faktisk er parate til også at give feedback” (IP4, s. 125). Selv om de fleste af

medlemmerne ikke mener, at der eksisterer en række indbyrdes forventninger i netværket, pointerer

IP5, at den eneste reelle forventning er, at man blot bidrager: ”Det ligger vel bare i det at være i et

netværk. At selvfølgelig er man med på lige fod… Så hvis jeg vil have noget ud af det, så må jeg

også være med i det, altså så må jeg også bidrage” (IP5, s. 132).

I forhold til hvordan netværkets størrelse påvirker vidensdelingen, er interviewpersonerne meget



delte, da mange har erfaringer med både større og mindre grupper. Flere kan dog tilslutte sig den

nuværende form, hvor de gennemsnitlige 15 fremmødte synes at være en passende størrelse for net-

værket, idet en sådan mindre gruppe, ifølge IP1, internt giver mulighed for et meget nært, tæt og

fortroligt forhold: ”Hvis vi var 45 hver gang tror jeg ikke det blev så nært, så tæt på og så fortroligt,

som det er i dag... Så jeg tror også, at antallet gør, at man åbner mere op og fortæller. Det er også

lidt nemmere at have 15 nære, som man gerne vil dele noget med end at have 45” (IP1, s. 107). Og-

så IP2 bakker op omkring 15 fremmødte, da hun tidligere har oplevet, at de mindre grupper er mere

udsatte i forhold frafald, da der hurtigt kan blive for få deltagere. IP5 derimod er noget uenig, da

hun mener, at dialog og vidensdeling bliver lettere jo mindre gruppen er, dog erkender hun, at der

også er en nedre grænse, der for hende er tre deltagere. IP4 kan dog godt se en idé i de mindre grup-

per, da han mener, at seks fremmødte modsat 15 vil give mulighed for at komme mere i dybden

med nogle konkrete problemstillinger: ”Jo flere vi er, desto mere bredde kommer der i diskussio-

nen. Og det er positivt. Men jo færre vi er, desto mere dybde kommer der” (IP4, s. 125).

For nogle handler det dog slet ikke om antallet af fremmødte, men mere om hvem det reelt er, der

møder op. Flere peger således på, at det er lettere at dele viden med medlemmer, der er gengangere

i gruppen, fordi det ifølge IP3 er personer, som man allerede kender: ”Der er nogen, der har været

med lige så lang tid, som jeg har været med. Og dem kender man selvfølgelig og føler sig mere for-

trolige med. Det er også dem, jeg går hen og snakker med i pausen, selv om man nok burde gå hen

og sige goddag til de nyeste” (IP3, s. 118). Måske forklaringen også kunne dække over, at gengan-

gerne ubevidst søger tryghed hos de medlemmer, som de netop har etableret en relation til, idet til-

liden og fortroligheden på forhånd er opbygget til disse personer? I forlængelse heraf mener inter-

viewpersonerne, at der er en god kemi i netværksgrupperne, dog er de ifølge IP3 ikke tætte på det

personlige plan: ”Jeg ser da i hvert fald ikke nogen af dem privat” (IP3, s. 119).

På trods af medlemmernes diversitet i såvel stilling som type af virksomhed, er interviewpersonerne

enige om, at man sagtens kan lære af hinandens erfaringer og overføre viden på tværs af brancher,

idet HR, ifølge IP2, handler om mennesker, uanset hvor man er: ”Vores område er jo at have med

mennesker at gøre. Så det kan sagtens lade sig gøre og er meget overførebart – uanset hvad det er

for virksomheder” (IP2, s. 113). IP1 udtrykker det i stedet på denne måde: ”Det er jo lidt æbler og

bananer, men alligevel, så kan man godt se, jamen de har måske nogle af de samme systematikker

og kunne vi hente noget i deres viden, så vil det jo være positivt” (IP2, s. 107). Alle er desuden



enige om, at viden, der bygger på best practice, også let kan både deles og overføres mellem med-

lemsvirksomhederne, dog kan det være nødvendigt at tilpasse den konkrete model for best practice

til den pågældende branche.

Når man, efter et netværksmøde, vender hjem til sin hjemmevirksomhed, er kutymen blandt alle

interviewpersonerne, at man formidler sin nye viden videre til andre i organisationen, hvis denne

vurderes som værende relevant. Den nye viden dækker ifølge medlemmerne blandt andet over ek-

sempler eller erfaringer, som andre virksomheder har gjort sig, og bliver typisk delt med den nær-

meste chef eller eventuelt direktøren, så der ifølge IP2 hermed er flere personer til at lagre den

konkrete viden: ”Det er ikke sikkert, at vi skal i gang med at arbejde med det lige nu og her, men så

er vi i hvert fald to – når vi på et tidspunkt kommer omkring det – til at huske på, at hov… Der var

vidst noget inspiration… Du fortalte mig her for tre måneder siden, at i dit netværk, der havde I

drøftet sådan og sådan. Det kan da være vi skal prøve at tage afsæt i noget af det” (IP2, s. 114).

Denne formidling af ny viden foregår både uformelt over en løs samtale, men også mere formelt

gennem interne møder, blandt andet nævner IP4: ”Jeg er typen, der godt kan finde på at gå hjem og

booke et møde med nogen... Eller jeg har skrevet en masse notater, det er i hvert fald helt sikkert!

Og så går jeg hjem og viser det til for eksempel vores danske landeansvarlig og deler lidt viden

med ham... Og får en snak med ham om, hvad vi kan bruge i vores virksomhed” (IP4, s. 126). Så-

fremt den nye viden ikke skønnes relevant for nuværende, bliver den ifølge IP5 parkeret i ubevidst-

heden: ”Andre gange, så er det bare ind på øverste etage et eller andet sted i arkivet... Og så kan

man hive det frem en gang, når det bliver relevant” (IP5, s. 133).

I forlængelse ovenstående nævner IP2, at hendes virksomhed opererer med begrebet ’indlejring af

kursusviden’, der går ud på, at lederne fra de forskellige afdelinger skal følge op på, hvad deres

medarbejdere konkret har fået af udbytte efter at have deltaget i et givent kursus. Med andre ord er

formålet netop at indlejre ekstern viden, internt i organisationen: ”I vores egen virksomhed har vi

prøvet at lave det, man kalder indlejring af kursusviden… Hvor vi har bundet vores ledere op på, at

de skal følge op på deres medarbejderes deltagelse i sådan nogle aktiviteter. Og netop sørge for at

få snakket om hvad fik du ud af det, og hvad kunne du bruge? Og hvad kan vi bruge som organisa-

tion… Hvordan kan vi brede det ud?” (IP2, s. 114).



”

På selve netværksmødet, dér er facilitatoren en facilitator. I selve netværket, der er det en koordinator.” – IP4 om facilitatorens forskellige roller i ERFA-netværket5




Halvdelen af interviewpersonerne tænker ikke umiddelbart over risici, når de deler viden i netvær-

ket. Ifølge medlemmerne er forklaringen, at de typisk sidder med de samme fagområder, herunder

udvikling, fastholdelse og rekruttering af medarbejdere, hvilket i deres øjne er ganske ufarligt og

ikke berører viden, som er ekstra følsomt. IP4 og IP5, der er henholdsvis direktør og personalechef,

er derimod mere påpasselige og nævner begge, at de er bevidste om, hvilken viden de deler og ikke

mindst til hvem. Eksempelvis udtaler IP4: ”Jeg tænker meget over den viden, som jeg deler med de

andre i gruppen. Og jeg sidder ikke nødvendigvis og fortæller hele sandheden, men jeg holder no-

get for mig selv” (IP4, s. 122). Netop i kraft af deres højere strategiske niveau kunne forklaringen

herpå måske være, at direktøren og personalechefen besidder en mere værdifuld viden end konsu-

lenterne – og derfor føler, at de må passe bedre på den?

Styring af netværksgruppen

På selve netværksmødet mener interviewpersonerne, at facilitatoren er den, der binder mødet sam-

men, som en slags mødeleder eller tovholder. Således er det ifølge medlemmerne facilitatorens an-

svar, forud for mødet, at finde de rette oplægsholdere, at byde velkommen, at styre mødet, at skabe

dialog og sørge for, at alle får mulighed for at byde ind samt at vise interesse for den enkelte og

ifølge IP5 være god til at spørge ind: ”Hvad sker der lige nede hos dig eller hos dig? Eller nu snak-

kede du sidste gang om det og det, er der noget udvikling inden for det?” (IP5, s. 133). Facilitatoren

må også gerne bidrage med faglige input, eksempelvis ved at drage paralleller til den aktuelle litte-

ratur eller være provokerende i sin spørgeform, så medlemmerne får noget at reflektere over. Frem

for alt er det dog facilitatorens ansvar at sikre, at mødet afvikles i forhold til dagsordenen, så struk-

turen ifølge IP1 løbende bliver opretholdt: ”Nu er klokken det, nu skal vi det” (IP1, s. 108). Endeligt

er det facilitatorens opgave at samle op og runde af på både oplæg og diskussion.

Generelt set i netværket, altså mellem møderne, er interviewpersonerne enige om, at facilitatorens

rolle er mindre fremtrædende og i stedet har en mere praktisk karakter. I forbindelse hermed skelner

IP4 mellem to roller, der knytter sig til henholdsvis facilitator og koordinater: ”På selve netværks-

mødet, dér er facilitatoren en facilitator. I selve netværket, der er det en koordinator… Altså i for-

hold til at sikre, at der er et drive, og der sker nogle ting, og at man får fundet sted at være og alle

de her praktiske ting. Så jeg vil sige, at på den måde er der en forskel” (IP4, s. 126). Endvidere

nævner IP1, at facilitatoren mellem netværksmøderne også kan agere bindeled mellem den enkelte

og de øvrige medlemmer, da spørgsmål via mail og ud til netværket typisk går gennem facilitatoren.



Samtlige interviewpersoner ytrer desuden tilfredshed med facilitatoren fra deres respektive netværk.

Den gode facilitator bygger ifølge interviewpersonerne på en række centrale kompetencer, nemlig

personlige, ledelsesmæssige og faglige kompetencer. Førstnævnte dækker over en udadvendt, social

og empatisk person, som er nærværende, lyttende, viser interesse i medlemmerne og ifølge IP5:

”Kan huske folk på deres gode og dårlige sider” (IP5, s. 134). Den mest betydningsfulde personlige

kompetence er dog at have en god føling med medlemmerne og dermed, ifølge IP1, at kunne for-

nemme stemningen i lokalet: ”Nogle gange kan det godt være, at vi har den og den dagsorden, men

der kan godt være noget, der fylder rigtig meget for os… Så tager vi den i dag, og så parkerer vi

lige et andet emne” (IP1, s. 108). De ledelsesmæssige kompetencer består i at være styrende i sin

form, indtage en aktive rolle på mødet og være god til at involvere medlemmerne i de forskellige

diskussioner. De faglige kompetencer bygger på en stor viden om HR-området og formidling heraf,

at man kan udvise faglig retning, men også være dygtig nok til at se, hvad der er relevant for hele

gruppen – og ikke kun de få. Endeligt dækker de faglige kompetencer over en ydmyghed i forhold

til følsomme emner og ikke at være bleg for at stille kritiske spørgsmål, der kan provokere.

I forhold til at lægge mere ansvar over på medlemmerne er interviewpersonerne delte. Således er to

positive over for at involvere sig noget mere i planlægning, forberedelse og afvikling af netværks-

mødet, idet de håber, at dette kan skabe en bredere dialog og bidrage til et større udbytte. Faktisk

mener de, at medlemmerne allerede i dag tager del i ansvaret, dog i noget mindre grad, ved at de

eksempelvis byder velkommen og kort fortæller om deres virksomhed. Til at få medlemmerne no-

get mere på banen foreslår IP2, at en arrangementsgruppe eventuelt kunne etableres, dog er de enige

om, at både facilitatoren og den eksterne oplægsholder fortsat skal indgå aktivt i netværksmødet. De

tre andre interviewpersoner ønsker sig derimod ikke mere ansvar, eksempelvis har IP3, som det

fremgår af følgende citat, men også IP5, en direkte forventning til, at det er oplægsholderen, som

står for den faglige del og altså tilfører medlemmerne ny viden – og ikke omvendt: ”Jeg synes, at

det er fint nok på den måde, som man gør det nu… At man ikke er draget mere ind i det, end man

er. Fordi det er jo som regel nogle eksterne, der kommer, og det er dem, der skal komme og fortælle

om det, de nu har” (IP3, s. 120). Desuden nævner IP4, at han af praktiske grunde ikke har tiden til

at påtage sig mere ansvar: ”I forhold til netværket i Aarhus, så vil jeg være ked af det… Jeg har

simpelthen ikke tid til at lægge mere energi i det end det her, fordi jeg rejser så meget, som jeg gør”

(IP4, s. 127). Dog nævner han, at oplægget gerne må være kort med en varighed på 30-45 minutter,



så der er bedre tid til diskussion, hvorimod IP3 og IP5 mere deltager for oplæggets skyld og derfor

er uenige, og i stedet ønsker længere oplæg.

Medlemmernes forventninger til fremtiden

Interviewpersonernes forventninger til fremtiden peger især mod en digital vidensdeling mellem

møderne, men de er delte i forhold til, hvor denne konkret skal foregå. I stedet for at udvikle en de-

cideret platform er to positive over for at benytte LinkedIn, da de mener, at medlemmerne er der i

forvejen, blandt andet nævner IP4: ”Jeg synes, det fungerer fint med mange af de andre grupper,

som jeg er en del af inde på LinkedIn… At man selv kan gå ind og plukke, og man selv kan gå ind

og være aktiv i det omfang, som man har lyst til. Jeg synes, at det er bedre at bruge de værktøjer,

som man har i stedet for at opfinde noget nyt” (IP4, s. 127). To andre interviewpersoner er negative

både i forhold til at udvikle en platform eller benytte LinkedIn og mener i stedet, at man blot kan

sende en e-mail rundt internt i netværksgruppen, da det ifølge IP2 er mere enkelt at anvende i dag-

ligdagen: ”Jeg er bange for, at man opbygger sådan nogle systemer, og så bliver det ikke brugt ret

meget alligevel... Og nogle har måske glemt, hvordan man lige kommer på LinkedIn, og hvordan er

det nu, at jeg kommer ind i gruppen. Så bliver det mere besværligt, end det bliver gavnligt” (IP2, s.

115). Modsat de øvrige er én interviewperson positiv over for at udvikle en fuldt opdateret platform,

hvor meget af den viden, som eksisterer i netværket, gøres digitalt tilgængeligt for medlemmerne.

Opsamling

Medlemmerne er aktive i ERFA-netværket for at få sparring og udveksle erfaringer med ligesinde-

de, idet man inden for HR typisk sidder alene i sin organisation. Gennem denne sparring hentes ny

viden og inspiration, som med fordel benyttes til at løse konkrete problemstillinger i virksomheden,

hvormed man ikke behøver at starte fra bunden af hver gang, men i stedet kan drage nytte af andres

erfaringer. Af fremmende faktorer for vidensdelingen i netværket står tillid og fortrolighed som to

yderst centrale elementer, der tilnærmelsesvis kan ses som en forudsætning for selve vidensdeling-

en, mens viljen til at dele viden også kan fremhæves. Derudover har netværkets størrelse, der i den

nuværende form giver et nært, tæt og fortroligt forhold deltagerne i mellem, samt mangfoldigheden

i gruppen en positiv indvirkning på vidensdelingen. Den gode facilitator skal besidde en række

tværgående kompetencer inden for det personlige, ledelsesmæssige og faglige område, hvor det at

have en god føling med medlemmerne og fornemmelse for deres unikke situation fremstår mest

betydningsfuldt.



Refleksion over nye og gamle medlemmer samt offentlige kontra private

Med baggrund i ovenstående er det min klare opfattelse, at medlemmerne, på trods af deres

diversitet, synes at være meget ens i deres udsagn. Således peger medlemmerne på det samme ud-

bytte og værdi af ERFA-netværket, nævner de samme faktorer til at fremme vidensdeling og frem-

hæver de samme kompetencer i forhold til den gode facilitator. Én af forklaringerne herpå giver

flere af medlemmerne selv, idet de eksplicit påpeger, at HR altid handler om mennesker - uanset

hvor stor eller lille virksomheden er, hvilken branche den befinder sig i eller om den offentlig kon-

tra privat: ”Jeg tænker lidt, at HR det er jo ligegyldigt, om man sælger bremser eller IT eller blom-

ster eller biler... Det er jo med mennesker, man har med at gøre med først og fremmest. Og de pro-

blematikker er måske mere sammenlignelige, uanset hvad det er, man har af kernekompetence”

(IP5, s. 132), siger IP5. Der, hvor jeg dog har bemærket en mindre forskel, er hos IP2, som repræ-

senterer den offentlige sektor, der ikke på samme måde, som medlemmerne fra det private, er på-

virket af konkurrence. Dermed ser IP2 anderledes og mindre risikabelt på den viden, som hun deler

mere åbent end de øvrige medlemmer. I fraværet af konkurrenceaspektet tænker IP2 derfor ikke på

risici ved vidensdeling, ej heller gør hun noget for at beskytte sin viden, hvormed det må antages, at

hun vurderer sin viden som værende mindre følsom eller knap så værdifuld. En anden forskel er

dybden i det organisatoriske niveau, der har indvirkning på, hvilken viden der deles og til hvem.

Således er IP4 og IP5, der er henholdsvis direktør og personalechef, langt mere påpasselige med at

dele viden end IP1 og IP3, der er henholdsvis konsulent og lønningsbogholder. På denne baggrund

vurderer de medlemmer, som befinder sig på et højere strategisk niveau, deres viden som værende

mere værdifuld end medlemmer, der opererer operationelt, hvorfor de også passer bedre på den.

Med baggrund i mine meningskondenseringer for de to medarbejdere vil jeg nu forsøge at finde

mulige fællesnævnere blandt disse. Herefter vil udsagnene fra henholdsvis medarbejdere og med-

lemmer blive sammenstillet for at klarlægge eventuelle ligheder og forskelle mellem de to grupper.

! Der henvises til Bilag s. 135 og frem, hvor jeg har opstillet mine meningskondenseringer for

medarbejderne.

10.3 Medarbejdere

Fællesnævnere blandt medarbejdere

Medlemmernes baggrund for at blive aktiv i en netværksgruppe

Medarbejderne tæller to personer, herunder foreningens erhvervsjuridiske rådgiver og den



arbejdende bestyrelsesformand med henholdsvis 16 og 21 års anciennitet, der begge har stor erfa-

ring inden for ERFA-netværket og i rollen som facilitator. Sparring, inspiration og mulighed for

benchmarking tror interviewpersonerne er baggrunden for, at medlemmerne bliver aktive, dog

fremhæver IP7 også den sociale betydning: ”Man får et frikvarter over nogle timer, hvor man er

sammen med ligestillede, og hvor man jo både diskuterer ting rent fagligt, men også mere person-

ligt” (IP7, s. 148). Medlemmernes forventninger dækker over sparring og det at få en mere konkret

tilgang til forskellige områder inden for HR, mener interviewpersonerne, der dog er delte i forhold

til, hvordan de så rent praktisk bliver aktive i selve netværket. Eksempelvis oplever IP6, at nye

medlemmer ikke føler sig modne nok til at indgå i netværket. Interviewpersonerne er dog enige om,

at medlemmerne også er aktive inden for en række andre netværk, særligt i de interne og fagspeci-

fikke netværk.

Hvordan medlemmerne bruger netværksgruppen

Ikke alle medlemmer stiller spørgsmål og er lige aktive på selve netværksmødet. Typisk bliver mø-

det domineret af få deltagere, hvilket ifølge interviewpersonerne skyldes, dels at et specifikt tema

inviterer udvalgte medlemmer, med specialviden, til at være mere på end andre, dels at medlem-

merne over tid bliver mere trygge i det at være aktive: ”Man kan sige, at jo længere tid, at de er

med i et netværk, i jo større grad bliver de mere fortrolige i forhold til at være aktivt deltagende”

(IP7, s. 149), udtaler IP7. Som oftest spørger medlemmerne de samme personer til råds i netværket

– ikke fordi, at de ikke vil eller tør spørge andre, men fordi at en allerede etableret relation til et

andet medlem giver en forhåndsviden om dennes aktuelle, faglige udfordringer. Og netop dette fag-

lige kendskab er ifølge IP6 væsentligt i forhold til at dele viden med andre, idet man ikke behøver

først at identificere denne viden og dernæst vurdere, hvorvidt denne er relevant: ”Én af udfordrin-

gerne er at få formidlet, hvad de kan. For jeg fornemmer godt, at de gider spørge eller tør spørge

eller vil spørge… De ved bare ikke, hvad de andre sidder med” (IP6, s. 136).

Medlemmerne spørger hinanden til råds både i plenum og via mail, og ifølge interviewpersonerne

er der ingen grænser for, hvad man kan tillade sig at spørge om. Den primære viden, som deles i

netværket, relaterer sig til muligheder og udfordringer, hvor sidstnævnte kan være svære at tale om,

da man ifølge interviewpersonerne skal turde at udstille sig selv og sine fejl, mens den sekundære

omfatter konkret og lavpraktisk viden, herunder værktøjer. Det er ikke interviewpersonernes opfat-

telse, at medlemmerne er bange for at dele viden, som er følsomt, hvorimod meget værdifuld viden,



i form af forretningshemmeligheder eller en ny strategi, tilbageholdes.

Interviewpersonerne ser det som en nødvendighed, at netværket er formelt anlagt med en struktur,

da medlemmerne ellers ikke ville møde op. Omvendt er der dog også plads til uformel dialog, hvil-

ket skabes over den fælles morgenmad eller frokost samt i pauserne. Ingen af interviewpersonerne

mener dog, at medlemmerne deltager for at socialisere, men udelukkende for at tage del i den fagli-

ge diskussion, som IP6 udtrykker det: ”Det er meget meget sjældent, at jeg hører, at der er andet

snak end arbejde. Så kan det godt være, at det ikke lige er det tema, hvis de har noget andet, de lige

skal spørge om… Men det er ikke sådan, at det på den måde bliver en venindeklub, hvor de er soci-

ale” (IP6, s. 136). I forhold til gruppesammensætningen mener interviewpersonerne, at branche og

uddannelsesmæssige forskelle påvirker netværksgruppen positivt, mens forskelle i det organisatori-

ske niveau samt aldersrelaterede forskelle begge har en negativ indvirkning herpå.

Medlemmernes udbytte og tilfredshed

Foreningens mål med ERFA-netværket er ifølge interviewpersonerne at give medlemmerne mulig-

hed for at indgå i et fagligt fællesskab, hvor de kan have en dialog med ligesindede og herigennem

udveksle viden og erfaringer. Hvorvidt foreningen så reelt indfrier disse mål er uvist, idet der ikke

er foretaget direkte målinger heraf, dog nævner begge interviewpersoner, at interne analyser viser

en meget høj grad af tilfredshed med ERFA-netværket. Desuden er den viden og de værktøjer, som

medlemmerne ifølge IP6 tilegner sig via netværket, medvirkende til: ”At virksomhederne får hurti-

gere og bedre løsninger” (IP6, s. 138), hvormed foreningen også forsøger at skabe en reel værdi for

virksomhederne. Selv er interviewpersonerne delvist tilfredse med netværket, dog pointerer IP6, at

hun ikke er tilfreds med formen og nævner i den forbindelse en række udfordringer. Disse bygger

på forskelle i det organisatoriske niveau, at få formaliseret og opsamlet den delte viden fra netvær-

ket samt løbende at identificere viden om, hvem der ved hvad i de enkelte netværksgrupper.

Vidensdeling i netværksgruppen

Tillid er ifølge interviewpersonerne alt afgørende for vidensdelingen i netværksgrupperne, der er

præget af en høj grad af tillid, da medlemmerne inden for disse rammer er blandt ligesindede. Dette

kan måske forklare den meget åbne og spørgelystne facon, idet tilliden er med til at skabe en kollek-

tiv tryghed og accept i gruppen? ”Der hvor du virkelig skal netværke og vidensdele… Altså der er

der jo brug for, hvis du skal komme til bunds i et emne, at du også kan sige de ting, som er svære,



eller som ikke er lykkedes så godt. Og det vil sige, at den diskussion den bliver kun god, hvis der er,

at du formår at skabe tillid” (IP6, s. 139), udtaler IP6, der altså opfatter tillid, som en reel forudsæt-

ning for at dele viden. I hendes egen netværksgruppe forsøger IP6 at skabe troværdighed ved blandt

andet at ekskludere de medlemmer, som netop bryder tilliden: ”Én af de ting, vi har gjort for at

skabe tillid er at sige, at det her er et lukket forum, hvor der er fuld fortrolighed. Ind i mellem har vi

jo også smidt nogle ud af netværket, som ikke kunne finde ud af at opføre sig ordentligt… Og det

kan godt lyde som om – har det noget med tillid at gøre? Men ja det har det, for hvis vi handler på,

når nogen overskrider grænserne, så giver det en troværdighed hos de andre, fordi de tænker –

prøv at hør her, der sidder nogen og passer på det her netværk, og hvis der er nogle, som ikke kan

finde ud af reglerne, så bliver de sku smidt ud” (IP6, s. 139).

I forhold til at etablere tillid til en ny person er interviewpersonerne delte, blandt andet mener IP7,

at man grundlæggende er født med tillid, hvorfor han selv viser tillid til andre fra starten af. IP6

mener derimod, at tillid til en ny person først skabes, når en intern fortrolighed mellem disse kan

bekræftes: ”Tillid er jo noget, der først bliver skabt den dag, hvor jeg oplever, at den, jeg arbejder

sammen med, behandler de informationer, som jeg giver, med fortrolighed” (IP6, s. 139). Begge

peger dog på en stor vilje blandt medlemmerne til at dele viden både på selve netværksmøderne og

mellem møderne via mail, mens de indbyrdes forventninger ifølge interviewpersonerne dækker

over, at alle er aktivt deltagende og direkte bidrager med input til diskussionen.

Det er interviewpersonernes opfattelse, at netværkets størrelse har en indvirkning på vidensdelin-

gen, dog er de delte om, hvad den optimale størrelse er. En større gruppe med 30-45 deltagere vil

ifølge IP6 påvirke vidensdelingen negativt, da enkelte medlemmer vil være både dominerende i og

styrende for diskussionen. Omvendt vil en mindre gruppe med for få deltagere ifølge IP6 ligeledes

have en negativ indvirkning, da medlemmerne i så fald vil føle sig tvunget til at skulle holde dis-

kussionen i gang og bidrage med input, uanset om de havde lyst til det eller ej, hvormed de vil føle

sig blottet. IP6 mener derfor, at 15 deltagere er maksimum: ”Jeg tror, at hvis man skal have en god

diskussion, så skal man i bund og grund ikke være meget mere end 12-15 per gang” (IP6, s. 140),

hvorimod IP7 mener, at der ikke som sådan findes en magisk grænse. I stedet handler det mere om

de konkrete temaer og problematikker, som er oppe at vende på mødet. Således mener IP7, at ikke

alle fremmødte kan eller vil være lige aktive til hvert møde, men at temaerne afgør, hvem der er

mest aktiv i forhold til deres interesse: ”Det der er afgørende, det er, at hvis der møder 12 til 15



frem… Så vil man også se, at der måske er otte, der er hyper aktive og syv, der er lidt mere tilbage-

lænet. Jeg tror ikke, at man kan køre et netværk, hvor alle 15 kan være lige aktive under hvert

møde. Men omvendt kan det jo også være sådan, at det er temaerne, der er afgørende for, hvem der

er mest aktive” (IP7, s. 152). Ydermere har IP7 flere positive erfaringer fra mindre grupper med få

deltagere, som ifølge ham giver en: ”Meget koncentreret dialog” (IP7, s. 152), der er mere direkte

og unuanceret, hvormed IP7 altså modsiger sin kollega. I stedet for at føle sig blottet ved at være få

ser IP7 det som en styrke, at man har mulighed for at blive mere involveret: ”Man er næsten for-

pligtiget til at sige noget. Man er næsten forpligtiget til at kommentere på det, der bliver sagt… Og

hvis man ikke gør det, så vil der næsten altid være en i gruppen, der siger – hvad synes du, Peter?

Så man bliver aktiv på en anderledes måde” (IP7, s. 152).

Begge er dog enige om, at de såkaldte direktørgrupper på en række punkter adskiller sig fra de ordi-

nære grupper med medlemmer alene på et operationelt niveau, IP7 udtrykker det på denne måde: ”I

vores HR-direktørgrupper der kan man godt opleve, at der måske kun er fire til fem fremmødte.

Men dialogen kan være betydeligt mere intens og betydeligt mere konstruktiv – set i forhold til 15,

der sidder på et netværksmøde” (IP7, s. 152). Forklaringen skal ifølge interviewpersonerne findes i,

at direktørerne befinder sig på et højere organisatorisk niveau, hvor de er mere direkte i deres facon,

tør udfordre hinanden og: ”Ikke er bange for at gå i kødet på hinanden” (IP6, s. 140) – modsat med-

lemmerne fra de ordinære netværksgrupper, som ifølge IP6 mest består af såkaldte pæne damer, der

kan være tilbageholdne: ”Mange af dem som vi har siddende, det er jo damer. Og det er jo meget

ofte også pæne damer. Og de vil gerne gøre alle tilfredse. De er ikke så direkte i deres facon” (IP6,

s. 140). Endvidere er det interviewpersonernes opfattelse, at der eksisterer en god kemi i de forskel-

lige grupper.

Interviewpersonerne mener, at medlemmerne i høj grad kan overføre viden på tværs af brancher, og

at deres diversitet netop bidrager til forskellige perspektiver på de faglige problemstillinger. ”Det

bliver altså mere spændende, når der samlet er 25 i et netværk med forskellige brancheerfaringer.

Det er alt lige fra timelønnede til funktionærer, fra offentlige til private og fra produktion til ser-

vice, som gør, at man får mulighed for at få nogle andre vinkler på problemstillingerne” (IP7, s.

153), udtaler IP7. Medlemmerne deler også best practice, men ifølge IP7 kan det være nødvendigt

at tilpasse den konkrete model, da brancherne opererer forskelligt: ”Best practice fra en produkti-

onsvirksomhed til en servicevirksomhed giver ikke nødvendigvis de samme resultater” (IP7, s. 153).



Interviewpersonerne tror, at medlemmerne behandler og omsætter den nye viden fra netværket

forskelligt, hvor nogen gemmer den, mens andre glemmer den – alt afhængig af temaets relevans og

eventuelle senere værdi: ”Jeg tror, at det er meget forskelligt. De, der er meget strukturerede, går

hjem og skriver et referat. Andre gemmer Powerpoint-præsentationer i bestemte kategorier, så de

kan finde tilbage til det, og nogen har glemt det efter 10 dage” (IP7, s. 153), siger IP7. Desuden

pointerer IP7, at medlemmerne allerede inden mødet gør sig tanker om temaets relevans og potenti-

elle værdi, hvormed temaet i høj grad er med til at afgøre, hvorvidt de i sidste ende deltager eller ej.

IP6 mener ikke, at viden deles i de mindre virksomheder, men kun i de større med en etableret HR-

afdeling, og eksempelvis benyttes på et ledermøde til at kvalificere diskussionen i forhold til bench-

marking. Ingen af interviewpersonerne tænker, at der er risici forbundet med vidensdeling, dog op-

lever de, at mange medlemmer er tilbøjelige til at beskytte deres viden, særligt når det gælder deling

af elektroniske dokumenter, da de er bange for, at denne digitale viden eksternt kan misbruges.

Styring af netværksgruppen

På selve netværksmødet er det facilitatorens rolle at nedtone sin egen profil og i stedet fremhæve

deltagerne samt inddrage disse aktivt i diskussionen, som IP7 udtrykker det: ”Facilitatorens opgave

er at være den neutrale styrer, der sørger for, at netværksmøderne er så optimal som muligt med

hensyn til vidensdeling… Det vil sige inddrage dem, som ikke siger så meget, holde dem tilbage, der

måske siger for meget, og på nogle områder kommer med sin personlige erfaring. Men det, der er

vigtigt, det er, at det ikke bliver et netværksmøde, hvor det primære er facilitatoren, der kører sig

selv, men at det er medlemmerne, der i en større grad bliver aktive” (IP7, s. 154). Dog mener IP6,

at medarbejderne indtager nogle forskellige roller som facilitator alt afhængig af deres personlighed

og alder: "Den facilitatorrolle, vi har, afhænger også af, hvem vi er som personer og selvfølgelig

også, hvor gamle vi er” (IP6, s. 142).



”

Et eller andet sted, så vil de godt underholdes. Det er også derfor jeg siger, at det er svært at få dem til at forberede sig. For når de så kommer på mødet vil de gerne være aktive og deltage, og bidrage… Men de vil sku også godt et eller andet sted komme hen og blive underholdt.” – IP6 om, at medlemmerne vil underholdes på netværks- mødet og derfor er svære at motivere til at tage et ansvar i forbindelse hermed6




Generelt set i netværket, altså mellem møderne, indtager facilitatoren ifølge IP6 rollen som: ”Mor

praktiske gris” (IP6, s. 142), der dækker over en mere praktisk karakter i form af at skrive referater,

sende invitationer ud, skaffe oplægsholdere, sørge for at netværket holder sig aktivt og have en fin-

ger på pulsen i forhold til, hvad der rører sig heri. Således beskriver interviewpersonerne den gode

facilitator som en, der kan evne at få deltagerne til at skabe relationer til hinanden, kan strukturere

de praktiske forhold, kan sætte såvel form som dagsorden op til mødet, kan sætte grænser, har en

vilje og lyst til at engagere sig i den enkelte deltager, kan skabe gode diskussioner og lukke dårlige

samt har stor viden om det område, som vedkommende faciliterer inden for. I forlængelse heraf

nævner IP6, at medlemmerne direkte forventer, at facilitatoren løbende bidrager med input under

mødet: ”En facilitator kan godt være med til at bringe noget konkret viden i spil, hvis vedkommende

har det… Eller dreje diskussionen med et spørgsmål, fordi nu kan man bare høre, at de har siddet

og hængt i det der praktiske møg. Og det oplever jeg faktisk er nødvendigt. Og jeg oplever faktisk

også, at de forventer det” (IP6, s. 143). Endvidere peger interviewpersonerne på, at facilitatoren

skal være aktiv i sin styreform og praktisere en stram struktur, da gruppen hurtigt kan miste fokus.

En fælles opfattelse af at være en god facilitator er hverken nedskrevet eller på anden måde define-

ret, dog er interviewpersonerne enige på en række punkter, herunder at facilitatoren skal sørge for

det praktiske på mødet og skabe rammerne for diskussionen, som dog er forbeholdt medlemmerne.

Ifølge IP6 har medarbejderne derfor en fælles opfattelse, men fortolker den blot forskelligt: ”Vi har

en ens opfattelse af, hvad facilitatorens rolle er. Jeg tror bare, at vi fortolker den forskelligt” (IP6,

s. 144). Desuden mener IP6, at personlighed, alder og erfaring har stor indvirkning på den type af

facilitator, som man er, eksempelvis indtager hun i forhold til sine kolleger en meget aktiv rolle, da

hun har en anden type af personlighed og meget erfaring: ”Jeg er en anden type af person, end de

er. Og så er det selvfølgelig også nemmere at blande sig, når man har 15 år på bagen end hvis kun

to eller tre. Så der er også noget andet i det, som kommer af alder og erfaring” (IP6, s. 144).

Interviewpersonerne er af den overbevisning, at foreningens facilitatorer alle besidder ovennævnte

kompetencer, dog er begge interviewpersoner bevidste om, at de yngre facilitatorer naturligvis ikke

har samme erfaring som de ældre, og derfor indtager en anden type af rolle som facilitator. Endvi-

dere erkender interviewpersonerne, at foreningen, foruden en mindre oplæring, ikke gør noget for at

udvikle medarbejdernes kompetencer i forhold til at kunne agere facilitator. Med hensyn til erfarin-

gen – eller mangel på samme – tilføjer IP6, at de med deres nye netværksgruppe for offentligt



ansvarlige netop har ansat en ny facilitator med særligt kendskab til det offentlige område, da ingen

af medarbejderne besad disse kompetencer: ”Vi har lige lavet en ny netværksgruppe for offentligt

ansvarlige. Og der sagde vi bevidst med det samme – det er der ingen af os, der skal køre. Fordi vi

er simpelthen ikke stærke nok på de udfordringer, som de sidder med i det offentlige” (IP6, s. 145).

I forhold til at lægge mere ansvar over på medlemmerne er interviewpersonerne enige om, at det er

svært at engagere medlemmerne yderligere. Eksempelvis nævner IP7, at foreningen tidligere har

forsøgt sig med at lægge mere ansvar over på medlemmerne, men at det ikke lykkedes, fordi med-

lemmerne i kraft af deres betalte medlemskab forventer, at facilitatoren står for det praktiske: ”Vi er

i en situation, hvor mange af vores medlemmer siger – jeg betaler et årligt fee for at være medlem

af DANSK HR… Jeg forventer, at DANSK HR leverer varen. Også det at de i en større grad står for

planlægningen” (IP7, s. 156). IP6 er dog positiv over for at gøre medlemmerne mere aktive, men

erkender samtidigt, at det er meget svært, da de i høj grad kommer for at blive underholdt: ”Et eller

andet sted, så vil de godt underholdes. Det er også derfor jeg siger, at det er svært at få dem til at

forberede sig. For når de så kommer på mødet vil de gerne være aktive og deltage, og bidrage…

Men de vil sku også godt et eller andet sted komme hen og blive underholdt” (IP6, s. 146).

Medlemmernes forventninger til fremtiden

Interviewpersonerne er positive over for en digital vidensdeling og tilføjer, at foreningen i fremtiden

forventer at kunne understøtte deres netværksgrupper med flere teknisk relaterede muligheder, som

IP7 udtrykker det: ”Alle de muligheder der er rent teknisk – dem vil vi også gerne se, at der er mu-

lighed for at understøtte” (IP7, s. 156). Blandt andet nævner IP7 vidensdeling via de sociale medier,

afvikling af netværksmøder som webinarer, en mere direkte dialog med de faglige oplægsholdere,

Skypemøder mellem medlemmerne, samt at kunne opsamle og lagre viden fra møderne via Drop-

box-lignende systemer. Med undtagelse af mail som platform, påpeger IP6, at medlemmerne digi-

talt er tilbageholdne med at udveksle elektroniske dokumenter, da de – jævnfør tidligere omtalte

risici – er bange for, at disse eksternt kan misbruges. Den største udfordring i forhold digital videns-

deling omfatter ifølge IP6 derfor slet ikke selve platformen, men derimod en mental barriere hos

medlemmerne: ”Teknisk er der masser af muligheder, det er slet ikke der, at jeg ser udfordringen.

Udfordringen ser jeg i mentalt at få dem overbevist om, at det er der, de skal gå ind og kigge efter

noget… Og først og fremmest at det er der, de skal lægge noget” (IP6, s. 147).



10.4 Sammenstilling af medlemmer og medarbejdere

På hvilke punkter er de to grupper henholdsvis enige og uenige?

Både medlemmer og medarbejdere er enige i, at behovet for sparring, ny viden og inspiration ho-

vedsageligt er baggrunden for, at medlemmerne i sin tid blev aktive i netværket. Desuden er det

begge gruppers opfattelse, at ikke alle medlemmer stiller spørgsmål eller er lige aktive på mødet,

hvor forklaringen ifølge medarbejderne kan findes i temaets relevans for den enkelte. Medlemmer-

ne støttes af medarbejderne i, at man typisk henvender sig til de samme personer på mødet, dog

mener medarbejderne, at dette skyldes en allerede etableret relation, hvorimod medlemmerne peger

på kemi, intern fortrolighed og fagligt niveau, som årsagen hertil. Begge grupper er dog enige i, at

man som deltager kan spørge om alt, så længe det blot relaterer sig til mødets tema, og at den viden,

som deles i netværket, er både fagligt og følsomt relateret. I forbindelse hermed opererer medlem-

merne med en skelnen mellem følsom viden over for meget værdifuld viden, hvor sidstnævnte be-

tragtes som værende ekstra følsomt og derfor ikke deles blandt medlemmerne. Medarbejderne til-

slutter sig i en vis udstrækning denne skelnen, dog er medlemmerne de eneste, som eksplicit frem-

hæver tilstedeværelsen af fortrolighed, når følsom viden skal deles i netværket.

På trods af de formelle rammer er begge grupper enige i, at den fælles morgenmad eller frokost bi-

drager til en uformel dialog, dog mener medarbejderne, at man udelukkende deltager for at tage del

i den faglige diskussion, hvilket direkte modsiges af medlemmerne, der også deltager for at sociali-

sere. Både medlemmer og medarbejdere er begejstrede for mangfoldigheden i netværket, som de

mener har en positiv indvirkning på vidensdelingen, dog påpeger medarbejderne, at forskelle i det

organisatoriske niveau samt aldersrelaterede forskelle kan have en negativ indvirkning herpå. Med-

lemmernes udbytte af ERFA-netværket dækker over sparring, erfaringsudveksling, ny viden og

inspiration, hvor særligt sparringsdelen er yderst betydningsfuld, da man inden for HR typisk sidder

alene i sin virksomhed. Dette bakkes op af medarbejderne, der netop forsøger at skabe et fagligt

fællesskab, hvor sparring og dialog med ligesindede er muligt. Begge grupper er desuden enige i, at

netværket også skaber værdi for medlemmernes virksomheder, men har dog svært ved at konkreti-

sere denne værdi mere eksplicit. Endvidere udtrykker medlemmerne en høj grad af tilfredshed med

netværket, hvilket stemmer overens med medarbejdernes opfattelse, dog er medarbejderne selv kun

delvist tilfredse, idet de mener, at selve formen på netværket rummer en række udfordringer.

Begge grupper mener, at tillid er alt afgørende for at man kan dele viden, og ser samtidig tillid som



en forudsætning for selve vidensdelingen. At der eksisterer en høj grad af tillid i netværket, mener

medarbejderne skyldes, at medlemmerne færdes blandt ligesindede. Således kan begge grupper for-

nemme en stor vilje til at dele viden på selve netværksmøderne, men også mellem møderne via

mail. I forhold til netværkets størrelse synes den nuværende form, med de gennemsnitlige 15 frem-

mødte, at være en passende størrelse hos både medlemmer og medarbejdere, da en sådan gruppe

internt giver mulighed for et meget nært, tæt og fortroligt forhold blandt medlemmerne. På trods

heraf er begge grupper dog internt meget uenige omkring netværkets størrelse, da flere har såvel

positive som negative erfaringer med både små og store grupper. Generelt mener medlemmerne

dog, at en større gruppe giver mere bredde i diskussionen, hvorimod en mindre giver mere dybde,

mens medarbejderne i stedet fremhæver mødets tema som værende udslagsgivende for diskussionen

og for hvem, der – alt efter faglig interesse – tager del heri.

Medlemmer og medarbejdere mener sagtens, at man kan lære af hinandens erfaringer og overføre

viden, samt best practice på tværs af brancher, idet HR altid vil centrere sig omkring mennesker,

uanset virksomhedens type eller tilhørende branche. I forhold til, hvad medlemmerne gør med den

nye viden, som de har tilegnet sig fra netværket, er de to grupper forholdsvis delte. Således mener

medarbejderne, at viden kun formidles, såfremt den er yderst relevant, og der er tale om en større

organisation med en etableret HR-afdeling. Virkeligheden forholder sig dog noget anderledes, da

samtlige medlemmer, fra såvel store som små virksomheder, formidler deres nye viden videre til

andre i organisationen, uanset om denne kan skabe potentiel værdi her og nu eller først en gang ud i

fremtiden. Denne vidensformidling foregår formelt i form af møder og uformelt over løs snak til

både kolleger og chefer, hvormed der er flere til at lagre den konkrete viden. Medlemmerne omtaler

denne proces som indlejring af ekstern viden, internt i organisationen. Begge grupper tænker ikke

umiddelbart over risici forbundet med vidensdeling, dog er de medlemmer, som befinder sig på et

højere strategisk niveau mere påpasselige og derfor bevidste om, hvilken viden de deler og til hvem.

På selve netværksmødet er facilitatorens rolle ifølge medlemmerne at agere mødeleder eller tov-

holder og være den, der netop styrer mødet, mens facilitatoren, generelt set i netværket, mere anses

for at være en koordinater. At facilitatorens rolle, mellem møderne, har mere praktisk karakter, bak-

kes op af medarbejderne, der også påpeger nødvendigheden i, at facilitatoren er i stand til at nedtone

sin egen profil og i stedet fremhæve deltagerne. Medlemmerne mener, at den gode facilitator skal

besidde både personlige, ledelsesmæssige og faglige kompetencer, hvor særligt det at have en god



føling med medlemmerne, være styrende i sin form og indtage en aktiv rolle, samt have en stor fag-

lig viden og ligeledes kunne formidle denne, fremstår centralt. Medarbejderne er til dels enige heri,

de ser dog frem for alt facilitatoren som en, der kan evne at få deltagerne til at skabe relationer til

hinanden. Endvidere er medarbejdernes opfattelse, at medlemmerne har en direkte forventning til,

at facilitatoren løbende bidrager med faglige input under mødet, hvilket ikke stemmer helt overens

med medlemmerne, der alene ytrer ønske om, at facilitatoren gerne må komme med input – men

ikke nødvendigvis skal. I forlængelse heraf tilføjer medarbejderne, at personlighed, alder og erfa-

ring, foruden ovennævnte, desuden har stor indvirkning på den type af facilitator, som man er, hvor-

for de yngre facilitatorer i foreningen indtager en anden type af rolle end de ældre og mere erfarne.

I forhold til at lægge mere ansvar over på medlemmerne er særligt medlemmerne delte, mens med-

arbejderne er enige om, at det er svært at engagere dem yderligere. Enkelte medlemmer er således

positive over for at involvere sig noget mere og foreslår oprettelsen af en arrangementsgruppe, dog

har flertallet en direkte forventning til, at facilitatoren og den eksterne oplægsholder alene løfter

dette ansvar. Samme opfattelse har medarbejderne, der mener, at det betalte medlemskab bevirker,

at medlemmerne i høj grad kommer for at blive underholdt – uden selv at skulle tage del i mødets

planlægning eller afvikling. Begge gruppers forventninger til fremtiden peger især mod en digital

vidensdeling mellem møderne, dog er medlemmerne igen internt delte om, hvordan denne konkret

skal foregå. Medarbejderne ønsker i fremtiden at kunne understøtte deres netværksgrupper med

flere teknisk relaterede muligheder, dog omfatter den største udfordring slet ikke platformen, men at

medlemmerne har en mental barriere mod at anvende og blive fortrolige med et givent IT-system.

Opsamling

Ser man bort fra, at medlemmerne – modsat medarbejdernes opfattelse – også deltager for at socia-

lisere, er såvel medlemmer som medarbejdere forholdsvis enige i, at netværket basalt set handler

om sparring, erfaringsudveksling, ny viden og inspiration. I denne forbindelse er tillid alt afgørende

og anses ifølge begge grupper, som en forudsætning for selve vidensdelingen. Væsentligt for med-

lemmerne er også tilstedeværelsen af fortrolighed og respekt, mens medarbejderne i stedet taler om

udviklingen af troværdighed. Når et medlem vender hjem efter et netværksmøde foregår der en så-

kaldt indlejring af ekstern viden, internt i den enkelte organisation. Dette betegner den proces, hvor

ny viden fra ERFA-netværket formidles videre til centrale aktører i hjemmevirksomheden. Kun

medlemmer, som befinder sig på et højere strategisk niveau, tænker over risici forbundet med



vidensdeling, desuden ser medlemmerne gerne, men kræver ikke, at facilitatoren bidrager med fag-

lige input under mødet. Medlemmerne er internt delte i forhold til en platform for digital vidensde-

ling, dog omfatter den største udfordring ifølge medarbejderne slet ikke platformen, men at med-

lemmerne har en mental barriere mod at anvende og blive fortrolige med et givent IT-system.

10.5 Stemmer den teoretiske model overens med empirien?

Med baggrund i ovenstående, hvor jeg har behandlet interviewpersonernes udsagn, vil jeg nu efter-

prøve min teoretiske model for at klarlægge, hvorvidt modellen reelt stemmer overens med empiri-

en og dermed kan karakteriseres som generaliserbar7. Til at efterprøve dette vil jeg derfor inddrage

mine hypoteser, der er opstillet i kandidatspecialets teoretiske afsnit 7.1 og 7.3, se henholdsvis s. 39

og 44, og hvis gyldighed jeg nu, med afsæt i empirien, vil forsøge enten at be- eller afkræfte. Først

efterprøves de otte hypoteser, hvorefter jeg kort vil fremhæve øvrige relevante perspektiver fra min

empiriske undersøgelse, der har indvirkning på vidensdelingen. Dog er det væsentligt at pointere, at

teknologiens rolle i forhold til DANSK HR’s ERFA-netværk ikke vil indgå i det følgende analyse-

afsnit, men i stedet vil blive eksplicit behandlet i det særskilte afsnit 11, se s. 87.

Efterprøvelse af hypotesernes gyldighed

H1: En høj grad af absorptive capacity hos modtageren af viden er med til fremme vidensdelingen mellem to eller flere aktører

I kraft af, at medlemmerne selv har valgt at blive aktive i en netværksgruppe må det antages, at det

enkelte medlem og dennes hjemmevirksomhed også anerkender værdien af ekstern viden. Gennem

både formelle og uformelle aktiviteter sørger samtlige medlemmer for, at ny viden fra netværket,

bliver optaget i hjemmevirksomheden, blandt andet tilføjer IP4: ”Jeg er typen, der godt kan finde på

at gå hjem og booke et møde med nogen... Eller jeg har skrevet en masse notater, det er i hvert fald

helt sikkert! Og så går jeg hjem og viser det til for eksempel vores danske landeansvarlig og deler

lidt viden med ham... Og får en snak med ham om, hvad vi kan bruge i vores virksomhed” (IP4, s.

126). At medlemmerne konsekvent indlejrer ekstern viden, internt i organisationen, når de vender

hjem, betegner således en høj grad af absorptive capacity, hvilket er med til at fremme vidensdelin-

gen, hvormed gyldigheden af hypotese H1 kan bekræftes.

7 I forbindelse med efterprøvelsen af min teoretiske model skal begrebet generaliserbar betragtes som en analytisk generalisering, idet jeg alene anvender min empiriske undersøgelse, som genstandsfelt til at be- eller afkræfte den anvendte teori. Således udtrykker den analytiske generalisering ifølge Robert K. Yin (Yin), hvorvidt det er muligt at applicere teorien, og herunder modellen, på andre cases end den, der indgår i dette kandidatspeciale. (Yin 1994, s. 57).



H2: Indtager viden en tavs, kompleks eller flertydig form kan dette have en negativ indvirkning på vidensdelingen

Medlemmerne har ikke eksplicit fokus på tavs, kompleks eller flertydig viden, hvormed hypotese

#2 nok kan være gyldig, men ikke umiddelbart kan bekræftes. I forhold til videns form, skelner

medlemmerne dog mellem følsom viden, som deles i gruppen, og meget værdifuld viden, der på

ingen måde deles. Eksempelvis nævner IP5: ”Hvis der er nogle ting i ens organisation, som for ek-

sempel er super hemmeligt, så vil jeg jo ikke sige det. Der kan være noget viden, som direkte kan

have indflydelse på ens aktiekurs, eller der kan være noget, som potentielt kan underminere ens

virksomhed, eksempelvis hvis man kommer i medierne med det” (IP5, s. 129). På denne baggrund

har formen på viden indflydelse på vidensdelingen, hvor særligt den meget værdifulde viden synes

at have en negativ indvirkning herpå. Dermed kan gyldigheden af hypotese H2 til dels bekræftes.

Ovenstående efterprøvelse af gyldigheden af hypotese H2 viser således, at der kan være en tæt

sammenhæng mellem hypoteserne H2 og H5, hvilket tydeliggøres ved den kommende efterprøvelse

af hypotese H5, se s. 83.

H3: Tilstedeværelsen af tillid mellem de involverede aktører har en positiv indvirkning på vidensdelingen mellem disse

H4: Særligt den følelsesmæssige tillid blandt aktørerne er fremmende for vidensdelingen

Både medlemmer og medarbejdere anser tillid som en forudsætning for at kunne dele viden. At alt

er op til faglig diskussion, at medlemmerne er meget åbne, spørgelystne og hjælpsomme over for

hinanden, samt at der eksisterer en stor vilje til at dele viden inden for den enkelte netværksgruppe

afspejler en høj grad af tillid og fortrolighed blandt medlemmerne. Ved at ekskludere medlemmer,

der har overskredet bestemte regler, forsøger foreningen gennem troværdig handling at opretholde

netværkets tillid og fortrolighed. ”Én af de ting, vi har gjort for at skabe tillid er at sige, at det her

er et lukket forum, hvor der er fuld fortrolighed. Ind i mellem har vi jo også smidt nogle ud af net-

værket, som ikke kunne finde ud af at opføre sig ordentligt (…)” (IP6, s. 139), siger IP6. På denne

baggrund kan gyldigheden af hypotese H3 derfor bekræftes, idet tillid virker fremmende for videns-

delingen. I forlængelse heraf kan særligt den følelsesmæssige tillid fremhæves, idet deling af viden

inden for den enkelte netværksgruppe er baseret på individer, hvormed de personlige og sansemæs-

sige forbindelser blandt medlemmer og facilitator på denne måde bliver udslagsgivende. Dermed

kan gyldigheden af hypotese H4 ligeledes bekræftes.



H5: Deling af viden mellem forskellige aktører kan vurderes som risikofyldt og dermed virke hæmmende for vidensdelingen

H6: Fælles interesser og fortolkningsrammer blandt ledere eller medarbejdere på et højere organisatorisk niveau har en positiv indvirkning på vidensdelingen

Overordnet set er risici i forbindelse med vidensdeling ikke en bekymring, der deles af medlem-

merne, da de efter eget udsagn typisk beskæftiger sig med de samme fagområder, der ikke omfatter

meget værdifuld viden. Dette risikoaspekt gælder dog kun de medlemmer, som befinder på et ope-

rationelt niveau, hvorimod medlemmer på et højere strategisk niveau klart giver udtryk for, at de er

bevidste omkring den viden, de deler og ikke mindst til hvem. I forbindelse hermed udtaler IP4, der

er direktør for people development, følgende: ”Jeg tænker meget over den viden, som jeg deler med

de andre i gruppen. Og jeg sidder ikke nødvendigvis og fortæller hele sandheden, men jeg holder

noget for mig selv” (IP4, s. 122). Det organisatoriske niveau er således afgørende for, hvordan det

enkelte medlem vurderer sin viden, hvormed gyldigheden af hypotese H5 kun delvist kan bekræf-

tes. Forklaringen på, hvorfor medlemmer på et højere strategisk niveau tænker over risici skal fin-

des i de såkaldte grænseelementer, som nævnt under tema #1 i litteraturstudiet, se s. 20. Her frem-

går det, at navnlig ledere opsætter disse i og mellem deres relationer i et netværk for at beskytte

deres viden, hvilket ovenstående netop er et bevis på, idet de to grupper ikke befinder sig på samme

organisatoriske niveau og derfor har forskellige interesser og fortolkningsrammer. Dette er med til

at skabe frygt og opsætte grænser mellem lederne, det vil sige de medlemmer der befinder sig på et

højere strategisk niveau, og de øvrige medlemmer, hvilket derfor virker hæmmende på vidensdelin-

gen. Dermed kan gyldigheden af hypotese H6 bekræftes.

H7: En neutral engageret og uafhængig aktør i rollen som facilitator er med til at fremme vidensdelingen blandt netværkets øvrige aktører

Medarbejderne har i særdeleshed fokus på, at facilitatoren skal nedtone sin egen profil på netværks-

mødet og i stedet fremhæve deltagerne, blandt andet ved at styre diskussionen og inddrage dem

mere aktivt heri, som IP7 udtrykker det: ”Facilitatorens opgave er at være den neutrale styrer, der

sørger for, at netværksmøderne er så optimal som muligt med hensyn til vidensdeling (…)” (IP7, s.

155). Hverken medlemmer eller medarbejdere er dog enige i, at facilitatoren skal indtage en decide-

ret indholdsneutral rolle i forhold til diskussionen, men gerne løbende må bidrage med faglige in-

put. Ligeledes kan det diskuteres, hvorvidt medarbejderne af den forening, hvis netværksgrupper de

faciliterer, reelt kan fremstå som uafhængige, idet både relation og interesse til disse grupper



øjensynligt må være tæt koblet med DANSK HR. På denne baggrund kan gyldigheden af hypotese

H7 kun delvist bekræftes.

H8: En samarbejdsleder, der både kan agere mødeleder og indtage en praktisk rolle, er en væsentlig forudsætning for at fremme vidensdeling

Såvel medlemmer som medarbejdere er enige i, at facilitatoren har forskellige roller, hvilket dog

afhænger af konteksten. På selve netværksmødet er facilitatorens rolle at agere mødeleder i form af

at byde velkommen, styre mødet, skabe dialog, bidrage med faglige input, samt skabe gode diskus-

sioner og lukke dårlige. Mellem møderne er det facilitatorens ansvar at skrive referater, sende invi-

tationer ud og skaffe nye oplægsholdere, hvormed han indtræder i stedet i en mere praktisk rolle.

”På selve netværksmødet, dér er facilitatoren en facilitator. I selve netværket, der er det en koordi-

nator… Altså i forhold til at sikre, at der er et drive, og der sker nogle ting, og at man får fundet

sted at være og alle de her praktiske ting. Så jeg vil sige, at på den måde er der en forskel” (IP4, s.

126), tilføjer IP4, hvilket stemmer overens med hypotese H8, hvis gyldighed dermed kan bekræftes.

Øvrige relevante perspektiver

Af øvrige relevante perspektiver fra min empiriske undersøgelse, der har indvirkning på vidensde-

lingen kan blandt andet fremhæves netværkets form udtrykt gennem størrelse og mangfoldighed. I

forhold til netværkets størrelse synes den nuværende form med gennemsnitlig 15 fremmødte at have

en positiv indvirkning på vidensdelingen, idet en sådan størrelse bidrager til et nært, tæt og fortro-

ligt forhold internt i gruppen, ligeledes er medlemmernes mangfoldighed i form af branche og ud-

dannelsesmæssige forskelle med til at fremme denne. Desuden bør netværkets gengangere, det vil

sige de medlemmer som deltager hyppigst, også fremhæves, da tilliden og fortroligheden til disse

på forhånd er opbygget og derfor virker fremmende for vidensdelingen. Væsentlig at bemærke er

også, at netværksgrupperne typisk domineres af såkaldte pæne damer, der gerne vil gøre alle tilfred-

se og derfor er knap så direkte i deres facon, hvilket kan lægge en dæmper på diskussionen inden

for den enkelte netværksgruppe og til en vis grad hæmme vidensdelingen. Endeligt kan fremhæves

den gode facilitator, der besidder personlige, ledelsesmæssige og faglige kompetencer, hvor særligt

det at have en god føling med medlemmerne, få dem til at skabe relationer til hinanden, være sty-

rende i sin form samt indtage en aktiv rolle, alle har en positiv indvirkning på vidensdelingen.



10.6 Analytisk delkonklusion

Til at efterprøve min teoretiske model for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk har jeg

foretaget en empirisk undersøgelse af DANSK HR’s ERFA-netværk, hvor i alt syv interviews med

både medlemmer og medarbejdere er blevet gennemført. Ved at identificere mulige fællesnævnere

har jeg individuelt behandlet henholdsvis medlemmernes og medarbejdernes udsagn, hvorefter jeg

har sammenstillet de to grupper for at klarlægge eventuelle ligheder og forskelle herimellem. Med

udgangspunkt i otte udledte hypoteser har jeg dernæst forsøgt at applicere min teoretiske model på

netop empirien for at undersøge, hvorvidt modellen stemmer overens hermed. Således kan jeg nu

konkludere, at gyldigheden af hypoteserne H1, H3, H4, H6 og H8 alle kan bekræftes, idet de er med

til at fremme den interne vidensdeling i netværket, hvorimod gyldigheden af hypoteserne H2 og H5

kun delvist kan bekræftes og til dels virker hæmmende herfor. Ligeledes kan gyldigheden af hypo-

tese H7 kun delvist bekræftes, hvormed denne i nogen grad indvirker positivt på vidensdelingen.

Endvidere viser min undersøgelse, at netværkets form og individuelle gengangere desuden er med

til at fremme vidensdelingen, mens de pæne damers facon til dels virker hæmmende herfor. På bag-

grund af min empiriske kontekst vurderer jeg derfor min teoretiske model som værende relativt

gældende i forhold til at beskrive vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk.



”

Teknisk er der masser af muligheder, det er slet ikke der, at jeg ser udfordringen. Udfordringen ser jeg i mentalt at få dem overbevist om, at det er der, de skal gå ind og kigge efter noget… Og først og fremmest at det er der, de skal lægge noget.” – IP6 om, at det i forbindelse med digital vidensdeling ikke handler om platformen, men i stedet at få overbevist medlemmerne til at anvende et givent IT-system8




-11. Vurdering af teknologiens rolle- I forlængelse af kandidatspecialets analytiske del vil jeg nu vurdere teknologiens rolle i forhold til

den måde, hvorpå DANSK HR’s ERFA-netværk opererer i dag. Jeg vil derfor behandle foreningens

iværksatte teknologiske tiltag og samtidig give en refleksion herover. Ydermere vil jeg vurdere ak-

tuelle teknologiske udfordringer og i forbindelse hermed fremhæve eventuelle muligheder.

11.1 Teknologiske tiltag

Iværksatte teknologiske tiltag og refleksion herover

Af iværksatte teknologiske tiltag hos DANSK HR kan nævnes QR-koder og SMS-systemet GAZZ,

der benyttes i forbindelse med større arrangementer, blandt andet når foreningen afholder messer, til

i højere grad at involvere medlemmerne. Eksempelvis kan medlemmerne under et foredrag scanne

en QR-kode fra det udleverede materiale og herefter få oplyst et mobilnummer, som de via sms kan

sende spørgsmål til. En facilitator sørger dernæst for løbende at udvælge relevante spørgsmål, der så

vises på en storskærm og samtidig besvares af foredragsholderen, hvormed teknologien på denne

måde er med til at gøre foredraget mere dynamisk og motiverende for det enkelte medlem, der her-

med involveres aktivt heri. SMS-systemet GAZZ egner sig bedst til større arrangementer med man-

ge deltagere, hvorimod systemet Conference Manager benyttes af facilitatoren inden for de noget

mindre netværksgrupper til at udsende invitationer til et kommende netværksmøde via e-mail. Al-

ternativt håndteres mødeindkaldelser også via Outlook, planen er det dog, at disse manuelle indkal-

delser på sigt skal udfases, idet Conference Manager som teknologi er med til at understøtte facilita-

torens mere praktiske rolle, hvormed ressourcer herfra kan frigøres og i stedet anvendes til vigtigere

formål. Således kan systemet foruden mødeindkaldelser automatisk stå for opdatering af deltagerli-

sten, udsendelse af SMS-beskeder om sidste-øjebliks-informationer, klargøring af navneskilte til

print, udsendelse af referater samt håndtering af spørgeskemaer til en eventuel opfølgning af mødet.

På selve netværksmødet benyttes hovedsageligt Powerpoint som teknologi til visuelt at præsentere

det faglige indhold på en overskuelig måde for medlemmerne, desuden har størstedelen af de i alt

10 netværksgrupper deres egen gruppe på LinkedIn. Disse digitale netværksgrupper er i høj grad

med til understøtte den fysiske vidensdeling, idet man via LinkedIn til hver en tid kan stille spørgs-

mål til de andre medlemmer og dermed få adgang til ny viden – også uden for de fysiske møder.



Modsat den fysiske vidensdeling, der udelukkende foregår via de fem årlige netværksmøder, er den

digitale vidensdeling via LinkedIn som teknologi på denne måde med til at øge tilgængeligheden af

viden inden for den enkelte netværksgruppe. Som jeg senere vil komme ind på deler medlemmerne

kun elektroniske dokumenter, såfremt de kender modtageren inden for deres netværksgruppe, hvor-

for disse dokumenter som oftest sendes personligt fra et medlem til et andet via e-mail.

I forbindelse med kortere indlæg på cirka et kvarters varighed anvendes videotjenesten Skype, hvor

indlæg fra eksterne oplægsholdere streames live under et netværksmøde. Frem for blot at høre én

fysisk oplægsholder i 45 minutter kan medlemmerne i stedet opleve flere indlæg digitalt, hvormed

Skype som teknologi dels skaber muligheden for en bredere vidensmæssig indsigt i et givent tema,

dels understøtter facilitatorens rolle i arbejdet med regelmæssigt at finde nye oplægsholdere, hvilket

kan være særdeles udfordrende. Sidstnævnte bunder især i, at de fysiske oplægsholdere er svære at

få til at medvirke, da de typisk skal afsætte en halv dag til arrangementet alene i form af kørsel og

deltagelse, hvorfor 15 minutter synes langt mere overkommeligt. Ved afholdelse af webinarer, der

er længere indlæg, benyttes programmet Adobe Connect, som i modsætning til Skype er mere avan-

ceret og har flere funktioner i forhold til live streaming. Eksempelvis kan medlemmerne både sidde

på hjemmevirksomhedens kontor foran deres egen bærbar eller i et tog med deres mobil og stille

spørgsmål direkte til oplægsholderen via chat. Som teknologi medfører Adobe Connect derfor en

mere direkte og fleksibel kommunikation for og mellem de involverede aktører. Med baggrund i

ovenstående vurderer jeg derfor i høj grad teknologien som en medspiller i forhold til facilitering af

vidensdeling i DANSK HR’s formaliserede, eksterne netværk. I forlængelse heraf skal det nævnes,

at ovenstående oplysninger er indhentet hos Mette Nørlem (MN), personalechef ved DANSK HR.

11.2 Teknologiske udfordringer

Aktuelle teknologiske udfordringer og muligheder i forbindelse hermed

Min empiriske undersøgelse viser, at såvel medlemmer som medarbejdere ønsker at dele viden digi-

talt mellem møderne, dog er særligt medlemmerne delte i forhold til valg af platform, se evt. s. 68.

Ifølge medarbejderne er den største udfordring slet ikke selve platformen, men at medlemmerne har

en mental barriere mod at anvende og blive fortrolige med et givent IT-system, se evt. s. 77. Ifølge

MN har medlemmerne diskuteret brugen af Dropbox-lignende systemer internt i de forskellige net-

værksgrupper, men dette er hver gang blevet nedstemt, fordi de er bange for, at fortroligheden for-

svinder, når man deler viden digitalt, se evt. s. 74. Helt konkret bunder denne problematik i, at



afsenderens relation til modtageren af viden bliver usynlig ved digital vidensdeling, idet man ikke

fysisk kan se hinanden og dermed ikke ved, hvem man reelt deler viden med. Og når relationens

synlighed forsvinder, forsvinder også fortroligheden, hvorfor viden, der deles via et Dropbox-

lignende system, ifølge medlemmerne lettere kan misbruges eksternt end viden, som deles enten

fysisk eller personligt via e-mail mellem to medlemmer, der netop har en relation til hinanden. En

mulighed i forhold til den mentale barriere kunne, fra foreningens side, være at skabe en digital for-

trolighed blandt medlemmerne, som på denne måde kunne føle sig trygge i at benytte et givent IT-

system – både hvad angår det at gemme andres viden og ikke mindst udgive sin egen. Udviklingen

af en digital fortrolighed betinger dog, at DANSK HR benytter sig af en Technology Acceptance

Model (TAM), som Yang & Maxwell (2011) behandler i deres forskningsartikel med relation til

litteraturstudiets tema #2. Således beror TAM på idéen om, at brugere af et givent IT-system først

må acceptere selve systemet før de helt konkret kan anvende det. Væsentligt for modellen står to

faktorer, henholdsvis oplevet nytte over for oplevet brugervenlighed, som ifølge Yang & Maxwell

(2011) er afgørende for, hvordan og hvornår den enkelte bruger vil anvende systemet. (Yang &

Maxwell 2011, s. 167)

En anden udfordring er afledt af begrebet absorptive capacity, hvor ekstern viden fra ERFA-

netværket, internt indlejres i hjemmevirksomheden. Medlemmernes konsekvente adfærd omkring

denne indlejringsproces afføder dermed ikke én, men to modtagere af viden, herunder det enkelte

medlem, som den primære, og dennes hjemmevirksomhed i form af nærmeste chef eller direktøren,

som den sekundære, se evt. s. 64. Grundet den primære modtagers faglige baggrund med afsæt i

netop HR må det antages, at denne person er i stand til at fortolke den viden, som skabes, deles og

udvikles inden for netværkets rammer. Anderledes forholder det sig dog med den sekundære mod-

tager, da denne person typisk er beskæftiget med ledelse eller virksomhedsdrift og derfor ikke nød-

vendigvis besidder en faglig forståelse for eller indsigt i HR-området. I forhold til at understøtte

denne indlejringsproces digitalt kunne en mulighed være at tilføje den sekundære modtagers e-mail-

adresse til en undergruppe i systemet Conference Manager. Således kunne der udsendes to typer af

tekster efter netværksmødet dels et ordinært referat til det enkelte medlem, dels en forsimplet tekst

til den nærmeste chef eller virksomhedens direktør, omhandlende de væsentligste temaer fra mødet

og en kort beskrivelse heraf, i en let læselig og oplysende form. Den forsimplede tekst vil dermed

hjælpe den sekundære modtager med lettere at kunne afkode og optage ny viden fra netværket.



-12. Konklusion- Udvikling af teoretisk model

Formålet med dette kandidatspeciale har været at undersøge facilitering af vidensdeling i formalise-

rede, eksterne netværk, hvilket jeg med udviklingen af en teoretisk model har forsøgt at beskrive.

Denne model baserer sig på et omfattende litteraturstudie af 20 videnskabelige forskningsartikler,

hvor hensigten har været at identificere aktuelle forskningsmæssige udfordringer og temaer inden

for vidensdeling i eksterne netværk. At samtlige af disse publikationer er udgivet inden for de sene-

ste syv år er med til at understøtte aktualiteten i de fem temaer, som jeg med afsæt i litteraturstudiet

har kunne opstille. På trods heraf beskæftiger hverken temaer eller forskningsartikler sig eksplicit

med facilitatorens rolle i forhold til ekstern vidensdeling, hvorfor jeg anser dette som et relativt uud-

forsket, teoretisk område. På denne baggrund har jeg valgt at rette et særligt fokus mod netop facili-

tatorens rolle og betydning for vidensdelingen inden for disse netværk, hvilket jeg i forlængelse af

litteraturstudiet har belyst. Med undtagelse af litteraturstudiets tema #2, har jeg udledt seks hypote-

ser relateret til de forskellige temaer, ligeledes har jeg udledt to hypoteser, der kobler sig til facilita-

toren. Disse otte hypoteser skildrer en række henholdsvis fremmende og hæmmende faktorer for

vidensdeling, og udgør på denne måde fundamentet i min teoretiske model. Overordnet set dækker

modellen over tre elementer, nemlig netværkets aktører, facilitatoren og den konkrete viden, der alle

påvirker hinanden i et gensidigt afhængighedsforhold. Til hvert af disse elementer knytter sig en

række underlæggende mekanismer, hvor især tillid, absorptive capacity, formen på viden, samt faci-

litatorens neutrale engagement i rollen som henholdsvis praktiske funktion og mødeleder, er med til

at fremme vidensdelingen i netværket.

Efterprøvelse af teoretisk model

Til at efterprøve min teoretiske model har jeg foretaget en empirisk undersøgelse af branchefor-

eningen DANSK HR’s formaliserede, eksterne ERFA-netværk. Forud for denne undersøgelse har

jeg dog først udarbejdet en interessentanalyse over potentielle aktører, som kunne have interesse i

vidensdelingen inden for disse netværk, desuden har jeg i forbindelse hermed gjort mig en række

overvejelser omkring valg af disse. For at sikre undersøgelsens validitet skulle interviewpersonerne

derfor fremstå neutrale, være demografisk korrekt sammensat, repræsentere både nye og gamle net-

værksgrupper samt den offentlige og private sektor. Selve undersøgelsen bygger dermed på syv

kvalitative interviews af både medlemmer og medarbejdere fra foreningen. Ved individuelt at



identificere mulige fællesnævnere blandt disse, og herefter sammenstille de to grupper for at klar-

lægge eventuelle ligheder og forskellige herimellem, er det lykkedes mig at få overblik over empiri-

en. Eksempelvis peger begge grupper på tillid, som de mener er en forudsætning for at kunne dele

viden, endvidere foregår der en såkaldt indlejring af ekstern viden, internt i den enkelte organisati-

on, når medlemmerne vender hjem til deres hjemmevirksomhed efter et netværksmøde. Ydermere

viser min undersøgelse, at kun de medlemmer, som opererer på et højere strategisk niveau, tænker

over risici i forbindelse med vidensdeling. Desuden fremhæver medarbejderne, at medlemmerne har

en mental barriere mod at anvende og blive fortrolige med et givent IT-system.

For at klarlægge hvorvidt min teoretiske model stemmer overens med empirien, har jeg, med afsæt i

de otte hypoteser, forsøgt at applicere modellen herpå. Således kan jeg konkludere, at gyldigheden

af fem hypoteser, nemlig H1, H3, H4, H6 og H8, har vist sig at kunne bekræftes, mens gyldigheden

af de resterende tre, H2, H5 og H7, kun delvist kan bekræftes. Målet med at kunne opstille en gene-

raliserbar model for facilitering af vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk må derfor umid-

delbart synes nået, om end ikke alle hypoteser til fulde kunne bekræftes ud fra min empiriske kon-

tekst. I forlængelse heraf kan også fremhæves netværkets form udtrykt gennem størrelse og mang-

foldighed, samt de individuelle gengangere i netværk, der alle virker fremmende for delingen af

viden. Endeligt har jeg gennem en række konkrete eksempler reflekteret over teknologiens rolle i

forhold til DANSK HR’s ERFA-netværk, og vurderer på baggrund heraf denne som positiv, navnlig

i forhold til at kunne understøtte facilitatorens rolle. Endvidere har jeg vurderet forskellige aktuelle

teknologiske udfordringer for foreningen og har i forbindelse hermed påpeget en række muligheder,

eksempelvis udviklingen af en digital fortrolighed og inddragelsen af en Technology Acceptance

Model i forhold til at håndtere medlemmernes mentale barriere.



-13. Perspektivering- Efter at have udviklet en teoretisk model til facilitering af vidensdeling i formaliserede, eksterne

netværk kunne et oplagt fokusområde, til fremtidig forskning inden for dette felt, være at undersø-

ge, hvorvidt denne model eventuelt kunne have sin berettigelse i forbindelse med vidensdeling i

interne netværk. Således viser tema #2 under mit litteraturstudie, se evt. s. 26, at der er flere lighe-

der mellem intern og ekstern vidensdeling, heriblandt tillidsfulde relationer, absorptive capacity og

formen på viden – men måske også områder, hvor modellen har sine begrænsninger med hensyn til

interne netværk. På denne baggrund kunne det være interessant at undersøge, hvordan kulturforskel-

le mellem organisationer kan påvirke vidensdelingen i den enkelte organisation.

I kraft af at facilitatoren ikke behandles eksplicit i litteraturstudiet kunne et andet fokusområde være

en nærmere undersøgelse af denne rolle. Udover sit neutrale engagement i rollen som henholdsvis

praktiske funktion og mødeleder, se evt. s. 44 – hvilke andre elementer påvirker så facilitatoren og

indvirker dermed på vidensdelingen? I forhold til min empiriske kontekst kunne metaltræthed hos

facilitatoren være interessant at kigge nærmere på, særligt i forhold til DANSK HR’s ERFA-

netværk, hvor denne repræsenteres af både yngre og ældre medarbejdere. Metaltræthed skal her

forstås som facilitatorens manglende evne til at kunne forny sig i forhold til at undgå, at netværks-

møderne bliver for ensformige. Som min empiriske undersøgelse viser, se evt. s. 67, ønsker med-

lemmerne i høj grad, at facilitatoren styrer netværket, besidder en stor faglig viden og har en vis

mængde erfaring i forhold til ’at kunne fornemme stemningen i lokalet’. Med baggrund i deres lan-

ge erfaring og oparbejdede viden har de ældre facilitatorer på denne måde en klar fordel i forhold til

de yngre, men også en ulempe, da en sådan erfaring samtidig indebærer en grad af rutine og dermed

mangel på fornyelse, hvorved metaltræthed let kan opstå. Omvendt har de yngre facilitatorer knap

så meget erfaring og faglig indsigt, til gengæld møder de netværket med en ny energi og bliver der-

for næppe metaltrætte. Således kunne en nærmere undersøgelse af dette paradoks være oplagt i for-

bindelse med fremtidig forskning inden for vidensdeling i formaliserede, eksterne netværk.



-Litteraturliste- Faglitteratur Ahmad, Norita & Abdelkader Daghfous. 2010. "Knowledge sharing through inter-organizational knowledge networks." European Business Review, vol. 22 #2; s. 153-174

Ahmadi, Freyedon & Ebrahim Eskandari. 2011. "Knowledge management and social capital of organizational networks." Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, vol. 3 #7; s. 933-944

Aizpurúa, Leonardo Iebra, Pablo E. Zegarra Saldaña & Alejandro Zegarra Saldaña. 2011. "Learning for sharing: an empirical analysis of organizational learning and knowledge sharing." International Entrepreneurship and Management Journal, vol. 7 #4; s. 509-518

Christensen, Peter Holdt. 2002. Om vidensledelse – Perspektiver til refleksion. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur

Christensen, Peter Holdt. 2007. "Knowledge sharing: Moving away from the obsession with best practices." Journal of Knowledge Management, vol. 11 #1; s. 36-47

Dahl, Asger Winther. 2012. ”Værdien af de digitale muligheder – Og kan det betale sig?” Praktikopgave udarbejdet i forbindelse med AU-godkendt praktikforløb ved brancheforeningen DANSK HR (det tidligere ’PID-Personalechefer I Danmark’); s. 38-40

DANSK HR. 2010. ”Salgsstrategi for brancheforeningen DANSK HR”, internt udarbejdet rapport (fra det tidligere ’PID-Personalechefer I Danmark’)

Davenport, Thomas H. & Laurence Prusak.1998. Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press

Easterby-Smith, Mark, Marjorie A. Lyles & Eric W. K. Tsang. 2008. ”Inter-Organizational Knowledge Transfer: Current Themes and Future Prospects”. Journal of Management Studies, vol. 45 #4; s. 677-690

Flick, Uwe. 2006. An introduction to qualitative research. London: SAGE Publications

Hartley, Jean & John Benington. 2006. ”Copy and paste, or graft and transplant? Knowledge sharing through inter-organizational networks.” Public Money & Management, vol. 26 #2; s. 101-108

Kilduff, Martin & Wenpin Tsai. 2003. Social networks and organizations. London: SAGE Publications

Kvale, Steinar. 2007. Interview – En introduction til det kvalitative forskningsinterview. København: Hans Reitzels Forlang

Marabelli, Marco & Sue Newell. 2012. "Knowledge risks in organizational networks: The practice perspective." Journal of Strategic Information Systems, vol. 21 #1; s. 18-30

Martinkenaite, Leva. 2011. ”Antecedents and consequences of inter-organizational knowledge transfer.” Baltic Journal of Management, vol. 6 #1; s. 53-70



Mentzas, Gregoris, Dimitris Apostolou, Kostas Kafentzis & Panos Georgolios. 2006. ”Inter-organizational networks for knowledge sharing and trading.” Information Technology and Management vol. 7 #4; s. 259–276

Munk-Madsen, Andreas. 1996. Strategisk projektledelse: Styr på udviklingen. Aalborg: Forlaget Marko

Ngah, Rohana, Chua Hock Hoo & Abdul Razak Ibrahim. 2008. "The relationship between knowledge management and trust." Communications of the IBIMA, vol. 4 #1; s. 113-119

Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi. 1995. The knowledge creating company: How japanese companies creates the dynamics og innovation. Oxford: Oxford University Press

Perez-Araos, Agustin, Kevin D. Barber, J. Eduardo Munive-Hernandez & Steve Eldridge. 2007. "Designing a knowledge management tool to support knowledge sharing networks." Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 18 #2 2; s. 153-168

Polanyi, Michael. 1966. ”The logic of tacit inference.” Philosophy, vol 41 #155; s. 1-18

Priestley, Jennifer Lewis & Subhashish Samaddar. 2007. ”Multi-organizational networks: Three antecedents of knowledge transfer.” International Journal of Knowledge Management, vol. 3 #1; s. 86-99

Rejeb-Khachlouf, Nada, Lassaâd Mezghani & Bertrand Quélin. 2011. "Personal networks and knowledge transfer in inter-organizational networks." Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 18 #2; s. 278-297

Schwarz, Roger. 2002. The Skilled Facilitator – A comprehensive resource for consultants, facilitators, managers, trainers and coaches. San Francisco: JOSSEY-BASS

Stadil, Christian & Christian Waldstrøm. 2009. Corporate Networking: Strategisk ledelse af virksomhedens netværk. København: Gyldendal Business

Swift, Peter E. & Alvin Hwang. 2013. "The impact of affective and cognitive trust on knowledge sharing and organizational learning." The Learning Organization, vol. 20 #1; s. 20-37

Trkman, Peter & Kevin C. Desouza. 2012. "Knowledge risks in organizational networks: An exploratory framework." Journal of Strategic Information Systems, vol. 21 #1; s. 1-17

van Wijk, Raymond, Justin J. P. Jansen & Marjorie A. Lyles .2008. "Inter- and intra-organizational knowledge transfer: A review and assessment of its antecedents and consequences." Journal of Management Studies, vol. 45 #4; s. 830-853

van Winkelen, Christine. 2010. "Deriving value from inter-organizational learning collaborations." The Learning Organization, vol. 17 #1; s. 8-23

Verburg, Robert M. & Erik J.H. Andriessen. 2011. “A typology of knowledge sharing networks in practice.” Knowledge and Process Management, vol. 18 #1; s. 34-44

Webber, Alan M. 1993. “What's so new about the new economy?” Harvard Business Review, vol. 71 #1; s. 24-42

Werr, Andreas, Jesper Blomberg & Jan Löwstedt. 2009. “Gaining external knowledge – Boundaries in managers’ knowledge relations.” Journal of Knowledge Management, vol. 13 #6; s. 448-463



Yang, Tung-Mou & Terrence A. Maxwell. 2011. "Information-sharing in public organizations: A literature review of interpersonal, intra-organizational and inter-organizational success factors." Government Information Quarterly, vol. 28 #4; s. 164-175

Yin, Robert K. 1994. Case study research – Design and methods. London: SAGE Publications Supplerende faglitteratur Ebers, Mark, editor. 1999. The formation of inter-organizational networks. Oxford: Oxford University Press

Elliott, Susan & Carla O’Dell. 1999. “Sharing knowledge & best practices: The hows and whys of tapping your organization’s hidden reservoir of knowledge.” Health Forum Journal, vol. 42 #3; s. 34-37

Mahnke, Volker & Kenneth Husted. 2001. Knowledge management – En praktisk guideline. København: Forlaget Thomsen A/S

O'Dell, Carla & Jackson Grayson. 1998. “If only we knew what we know: Identification and transfer of internal best practices.” California Management Review, vol. 40 #3; s. 154-174

Powell, Walter W. 1998. ”Learning from collaboration: Knowledge and networks in the bio-technology and pharmaceutical industries.” California Management Review, vol. 40 #3; s. 228-240

Szulanski, Gabriel. 1996. “Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice with the firm.” Strategic Management Journal, vol. 17 winter special issue; s. 27-43

Taminiau, Yvette, Wouter Smit & Annick de Lange. 2009. “Innovation in management consulting firms through informal knowledge sharing.” Journal of Knowledge Management, vol 13 #1, s 42-55

von Krogh, Georg, Kazou Ichijo & Ikujiro Nonaka. 2000. Enabling knowledge creation. Oxford: Oxford University Press

Vithessonthi, Chaiporn. 2010. “Knowledge sharing, social networks and organizational transformation.” The Business Review, vol. 15 #2; s. 99-109

Waldstrøm, Christian & Bent Engelbrecht. 2007. Ledelse af netværk: Virksomhedens skjulte resource. København: Børsens Forlag



-Bilag-



-Interviewguides- Interviewguide til medlemmer

Tema

Spørgsmål

1) Medlems- oplysninger

Kan du fortælle lidt kort om dig selv og din virksomhed?

- Alder - Virksomhed - Produkter / ydelser - Stilling og arbejdsområde

Hvor lang tid har du været medlem af en netværksgruppe?

- Eet års tid eller flere år?

2) Baggrund for at blive aktiv i

en netværksgrp.

Hvorfor blev du egentlig aktiv i en netværksgruppe?

- Skyldes det et konkret behov eller problemstilling… Eks. sparring, at få ny viden eller møde ligesindede?

- Hvad var helt konkret dine forventninger til netværksgruppen? ! Føle sig som del af en gruppe, socialisere med ligesindede, blive hørt og forstået?

Hvordan blev du aktiv?

- Anbefaling fra kollega, hørt om netværket fra artikel eller via kursus?

Er du aktiv i andre, lignende typer af netværk… Måske internt i den virksomhed, som du kommer fra?

- Eller har du været det tidligere? ! Hvis ja, hvorfor…?

3) Hvordan bruger du

netværksgrp.

Lige til at indlede det her emne med vidensdeling… Kan du give et konkret eksempel på, hvordan du brugt netværksgruppen til at skaffe viden på? Nu har jeg så nogle spørgsmål til… Hvordan bruger du netværksgruppen?

- Først skal jeg lige høre… Stiller alle medlemmer egentlig spørgsmål? ! … Eller er der få, som dominerer?

- Hvem spørger du til råds? ! Spørger du i plenum eller er det tit de samme personer, du henvender dig til? ! Hvis ja, hvorfor…? Eks. pga. tillid, interesser eller relationer?



- Hvad kan man tillade sig at spørge om? ! Hvor stort / lille skal et problem være før at man tør tage det op? ! Er der grænser for, hvad man er villig til at tage op?

Hvilken viden bliver delt i netværket… Alt vs. kun faglig viden? ! Hvordan foregår denne deling af viden? ! Hvad med viden, som er følsomt ifht. konkurrence og inhabilitet?

- På trods af de formelle rammer, er ERFA-netværket så også uformelt? ! Deltager du eks. også for at socialisere?

- Hva’ med gruppesammensætningen og det, at I er så forskellige, hvordan påvirker det netværksgruppen? ! Positivt / negativt?

Hvad fungerer godt og hvad fungerer mindre godt?

- Og hvad er forklaringen?

4) Udbytte og

tilfredshed

Lidt i forlængelse af de ting, der fungerer godt… Hvilket udbytte giver netværksgruppen DIG så?

- Når du tager hjem fra et ERFA-møde, hvad tager du så med hjem? ! Ny viden og erfaringer, en følelse af overblik og kontrol (over et emne)?

Og hvilken værdi skaber netværksgruppen for DIN AFDELING eller DIN VIRKSOMHED?

- Eks. bidrager til opbygning af relationer, omdømme eller udvikling af kompetencer?

Set ifht. de forventninger, som du havde før du blev aktiv i en netværksgruppe og så frem til i dag… Er du tilfreds med netværksgruppen?

- Har den levet op til dit behov og indfriet dine forventninger? ! Hvis ja / nej, hvorfor…?

5) Vidensdeling i netværksgrp.

(faktorer, der hæm-mer og fremmer

vidensdeling)

Hvilken betydning har tillid for vidensdelingen i jeres netværksgruppe?

- Hvordan etablerer du eks. tillid til en ny person? ! Er det der fra starten, udvikles det over tid el. hvordan skabes det?

Er der en vilje til at dele viden i netværket? - Hvis ja, hvordan ses dette…?

- Hvad er jeres indbyrdes forventninger til hinanden, som deltager i netværksgruppen? ! Eks. bidrage aktivt, indgå i fortrolighed, være seriøs?



Nu er netværksgruppen ikke større en gennemsnitlig 15 fremmødte… Hvordan påvirker netværkets størrelse vidensdelingen?

- Hvis I var dobbelt så mange fremmødte, ville der så være samme grad af ’intimitet’, tillid og fortrolighed?

- Hvor tætte er I internt… Er der en ’god kemi’ så at sige? Kan man lære af hinandens erfaringer – eller er det svært at overføre og omsætte viden, når nu I er så indbyrdes forskellige?

- Kan man overhovedet dele viden på tværs af brancher / industrier? - Best practice, er det eks. noget man deler?

- Nødvendigt at ’tilpasse’ viden inden det kan anvendes? Lad os nu antage, at du godt kan bruge den viden, som bliver delt i gruppen… Hvad gør du så med den viden, som du får eller modtager fra netværket – deler du den internt i din virksomhed eller hvordan omsætter du den til handling / konkret værdi?

- HVEM omsætter denne viden? ! Dig… Eller giver du den videre til andre, som omsætter den? ! Måske benyttes interne vidensnetværk? Eks. praksisfællesskaber?

Hvilke risici er så forbundet med vidensdeling? Eks. tab af konkurrencevne

- Deler du alt viden… Også (meget) værdifuld viden?

- Gør du noget for beskytte den viden, som du deler?

6) Styring af net-

værksgrp.

DANSK HR har stillet en facilitator til rådighed – hvordan fungerer det?

- Hvilken betydning har facilitatoren på selve netværksmødet? - Og hvilken betydning har facilitatoren i netværket generelt set?

Hvad kræver det at være en god facilitator?

- Beskriv med nøgleord

- Lever DANSK HR op til deres rolle som facilitator? ! Hvad fungerer godt og hvad fungerer mindre godt?

Nu har jeg observeret fire, meget forskellige, netværksmøder her i Jylland… Og så tænker jeg lidt… Kan man strukturere det på en anden måde?

Hvad nu, hvis man lagde noget af ansvaret fra facilitatoren over på medl. – for på den måde at gøre dem mere aktive / inddrage dem?

- Hvor meget tror du, at medlemmerne vil involvere sig i eks. større oplæg og forberedelse hertil, byde ind med større cases fra deres egen organisation og deltage i den øvrige planlægning? ! Er det overhovedet praktisk muligt? ! Er der tid / vilje?



Med andre ord… Vil du være interesseret i mere taletid, erfarings-udveksling og et formentlig større udbytte – mod at du så også involverer dig i langt højere grad end hidtil?

- I dag ’møder man bare op’, hvad nu hvis der bliver stillet flere krav? ! Eks. som i gruppen for HR-direktører, hvor de selv står for at holde alle oplæg, og på den måde ’er meget mere på’ ! Der er der kortere oplæg (15 min.) og meget mere tid til diskussion ! Temaet fastlægges fra gang til gang – dvs. mere fleksibelt / aktuelt

7) Forventninger til fremtiden

Hvilke forventninger har du til netværksgruppen i fremtiden?

- Kunne du forestille dig, at den viden og de erfaringer, som du deler med de andre i gruppen, også bliver muligt og tilgængeligt ’uden for’ ERFA-mødet? ! Eks. via en digital platform til vidensudveksling internt i netværks-gruppen, så man altid kan få fat på hinanden, MEN mindre formelt? ! Eller at mødes og vidensdele uden for de formelle rammer?

Hvad er det vigtigste for dig ifht. at fortsætte i netværksgruppen de næste fem år?

- Er det eks. noget der mangler i den nuværende form?



Interviewguide til medarbejdere

Tema

Spørgsmål

1) Medarbejder-

oplysninger

Kan du fortælle lidt kort om dig selv?

- Alder - Stilling og arbejdsområde - Hvor lang tid har du været arbejdet hos DANSK HR?

2) Medl. baggrund for at

blive aktiv i en netværksgrp.

Hvad tror du baggrunden er, for at man bliver aktiv i en netværksgrp.?

- Skyldes det et konkret behov eller problemstilling… Eks. sparring, at få ny viden eller at man kan møde ligesindede?

- Hvilke forventninger tror du, at medl. har til netværksgruppen? ! Føle sig som del af en gruppe, socialisere med ligesindede, blive hørt og forstået?

Hvordan tror du, at medlemmerne blev aktiv?

- Anbefaling fra kollega, hørt om netværket fra artikel eller via kursus?

Tror du, at medlemmerne er aktive i andre, lignende typer af netværk… Eks. internt i deres organisation?

- Hvis ja, hvorfor tror du det…?

3) Hvordan

medl. bruger netværksgrp.

Nu har jeg så en nogle spørgsmål til, hvordan din generelle opfattelse og fornemmelse er ifht., hvordan medlemmerne så egentlig bruger netværksgrp. Hvordan tror du, at medlemmerne bruger netværksgruppen?

- Er det din opfattelse, at alle medl. stiller spørgsmål? ! … Eller er der få, som dominerer?

- Har du en fornemmelse for, hvem medl. spørger til råds? ! Spørger de i plenum eller er det tit de samme personer, de henvender sig til?

- Har du en fornemmelse for, hvad medl. kan tillade sig at spørge om? ! Føler du, at der er grænser for, hvad medl. er villige til at tage op?

- Hvilken viden, tror du medl. deler i netværket… Alt vs. faglig viden? ! Hvad med viden, som er følsomt ifht. konkurrence og inhabilitet? ! Hvordan tror du, at denne vidensdeling foregår?

- På trods af de formelle rammer, mener du så, at ERFA-netværket samtidig er uformelt? ! Tror du eks., at medl. deltager for også at socialisere?

- Hva’ med gruppesammensætningen og det, at medl. er så forskellige, hvordan tror du, at det påvirker netværksgruppen? ! Positivt / negativt?



4) Medl. udbytte og tilfredshed

Hvilket udbytte forsøger du/I at skabe for MEDL. i netværksgrp.? - Hvad er jeres mål?

! Og bliver disse mål indfriet… Hvordan? Hvilken værdi forsøger du/I at skabe for medl. konkrete AFDELING eller VIRKSOMHED?

- Eks. bidrager til opbygning af relationer el. udvikling af kompetencer? Er det din opfattelse, at MEDL. er tilfredse med netværksgruppen?

Er DU selv tilfreds med den måde, som netværksgruppen fungerer på?


(faktorer, der hæm-mer og fremmer

vidensdeling)

Hvilken betydning tror du, at tillid har for vidensdelingen i netværks-grp.?

- Hvordan etablerer du eks. tillid til en ny person? ! Er det der fra starten, udvikles det over tid el. hvordan skabes det?

Er det din fornemmelse, at der er en vilje til at dele viden i netværket? - Hvis ja / nej, hvordan ses dette…?

- Tror du, at medl. har nogle indbyrdes forventninger til hinanden, som deltager i netværksgruppen?

Nu er netværksgruppen ikke større en gennemsnitlig ca. 15 fremmødte… Hvordan tror du, at netværkets størrelse påvirker vidensdelingen?

- Hvad nu hvis der var dobbelt så mange… Tror du så, at der ville være samme grad af ’intimitet’, tillid og fortrolighed?

- Tror du, at medl. er tætte internt… Er der en ’god kemi’ så at sige? Når nu medl. er så indbyrdes forskellige, kan de så overhovedet lære af hinandens erfaringer… Eller tror du, at det er svært at overføre og omsætte viden på tværs af forskellige brancher / industrier?

- Tror du, at det er nødvendigt at ’tilpasse’ viden før det kan anvendes?

- Er det din opfattelse, at best practice også er noget medl. deler? Hvad tror du, at medl. gør med den viden, som de får eller modtager fra netværket?

- Tror du, at de deler den internt i deres virksomhed eller hvad gør de for at omsætte denne her viden til handling / konkret værdi? ! Og HVEM tror du omsætter denne viden?

Hvilke risici er forbundet med vidensdeling? Eks. tab af konkurrencevne

- Tror du, at medl. deler alt viden… Selv meget værdifuld viden?

- Tror du, at medl. gør noget for beskytte den viden, som de deler?

6) Styring af netværksgrp.

Hvilken betydning har facilitatoren på selve netværksmødet?



Og hvilken betydning har facilitatoren i netværket generelt set? Hvad kræver det at være en god facilitator?

- Hvilke kompetencer kræves der? Beskriv med nøgleord

- Skal en facilitator være aktiv eller passiv i sin styreform? ! Eks. stram eller løs struktur?

- Er der en fælles opfattelse af det ’at være en god facilitator’ i DANSK HR? ! Med andre ord, er I enige om disse kompetencer?

- Besidder jeres medarbejdere disse kompetencer? ! Hvad med jeres yngre medarbejdere… Har de erfaring nok til at kunne agere facilitator?

- Og hvad gør I for at udvikle de her kompetencer? Nu har jeg observeret fire, meget forskellige, netværksmøder her i Jylland… Og så tænker jeg lidt… Kan man strukturere det på en anden måde? ’

Hvad nu, hvis man lagde noget af ansvaret fra facilitatoren over på medl. – for på den måde at gøre dem mere aktive / inddrage dem?

- Hvor meget tror du, at medlemmerne vil involvere sig i eks. større oplæg og forberedelse hertil, byde ind med større cases fra deres egen organisation og deltage i den øvrige planlægning? ! Er det overhovedet praktisk muligt? ! Er der tid / vilje?

Med andre ord… Tror du, at medl. vil være interesseret i mere taletid, erfaringsudveksling og et formentlig større udbytte – mod at de så også involverer sig i langt højere grad end hidtil?

- I dag ’møder medl. bare op’, hvad nu hvis der bliver stillet flere krav? ! Eks. som i gruppen for HR-direktører, hvor de selv står for at holde alle oplæg, og på den måde ’er meget mere på’ ! Der er der kortere oplæg (15 min.) og meget mere tid til diskussion ! Temaet fastlægges fra gang til gang – dvs. mere fleksibelt / aktuelt

7) Forventninger til fremtiden

Hvilke forventninger tror du, at MEDL. har til netværksgrp. i fremtiden? Hvilke forventninger har DU til netværksgruppen i fremtiden?

- Kunne du forestille dig, at den viden og de erfaringer, som deles i gruppen, også bliver gjort muligt og tilgængeligt ’uden for’ selve netværksmødet? ! Eks. via en digital platform til vidensudveksling internt i netværks-gruppen, så medl. altid kan få fat på hinanden, MEN mindre formelt? ! Eller at medl. mødes og vidensdeler uden for de formelle rammer?



-Meningskondensering af interviews- Interview #1 med interviewperson 1 (IP1)

Tema

Tid

Spørgsmål

1) Medlems-oplysninger

0:00-0:03

-t:mm-t:mm-

Kvinde, 35 år HR-uddannelseskonsulent i international koncern inden for revision Arbejder med intern uddannelse og kompetenceudvikling (Repræsenterer den private sektor) Nyere medlem, har været aktiv i en netværksgrp. i 1 år


en netværksgrp.

0:03-0:04

Hvorfor aktiv Havde et ønske om at udveksle erfaringer med ligesindede og eks. høre hvad man gør andre steder, er vi foran eller bagud på noget? Forventninger ! Noget for noget: Jeg synes, at netværk er det der med at give og tage, og kunne hjælpe andre på vej og selv at få hjælp til at komme videre med nogle ting, eller blive inspireret. Aktiv hvordan Har overtaget pladsen fra hendes chef, der aldrig rigtig kom i gang med at bruge netværket Andre netværk Ikke aktiv af andre netværk


netværksgrp.

0:04-0:13

Konkret eksempel Nævner et eks. med nogle nyansatte, der skal integreres i sin org. Men tænker, hvor skal vi starte og hvad skal vi gøre? Spurgte derfor ud i netværket via mail og fik svar Spørger både i plenum + enkeltpersoner Stiller spørgsmål både i plenum og specifikt til enkeltpersoner Har nogle tætte relationer i netværket, som hun sparer mere med end andre, fordi kemi’en er bedre: Det er nok kemien, altså den måde man er blevet mødt på. Og nogen der siger, det kan jeg lige byde ind med eller det kan jeg lige hjælpe dig med.



Har ikke den samme fortrolighed med alle i netværket, da kun 15-20 medl. møder op hver gang, selvom der er over 30 i net-værket – medl.ns fysiske tilstedeværelse er dermed væsentlig for udviklingen af fortrolighed Ingen grænser for, hvad man kan spørge om Føler ikke, at der er grænser, men synes, at man kan spørge om alt. Er dog træt af konsulenter, som er der for at sælge Deler mest faglig viden Deler mest faglig viden, men kan også smalltalke om alt muligt andet eks. til heldags netværksmødet Er ikke påpasselig med den viden, hun deler. Ifht. følsom viden, nævner hun dog et eks. med en tidl. deltager fra en konkurrerende virk., hvor de internt opsatte nogle ’spilleregler’: Når vi nu sidder her, så vælger vi selv, hvad vi bringer… Og jeg sidder jo ikke det sted i forretningen, hvor man har med kunder at gøre. Så på den måde tænker jeg ikke, at vi i HR er i konkurrence med hinanden. Netværket er også uformelt Tilføjer, at hun fik et meget stort udbytte fra det seneste heldags netværksmøde, hvor medl. blev blandet, hvilket gjorde at hun fik snakket og netværket med mange forskellige Heldagsformen gav mulighed for at smalltalke om alt muligt andet end HR, eks. fritid, hobbyer, børn og hvordan det påvir-ker ens arbejde – på den måde lærer man hinanden bedre at kende Er positiv over for formen med et heldags netværksmøde, men tror det vil blive nedprioriteret, hvis det var hver gang, da det er lettere at hive 3 timer ud end en hel dag Deltager også for den sociale værdi: Jeg føler mig som en del af gruppen, og prioriterer det også. Positiv gruppesammensætning Mangfoldigheden i gruppen påvirker dynamikken positivt Viden deles på fagligheden og ikke på baggrund af branche: Jeg synes, at meget af det er de samme problematikker, der i en HR-afdeling – uanset om man så sidder i en offentlig eller privat, eller stor eller lille virksomhed.



Hvad fungerer godt og dårligt Negativt ! Efterspørger mere kontakt i de mellemliggende perioder, hvor der ikke er ERFA-møder. Bl.a. kunne LinkedIn være oplagt at bruge til diskussion eller vidensudveksling Positivt ! At lære andre at kende og høre om, hvad de arbej-der med og hvad der er aktuelt for dem lige nu, at få inspiration ’at få udvidet sin horisont’: Jeg synes, at det der med at få andres vinkler på, end os der bare er farvet af virksomheden, det er rigtig sundt!

4) Udbytte og

tilfredshed

0:13-0:16

Udbytte for medlemmet ! Inspiration, erfaringsudveksling, ny viden og energi, samt indsigt i andre virk. Jeg oplever, at jeg får noget med hjem hver gang. Altså man får lige fyldt noget energi på og måske var jeg klar over det, men det er ikke et emne, jeg har arbejdet ret meget med… Og så kunne det måske være interessant for min virk-somhed, at vi tager det op? Eller er det noget, som vi skal par-kere her og nu? Tingene kommer lige oppe at vende én ekstra gang, det er sundt. For eksempel sidste gang med talent management… Jamen vi har talt om det nogle gange… Og er vi der… Er vi klar til det i vores organisation? Og så høre hvordan startede I det op, hvordan arbejder I med det, og så gå tilbage til mine egne kolleger og tale med dem om – er det noget vi skal arbejde med i nær fremtid, eller er det ikke lige noget for os her og nu? - IP1 om det konkrete udbytte, som netværksgruppen giver hende Nævner, at man hver gang skal gøre sig den overvejelse om, hvorvidt det pågældende netværksmøde og emne er relevant for én – inden man tager af sted! Værdi for virksomheden Det at få sat ord på, hvad andre har gjort sig af erfaringer giver stor værdi, da man så ikke selv skal starte fra bunden af – hvilket går begge veje, da hun selv er god til at dele viden Tilfredshed Er meget tilfreds, men finder det ærgerligt, når nu gruppen er så stor, at der så ikke er flere, der deltager


0:16-0:22

Tillid Mener, at både tillid og fortrolighed er helt centralt, når man



deler viden og egne erfaringer, og dermed udstiller sig selv (altså stiller sig selv til skue for de andres betragtninger): Man får tillid ved at give noget af sig selv – Måske fortroligheden reelt er med til at skabe en ’intern tryghed’ i gruppen? Etablerer tillid til en ny person ved ’at føle hinanden an’, dvs. vurderer i den konkrete situation, hvor meget hun vil give af sig selv. Hvis hun føler det gengældt, vil hun give mere Stor vilje til at dele viden i netværket Forventningen er, at man er åben og ærlig, og bidrager Netværkets størrelse har betydning Oplever at der er en kerne af medl., typisk ca. 15 personer, som altid møder op ! Knytter sig derfor tættere til disse gengangere modsat dem, der ikke møder op regelmæssigt Mener, at en mindre gruppe på ca. 15 medl. modsat en større, giver et meget nært, tæt og fortroligt forhold internt Hvis vi var 45 hver gang tror jeg ikke det blev så nært, så tæt på og så fortroligt, som det er i dag... Så jeg tror også, at an-tallet gør, at man åbner mere op og fortæller. Det er også lidt nemmere at have 15 nære, som man gerne vil dele noget med end at have 45. - IP1 om netværkets størrelse og betydningen heraf Føler, at der er en god kemi i grp. og at de har det godt sammen Overføre viden på tværs af brancher Tænker, at det umiddelbart er nødvendigt at tilpasse den over-førte viden før den kan anvendes: Det er jo lidt æbler og bananer, men alligevel, så kan man godt se, jamen de har måske nogle af de samme systematikker og kunne vi hente noget i deres viden, så vil det jo være positivt. Er positiv over for at dele og udveksle best practice modeller, men pointerer dog, at det modellerne altid skal tilpasses Hvordan omsættes viden til handling Tager viden med tilbage til sin virksomhed og får det formidlet til den rette medarbejder, hvis ikke det er hende selv Risici Har ikke umiddelbart tænkt over risici ved vidensdeling. Er meget åben over for at dele den meste viden, når ’bare’ det gælder alm. HR relateret viden – for, som hun siger:



Vi laver stort set det samme Viden relateret direkte til virk., eks. mere værdifuld viden ifht. konkurrence, kan hun dog godt finde på at beskytte. Nævner eks., at hun var opmærksom på den viden, som hun delte den gang en konkurrent sad med i samme netværksgruppe – her fortalte hun bl.a. ikke, at hendes virk. på nogle områder var foran konkurrentens

6) Styring af net-

værksgrp.

0:22-0:31

Betydning på selve netværksmødet Facilitatoren er den der binder mødet sammen Har ansvar med at finde de rigtige oplægsholdere ifht. temaet Er lyttende og giver plads i netværket til, at folk kan byde ind Er styrende ifht. struktruren, eks.: Nu er kl. det, nu skal vi det Runder af, stiller spørgsmål ud i gruppen og samler op Betydning generelt set i selve netværket Har ikke oplevet så meget aktivitet og vidensudveksling ml. møderne, men nævner dog, at man kan stille spørgsmål til faci-litatoren per mail, som så formidles videre til de øvrige medl. Facilitatoren agerer altså bindeled ml. medl.n og netværket, hvilket IP1 ser som positivt, da facilitatoren så evt. selv kan byde ind med egne erfaringer ifht. en konkret problemstilling – LinkedIn-gruppen fungerer som et mere ’løst’ alternativ her-til, bare uden tilstedeværelse af facilitator En god facilitator Være til stede, have overblik, fornemme stemningen i lokalet og have en god føling med medl.: Nogle gange kan det godt være, at vi har den og den dagsor-den, men der kan godt være noget, der fylder rigtig meget for os… Så tager vi den i dag og så parkerer vi lige et andet emne - IP1 om facilitatorens evne til at have en god indføling med medl. i netværksgrp. Synes, at facilitatorens form skal være styrende, så tidsplanen ikke skrider, da HR-medarbejdere ifølge IP1 er Et meget talende folk Lægge mere ansvar over på medl. Er positiv over for at lægge mere ansvar over på medl., men tænker, at selve formen fortsat bør være relativt (stramt) styret, da folk ikke deltager hver gang, men alene ud fra interesse Betegner netværkets medl. som ’den flydende masse’ – nogle er faste gengangere og deltager meget, andre kun lidt



Vil gerne involvere sig mere i planlægning, forberedelse og oplæg – håber det kan skabe en bredere dialog i netværket og give hende et større udbytte Er åben over for en anderledes måde at strukturere møderne på, eks. som til heldags netværksmøderne, hvor medl. i højere grad bliver inddraget og selv kommer mere på banen Meget positiv over for heldagsformen, men det skal ikke være hver gang, da det bliver for meget og tager for meget tid. OK som en afveksling, evt. én til to gange årligt

7) Forventninger

til fremtiden

0:31-0:36

Forventninger til fremtiden De samme som nu ! Vælger netværket til, fordi det giver hen-de et konkret udbytte både på det faglige og personlige plan Forventer, at hvis hun giver noget, så får hun også noget igen Er positiv over for digital vidensudveksling ml. møderne, eks. via LinkedIn, som hun mener kunne være et oplagt medie, da hun og de øvrige medl. er der i forvejen – modsat et lukket system fra DANSK HR Hvis hun skal bruge LinkedIn-grp. skal folk også være mere aktive ifht. at bidrage med input ! Føler dog ikke lige pt. et behov for en vidensmæssig tilgængelighed, da hun også er medlem af andre LinkedIn-grp.



Interview #2 med interviewperson 2 (IP2)

Tema

Tid

Spørgsmål


0:00-0:03

-t:mm-t:mm-

Kvinde, 49 år HR-konsulent i større virksomhed inden for vandforsyning Arbejder med rekruttering, kompetenceudvikling og trivsel (Repræsenterer den offentlige sektor) Gammelt medlem, har været aktiv i en netværksgrp. i 6,5 år


en netværksgrp.

0:03-0:05

Hvorfor aktiv Var uerfaren inden for HR-området og havde derfor et behov for sparring og erfaringsudveksling med andre, der var længere fremme i faget end hende Forventninger ! Sparring og erfaringsudveksling Aktiv hvordan Meldte sig ind i DANSK HR og blev samtidig tilbudt at blive aktiv i deres ERFA-netværk Andre netværk Eksternt ! Har været aktiv i virksomhedsnetværket Cabi (Center for Aktiv Beskæftigelses Indsats), i en netværksgruppe særligt rettet mod sundhedsledelse – dvs. mere specifikt fokus


netværksgrp.

0:05-0:16

Konkret eksempel Hvis jeg skal i gang med at lave noget omkring alkoholpolitik, så er det et meget godt skridt at starte med at spørge netværket – eksempelvis er der nogen af jer, der har noget erfaring eller har en alkoholpolitik liggende, som I vil dele? Så man kan få lidt inspiration… Så man ikke starter helt fra bunden af, men så man har et udgangspunkt og nogle idéer. Det kan også være, at man skal have fat i en coach eller en erhvervspsykolog eller hvad ved jeg… Det kan være som at finde en nål i en høstak at finde en god én, for der er rigtig mange om buddet! Men hvis man så kan få én anbefalet fra ens netværk, så ved man, at de har været tilfredse og har fået udbytte af den ydelse. - IP2 om at finde inspiration og anbefalinger i netværksgrp. Hvem stiller spørgsmål i netværket Oplever, at mange stiller spørgsmål – men tror ikke alle gør det Også uden for (ml.) møderne er folk gode til at erfaringsud-



veksle i form af at stille spørgsmål per mail og give svar tilbage Spørger både i plenum + udvalgte enkeltpersoner Spørger mest i plenum, men spørger også tit de samme perso-ner. Eks. er der nogle af medl., som hun erfarings-udveksler og snakker mere med end andre ! Det er også dem hun: Automatisk sætter sig sammen med …på selve mødet og: Føler hun er mest på bølgelængde med Ingen grænser for, hvad man kan spørge om Man kan spørge om stort og småt – om alt lige fra konkrete politikker til lønstigninger Deler mest faglig viden + følsom viden Og er ikke tilbagehold. med at dele følsom viden, da hun sidder i en offentlig virk., hvor der ikke som sådan er konkurrence Oplever i stedet en meget stor åbenhed, hvor eks. medl. i hen-des grp. er meget åbne ifht. dele deres viden Understreger dog i forlængelse heraf, at der eksisterer en række uskrevne regler i netværket, eks. en fortrolighed: Man kan godt dele tingene på det generelle plan, men ikke på det specifikke plan Vidensdelingen foregår eks. ved at man spørger ud i netværket om enten em generel eller mere konkret problemstilling, eks.: Vi skal ansætte nogle nye medarbejdere inden for det og det felt, og det er et nyt område for os… Kender I nogen eller ken-der I det område? Netværket er i høj grad uformelt Det ligger sådan i mit baghoved, at der er nogle formelle rammer – tænker derfor ikke over den formaliserede ’form’. Synes i stedet, at kommunikationen i netværket, hvad enten den foregår på selve mødet eller via mail, reelt er ganske uformel Deltager primært for de faglige input, sparring og erfaringsud-veksling, men sekundært har det sociale også en betydning, da hun har lært flere af medl. at kende ! Nævner dog, at hun ikke har knyttet nogen egentlige ’tætte relationer’ til de andre medl. Gruppesammensætningen er både positiv og negativ Ser det som et stort plus, at gruppen er så forskellig, idet hun dermed får input og inspiration fra mange forskellige verdener Negativt ! Fremhæver ’de selvstændige konsulenter’, som nogle gange deltager mere for at sælge end for at vidensdele



Hvad fungerer godt og dårligt Positivt ! Fastlagte møder med tema og styring, fordi hun så kan prioritere ifht. temaet, hvorvidt hun vil/bør deltage eller ej + Den der uformelle spørgen-hinanden ! udtrykker, at der en stor vilje i netværket til både at stille spørgsmål og give svar Negativt ! De selvstændige konsulenter

4) Udbytte og

tilfredshed

0:16-0:18

Udbytte for medlemmet ! Inspiration, erfaringsudveksling, ny viden og faglige input (Hvad er dit udbytte): Det er som regel noget inspiration, som jeg kan bruge i min dagligdag Værdi for virksomheden Det giver den værdi, at jeg så kan inspirere videre i min organisation, fordi jeg selv har hentet noget inspiration… Og jeg synes egentlig, at jeg er kommet forholdsvis let til den, i forhold til selv at skulle opsøge litteraturen. Så synes jeg egentlig, at DANSK HR er med til at give mig fo-kus på de trends, der er inden for mit område. - IP2 om den værdi, som ERFA-netværket og den faglige oplægsholder tilføjer hendes virksomhed Tilfredshed Er meget tilfreds med ERFA-netværket Hendes forventninger er – og bliver løbende – indfriet Pointerer dog, at hun er selektiv ifht. hvornår hun deltager ! Deltager kun, hvis temaet er relevant / aktuelt


0:18-0:29

Tillid Mener, at tillid har stor betydning for vidensdelingen i grp. Tilføjer også, at hun og andre HR-folk generelt har en meget stor tillid til mennesker: Vi arbejder alle sammen med mennesker i vores dagligdag og er vant til mange forskellige relationer… Og er vant til at afkode mange mennesker. Vores fornemmeste opgave er vel i virkeligheden at sørge for, at der er tillid mellem ledere og medarbejdere i vores respekti-ve virksomheder. - IP2 om betydningen af tillid Ved at agere mere sælger end sparringspartner bryder de selvstændige konsulenter tilliden



! Har derfor ikke samme tillid til konsulenterne som de øvrige medl. i grp. Ifht. at etablere tillid til en ny person, mener hun at tillid er noget, der bliver skabt over tid ! Selv er hun åben og ærlig, samt viser tillid og respekt til dem hun kommunikerer med + Kemi: Og så er der jo rigtig meget denne her kemi, som man jo bare hurtigt mærker mellem to mennesker. Om man kan sammen eller ej. Stor vilje til at del viden i netværket (Se nærmere under: Den der uformelle spørgen-hinanden) Mener ikke, at der som sådan er nogle indbyrdes forventninger, hun i hvert fald ikke selv nogle forventninger til de andre Netværkets størrelse har betydning Nævner, at hun har erfaring fra en anden, dog mindre net-værksgrp., hvor der hurtigt endte med at blive frafald, da folk ikke havde tid til at deltage hver gang ! Synes derfor, at en større grp. med 15 fremmødte er meget passende ifht. erfaringsudveksling Nævner i forlængelse heraf, at det som oftest er de samme personer, som deltager i møderne ! Mao. det er altså flere gengangere: Der er nogen, som er der hver eneste gang. Det er jeg ikke! Jeg er der, når jeg tror jeg kan få et udbytte af det og når tiden tillader det. - IP2 om sin selektive deltagelse i netværksmøderne Føler, at der er god kemi mellem medl., samt en god stemning og dialog på møderne Overføre viden på tværs af brancher Mener sagtens, at man kan dele viden på tværs af brancher: Vores område er jo at have med mennesker at gøre. Så det kan sagtens lade sig gøre og er meget overførebart – uanset hvad det er for virksomheder. Tilføjer, at best practice også let kan deles Har ikke som sådan oplevet grænser for, hvad der kan deles af viden ml. medl. Hvordan omsættes viden til handling Bruger hendes egen leder som sparringspartner og deler ofte



viden eller inspiration fra møderne med ham, så de dermed er to til at huske og gemme denne viden: Det er ikke sikkert, at vi skal i gang med at arbejde med det lige nu og her, men så er vi i hvert fald to – når vi på et tids-punkt kommer omkring det – til at huske på, at hov… Der var vidst noget inspiration… Du fortalte mig her for tre måneder siden, at i dit netværk, der havde I drøftet sådan og sådan. Det kan da være vi skal prøve, at tage afsæt i noget af det. Nævner desuden, at hendes virksomhed opererer med begrebet: ’indlejring af kursusviden’ ! Går ud på, at lederne fra de forskellige afdelinger skal følge op på, hvad deres medarbejdere konkret har fået af udbytte efter at have deltaget i et givent kursus: I vores egen virksomhed har vi prøvet at lave det, man kalder indlejring af kursusviden… Hvor vi har bundet vores ledere op på, at de skal følge op på deres medarbejderes deltagelse i sådan nogle aktiviteter. Og netop sørge for at få snakket om, hvad fik du ud af det og hvad kunne du bruge? Og hvad kan vi bruge som organisation… Hvordan kan vi brede det ud? - IP2 om den indlejring af ekstern viden, som finder sted internt i hendes virksomhed (…indlejring / videreformidling) Risici Har ikke umiddelbart tænkt over risici ved vidensdeling. Nævner, at de områder, som hun og de andre medl. typisk sidder med er udvikling og fastholdelse, samt rekruttering af medarbejdere – og det er helt ufarligt at dele viden om Har heller ikke gjort noget for at beskytte den viden, som hun deler (Se nærmere under: Deler faglig viden + følsom viden) Pointerer dog, at hun aldrig vil dele en specifik sag med navns nævnelse


0:29-0:36

Betydning på selve netværksmødet Synes, at det er facilitatorens rolle at: Skabe den gode stemning Sikre, at mødet bliver afviklet ud fra de forventninger, som er opstillet i den udsendte dagsorden. At mødet kommer omkring emner og spørgsmål fra dagsorden Samle op, runde af og konkludere Betydning generelt set i selve netværket Oplever, at facilitatoren giver noget struktur og kontinuitet i netværket, hvilket hun kun ser som positivt ! Tænker, at hvis gruppen skulle fungere uden en facilitator



(eks. som et privat netværk) skulle den være betydeligt mindre, og kun have maks. 5-7 medl. En god facilitator Kan rumme det netværk, som vedkommende faciliterer, er nærværende, lyttende, viser interesse i medl. og er god til at involvere dem ! Ønsker at blive mere involveret i bl.a. de temaer, som disku-teres på møderne Synes, at facilitatoren i hendes grp. er god til at styre møderne, samt at han er god til at skabe relationer til og viser interesse for medl.: Han sætter en ære i at knytte relationer til os alle sammen. Han ved hvem vi er og han ved hvad vi laver i vores hver dag, og hvad der rører sig... Og hvis ikke han ved, så spørger han. Lægge mere ansvar over på medl. Er tvivl om, hvorvidt idéen er realistisk, men er alligevel posi-tiv, idet hun mener, at det til en vis udstrækning allerede fore-går i dag – bare i mindre grad, hvor medl. eks. byder velkom-men og kort fortæller om deres virk., hvis mødet afholdes der Tænker, at medl. godt kan komme endnu mere på banen, eks. via en arrangementsgruppe eller ved at selv holde oplæg ! Er dog umiddelbart glad for at få input ude fra, eks. fra en faglig oplægsholder, men kunne omvendt godt tænke sig, at disse oplæg var kortere, så der var mere tid til diskussion og erfaringsudveksling

7) Forventninger

til fremtiden

0:36-0:41

Forventninger til fremtiden Ifht. en digital vidensudveksling ml. møderne synes hun, at det fungerer godt, som er det nu, hvor medl. kommunikerer via mail Synes, at det bliver for meget at lave en decideret platform til vidensudveksling kun for netværksgrp. ! At bruge en lukket grp. på LinkedIn som platform kan hun heller ikke se nogle fordele i: Jeg er bange for, at man opbygger sådan nogle systemer og så bliver det ikke brugt ret meget alligevel... Og nogle har måske glemt, hvordan man lige kommer på LinkedIn og hvor-dan er det nu, at jeg kommer ind i gruppen. Så bliver det mere besværligt end det bliver gavnligt. - IP2 om det at udvikle en platform til digital vidensudveksling kontra det at sende en mail rundt i netværksgrp.




Tema

Tid

Spørgsmål


0:00-0:05

-t:mm-t:mm-

Mand, 58 år Lønningsbogholder og redaktør i mindre virksomhed inden for produktion af kontorartikler Arbejder med løn, samt udgivelse af intern avis (Repræsenterer den private sektor) Gammelt medlem, har været aktiv i en netværksgrp. i 15,5 år


en netværksgrp.

0:05-0:09

Hvorfor aktiv + hvordan Overtog, efter ledelsens ønske, medlemsskabet fra en kollega og blev dermed automatisk aktiv i dennes netværksgrp. Blev ’kastet ud i det’ og havde derfor ingen forventninger, men var positiv over for at indgå i et netværk Andre netværk Er aktiv i Bluegardens (det tidl. Multi Data) netværksgrp. sær-ligt rettet mod lønningsfolk – dvs. mere specifikt fokus


netværksgrp.

0:09-0:17

Konkret eksempel Nævner to eksempler fra de andre medl.: Vi skal have vores leder på kursus, har I nogle goder idéer… Hvem udbyder nogle gode kurser? Og kan I anbefale nogle? + Kender I nogle teknikker eller værktøjer til MUS-samtaler? Hvem stiller spørgsmål i netværket OBS: Da han arbejder som lønningsbogholder, relaterer hans arbejdsopgaver sig til HR-området – dog han kan ikke klassifi-ceres som en egentlig HR-medarbejder i traditionel forstand! ! Nævner således, at han deltager i de fleste af netværks-møderne, men uden at være særlig aktiv på disse I stedet bruger han mere DANSK HR’s juridiske ekspert (Met-te), da han har flest spørgsmål relateret til jura Ingen grænser for, hvad man kan spørge om Nævner, at man kan spørge om alt muligt Deler mest faglig viden Deler mest faglig viden, men også viden som er følsomt deles ! Nævner et eks., hvor han spørger til de andre medl. løn:



På et tidspunkt så sagde jeg så – hvad får I i løn alle sammen? Og så lagde jeg lige skriveblyanten for det kommer ikke til referat. Og så fortalte de, hvad de fik i løn. Men det blev selvfølgelig i mellem os, dér var der. Og det er jo sådan, at hvis der kommer nogle ting frem, jamen så bliver det blandt medlemmerne. Det er jo den der fortrolighed man har, når man er medlem af sådan et netværk. - IP3 om netværkets fortrolighed og den gensidige respekt, som medl. har for hinanden Selve vidensdelingen foregår ved at man spørger direkte ud i netværket om forskellige spørgsmål eller problemstillinger Netværket er også uformelt Nævner, at der efter det faglige oplæg, som er formelt, er en ’bordet rundt’-runde, som er en mere uformel og løs snak, hvor man kan byde ind med forskellige input uden for temaet Positiv gruppesammensætning Mener, at den brede gruppesammensætning også er med til at give et bredt erfaringsgrundlag, hvor flere brancher eks. er re-præsenteret samtidigt ! Eks. er der både folk fra private og offentlige virk. Hvad fungerer godt og dårligt Negativt / positivt ! Synes, at tidl. kunne være hårdt at høre oplæg sidst på dagen i 1,5-2 timer, men dette er nu skåret ned til ca. 45 min. og flere pauser er indlagt Positivt ! Den brede gruppesammensætning

4) Udbytte og

tilfredshed

0:17-0:21

Udbytte for medlemmet ! (Juridisk bistand via DANSK HR), sparring og erfaringsud-veksling med ligesindede, ny viden og faglige input, samt indsigt i, hvordan andre virksomheder gør tingene på Når man sidder med det her lønspecifikke område, som jeg gør, så er der ikke så mange på ens virksomhed, som man kan spør-ge til råds. Faktisk er der kun mig selv. Der er det jo fint, at man kan komme ud og snakke med andre og spørge dem... For tit har de jo samme problemstillinger eller udfordringer, som mig. Man sidder jo typisk alene med sådan noget her i en virksom-hed. - IP3 om værdien af det sparringsmæssige udbytte, som han opnår gennem netværksgrp.



Værdi for virksomheden Gennem den juridiske bistand sikrer hans virksomhed sig, at de eks. efter en opsigelse, ikke får medarbejderens fagforening på nakken, men derimod at det bliver gjort rigtigt og begge parter herved undgår ubehageligheder ! Mao. en slags kvalitetssikring af IP3’s arbejde, samt fast-holdelse af det positive ry, som virksomheden har Tilfredshed Er tilfreds med netværksgrp.


0:21-0:31

Tillid Mener, at tillid, fortrolighed og respekt er væsentlige ifht. erfaringsudveksling, tilføjer: Altså det dér sker på møderne, det forbliver blandt medl. (Se nærmere under: Deler mest faglig viden) Ifht. at etablere tillid til en ny person, mener han at tillid er no-get, der automatisk er der fra starten og som enten kan be- eller afkræftes ud fra det førstehåndsindtryk, man får af personen Stor vilje til at dele viden i netværket Oplever, at der er stor vilje til at dele viden, også uden for mø-derne, hvor medl. er gode til at give hurtige tilbagesvar per mail og anbefale folk, som de tidl. har brugt ! ’De vil altså hinanden’: Hvis man har brugt en person eller et firma før, som man har været tilfreds med, jamen så er der jo ikke noget i vejen med at give det navn videre til nogle andre. Synes ikke, at der er nogle indbyrdes forventninger i grp. Netværkets størrelse har betydning Oplever, at der gennemsnitlig er 15 fremmødte til hvert møde, hvoraf ca. 10 af dem er gengangere ! Føler sig mere fortrolig med og knyttet til disse gengangere modsat dem, der ikke møder op regelmæssigt: Der er nogen, der har været med lige så lang tid, som jeg har været med. Og dem kender man selvfølgelig og føler sig mere fortrolige med. Det er også dem, jeg går hen og snakker med i pausen, selv om man nok burde gå hen og sige goddag til de nyeste. - IP3 om at den fortrolighed og tryghed, som gengangerne ubevidst dyrker i netværksgrp. Mener altså, at gengangernes fortrolighed har betydning for vidensdelingen, mens selve netværkets størrelse og hvor mange



de er, ikke har betydning Synes, at der er en god kemi i grp., men føler ikke, at de er tætte – jeg ser da i hvert fald ikke nogen af dem privat Overføre viden på tværs af brancher Mener, at man sagtens kan lære af hinandens erfaringer på tværs af forskellige brancher – i hvert fald, når man sidder in-den for HR-området, hvor arbejdet er det samme uafhængigt af, hvilken virk. der er tale om (stor/lille, privat/off.) ! Nævner et eks. med MUS-skemaer, der ens for alle brancher Hvordan omsættes viden til handling Formidler viden videre, hvis han finder det relevant/brugbart: Hvis jeg synes, at der er noget, der kan bruges til noget, jamen så fortæller jeg det videre til min nærmeste overordnede, eks. vores direktør. Risici Tænker ikke over risici ved vidensdeling og gør heller ikke noget for at beskytte sin viden ! Fordi han ikke mener, at den viden han besidder er hemme-lig (eller følsom ifht. konkurrence eller inhabilitet)


0:31-0:39

Betydning på selve netværksmødet Omtaler facilitatoren som ’en mødeleder’ Har ansvar med at styre selve mødet Byde velkommen og sørger for at introducere oplægsholder Præsenterer evt. nye medl. Følger op og stiller spørgsmål efter oplægget, samt inddrager medl. i diskussionen Kommer med paralleller til den aktuelle litteratur Betydning generelt set i selve netværket Er meget tilfreds med formen, hvor medl. selv kontakter og skriver til hinanden per mail uden facilitatorens indblanding ! Nævner dog, at man sagtens kan kontakte facilitatoren, hvis man har spørgsmål En god facilitator Have stor viden om HR-området og være god til at formidle denne viden videre Have en indsigt i medl.s virksomhed, samt en forståelse for deres individuelle situation



Lægge mere ansvar over på medl. Ifht. kortere oplæg, så synes han, at 15 min. er for lidt tid: Man kan næsten ikke nå at fortælle noget på et kvarter ! 30-45 min. er derimod mere passende Er ikke positivt stemt over for at lægge mere ansvar over på medl. ! Synes, at den nuværende løsning med en ekstern oplægshol-der fungerer godt, og ønsker derfor ikke at blive inddraget mere end han allerede er: Jeg synes, at det er fint nok på den måde, som man gør det nu… At man ikke er draget mere ind i det end man er. Fordi det er jo som regel nogle eksterne, der kommer og det er dem, der skal komme og fortælle om det, de nu har. - IP3 om hans forventning til, at den eksterne oplægsholder har ansvaret med at tilføre ham ny viden – og ikke omvendt

7) Forventninger

til fremtiden

0:39-0:43

Forventninger til fremtiden Ifht. en platform til digital vidensudveksling, så mener han, at man allerede har sådan en funktion på DANSK HR’s medlemsportal – tilføjer dog også, at der ikke er nogen, som bruger portalen Mener, at det er mere enkelt bare at sende en mail rundt frem for at skulle benytte et lukket system, der kan være for bøvlet at skulle logge ind i og starte op: En mail den kommer rundt og så besvarer man den med det samme. Det er enkelt. Har en profil på LinkedIn, men benytter det ikke




Tema

Tid

Spørgsmål


0:00-0:10

-t:mm-t:mm-

Mand, 38 år Direktør for people development i international koncern inden for IT og hjemmeelektronik Arbejder strategisk med HR, CSR og intern kommunikation (Repræsenterer den private sektor) Nyere medlem, har været aktiv i en netværksgrp. i ca. 1 år


en netværksgrp.

0:10-0:16

Hvorfor aktiv + Hvordan Har fulgt DANSK HR på sidelinien gennem flere år og deltaget i forskellige arrangementer – hans virksomhed har også tidl. været medlem af foreningen Nævner, at han blev gjort opmærksom på ERFA-netværkenes eksistens gennem et familiemedlem, der har skrevet artikler til DANSK HR’s medlemsmagasiner ! Kontaktede derfor DANSK HR og forespurgte om han kun-ne blive aktiv i en netværksgrp. Forventninger ! Havde en forventning om selv at skulle være opsøgende ifht. at få værdi ud af netværket Andre netværk Internt ! Er aktiv i en række interne advisory boards (en slags rådgivende netværk for virk.) inden for talent management, virtuelle teams og udvalgte medarbejdere fra den danske org. Disse advisory boards giver ham mulighed for at få et indtryk af, hvordan de forskellige funktioner arbejder i virk. Eksternt ! Er aktiv i virksomhedsnetværkene Cabi (Center for Aktiv Beskæftigelses Indsats) og Vinsa (VIrksomhedsNetværk for Socialt Ansvar), der har giver ham viden inden for CSR, navnlig på om områderne sygefravær, fleksjob og barsel – dvs. mere specifikt fokus


netværksgrp.

0:16-0:27

Konkret eksempel Nævner en diskussion fra netværksgrp. omkring bonusmodeller og incitamentsprogrammer, hvor han har brugt viden herfra i arbejdet med det kommende års lønmodeller i virk.



Hvem stiller spg. i netværket Mener, at nogen er mere aktive end andre ! Selv er han meget aktiv og deltagende: Jeg vil sige, at der er 80 %, som er aktive. 20 % sidder meget stille. - IP4 om hvem, der er aktive til netværksmøderne Spørger meget i plenum + udvalgte enkeltpersoner med samme type af stilling/rolle, som ham Jeg kan sagtens finde på at spørge i plenum. Det har jeg slet ikke noget problem med. Jeg udstiller også gerne mine egne svagheder og virksomhedens svagheder, for det er det der gør, at vi kan komme videre. - IP4 om være åben og udstille egne svagheder Spørger også udvalgte medl., der sidder i den samme type af stilling/rolle som han gør, eks. andre HR-direktører – da han kan sparre mest med ligesindede, spørger (og søger?) han derfor oftest de samme typer af medl. Ingen grænser for hvad man kan spørge om Mener, at man kan spørge om alt: Alt er op til diskussion ! Dog skal det helst relatere sig til dagsordenen og det konkrete tema for mødet Tilføjer, at hans indtryk med netværk fra tidl. har været, at netværk blot er en anden måde at sælge på… – i HR-netværket handler det dog om at bidrage: Når vi sidder i et HR-netværk, så tror jeg i høj grad, at det handler om, at du nok skal sælge dig selv og din virksomhed, hvis du formår at yde et bidrag. Så hvis du kan give noget til dit andre, så er de også parat til at give noget til dig. - IP4 om, at det at yde et bidrag er den bedste måde at sælge sig selv på Deler mest faglig viden Deler mest faglig viden, men nævner dog, at man også kan tale om private ting – foregår dog som oftest i pausen Er yderst bevidst omkring den viden, som han deler og tilbage-holder derfor følsom viden: Jeg tænker meget over den viden, som jeg deler med de andre i gruppen. Og jeg sidder ikke nødvendigvis og fortæller hele sandheden, men jeg holder noget for mig selv. - IP4 om at dele og tilbageholde viden



Særligt tilbageholdende er han over for følsom viden ifht. kon-kurrence – både når han selv deler noget, og når andre deler noget med ham ! Nævner to eks. fra netværket: 1) Har været meget påpasselig og tilbageholdt dele af den viden, som han selv har delt 2) Har været stærkt interesseret og direkte forsøgt at få en kon-kurrent til at komme med yderligere, følsomme oplysninger Pointerer dog, at hvis de begge sad i samme netværksgrp. ville han føle, at det var ubehageligt, idet relationen dermed blev for tæt ml. ham og konkurrenten: Hvis vi sad i samme gruppe vil jeg føle, at det er kompromitte-rende. - IP4 om det at vidensdele med en konkurrent i netværket kontra én fra samme netværksgruppe Positiv gruppesammensætning Er meget positiv over for medl.s forskellighed, som han mener påvirker vidensdelingen positivt: Det, der er det gode ved at komme ind og møde nogle andre opfattelser, nogle andre brancher og nogle andre typer af mennesker… Det er, at dér bliver det udstillet – det kan også gøres på en anden måde. - IP4 om betydningen af den forskellighed, som medl. i net-værksgruppen repræsenterer Netværket er også uformelt Mener bestemt, at netværket også er uformelt og at der er plads til at socialisere: Jeg oplever det som et meget åben forum, hvor man også sag-tens kan snakke lidt privat, hvis man har lyst til det. Og være social i den grad. - IP4 om at netværket ikke kun har faglig karakter Hvad fungerer godt og dårligt Positivt ! Er meget tilfreds med netværket og udtrykker en generel positiv indstilling til det (Negativt ! Nævner småproblemer med teknikken ifht. af-holdelse af netværksmøderne, men det er kun småproblemer!)

4) Udbytte og

tilfredshed

0:27-0:31

Udbytte for medlemmet ! Sparring og erfaringsudveksling med ligesindede, ny viden og inspiration, samt indsigt i, hvordan andre virksomheder gør tingene på – og at mange virksomheder står over for de samme typer af problemstillinger:



Jeg synes det er meget meget positivt at netværke... Og man får ofte rigtig god mulighed for at finde ud af – hvordan gør andre virksomheder, hvordan gør andre organisationer? Og så finde ud af, at man ikke er så unik og særegen, som man selv går og tror. Der er nogen, man kan vidensdele med. - IP4 om sin erkendelse af, at man kan lære af andre virksomheder Efter mødet: ! Reflekterer også meget over de ting, der er blevet sagt: Så kører den bare… Og så kan jeg love for, at jeg bliver varm i kasketten! Fordi jeg tænker meget – hvordan kan jeg bruge det her konkret? Hvordan kan jeg lige hurtigt få skrevet nogle ting ned, så jeg ikke glemmer det? Fordi ellers så… Out of sight, out of mind. - IP4 om følelsen af et veloverstået netværksmøde og de mange tanker, som dette fører med sig Værdi for virksomheden Mener, at hans virksomhed får en mere engageret, kompetent og reflekterende leder og kollega: Jeg synes, at det er en kombination af at få noget engagement og noget gejst, men også at få noget kompetence - IP4 om den værdi, som ERFA-netværket tilhører hans virk-somhed Tilfredshed Er meget tilfreds med netværket, da det giver ham et udbytte – uden udbytte ville han ikke være aktiv i det: For at være med i netværket kræver det, at det bidrager til noget. At det giver et udbytte. - IP4 om at hans tilfredshed med netværket er betinget af et udbytte


0:31-0:38

Tillid Mener, at tillid og respekt er væsentligt ifht. vidensdeling, men det tager tid at udvikle/etablere og afhænger i høj grad af din personlighed ! Tilføjer, at han vil få et større udbytte af netværket, når medl. har lært ham bedre at kende – og omvendt: Jeg kan jo se, at i den gruppe, som jeg er kommet ind i, der er nogle mennesker, der har siddet nogle år og som har en høj grad af tillid til hinanden. Og det er klart, at når der så kommer sådan en outsider ind, så skal du lige bevise dig først… Du skal lige bevise, at du godt kan levere noget, før du får vundet den tillid og respekt, som er i gruppen. Og det kommer ikke af dit visitkort, det kommer af



den personlighed, du bidrager med. - IP4 om det at vinde tillid og respekt, og betydningen af ens personlighed Nævner dog, at han ikke selv har noget imod at vise tillid til folk, som han ikke kender, da han tror på det bedste i folk Stor vilje til at dele viden i netværket Og folk er ikke kun villige til at komme med input, de er også gode til at give feedback: Jeg synes, at det er rigtig positivt, at man har en gruppe, hvor der sidder nogle mennesker, som faktisk er parate til også at give feedback. Synes ikke, at der er nogle indbyrdes forventninger i gruppen, men mener, at der i stedet er en individuel forventning om selv at bidrage (i form af input, sparring mv.) Netværkets størrelse har betydning Synes, at en gruppe med 15 medl. har en OK størrelse, hvor der er bedre mulighed for en god og åben dialog end, hvis der var 25 medl., som til heldags netværksmødet: Jeg tænker, at sådan nogle store dage, som vi havde for nylig, hvor vi sad en 25 stykker, der har du jo slet slet ikke mulighe-den for at få den samme form for åbne dialog i plenum. Jeg er mest til plenumdiskussioner… Og når vi når 15, så er vi også ved at være der. - IP4 om, at antallet af medl. har en indvirkning på selve dialogen i netværket Mener derfor, at 15 medl. er maks. ! Grp. kunne derfor sagtens være mindre på 6-8 medl., hvor man – eks. ifht. incitamentsstrukturer – kunne bevæge sig fra et makroplan om filosofier på området, til et mikroplan med fo-kus på konkrete eksempler mv.: Jo flere vi er, desto mere bredde kommer der i diskussionen. Og det er positivt. Men jo færre vi er, desto mere dybde kommer der. - IP4 om, at antallet af fremmødte til et netværksmøde har for-skellig indvirkning på vidensdelingen Synes, at der er en god kemi i grp. og at man hurtigt bliver integreret i den Overføre viden på tværs af brancher Mener sagtens, at man kan overføre viden på tværs af brancher + Lære af best practice fra forskellige organisationer ! Nævner et eks. med en offentlig virk. kontra hans, hvor der



arbejdes procesorienteret over for resultatorienteret. Da der findes forskellige typer af medarbejdere i begge deres virk., kan de derfor sagtens lære noget af hinanden Hvordan omsættes viden til handling Sørger for at formidle den nye viden, som han opnår på net-værksmødet, videre til andre i org., eks. gennem et møde: Jeg er typen, der godt kan finde på at gå hjem og booke et møde med nogen... Eller jeg har skrevet en masse notater, det er i hvert fald helt sikkert! Og så går jeg hjem og viser det til for eksempel vores danske landeansvarlig og deler lidt viden med ham... Og får en snak med ham om, hvad vi kan bruge i vores virksomhed. - IP4 om at indlejre ny viden fra netværksmødet i sin virk-somhed ved internt at dele den med andre Risici Både ja og nej! ! Er bevidst om den viden han deler – og ikke mindst, til hvem – hvis der er tale om direkte konkurrenter! (Se nærmere under: Deler mest faglig viden) OBS: IP4 modsiger dog sig selv, da han på spørgsmålet om risici og om han gør noget for at beskytte sin viden siger nej, men tidl. har sagt ja! ! HUSK nogle gange, at folk måske siger det DE SKAL, altså giver et ’rigtigt/korrekt svar’ frem for at give et ærligt svar, hvor de siger det, DE GØR!


0:38-0:43

Betydning på selve netværksmødet + Betydning generelt set i selve netværket IP4 skelner ml. to roller, der knytter sig til hhv. facilitator og koordinater: På selve netværksmødet, dér er facilitatoren en facilitator. I selve netværket, der er det en koordinator… Altså ifht. at sik-re at der er et drive og der sker nogle ting, og at man får fundet sted at være og alle de her praktiske ting. Så jeg vil sige, at på den måde er der en forskel. - IP4 om facilitatorens forskellige roller i ERFA-netværket Mener, at facilitatoren har en afgørende rolle ifht. at holde tråden/fokus for den dagsorden, som hører til mødet, må også gerne være ’provokerende’ i sin spørgeform, så medl. får noget at reflektere over En god facilitator Er styrende i sin form, indtager en aktiv rolle, kan udvise en



faglig retning, er dygtig nok til at se, hvad der er relevant for hele gruppen, har en stærk personlighed og tør stille de svære spørgsmål, der udfordrer og provokerer medl.: I mine øjne er en god facilitator mere en mentor end en coach - IP4 om facilitatoren skal være villig til at dele ud af sine egne erfaringer OBS: Dermed siger IP4 implicit, at facilitatoren også skal have noget af ha’ det i… Mao., facilitatoren skal have gjort sig en masse erfaringer og selv have oplevet ’netværket indefra’ Lægge mere ansvar over på medl. Mener, at der skal være mest tid til diskussion på mødet og at oplægget skal holdes kort med en varighed på 30-45 min. ! Er desuden positiv over for at gøre medl. mere aktive Nævner dog, at han ikke har tid til at påtage sig mere ansvar ifht. netværksgrp. og planlægningen heraf mm.: Ifht. netværket i Aarhus, så vil jeg være ked af det... Jeg har simpelthen ikke tid til at lægge mere energi i det end det her, fordi jeg rejser så meget, som jeg gør. - IP4 om, at han af praktiske grunde ikke har tid til at påtage sig mere ansvar ifht. ERFA-netværket

7) Forventninger

til fremtiden

0:43-0:46

Forventninger til fremtiden At gruppen fortsætter på det høje niveau, som den har nu, samt at DANSK HR fortsat er meget aktive i at drive netværkene Kunne godt tænke sig på sigt at indtræde i netværksgrp. for HR-direktører, hvor der arbejdes mere strategisk end operatio-nelt/taktisk, da han selv er på det niveau ! Den grp., som han er i nu, er meget blandet også niveau-mæssigt Er positiv over for digital vidensudveksling ml. møderne, eks. via LinkedIn, som han mener kunne være et oplagt medie, da han og de øvrige medl. er der i forvejen: Jeg synes, det fungerer fint med mange af de andre grupper, som jeg er en del af inde på LinkedIn… At man selv kan gå ind og plukke og man selv kan gå ind og være aktiv i det omfang, som man har lyst til. Jeg synes, at det er bedre at bruge de værktøjer, som man har i stedet for at opfinde noget nyt. - IP4 om det at udvikle en platform til digital vidensudveksling kontra det at benytte en lukket gruppe på LinkedIn




Tema

Tid

Spørgsmål


0:00-0:04

-t:mm-t:mm-

Kvinde, 49 år Personalechef i større virksomhed inden for industri bremse-systemer Arbejder med rekruttering, personaleadministration og kompetenceudvikling (Repræsenterer den private sektor) Gammelt medlem, har været aktiv i en netværksgrp. i 11 år


en netværksgrp.

0:04-0:10

Hvorfor aktiv Nævner, at hun i sin tid var ny inden for HR og derfor havde behov for at sparre og dele viden med ligesindede, så hun kun-ne blive klogere på sit felt Forventninger ! Erkender selv, at hun havde en lidt egoistisk tilgang og derfor ikke tænkte over, hvad hun kunne bidrage med, men mere: Hvad kan jeg lære? Hvordan aktiv Nævner, at det oprindeligt var hendes chef, som gjorde op-mærksom på ERFA-netværkets eksistens: Jeg tror, at den gang var det min chef, der hev mig med… Så hun har nok sagt, at det her, det var noget, der var interessant for os – for her vi kunne udvikle os. - IP5 om, hvordan hun blev aktiv i et ERFA-netværk Andre netværk Er med i to andre (mere lokale) netværk, da hendes netværks-grp. geografisk er placeret midt i landet, hvilket betyder, at et netværksmøde ofte er forbundet med meget kørsel ! Er derfor bevidst om, hvorvidt mødet/temaet kan give hende en evt. værdi, da hun ellers ikke vil bruge tid på det: Det skal give værdi for mig at køre af sted til et ERFA-møde. Er derfor med i to andre netværk, der er mere lokalt placeret, herunder Netværk for kvindelige ledere i tekniske organisatio-ner, samt HR Netværk Sydfyn.


netværksgrp.

0:10-0:26

Konkret eksempel OBS: Nævner IKKE et konkret eks., men spørger dog nogle gange ud i netværket via mail og får svar derigennem



Hvem stiller spørgsmål i netværket Mener, at der er en god balance i netværket, hvor alle byder ind med spørgsmål og svar Spørger både i plenum + udvalgte enkeltpersoner og nye Stiller spørgsmål både i plenum og specifikt til enkeltpersoner ! Spørger ofte de samme personer, men er også nysgerrig på nye medl.: Det er klart, at dem jeg har kendt gennem længst tid er jo nemmere at tale med, fordi man har en fælles fortid eller en fælles historie. Men jeg er jo også nysgerrig på dem, som jeg ikke har snakket så meget med… Om hvad det er for nogen? Så dem kan jeg også sagtens snakke med. - IP5 om det at søge tryghed i netværket gennem dialog og samtidig være nysgerrig på at møde nye medlemmer Ingen grænser for, hvad man kan spørge om Oplever, at man kan spørge om alt og føler derfor ikke, at der er grænser ! Nævner dog, at dialogen primært går på faglige ting Er desuden træt af konsulenter, som er i netværket for at sælge Deler mest faglig viden + skelner ml. følsom og værdifuld viden Deler mest faglig viden, men også fortrolig viden: Hvis jeg synes min chef er en idiot og får sagt det på en diplomatisk måde eller hvad jeg nu finder på… Så er fortroligheden der jo også, på den måde at det ikke er noget, der kommer uden for netværket. For det kan jeg jo ikke sige, når jeg er på arbejde. Det skal jeg jo sige nogle andre steder. - IP5 om at dele fortrolig viden i netværket Ifht. følsom viden, nævner hun et eks. med en deltager fra netværket, der sidder i en konkurrerende virk. ! Nævner, at de to har opbygget en stærk relation med en høj grad af tillid, og derfor sagtens kan dele viden: Jeg har opbygget en relation til den her person, som gør, at der vil jeg ikke være bekymret for ikke at kunne sige både det ene og det andet… Meget værdifuld viden, deler hun derfor ikke – uanset hvem det er: … Men hvis der er nogle ting i ens organisation, som for ek-sempel er super hemmeligt, så vil jeg jo ikke sige det. Der kan være noget viden, som direkte kan have indflydelse på



ens aktiekurs eller der kan være noget, som potentielt kan un-derminere ens virksomhed, eksempelvis hvis man kommer i medierne med det. - IP5 om at skelne mellem henholdsvis følsom og værdifuld viden Mao. der er altså grænser for, hvilken viden, der bliver delt ml. netværkskolleger og konkurrenter fra netværket ! Afhænger af, hvor følsom eller værdifuld den er, dvs. at der er en SKELNEN ml. hhv. følsom og værdifuld viden Netværket er også uformelt Mener også, at netværket er uformelt ! Oplever det specielt, når de eks. spiser sammen: Det er typisk, hvis vi spiser morgenmad eller frokost sammen, så er det jo uformelt. Der hygger vi os og snakker om nogle andre ting… Og det kan jo være alt mulig andet end netværket. - IP5 om, at netværket på trods af de formelle rammer også kan være uformelt Deltager primært for det faglige, men sekundært har det sociale også en betydning for hende (Se nærmere under: Udbytte) Positiv gruppesammensætning Er meget positiv over for mangfoldigheden i grp. og mener, at medl.s unikke baggrunde og brancher påvirker dynamikken positivt: Det kan jo godt være at min verden den begrænser sig til det her… Men hvis jeg nu havde været ovre i IT-verdenen, så havde de set det gennem nogle andre briller. Og det ville give mig nogle erkendelser eller indsigter, som jeg måske ikke havde set. - IP5 om, at diversiteten i netværksgruppen hjælper hende med at anskue situationen fra et andet perspektiv Hvad fungerer godt og dårligt Positivt ! Der er altid en god stemning, god sparring og dia-log omkring problemstillinger, positive meningsudvekslinger, hvor flere medl. bidrager med deres individuelle synspunkt på en konkret problemstilling, samt gode oplægsholdere Negativt ! Påpeger knap så interessante oplægsholdere og selvstændige konsulenter, der kun er i netværket for at sælge: At de oplægsholdere, vi har, ikke er så interessante, som vi troede, at de var. Det kan også godt være, at vi får nogen ind i netværket, som er der for egen vindings skyld.



4) Udbytte og tilfredshed

0:26-0:28

Udbytte for medlemmet ! Sparring og erfaringsudveksling, ny viden og inspiration, fået vendt nogle problematikker, talt med ligesindede: Jeg har talt HR’sk, samt fået ny energi, såvel fagligt som socialt: Jeg har set nogen i øjnene, som jeg måske ikke har set i et stykke tid, og som jeg er glad for at se igen, fordi jeg ved, at de bringer mig værdi. Nævner i forlængelse heraf, at tiden, som hun afsætter til et netværksmøde, skal kunne retfærdiggøres / forsvares ! Mao. mødet skal give et udbytte, ellers vil hun ikke deltage: Som udgangspunkt, så kommer man jo fordi, at det kan gøre en positiv forskel i ens hverdag… Og jeg vælger jo også nogle gange, hvis jeg skal køre halvanden time, at så vil jeg også være sikker på, at det jeg skal høre om er noget, som jeg kan bruge... Og som jeg kan forsvare, når jeg kommer hjem eller skal sige til min chef – hvad er det jeg har brugt tre timers kørsel på? (…) Det er vigtigt for mig, at jeg får noget værdi ud af det. - IP5 om, at netværksmøderne skal give hende et konkret udbytte hver gang hun deltager Værdi for virksomheden Nævner endnu en gang, at hun er yderst selektiv ifht. hvad der giver hende – og ikke mindst virk. – værdi! Nævner dog, at netværket typisk giver hende ny viden og inspi-ration til at løse en konkret problemstilling hjemme i virk: At blive taget ud af konteksten og så inputmæssigt blive spulet igennem, og tænke på noget andet og så tilbage igen… Og så have en ny indgangsvinkel. - IP5 om, at netværket skaber nye indgangsvinkler på problem-stillinger i hendes virksomhed Tilfredshed Udtrykker stor tilfredshed med netværket: Jeg er jo med, fordi jeg synes, at det er et godt netværk


0:28-0:40

Tillid Mener, at tillid og fortrolighed er væsentligt for vidensdelingen i netværksgrp. ! Kategoriserer (ubevidst) medl. i forskellige ’grupper’, som hun har hhv. høj eller lav tillid til alt afhængig af deres erfaring og om de evt. tidl. har brudt hendes tillid eller ej Udover grp. med høj/lav tillid, nævner hun også en ny grp., nemlig de medl., som hun ikke kender og derfor endnu ikke



har vurderet sin grad af tillid til – vurderer dem dog positivt, dvs. med en høj grad af tillid OBS: Det er altså først når folk bryder hendes tillid, at de ’nedrykkes’ til grp. med lav grad af tillid Tilføjer, at hun fra starten har tillid til andre folk, når hun mø-der dem – i hvert fald ind til de selv bryder tilliden: Som udgangspunkt så har folk jo min tillid. Og jeg har tillid til folk, medmindre det modsatte bliver bevist. Stor vilje til at dele viden i netværket Mener, at der er en stor vilje til at dele viden i netværket, men synes ikke, at hun altid har fået svar ved spg. sendt via mail Nævner ifht. de indbyrdes forventninger, at hvis man er i netværket, så bidrager man også aktivt til det: Det ligger vel bare i det at være i et netværk. At selvfølgelig er man med på lige fod… Så hvis jeg vil have noget ud af det, så må jeg også være med i det, altså så må jeg også bidrage. - IP5 om, at de indbyrdes forventninger i netværket går på, at man bidrager aktivt til det Netværkets størrelse har betydning Mener, at dialog og vidensdeling er lettere jo mindre gruppen er, nævner dog også en nedre grænse på 3 medl.: Jeg synes, det er nemmere jo mindre en gruppe, det er. Men der er også en nedre grænse… Altså hvis vi kun er tre, så synes jeg det kan blive for lidt. Synes, at der som udgangspunkt er en god stemning og kemi til netværksmøderne Overføre viden på tværs af brancher Mener sagtens, at man kan overføre viden på tværs af brancher ! Da man inden for HR netop arbejder med mennesker, uanset hvilken branche/virk., man sidder i: Jeg tænker lidt, at HR det er jo ligegyldigt om man sælger bremser eller IT eller blomster eller biler... Det er jo med mennesker man har med at gøre med først og fremmest. Og de problematikker er måske mere sammenlignelige, uanset hvad det er man har af kernekompetence. - IP5 om det at overføre viden på tværs af brancher Deler også best practice ! Nævner et eks. med en medarbejdertilfredsundersøgelse, hvor hun er gået sammen med to andre virk. for dermed at kunne benchmarke (sammenligne) hinandens resultater og erfaringer, herunder også modeller for best practice



Hvordan omsættes viden til handling Deler typisk sin nye viden (i form af eksempler og erfaringer fra andre virk.) fra netværket med kolleger fra virk., hvis hun finder denne viden relevant: Andre gange, så er det bare ind på øverste etage et eller andet sted i arkivet... Og så kan man hive det frem en gang, når det bliver relevant. Risici (Se nærmere under: Deler mest faglig viden) Er bevidst omkring, at nogle ting ikke skal uden for virk., mens andre ting godt kan blive delt, både med folk fra netværket og med folk fra konkurrerende virk. ! Dvs. er indirekte bevidst omkring risici ved vidensdeling, hun tænker i hvert fald over det.


0:40-0:47

Betydning på selve netværksmødet (+ Betydning generelt set i selve netværket) Facilitatoren er en slags tovholder på mødet Præsenterer oplægsholderen Bidrager løbende med faglige input Skaber dialog og stiller spørgsmål ud i gruppen Har interesse for den enkelte og er god til at spørge ind, eks.: Hvad sker der lige nede hos dig eller hos dig? Eller nu snakkede du sidste gang om det og det, er der noget udvikling inden for det? Nævner i forlængelse af ovenstående, at facilitatorens interesse og opmærksomhed på den enkelte netop er det, der kan være medvirkende til at netværket kan overleve, idet han så kan evne at rejse relevante spørgsmål hertil:

Hvis der ikke er noget, der naturligt kommer op, så er han meget god til at holde liv i snakken… Og det er det jeg siger nogle gange med, at et netværk skal kunne overleve sig selv. For på et eller andet tidspunkt, så er der måske ikke lige flere emner eller noget… Og der er det rart, at der er nogen, som lige kan prikke til de der hjerneceller… Og gud ja, der var da også det – det havde jeg da glemt alt om! - IP5 om, at faciliatoren skal evne at holde gang i netværks-mødet En god facilitator At man har noget relevant, faglig viden, som man kan dele, at man kan inspirere, at man har en ydmyghed ifht. at spørge



ind til nogle ting, men samtidig ikke er nervøs for at stille kritiske spørgsmål og provokere medl. en smule, samt en god, social og udadvendt person, der: Kan huske folk på deres gode og dårlige sider – mao. at have en forståelse / empati for den enkeltes situation og kende dennes baggrund og virk. Lægge mere ansvar over på medl. Er ikke umiddelbart positiv over at lægge mere ansvar over på medl., da hun primært kommer for at hente faglig inspiration og viden fra oplægsholderen: Jeg kommer jo først og fremmest for at blive inspireret fra en eller anden, som fortæller om et emne. Og så kommer jeg dernæst efter at få – hvad kan vi ellers dele? Så hvis oplægget kun var et kvarter, så tror jeg ikke, at jeg ville prioritere det... For mig skal der være en værdi i det, som kommer fra oplægget. - IP5 om, at hun primært deltager i netværksmødet for at hente faglig inspiration og ny viden fra oplægsholderen Tilføjer, at hun også regelmæssigt har behov for sparring på konkrete problemstillinger – dog bruger hun typisk sine mere lokale netværk hertil, idet de fysisk er tættere på og hun der-med kan undgå at lange køreture (altså et geografisk problem)

7) Forventninger

til fremtiden

0:47-0:50

Forventninger til fremtiden Er meget positiv over for digital vidensudveksling ml. møder-ne, netop da hun har ’et geografisk problem’ ifht. at deltage ! Ønsker en platform a la jobudvikleren.dk, som er fuldt op-dateret og hvor meget af den viden, som eksisterer i netværket, gøres tilgængeligt for medl.




Tema

Tid

Spørgsmål

1) Medarbejder-

oplysninger

0:00-0:04

-t:mm-t:mm-

Kvinde, 45 år Erhvervsjuridisk rådgiver, personalechef og redaktør, Arbejder med salg, juridisk rådgivning og personaleledelse, samt udarbejdelse af magasiner ’Gammel’ medarbejder, har været ansat i ca. 16 år

2) Medl.

baggrund for at blive aktiv i

en netværksgrp.

0:04-0:08

Hvorfor aktiv Nævner inspiration og sparring, samt muligheden for at benchmarke (sammenligne) sig med andre virk., så de kan kontrollere om de lægger på samme niveau, eks. lønmæssigt Forventninger ! At få en mere praktisk/konkret tilgang til områder inden for HR, som de enten arbejder med nu eller for-venter at skulle arbejde med, eks. introduktion til et nyt emne Hvordan aktiv Tilføjer, at ERFA-netværkene i dag markedsføres mere eksplicit over for medl. end tidl., bl.a. bliver nye medl. ringet op og forklaret fordelene/værdien heraf. ! Nævner dog, at mange nye medl. ikke føler sig modne nok til at blive aktive i en netværksgrp. til at starte med ! Andre ringer selv ind og efterspørger et netværk: Nogen ringer og siger – jeg mangler et netværk! Så nu melder jeg mig ind og så vil jeg gerne være med i en netværksgrp. Andre netværk Tror, at ca. 25 % er aktive i andre, lignende typer af netværk, herunder bl.a. fagspecifikke netværk og konkurrenten Netværk Danmark

3) Hvordan


0:08-0:30

Hvem stiller spørgsmål i netværket Nævner, at nogle er mere aktive end andre, eks. kan der være emner, hvor få dominerer pga. af deres erfaringer med dette ! Har selv forsøgt i hendes netværksgrp. at dele folk op i min-dre grp., da medl. så bliver mere aktive end hvis de sidder 25 Hvem spørger medl. til råds Tror, at medl. tit spørger de samme personer – IKKE fordi de ikke vil spørge andre, men fordi de netop i form af den allerede etablerede/skabte relation, dermed også kender dennes aktuelle,



faglige udfordringer ! Og netop dette faglige kendskab er ifølge IP6 væsentligt ifht. at dele viden og sparre med andre, da man så ikke først behøver at identificere deres viden og vurdere, hvorvidt denne viden så er relevant for én: Én af udfordringerne er at få formidlet, hvad de kan. For jeg fornemmer godt, at de gider spørge eller tør spørge eller vil spørge… De ved bare ikke, hvad de andre sidder med. - IP6 om, at medl. som oftest deler viden med de personer, som de allerede kender Hvad kan man tillade sig at spørge om Oplever, at der er en meget åben dialog, hvor man kan spørge om alt – og hvor der bliver delt om alt ! Mener, at denne åbenhed er udtryk for en høj grad af tillid Nævner dog, at særligt nye medl. er usikre på, hvad de kan tillade sig at spørge om – og fortælle om deres egen virk. Hvilken viden deles i netværket Primært deles ! Muligheder og udfordringer, hvor netop ud-fordringerne kan være svære at snakke om, da man skal turde udstille sig selv og noget negativt/noget der er gået galt Sekundært deles ! Konkret og lavpraktisk viden, værktøjer mm., eks.: Hvordan sætter man lige sin profil på LinkedIn Ifht. følsom nævner hun, at medl. ikke er bange for at dele for-trolig viden, mens meget værdifuld viden, i form af eks. forret-ningshemmeligheder, tilbageholdes Er netværket også uformelt Mener overordnet set, at netværket er formelt anlagt, men samtidigt har elementer af noget uformelt – eks. fagligt frirum Formelt Netværksmøderne er formelt anlagt, fordi der er en struktur: Altså det er jo ikke sådan nogle møg højtidelige møder på den måde, men det er formelt fordi er en struktur. Mener IKKE, at medl. deltager for at socialisere, samt oplever sjældent, at der tales om andet end arbejde: Det er meget meget sjældent, at jeg hører, at der er andet snak end arbejde. Så kan det godt være, at det ikke lige er det tema, hvis de har noget andet, de lige skal spørge om… Men det er ikke sådan at det på den måde bliver en venindeklub, hvor de er sociale. - IP6 om, at medlemmerne udelukkende er aktive i en



netværksgruppe for at tage del i den faglige diskussion Uformelt Mener dog, på trods af ovenstående, at netværket også har elementer af noget uformelt ! Bl.a. ser hun netværksgrp. som et ’fagligt frirum’ for medl., hvor tonen er uformel og man har en ens måde at tænke på, hvor meget er indforstået og man derfor kan føle sig fagligt tryg: Jeg tror de gør det, fordi at de oplever, at her er de i et fagligt forum, hvor de kan hente noget og som de ikke får hjemme i virksomheden. Rigtig mange af dem her, de sidder jo i en virksomhed, hvor de sidder mutters alene med HR… Og en god HR diskussion, den får man bare ikke med sin økonomidirektør. Så jeg tror de oplever, at der her er et fagligt frirum, hvor man kan få lov til at fordybe sig og indgå i nogle gode diskussioner med nogen, der har den samme viden. - IP6 om, at netværksgruppen fungerer som et fagligt frirum for medlemmerne Den fælles morgenmad og frokost, samt pauserne, er desuden med til at skabe en uformel dialog, hvor der tales uden for dagsordenen/det konkrete tema Gruppesammensætningens indvirkning Mener, at de branche- og uddannelsesmæssige forskelle er med til at styrke netværksgrp. og påvirker dynamikken positivt ! Når medl. organisatorisk er på to forskellige niveauer påvir-kes dynamikken negativt, eks. HR-direktøren over for HR-assistenten, hvor den ene arbejder strategisk og den anden operationelt/taktisk ! Forskellig alder og erfaring er også med til at påvirke dy-namikken negativt

4) Medl. udbytte

og tilfredshed

0:30-0:42

Udbytte for medlemmet + Er medlemmerne tilfredse Mål ! At give dem et fagligt fællesskab, som de ikke har i virk. og hvor de har mulighed for diskussion med ligesindede, samt at give dem ny viden og værktøjer inden for HR Indfrielse af mål ! Nævner, at de ikke har lavet deciderede målinger herpå, men hendes egen vurdering er, at medl. har stor værdi af netværkene og de generelt udtrykker tilfredshed med netværket, hvormed målene altså bliver indfriet



Værdi for virksomheden Nævner, at den viden og de værktøjer, som medl. tilegner sig via netværket gerne skulle medføre: At virksomhederne får hurtigere eller bedre løsninger Tilføjer desuden, at benchmarking også er med til at skabe dokumentation for, hvad andre virk. gør – dermed kan medl. tage viden fra netværket med hjem til deres virk. og kvalificere diskussionen ved at sige: Prøv hør her – det kan godt være, at I synes, at man ikke skal have det, men det har man sku alle andre steder! (Benchmarking kan altså benyttes til både at hente inspiration, men også dokumentation) Er du/DANSK HR tilfreds Nævner, at hun ikke er tilfreds med formen på netværksmøder-ne og gerne vil afprøve forskellige løsninger, da hun ikke me-ner, at hun/DANSK HR har fundet den rigtige model endnu Nævner i denne forbindelse en række udfordringer: ! Eks. afprøvning af et heldags netværksmøde, der fik meget positive tilbagemeldinger: Men mange af dem var bare nødt til at gå over middag ! At medl. er på forskellige, organisatoriske niveauer ! At få formaliseret vidensdelingen og opsamlet den delte viden fra netværket, så viden fra møderne bliver gemt/lagret og dermed ikke går tabt, hvis man eks. er forhindret i at deltage Kunne derfor godt tænke sig: ! At skabe en platform til digital vidensudveksling, hvor medl. kunne vidensdele, diskutere og dele dokumenter ! At få medl. til at lære hinanden bedre at kende: De bærer jo hver især på guld – og få den guldgrubbe synliggjort! Nævner, at en levnedsbeskrivelse for hver enkelt medl. kunne være en mulighed, men den ændrer sig jo hele tiden og kræver derfor mange ressourcer at vedligeholde ⇩ Dvs. stor udfordring med at identificere viden om, hvem der ved hvad i netværksgrp. og holde dette opdateret, så man internt i grp. altid ved, hvem man skal tage fat i ifht. en konkret problemstilling/fagligt område


0:42-0:57

Tillid Mener, at tillid er helt afgørende for vidensdelingen ! Og nogle gange en reel forudsætning for at dele viden, eks. ifht. følsom viden og det at udstiller sine egne erfaringer:



Der hvor du virkelig skal netværke og vidensdele… Altså der er der jo brug for, hvis du skal komme til bunds i et emne, at du også kan sige de ting, som er svære, eller som ikke er lykkedes så godt. Og det vil sige, at den diskussion den bliver kun god, hvis der er, at du formår at skabe tillid - IP6 om, at tillid er en forudsætning for at dele viden Synes, at der er en høj grad af tillid blandt medl. i hendes grp., da de internt er meget åbne – og gode til at spørge ind, samt dele egen viden I grp. forsøger hun at skabe tillid ved at sige, at det er et lukket forum med fuld fortrolighed, samt smide folk ud (primært selv-stændige konsulenter), hvis ikke de kan overholde reglerne: Én af de ting, vi har gjort for at skabe tillid er at sige, at det her er et lukket forum, hvor der er fuld fortrolighed. Ind i mel-lem har vi jo også smidt nogle ud af netværket, som ikke kunne finde ud af at opføre sig ordentligt… Og det kan godt lyde som om – har det noget med tillid at gøre? Men ja det har det, for hvis vi handler på, når nogen overskrider grænserne, så giver det en troværdighed hos de andre, fordi de tænker – prøv at hør her, der sidder nogen og passer på det her netværk, og hvis der er nogle, som ikke kan finde ud af reglerne, så bliver de sku smidt ud. - IP6 om det at skabe tillid og troværdighed for medl. af en netværksgruppe Mener, at tillid til en ny person er noget, der skabes over tid, samt at tillid også er noget, der ’internt’ skal bekræftes: Tillid er jo noget, der først bliver skabt den dag, hvor jeg oplever, at den jeg arbejder sammen med behandler de informationer, som jeg giver, med fortrolighed. - IP6 om, at tillid til en ny person først skabes, når den interne fortrolighed kan bekræftes Vilje til at dele viden Oplever, at der er en stor vilje til at dele viden i netværket, idet medl. er meget åbne og gerne deler ud af deres viden og erfa-ringer – både på selve netværksmøderne og ml. møderne via mail Nævner ifht. de indbyrdes forventninger, at specielt de yngre medl. har en forventning om at få hjælp af de ældre medl., da disse måske tidl. har stået over for samme problemstilling, mens de ældre medl. mere har: En forventning om den gode snak, altså der hvor man udfordrer hinanden lidt.



Netværkets størrelse Mener, at netværkets størrelse i den grad har betydning for vidensdelingen og at 12-15 medl. er det optimale – og med 15 det maksimale: Jeg tror, at hvis man skal have en god diskussion, så skal man i bund og grund ikke være meget mere end 12-15 per gang. For at undgå, at grp. bliver for stor, deler hun den derfor op i mindre grp., såfremt der er flere end de 12-15 fremmødte: ! Nævner eks. at der er tilmeldt 35 i hendes netværksgrp.: Du kan ikke have sådan en indgående diskussion med 22 medl.. For det første, så er der for alvor nogle, som kommer til at fyl-de meget, både sådan snakkemæssigt, men de kommer også til at fylde meget på den måde, at de får lov til at bestemme, hvad emnet skal være. Så de tegner diskussionen… Og der er nogle, der holder sig tilbage. Og ikke alle har mod til at sige deres mening. Og ikke alle kommer frem med den. Der går rigtig meget viden tabt, tænker jeg faktisk. Fordi grup-pen er for stor. - IP6 om, at en større netværksgruppe med for mange medl. har en negativ indvirkning på vidensdelingen Tænker, at en god dialog med 30 eller 45 medl. derfor vil være næsten umuligt at gennemføre, fordi det er for mange ! Nævner dog, at man også kan blive for få fremmødte, hvor medl. kan føle sig sårbare/blottet: Når du sidder fem eller seks stykker rundt om bordet, så skulle man tænke – så kan de jo rigtig få nogle gode diskussioner, men der er det svært at gemme sig. Der er det svært at holde sig tilbage og der tror jeg nok, at de føler, at de sådan bliver blottet, når man ikke er flere… Det bliver sårbart. - IP6 om, at en mindre netværksgruppe med for få medl. har en negativ indvirkning på vidensdelingen Tilføjer dog i forlængelse heraf, at en grp. på 5-6 medl. sagtens kan fungere i gruppen for HR-direktører, fordi direktø-rerne er på et andet organisatorisk niveau og derfor er: Noget mere direkte og: Ikke er bange for at gå i kødet på hinanden ! Dir. holder sig altså ikke tilbage på samme måde, som medl. i de alm. netværksgrp., der mest består af ’pæne damer’: Mange af dem som vi har siddende, det er jo damer. Og det er jo meget ofte også pæne damer. Og de vil gerne gøre alle tilfredse. De er ikke så direkte i deres facon. - IP6 om, at medl. i de regulære netværksgrupper oftest består af såkaldte ’pæne damer’ Nævner derfor, at der er en betydelig forskel på de alm.



netværksgrp. over for direktørgrp.: De er ikke så hardcore og udfordrende på hinanden, som de er i direktørgrupperne. OBS: Meget væsentligt, at der er forskel på typerne i de for-skellige grp. – det kan måske forklare hvorfor, at det ikke er hypotetisk muligt at overføre direktørformen til de regulære / alm. netværksgrp.!!! Synes, at der er en god kemi i de forskellige grp. i dag, men at kemi er noget der tager tid at etablere/udvikle ! Dvs. måske lidt a la tillid? Overføre viden på tværs af brancher Tænker, at medl. sagtens kan overføre viden på tværs af brancher og at deres forskellighed reelt set kun er en fordel, da medl. herved kan lade sig inspirere af hinanden og lære af de forskellige traditioner, som eksisterer i den enkelte branche ! Medl. forskellighed bidrager altså til stor inspiration Mener, at medl. også deler best practice, men at en given model ikke altid kan overføres/anvendes, da brancherne opererer forskelligt: Det kan godt være, at du siger, at det virkede ovre ved dig, men det er sku ikke sikkert, at det virker ovre hos mig! Tilføjer derfor, at det kan være nødvendigt at tilpasse viden Hvordan omsættes viden til handling Tror ikke, at medl. deler ny viden fra netværket – i hvert fald ikke i de mindre virk., hvor de typisk sidder alene i afd. ! Tror måske, at viden deles i de større virk., hvor afd. er stør-re og de dermed har en eller flere kolleger at dele viden med ! Tilføjer dog, at ny viden måske bliver delt på et ledermøde og evt. anvendes til at kvalificere diskussionen (a la benchmar-king): Prøv hør her… Det har alle andre sku da! Vi kan ikke blive ved med ikke at arbejde med det her. Mener i stedet, at medl. gemmer den nye viden fra netværket i form af slides fra mødet, egne noter eller medlemsmagasiner med bestemte temaer: Nogen gange kommer de jo hjem med noget, som de skal bruge lige nu og her. Så dér tror jeg, at de går hjem og omsætter det med det samme. Nogen gange er det jo bare at man siger – jeg har fået skide god viden, men skal ikke bruge det lige nu… Men jeg gemmer det lige til, når jeg skal. - IP6 om, hvad medlemmerne gør ved den nye viden, som de tilegner sig fra netværket Risici



(Se nærmere under: Hvilken viden deles i netværket) Tænker ikke, at der er nogen risici forbundet med vidensdeling ! Nævner dog ifht. netværket, at folk godt ved, at den viden, som deles, ikke nødvendigvis er 100 % gældende og derfor skal tilpasses Ifht. at beskytte deres viden, mener IP6, at medl. er påpasselige med at benytte Dropbox-lignende systemer til at udveksle do-kumenter og andet materiale, da de er bange for at det eksternt kan misbruges – de har dog tillid til, at folk internt bruger det


0:57-1:25

Betydning på selve netværksmødet (Se nærmere under: En god facilitator) Mener, at de indtager nogle forskellige roller som facilitator alt afhængig af deres personlighed og alder: Den facilitatorrolle, vi har, afhænger også af, hvem vi er som personer og selvfølgelig også, hvor gamle vi er. Betydning generelt set i selve netværket Mener, at facilitatoren er uundværlig, da: Facilitatoren er den, der binder det hele praktisk sammen Ifølge IP6 vil netværket rent praktisk ikke kunne fungere uden facilitator, da hun mener, at der altid er en, som skal agere: Mor praktiske gris og som bl.a. skal tage sig af at sende invitationer ud, tjekke op på om der er en projektor til indlægsholderen, skrive referater mv. ! Nævner at foreningen tidl. har kørt netværksgrp. uden facili-tator, hvor de i høj grad var afhængige af, at der var én ildsjæl i hver grp., som ville udfylde denne rolle En god facilitator Kompetencer: Kan strukturere de praktiske ting (som nævnt ovenfor) Kan evne, at få medl. til skabe relationer til hinanden – dvs. relationsskabelse, hvor facilitatoren har til opg. at få medl. til at snakke mere/bedre sammen Kan sætte såvel form som dagsorden op til mødet Mener, at en god facilitator også er en, der kan at binde tingene sammen og herved formår at skabe en ’glidende overgang’ ml. de forskellige aktiviteter til mødet… ! Hvorfor facilitatorens rolle ifølge IP6 er meget alsidig:



Facilitatoren bliver også den, som på mødet, får tingene til at hænge sammen… Og det er jo alt lige fra, at jeg kan have et møde, hvor projektoren ikke virker og så må jeg prøve om jeg kan gøre et eller andet, så jeg kan få det til at virke. Eller det kan være, at man er den, der ligesom binder tingene sammen, når det starter eller slutter, eller siger – nu skal vi stoppe med det her, fordi nu skal vi nå noget andet. Så man har jo også den der lidt skolelærerfacon med sig, fordi ellers så er der jo nogen, der går dødsens skuffede hjem. - IP6 om, at facilitatorens rolle til et netværksmøde er alsidig Kan fordre gode diskussioner eller lukke dårlige: Så det er den der med at få dagen til at køre praktisk. Få de gode diskussioner frem eller få lukket dårlige diskussioner. Styreform Mener, at erfaringen har indvirkning på, hvor meget man (kan/vil) blander sig i diskussionen ! Synes, at facilitatoren skal være aktiv i sin styreform, men ikke for aktiv – han må eks. ikke dominere diskussionen eller drage endegyldige konklusioner: For det er deres diskussion, det er ikke facilitatorens diskussion Oplever dog, at en facilitator gerne må komme med input i form af konkret viden eller stille spørgsmål, hvis diskussionen går i stå – ifølge IP6 er det faktisk, som noget medl. forventer: En facilitator kan godt være med til at bringe noget konkret viden i spil, hvis vedkommende har det… Eller dreje diskussio-nen med et spørgsmål, fordi nu kan man bare høre, at de har siddet og hængt i det der praktiske møg. Og det oplever jeg faktisk er nødvendigt. Og jeg oplever faktisk også, at de forventer det. - IP6 om, at medlemmerne forventer input fra facilitatoren under et netværksmøde Tilføjer dog, at hun forsøger ikke at være Kloge Åge: Jeg for-søger meget ikke at være Kloge Åge, men i stedet bidrage med faktuel viden, som eks.: Den seneste undersøgelse viser lige, at 22 % de gør faktisk sådan og sådan OBS: At facilitatoren både skal blande sig, men samtidig ’også blande sig uden om’… Udtrykker måske lidt en hårfin balance, hvilket måske kun gør det endnu sværere at kunne beherske rollen som facilitator? Fælles opfattelse De har: Ikke beskrevet eller defineret en fælles opfattelse, men nævner, at de er enige om en række punkter/kompetencer:



Enige om ! At facilitatoren sørger for det praktiske på mødet, at diskussionen på mødet er medl. diskussion og ikke facilitato-rens, at facilitatoren skal skabe rammerne for diskussionen, men ikke styre den egentlige diskussion Mener derfor, at de har en ens opfattelse, men fortolker den forskelligt: Vi har en ens opfattelse af, hvad facilitatorens rolle er. Jeg tror bare, at vi fortolker den forskelligt. Nævner, at hun selv indtager hun en mere aktiv rolle end de andre i foreningen, da hun har en anden type af personlighed og meget erfaring: Jeg er en anden type af person, end de er. Og så er det selvfølgelig også nemmere at blande sig, når man har 15 år på bagen end hvis kun to eller tre. Så der er også noget andet i det, som kommer af alder og erfaring. - IP6 om, at personlighed, alder og erfaring har indvirkning på den type af facilitator, som man er Er i tvivl om, hvorvidt man kan være facilitator med andet end den personlighed, som man nu en gang har ! Mener altså, at det at være facilitator i høj grad knytter sig til ens personlighed: Et eller andet sted, så handler det her jo om relationer. Og at kunne skabe relationer. Og for mig er relationer sku næsten noget af det mest personlige, som man kan foretage sig. Fordi, det er der, hvor jeg kommer med hele mig. Eller hele dig. Og det er rigtig svært at indgå i relationer på andres betingel-ser. For det afhænger – for mig – meget af, hvem vi selv er. Altså hvor meget vi snakker, om vi er gode til at snakke med nogen. Om vi er gode til at have en relation. Om vi virker tro-værdige. Om vi virker vidende. Det går i bund og grund helt ind i personligheden. - IP6 om, at facilitatoren altid vil forme sig efter den enkeltes personlighed Har medarbejderne de rette kompetencer På spørgsmålet om, hvorvidt alle kunne være facilitator: Jeg tror alle godt måske kan være facilitator, men jeg tror ikke, at alle ville være gode facilitatorer. Tror derfor, at alle godt kan sørge for det praktiske på mødet, men mener i stedet, at det handler om følgende kompetencer: ! At man er udadvendt, frem for indadvendt ! At man tør blande sig i diskussionen, men ikke for meget ! At man virker troværdig: Hvis man ved, hvad man snakker om, at andre har tillid til en – og at man ikke bryder deres tillid:



At virke troværdig er jo lidt, at man tør give noget af sig selv og at man også passer på det, som man får af andre. Nævner ifht. erfaringen – eller mangel på samme – at de med deres nye netværksgrp. for offentligt ansvarlige har ansat en ny facilitator, der specifikt har kendskab til det offentlige område ! Foreningens manglende erfaring gjorde altså, at de måtte ansætte en ny facilitator med særligt kendskab og faglig kom-petence inden for det offentlige: Vi har lige lavet en ny netværksgruppe for offentligt ansvarlige. Og der sagde vi bevidst med det samme – det er der ingen af os, der skal køre. Fordi vi er simpelthen ikke stærke nok på de udfordringer, som de sidder med i det offentlige. - IP6 om foreningens manglende erfaring og indsigt i det offentlige område Oplever ifht. de yngre medarbejdere, at rollen som facilitator er med til at give dem en indsigt og forståelse for medl. ! Ved at komme tæt på medl., opnår medarb. altså en læring og viden om medl., deres udfordringer og situation: Det er jo et sted, hvor vi møder vores medlemmer. Og hvor vi hører, hvad de snakker om. Og hvor vi indgår i deres diskussi-on og kan lytte med… Derfor er det et godt sted at lære – hvad handler det her om, hvad er det for et game, som vi er inde i, og hvad er det for nogle udfordringer, som virksomhederne sidder med. - IP6 om det at komme tæt på medlemmerne i rollen som facilitator og opnå en læring heraf I forlængelse af de yngre medarb., mener hun, at de yngre naturligt nok ikke har samme erfaring, som de ældre, til starte med – og derfor indtager en anden type af rolle som facilitator Udvikling af kompetencer Nævner, at foreningen ikke gør noget for at udvikle medarb. kompetencer ifht. at kunne agere facilitator ! Tilføjer dog, at alle nye facilitatorer bliver ’oplært’ gennem en følordning, hvor nye følger de ældre facilitatorer for at se, hvordan de gør (OBS: Mette henviser til dokument fra hendes hovedopg., hvor hun har opstillet væsentlige kompetencer ifht. at kunne agere facilitator – se nærmere i dette!) Lægge mere ansvar over på medl. Er positiv over for at gøre medl. mere aktive og inddrage dem, men nævner, at det er meget svært allerede i dag at få dem til at forberede sig, eks. med et mindre oplæg internt for grp.



! Mener i høj grad, at de kommer for at blive underholdt: Et eller andet sted, så vil de godt underholdes. Det er også derfor jeg siger, at det er svært at få dem til at forberede sig. For når de så kommer på mødet vil de gerne være aktive og deltage, og bidrage… Men de vil sku også godt et eller andet sted, komme hen og blive underholdt. - IP6 om, at medlemmerne vil underholdes på netværksmødet og derfor er svære at motivere til at tage et ansvar i forbindelse hermed Nævner dog, at hun tidl. er lykkedes med at få nogle af dem til at holde oplæg, men at hun er påpasselig med ikke at spørge dem hver gang, da hendes erfaring er, at de så ikke vil deltage: Jeg er bare bange for at presse for meget på, fordi så gider de det ikke, hvis de skal forberede sig. Mener igen, at medl. forventer, at det er facilitatorens ansvar at sørge for oplæg, pauser mv. – igen lidt a la skolelæreren: De er sku lidt ligesom klassen, der skal på skoletur med klasse-læreren. Altså der forventer man sku, at klasselæreren har styr på, at alle er med bussen, hvornår bussen går og museet har åbent. Det er lidt det samme. (Se nærmere under: En god facilitator) Direktørgrp. vs. de regulære netværksgrp. Mener, at der er forskel ml. direktørgrp. og de regulære grp., idet direktørerne er langt mere bevidste om deres tid ifht. deres udbytte: De har i langt højere grad en anden forventning om at få noget ud af det… Altså de er meget bevidste om deres tid – jeg sidder her og bruger to timer af min dag, så jeg skal edderfløjtende havde noget med hjem! - IP6 om direktørgruppens direkte forventning til et udbytte set over for de regulære netværksgrupper

7) Forventninger

til fremtiden

1:25-1:29

Forventninger til fremtiden Tilføjer, at medl. i flere af grp. allerede kommunikerer digitalt og deler viden ml. møderne: Mange af netværksgrupperne har jo ikke kun et liv på ERFA-møderne. De har også et liv i mellem, hvor de stiller hinanden spørgsmål på mail. Nævner, at medl. er tilbageholdne med digitalt at udlevere materiale: Medlemmerne vil gerne udlevere materiale til hinanden, men de er tilbageholdne med at lægge materiale ud på Dropbox-lignende systemer.



(Se nærmere under: Risici) De har derfor oprettet en række lukkede LinkedIn-grp. til de forskellige netværksgrp., hvor medl. kan dele viden og deltage i diskussioner – medl. er bare ikke særligt aktive! ! Nævner desuden, at LinkedIn heller ikke er egnet som platform for digital vidensudveksling, da man ikke kan dele dokumenter og andet materiale Mener dog, at der teknisk er flere muligheder ifht. en platform til digital vidensudveksling, eks. Dropbox eller en portal til-knyttet Leading Capacity, som de netop har opkøbt ! Det største problem er dog ifølge IP6 en ’mental barriere’, hvor de skal have medl. overbevist om at bruge systemet: Teknisk er der masser af muligheder, det er slet ikke der, at jeg ser udfordringen. Udfordringen ser jeg i mentalt at få dem overbevist om, at det er der de skal gå ind og kigge efter noget… Og først og fremmest at det er der, de skal lægge noget. – IP6 om, at det i forbindelse med digital vidensdeling ikke handler om platformen, men i stedet at få overbevist medlem-merne til at anvende et givent IT-system OBS: Den mentale barriere går altså ud på, at få skabt en ’digital fortrolighed’, hvor medl. føler sig trygge ved at benytte systemet – også ifht. upload af egne dokumenter, og ikke kun download af andres Oplever, at medl. ser anderledes på vidensudveksling via et system end via mail, hvilket de allerede benytter i dag: Jeg tror, at man oplever, at hvis jeg sender en mail til dig, så er det mellem dig og mig. Men hvis jeg lægger noget ned i et eller andet system, så kunne jeg lige så godt have sendt det ud på Google. Jeg tror, det er der, at den lægger, den der mentale barriere… At man synes, at post – det er fortroligt mellem to personer, der sender det frem og tilbage. Det andet er sådan lidt at slippe kontrollen med det. - IP6 om, at medlemmerne er mere trygge ved vidensudveks-ling via mail end ved at udveksle dokumenter via et system Handler ovenstående om medl. digital modenhed – eller skal de ’blot’ tilvænnes i form af en digital tryghed/tillid/fortrolighed?




Tema

Tid

Spørgsmål

1) Medarbejder-

oplysninger

0:00-0:01

-t:mm-t:mm-

Mand, 58 år Arbejdende bestyrelsesformand Repræsenterer foreningen såvel nationalt som internationalt, samt arbejder med de overordnede strategiske beslutninger Stifter af DANSK HR, har været i virksomheden i ca. 21 år

1) Medarbejder-

oplysninger

0:01-0:07

Hvorfor aktiv Nævner et konkret behov ifht. at dele viden med ligesindede, da flere HR-folk typisk sidder alene i deres virk, samt et socialt aspekt, hvor man også har mulighed for at tale uformelt: Man får et frikvarter over nogle timer, hvor man er sammen med ligestillede, og hvor man jo både diskuterer ting rent fagligt, men også mere personligt. - IP7 om den sociale betydning, som netværksgruppen har for medlemmerne Forventninger ! At der sidder folk i netværket, som har en større viden end en selv, da medl. så kan sparre med disse og få ny viden Hvordan aktiv Mener, at det er en naturlig ting at blive aktiv i en netværks-grp., hvis man beskæftiger sig inden for et kompliceret ar-bejdsområde: Man kan sige, at det er jo en naturlig ting... (Tilføjer, at ERFA betyder ’erfaringsudviklingsgrupper’ og særligt er praktiseret inden for komplicerede arbejdsområder, hvor man kan opnå ny viden gennem dialog med ligesindede ! Nævner, at nogle af de første til at tage disse grp. i brug var ingeniører i 50/60’erne, hvor det så efterfølgende har bredt sig) Andre netværk Tror, at mange af medl. er aktiv i andre, lignende typer af net-værk, herunder bl.a. interne og eksterne netværk ! Mener, at særligt de interne netværk er blevet udviklet gennem krisen, da virk. herigennem har haft mulighed for hurtigere at kunne optimere internt

2) Medl.

baggrund for at

0:07-0:17

Hvem stiller spørgsmål i netværket Oplever ikke, at alle medl. stiller spg., men at få dominerer



blive aktiv i en netværksgrp.

Mener derfor, at det er facilitatorens opgave at sørge for at inddrage alle medl.: Det der er vigtigt, det er, at den person, der faciliterer netværksmøderne i større grad skal inddrage dem, der er til stede. Nævner i forlængelse heraf tre typer af medl.: ! Dem, der konstant taler og ikke nødvendigvis siger noget relevant (det er netop disse, som facilitatoren skal styre!) ! Dem, der fagligt byder ind med noget relevant ! Dem, der sidder inde med viden, men er tilbageholdne (det er netop disse, som facilitatoren skal forsøge at bringe frem) Man kan sige, at jo længere tid, at de er med i et netværk, i jo større grad bliver de mere fortrolige i forhold til at være aktivt deltagende. - IP7 om medl. i en netværksgruppe bliver mere aktive med tiden Hvem spørger medl. til råds Oplever, at medl. spørger i plenum på selve mødet, og i nogle netværksgrp. ugentligt stiller spørgsmål til hinanden via mail ! Tror også, at medl. spørger hinanden enkeltvis, men – at de i stedet for at ringe – typisk kommunikerer via mail, da de ikke har behov et ’her og nu’-svar: Ret ofte så er spørgsmålene ikke af så væsentlig en karakter, at det er et ’her-og-nu’-svar, som man kræver. Så det vil næsten altid være på mail, at de kommunikerer. - IP7 om, at medlemmerne uden for netværksmøderne kommu-nikerer mest via mail, frem for akut at benytte telefonen Mener, at spørgsmålene per mail primært rettes mod de perso-ner fra netværket, som den enkelte kender/fungerer bedst med ! Så ja, medl. spørger tit de samme personer til råds (Kemi og tillid ml. medl. spiller altså en væsentlig rolle!!!) Hvad kan man tillade sig at spørge om + Hvilken viden deles i netværket Mener, at medl. kan tillade sig at spørge frit om alt, men at der i høj grad er grænser for, hvad man kan tillade sig at fortælle, nævner eks. viden, som er fortroligt: Der kommer også spørgsmål en gang i mellem, hvor en person siger – det her, det er altså dybt fortroligt! Og det skal jeg bede jer om ikke videregive til andre. - IP7 om det at dele fortrolig viden i netværksgruppen Ifht. følsom viden, mener han derfor ikke, at medl. er bange for dele fortrolig viden, mens meget værdifuld viden, eks. i form af virk. nye strategi, tilbageholdes



Er netværket også uformelt Mener, at netværket skal være formelt anlagt, eks. i form af en struktur på mødet, en indlægsholder, samt muligheden for at stille spg., da folk ellers ikke vil deltage: Man går kun til netværksmøder, hvis de er ordentlig styret. Så den formelle del skal være tilstede. Tilføjer dog, at medl. også har mulighed for en uformel snak, eks. i pauserne, samt at netværksgrp. hvert år byder på et soci-alt arrangement, hvor det er mere uformelt, eks. til julefroko-sten Gruppesammensætningens indvirkning Nævner, at ERFA-netværket har medl. med mange forskellige baggrunde, men at det primært er rettet mod HR-chefer ! Tilføjer, at der selv inden for HR-chefer kan være stor for-skel, eks. en med to års erfaring kontra en med 20 år Mener, at mangfoldigheden i netværket er positivt, mens at en ubalancen i grp. organisatoriske niveau er negativt, eks. HR-direktører over for HR-assistenter ! Gruppesammensætningen har altså både positiv og negativ indvirkning på netværksgrp.: (Se nærmere under: Overføre viden på tværs af brancher)

3) Hvordan


0:17-0:22

Udbytte for medlemmet + Er medlemmerne tilfredse Mål ! At give medl. mulighed for at indgå i et fagligt fælles-skab, hvor de kan have en dialog med ligesindede og dele vi-den omkring samme faglige interesse Indfrielse af mål ! Nævner, at foreningens egne analyser vi-ser, at medl. generelt er meget tilfredse med netværket, hvor-med målene altså bliver indfriet Tilføjer i forlængelse heraf, at medl. især efter finanskrisen er blevet mere bevidste om, hvorvidt netværket skaber konkret værdi for dem, da de ellers vi melde sig ud: Hvis man ikke får opfyldt sine forventninger, så vil man melde sig ud. Og især efter finanskrisen, hvor man i en større grad vurderer både rent fagligt, men også rent økonomisk – hvad koster det for mig at gå til de her møder… Får jeg det ud af det, som jeg gerne vil have? - IP7 om, at medlemmerne kun er aktive i ERFA-netværket, såfremt det skaber værdi for dem



Og da foreningen ikke har haft de store udmeldelser må det dermed tolkes som om, at medl. er tilfredse? Værdi for virksomheden Nævner, at det er yderst centralt, at de medarb. som virk. har ansat: Sidder med den nyeste, den bedste, den mest økonomiske og mest rentable viden, der gør, at virksomheden kan optimere ! Mener, at netværket i høj grad er med til at skabe denne viden, hvormed det altså tilfører virk. en stor værdi Er du/DANSK HR tilfreds Er meget tilfreds Tilføjer desuden, at foreningens egne statistikker viser, at medl. gennemsnitlig bliver i foreningen i 10 år, hvis de er aktive i en netværksgrp., mod kun seks år, såfremt de ikke er: Så vi lægger altså gennemsnitlig fire år ekstra til, når en person samtidig er knyttet til en netværksgruppe.


0:22-0:40

Tillid Mener, at: Tilld er alt afgørende ! Særligt i netværksgrp., hvor der er en høj grad af tillid i blandt medl., netop i kraft af, at de alle er ligesindede (og der-med kommer fra den samme ’verden’) Især i vores netværksgrupper, så er der en større tillid, fordi man ved, at man står over for en ligesindet. Man kan sammenligne det lidt med, at hvis man står i Rom, og der står en kineser, en brasilianer og der står en dansker, og hvis man kan høre hvilket sprog, de taler… Så vil man rent tillidsmæssigt i en større grad rette henvendelse til danskeren. Fordi man føler, at man har mere tillid til den person, som er inden for ens egen verden. - IP7 om, at tilliden i blandt medlemmerne er høj, fordi de alle er ligesindede Mener, at man grundlæggende er født med tillid, hvorfor han selv viser tillid til en ny person fra starten af ! Nævner, at det ofte er modparten, der bryder tilliden: Ret ofte er det jo modparten, der egentlig bryder tilliden. Vilje til at dele viden Oplever, at der er en stor vilje til at dele viden i netvæket ! Tilføjer dog at medl. er forskellige – og særligt de meget ’karriere-fokuserede’ kan være tilbageholdende med at dele deres viden Nævner ifht. de indbyrdes forventninger, at medl. forventer,



at alle er aktivt deltagende på mødet og direkte bidrager med input til diskussionen Netværkets størrelse Mener, at netværkets størrelse har en indvirkning på vidensde-lingen, men at det også handler om de problematikker / temaer, som diskuteres i netværket ! Tilføjer desuden, at ikke alle de gns. 15 medl. kan/vil være lige aktive under hvert møde, samt at temaerne afgør, hvem der er mest aktiv ifht. interesse: Ret ofte tror jeg egentlig, at det der er afgørende, det er, at hvis der møder 12 til 15 frem… Så vil man også se, at der måske er otte, der er hyper aktive og syv, der er lidt mere tilbagelænet. Jeg tror ikke, at man kan køre et netværk, hvor alle 15 kan være lige aktive under hvert møde. Men omvendt kan det jo også være sådan, at det er temaerne, der er afgørende for, hvem der er mest aktive. - IP7 om, at specielt temaerne er afgørende for, hvem der er aktive på netværksmødet Mener dog ikke, at 15 medl. er den magiske grænse, da han selv i gruppen for HR-direktører har oplevet flere gode diskus-sioner – blot med 4-5 fremmødte: I vores HR-direktørgrupper der kan man godt opleve, at der måske kun er fire til fem fremmødte. Men dialogen kan være betydeligt mere intens og betydeligt mere konstruktiv – set i forhold til 15, der sidder på et netværksmøde. - IP7 om, at fem medl. kan skabe en god, hvis ikke bedre dia-log end 15 fremmødte på et netværksmøde Fremhæver, at grp. under 10 medl. fordrer en: Meget koncentreret dialog, som er mere direkte og unuanceret ! Mener, at man ved mindre grp. har mulighed for at blive mere involveret – og samtidig føler sig mere forpligtet, da man ikke kan gemme sig: Man er næsten forpligtiget til at sige noget. Man er næsten forpligtiget til at kommentere på det, der bliver sagt… Og hvis man ikke gør det, så vil der næsten altid være en i gruppen, der siger – hvad synes du, Peter? Så man bliver aktiv på en anderledes måde. - IP7 om, at medl. i mindre netværksgrupper bliver mere akti-ve, da de føler sig mere forpligtiget og ikke kan gemme sig OBS: Antagelsen må derfor være, at vidensdelingen på net-værksmødet altså påvirkes forskelligt ud fra de individuelle input, som medl. hver især bidrager med!!! ! Dvs. at faglig interesse ifht. temaets relevans, personlighed og baggrund altså spiller ind på, hvor aktiv man er/kan være



Synes, at der er en god kemi i de forskellige grp. Overføre viden på tværs af brancher Mener, at medl. i høj grad kan overføre viden på tværs af bran-cher og at deres diversitet netop bidrager til forskellige per-spektiver på de faglige problemstillinger: Det bliver altså mere spændende, når der samlet er 25 i et net-værk med forskellige brancheerfaringer. Det er alt lige fra timelønnede til funktionærer, fra offentlige til private og fra produktion til service, som gør, at man får mu-lighed for at få nogle andre vinkler på problemstillingerne. - IP7 om, at medlemmernes diversitet bidrager med forskellige perspektiver på de faglige problemstillinger Tænker dog, at det forholder sig anderledes med best practice, da der kan være betydelig forskel på ’modellen’ alt afhængig af branche: Best practice fra en produktionsvirksomhed til en ser-vicevirksomhed giver ikke nødvendigvis de samme resultater ! Mener derfor, at modeller + viden evt. skal tilpasses, når det gælder best practice Hvordan omsættes viden til handling Tror, at medl. er meget forskellige – nogle skriver det ned, andre gemmer slides og nogle har glemmer det hurtigt Jeg tror, at det er meget forskelligt. Dem, der er meget strukturerede, går hjem og skriver et referat. Andre gemmer Powerpoint-præsentationer i bestemte kategorier, så de kan finde tilbage til det, og nogen har glemt det efter 10 dage. - IP7 om, hvad medlemmerne gør ved den nye viden, som de tilegner sig fra netværket Tænker også, at temaet spiller ind på, hvor relevant det er for medl. at gemme/lagre denne viden – og om det giver værdi?: Men igen, så har det noget at gøre med – hvor stor værdi har det for mig selv, at jeg gemmer det her? Tilføjer desuden, at medl. allerede inden mødet gør sig tanker om temaets relevans – og potentielle værdi – for dem ! Temaet afgør altså, hvorvidt medl. deltager eller ej, og om de senere vil gemme den viden, som de tilegner sig på mødet OBS: Ifølge IP7 foregår der altså en ’ubevidst’ og løbende vurdering hos den enkelte af den tilegnede viden og hvorvidt denne vil/kan have værdi for vedkommende ! Vurderingen afgør, hvorvidt denne viden gemmes eller ej Risici Tænker ikke, at der er nogen risici forbundet med vidensdeling



! Oplever dog, at nogle af medl. er tilbøjelige til at beskytte viden, som er enten fortroligt eller personligt Nævner, at der særligt i de såkaldte subgroups (mindre smågrp. med 3-4 medl.) er stor vilje til at dele eks. personlige ting, da folk her kender hinanden ekstra godt: Der opstår jo altid subgroups, også i vores netværksgrp. Så der er altid en tre-fire stykker, der kender hinanden ekstra godt. Og de er i en større grad villig til at dele – også på ting, der ligger ud over den mere faglige del, herunder den personlige del.


0:40-1:03

Betydning på selve netværksmødet Mener, at facilitatorens rolle i høj grad handler om at nedtone sin egen profil og i stedet fremhæve medl. og inddrage disse aktivt i diskussionen: Facilitatorens opgave er at være den neutrale styrer, der sørger for, at netværksmøderne er så optimal som muligt med hensyn til vidensdeling… Det vil sige inddrage dem, som ikke siger så meget, holde dem tilbage, der måske siger for meget, og på nogle områder kommer med sin personlige erfa-ring. Men det, der er vigtigt, det er, at det ikke bliver et netværks-møde, hvor det primære er facilitatoren, der kører sig selv, men at det er medlemmerne, der i en større grad bliver aktive i netværksmødet på baggrund af den styringsform, som facilitatoren bruger. - IP7 om facilitatorens rolle på et netværksmøde Betydning generelt set i selve netværket Mener, at det er facilitatorens rolle at sørge for, at netværket løbende holder sig aktivt, skaffe oplægsholdere såvel internt som eksternt, samt at han har fingeren på pulsen ifht. hvad der rører sig i netværket og hvilke temaer, der skal tages op En god facilitator Kompetencer Have en stor viden om det område, som han faciliterer ! Ellers bliver facilitatoren sådan en skrivebordsgeneral, der ikke ved noget om, hvordan virkeligheden fungerer Være en venlig og positiv person Tør sætte grænser Have vilje og lyst til at engagere sig i det enkelte medl. og dennes situation, baggrund mm.



Styreform Mener, at facilitatoren skal være aktiv i sin styreform og prakti-sere en stram struktur, da man hurtigt kan miste fokus: Og så er det indimellem også et spørgsmål om stram styring. Der skal somme tider ikke meget til før man ryger ud af et sidespor, og så bruger halvanden time på noget, som kun interesserer to og ikke de øvrige 10, der er med til netværks-mødet. Det er en del af facilitatorens opgave også at holde gruppen på det spor, som gennemsnittet har ønsket. - IP7 om, at facilitatoren skal være aktiv i sin styreform for at undgå, at netværksmødet mister sit fokus Nævner desuden, at foreningen for år tilbage forsøgte at gøre netværksgrp. selvstyrende, men at grp. uden facilitator kun overlevede 3-4 år – herefter skulle der en kobles en facilitator på, hvis grp. praktisk skulle hænge sammen og overleve Fælles opfattelse Mener i høj grad, at der er en fælles opfattelse i foreningen af den gode facilitator, hvis kompetencer han omtaler således: Det er en person, som både har energien, interessen, evnen og samtidig også viden med til at understøtte den opgave. Har medarbejderne de rette kompetencer Mener, at de medarbejdere i foreningen, der agerer facilitator, alle har kompetencerne hertil Nævner ifht. erfaringen, at de yngre facilitatorer fagligt er på et højere niveau end gns. af medl. ! Tilføjer dog, at de yngre facilitatorer naturligt nok ikke har samme praktiske erfaring, som de ældre Mener i forlængelse heraf, at de yngre medarb. rolle mere er at facilitere mødet som en slags ordstyrer – og ikke nødvendigvis byde ind med ekstra viden og personlige anekdoter, da de ikke har den praktiske erfaring eller ekstra viden herom Udvikling af kompetencer Nævner, at foreningen ikke gør noget for at udvikle medarb. kompetencer ifht. at kunne agere facilitator ! Tilføjer dog, at alle nye facilitatorer bliver ’oplært’ gennem en følordning, hvor nye følger ældre for at se, hvordan de gør Lægge mere ansvar over på medl. Nævner, at foreningen tidl. har forsøgt sig med at lægge mere ansvar over på medl., men at det ikke lykkedes, fordi medl. i kraft af deres betalte medlemskab forventer, at facilitatoren står for det praktiske, planlægning mm.:



Vi er i en situation, hvor mange af vores medlemmer siger – jeg betaler et årligt fee for at være medlem af DANSK HR… Jeg forventer, at DANSK HR leverer varen. Også det, at de i en større grad står for planlægningen. - IP7 om, at medlemmerne direkte forventer, at facilitatoren står for både det praktiske og planlægningen af netværksmødet Tilføjer dog, at medl. kan lokkes til at holde et internt oplæg Direktørgrp. vs. de regulære netværksgrp. Mener, at HR-direktørerne bruger netværksgrp. mere direkte end de alm. medl., men samtidig prioriterer deres virk. højere end grp. og derfor let kan melde afbud – hvis der opstår hjem-lige problemstillinger: Vi kan opleve, at HR-direktørerne i en større grad bruger gruppen og bruger den på en konstruktiv måde, kræver mere af gruppen, men til gengæld også er lidt mere utro med hensyn til den rent fysiske mødepligt.

7) Forventninger

til fremtiden

1:03-1:08

Dine/DANSK HR’s forventninger til fremtiden Tilføjer, at foreningen i fremtiden i en større grad forventer at kunne understøtte deres netværksgrp. med: Andre former for aktiviteter ud over netværksmøder, eks. muligheden for at: ! Dele viden på de sociale medier ! Afvikle møder som webinar (dvs. streame møder online) ! Være mere direkte i dialog med de faglige oplægsholdere ! Holde møde med andre medl. over Skype ! Opsamle/lagre viden fra møderne via Dropbox-lign. system Nævner i forlængelse heraf, at foreningen derfor gerne vil un-derstøtte teknisk relaterede muligheder ifht. netværket ! Mener reelt, at det er en nødvendighed, at foreningen benyt-ter den moderne teknologi, eks. i form af en digital platform til vidensudveksling, da medl. ellers vil føle, at foreningen halter bagud ifht. hvor de selv rent teknologisk befinder sig: Alle de muligheder der er rent teknisk – dem vil vi også gerne se, at der er mulighed for at understøtte. Tilføjer, at LinkedIn kan være oplagt som platform til digital vidensudveksling – men, at det langtfra fungerer i alle grp. ! Nævner, at det aldersmæssigt kan være en udfordring: Jeg vil sige, at jo ældre folk de bliver, des mindre interesse har de i LinkedIn. Mener dog, at man skal holde fast i den fysiske kontakt: Og så skal vi ikke glemme, at vi rent fysisk også skal mødes.



Recruiting & HR

Speciale om vidensdeling i netværk